Правильный подход к руководству

Как найти подход к руководителю: улучшаем отношения в коллективе

Какие существуют типы руководителей, что они хотят получить от своих сотрудников и как с ними бороться нам расскажут эксперты astro7.

И при чем здесь теорема Эшби

По мере роста компании усложняется ее иерархия, что может создавать трудности. У подчиненных появляются свои подчиненные. Топ-менеджеры поднимаются все выше и порой уже не вникают в происходящее «на земле». Вместо этого они ориентируются на доклады и отчеты снизу, которые не всегда соответствуют истине.

Каждый отдел превращается в черный ящик, ключ от которого есть только у его начальника. Если этот человек покидает компанию, то в лучшем случае процессы ломаются. В худшем с ним уходит команда.

Этих проблем можно избежать, если правильно руководить руководителями. Но такой менеджмент отличается от управления обычными специалистами. Об этой специфике мы и поговорили с Александром Фридманом, экспертом и методологом по регулярному менеджменту.

Специфика работы с подчиненными руководителями

Планирование и делегирование без детализации. Обсуждая задачи с обычными сотрудниками, руководитель погружается в работу каждого из них. Такое делегирование можно сравнить с распределением людей в лодке. Нужно рассадить всех по местам, раздать весла, объяснить, куда и с какой периодичностью грести.

Если же подчиненный сам является руководителем, то обсуждается фронт работ в целом, без распределения задач по персоналиям. Из обсуждения появляется будущее задание для структуры, которую возглавляет подчиненный.

Высокая экспертность подчиненных. Глава компании не обязан знать в деталях, как нанимать разработчиков, составлять бюджет или проводить рекламные кампании. Он поручает эти функции директорам направлений, а в небольших компаниях — руководителям отделов, которые экспертны в своих узких сферах.

Первое лицо делегирует задачи, его роль дирижерская. Он не должен стремиться переиграть каждого скрипача, но обязан понимать, чем отличается скрипка от виолончели, кроме размеров инструмента. Иначе подчиненные могут пользоваться некомпетентностью босса в личных целях.

Повышенные требования к управленческим навыкам топ-менеджера. Согласно теореме Эшби, управляющая система не должна уступать в разнообразии управляемой. Иными словами, чтобы управлять руководителями, нужно быть более квалифицированным менеджером, чем они сами.

Как делегировать задачи руководителям

Три варианта постановки задач:

Самый привлекательный формат делегирования — через запрос эксперту. Руководитель только озвучивает цель, а подчиненный сам определяет, как к ней прийти. Но этот вариант не всегда осуществим.

Я очень аккуратно отношусь к призывам в духе: «Не надо давать людям задания, доверяйте им полностью. Пусть они сами вам говорят, что делать». Чтобы такой способ работал, подчиненный должен быть не только квалифицированным, но и этически правильно ориентированным. Формулируя себе задачи, проекты и цели, он должен придерживаться интересов дела, а не своих собственных.

В любом обществе процент людей с идеальной нравственностью относительно низкий: большинство ведет себя «по обстоятельствам». Чтобы собрать в компании самоотверженных и честных подчиненных, руководитель сам должен стать эталоном. Если он управляет справедливо, пресекает корысть и ложь, ведет себя этически правильно и при необходимости может «показать зубы», то со временем команда наполнится правильно настроенными людьми.

Как контролировать руководителей

Контроль — компетенция для своевременного сбора достоверной информации, которая позволяет:

Контроль в отношении руководителя направлен не только на него самого, но и на структуру, которую он возглавляет. Без контроля эта структура превращается в черный ящик — чем это опасно, еще расскажу.

Получать информацию можно не только через отчеты, но и в общении. Для этого надо понимать, что конкретно вы хотите знать, и уметь задавать вопросы:

Как правило, любая ложь рассыпается после третьего вопроса. Правильные вопросы позволяют отделить пустое от твердого — понять, стоит ли полагаться на эту информацию. Причем проблема неполных или недостоверных данных встречается даже на самых высоких уровнях управления. Типичный пример с совета директоров, в котором я участвовал:

Руководитель: План не выполнен, чуть-чуть недожали.

Я: А кто недожал? Что именно произошло, можете рассказать?

Руководитель: Ребята наши, но они уже поняли свои ошибки. В следующем квартале наверстаем. Понимаете, это бизнес.

Я: Понимаю, поэтому и спрашиваю. Что конкретно произошло? Почему вы уверены, что в следующем квартале получится дожать? Знаете или нет?

Руководитель: Досконально не знаю, в такие нюансы не вникал.

Я: А кто знает? Давайте его сюда позовем тогда.

Меня не любят за то, что я разрушаю гармонию неведения. Но если бы я в это не вцепился, то проблема бы и не решилась.

Любые вопросы важно задавать с мягким лицом, доброжелательно, проявляя искренний интерес. Задача — разобраться, а не подловить на обмане и противоречиях.

Как выбирать руководителей

Чем профессиональный руководитель отличается от любителя? Многие думают, что результатом, но это неправильный ответ. У любителей тоже бывают достойные результаты — вопрос, чем они обеспечены.

Например, человек чем-то управлял, показатели росли. Но успех мог быть вызван разными обстоятельствами: сильной командой, общим экономическим ростом, доминирующим положением компании на рынке. Лишенный потока попутных факторов, руководитель может оказаться несостоятельным в других условиях.

На самом деле профессионал всегда опирается на методику — этим он и отличается от любителя. Профессионал может рассказать, что и как делает, а также объяснить, почему надо действовать именно так. Он понимает логику применения управленческих инструментов, а потому способен комбинировать подходы и осознанно отходить от инструкций при необходимости.

Допустим, вы собеседуете кандидата на руководящую позицию. Спросите его: «Можете описать управленческие инструменты, которыми пользуетесь? Как вы делегируете задачи?» Единственно правильного ответа нет, потому что не существует общей теории менеджмента. Но если собеседник начинает описывать вам некую технологию, это уже хорошо.

Профессионалов очень мало — на всех не хватит. Большинство менеджеров управляют интуитивно, но это не значит, что их нельзя нанимать. Я советую брать людей с управленческим потенциалом, подходящим резюме и нужными человеческими качествами, а потом профессионально обучать их внутри компании.

На какие качества стоит обращать внимание при выборе руководителя:

Человек с открытым мышлением, но без силы воли может быть аналитиком, а не руководителем. Он принимает правильные решения, но не способен воплощать их в жизнь. Потому что реализация связана с препятствиями — человеческими, техническими, финансовыми, природными.

Упорство без открытости мышления превращается в упертость, категоричность и директивность. Такой руководитель не умеет слушать других и менять точку зрения — он пытается переделать весь мир под себя.

Как пережить уход руководителя

Увольнение руководителя создает две ключевые проблемы: ломаются процессы, а часть команды может уйти вместе с ним.

Понимание процессов и структуры отделов. Если структура под руководителем представляет собой штабель черных ящиков, то с его увольнением все развалится. Чтобы этого избежать, у вас должно быть полное представление о процессах, которые подвязаны на руководителе.

Представьте, что вам нужно описать некий механизм. Логично будет составить набор чертежей со спецификациями, разными углами обзора, изображениями всех деталей. Компания — это сложная структура, ей нужен свой пакет «чертежей», куда войдут описания структуры, процессов, рабочих мест, функций и характеристик сотрудников. И вот у вас уже не просто куча черных ящиков, а понятная структура с инструкцией по эксплуатации. Важно, чтобы эта инструкция соответствовала реальности.

Топ-менеджеру нужно вникать в работу отделов своих подчиненных, но без нарушения субординации, не ставя под сомнение их авторитет. Удачный инструмент для этого — наблюдающее участие в собраниях. Вы говорите руководителю: «Предоставьте, пожалуйста, список плановых собраний в отделах вашего департамента. И информируйте меня о таких встречах раз в месяц».

Пассивное участие не предполагает вмешательство в рабочий процесс. Топ-менеджер приходит на планерки, но не участвует в обсуждениях и не дает указания, а просто слушает.

Правильная корпоративная культура. Если сотрудники работают не на компанию, а на руководителя, то они будут уходить вместе с ним. Это проблема корпоративной культуры и системы мотивации. Если так происходит, бизнесу следует подумать о карьерном росте команды, развитии системы оплаты труда, бренде работодателя.

Уход старого руководителя и назначение нового не должны превращаться в кошмар для команды. Необходимо, чтобы люди понимали: условный Вася сменил условного Петю, но ничего радикально не изменилось. Жизнь продолжается, работодатель по-прежнему их ценит и готов обеспечивать комфортные условия труда.

Как выстраивать отношения с подчиненными

Чем выше человек поднимается в корпоративной иерархии, тем меньше людей вокруг. Так, первое лицо одиноко как перст: нет равных ему коллег внутри компании, с кем можно душевно пообщаться. Чтобы компенсировать одиночество, руководитель часто приближает к себе отдельных подчиненных, создает тайных советников. Это ошибка, которая мешает управлению.

Отношения не должны приводить к неравномерности, иначе возникают зависть, ревность, интриги, злоупотребления неформальным положением. Еще Конфуций говорил: «Благородный муж умеет быть в согласии со всеми, но не вступает ни с кем в сговор». То есть руководитель должен быть открыт и дружелюбен с каждым, но равноудален от ближайших подчиненных.

Это не значит, что нужно отгородиться от коллег. Руководитель может позвать подчиненных в бар, если это не попытка завязать дружбу, а один из вариантов тимбилдинга. Нельзя допускать разделения на «своих» и «чужих»: сотрудник, который пошел в бар, не должен иметь никаких преимуществ перед тем, кто отклонил приглашение.

Вся статья в 9 тезисах

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

  

  Катарина Карасева

  Старший менеджер по развитию бренда работодателя и
  внутренним коммуникациям OBI Россия

  

  

  Ирина Бебешина

  Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента
  ИТ

• 

  

  Дмитрий Попов

  руководитель направления внутренних коммуникаций,
  АльфаСтрахование

  

  

  Анаит Говорина

  директор департамента по работе с персоналом, ЛК
  «Европлан»

• 

  

  Полина Лаптева

  руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng

  

  

  Алексей Алексапольский

  Руководитель проекта по развитию персонала

Протестируйте бесплатно!

Получите полный доступ.

1. Заполните форму заявки, и с вами свяжется консультант, чтобы обсудить старт исследования.
2. Всё, что нужно предоставить — это список email-адресов сотрудников.
3. Вы сможете оценить все возможности платформы и подготовиться к полноценному использованию.

Количество респондентов в тестовой группе должно составлять не более 10% от общего числа
сотрудников, но не менее 5 и не более 100 человек.

Я и мои коллеги уделяем полное внимание всем тестовым проектам.

Алексей Клочков
,
основатель Happy Inc.

Как сформировать «реальный» сильный HR-бренд

22 июня 11:00

Спикер:
Алексей Клочков

Подробнее

Большинство сотрудников хотели бы видеть своих руководителей вежливыми, терпеливыми, выдержанными, компетентными и т.д. Кому повезло меньше, с грустью сетуют, что их боссы неорганизованны, непоследовательны, несправедливы и пр. Что делать? Выход есть, и даже не один. Чем лучше вы сможете понять своего руководителя, тем проще вам будет подстроиться под его рабочий стиль, тем меньше времени и усилий займет этот процесс. Можно предложить достаточно универсальный подход к «неправильному» начальнику, который может неоднократно выручить вас в различных ситуациях.

Каким бы вы хотели видеть своего руководителя?

• вежливым;
• доброжелательным:
• терпеливым;
• в меру требовательным;
• хорошо объясняющим;
• справедливым;
• выдержанным;
• компетентным;
• поощряющим инициативу;
• делегирующим и т.д.

Кому повезло меньше, с грустью сетуют, что их боссы:

• неорганизованные;
• непонимающие;
• недоступные;
• непоследовательные;
• несправедливые;
• недовольные, и т.д.

Что делать? Выход есть, и даже не один. Ведь можно:

1. ничего не предпринимать;
2. поменять руководителя;
3. воздействовать на руководителя, пытаясь изменить его;
4. изменить свое отношение и поведение.

У каждого варианта есть свои преимущества и трудности.

1. Ничего не предпринимать и продолжать работать. Такой подход относительно безопасен с точки зрения сохранения за вами работы: не сопротивляешься — не уволят. Иногда такой подход может выбираться намеренно, из «политических» соображений. Одновременно у подобного бездействия есть два существенных недостатка:

• отсутствие потенциала для нашего профессионального развития;
• угроза вашему физическому и психологическому состоянию в случае, если «неправильность» начальника становится невыносимой.

2. Поменять руководителя. Действительно, бывают случаи, когда приходится это делать. Но не поторопились ли вы с таким радикальным решением? Все ли возможные способы вы использовали, чтобы наладить контакт с руководителем? Попытались ли понять его и помочь ему и себе как-то по-другому? Это непросто, легче уйти, но, отступив в сторону, вы вряд ли что-то добавите в свою копилку знаний и умений. Совет один: не спешите, разумно оцените серьезность проблемы и вашу готовность к уходу, а также последствия такого решения.

3. Воздействовать на руководителя, пытаясь изменить его. Управление руководителем, как бы эго странно ни звучало — еще одна, помимо управления рабочими процессами, сфера деятельности сотрудника. Здесь речь не идет о манипулировании руководителем в угоду своим интересам. Управлять боссом означает:

• помогать ему организовать его работу;
• помогать преодолевать трудности;
• экономить его время;
• понимать, что ему нужно;
• проявлять разумную инициативу;
• предлагать решения;
• побуждать к делегированию;
• быть в нужном месте в нужное время.

4. Изменить свое отношение и поведение. Не стоит торопиться перевоспитывать «неправильного» начальника и делать из него «правильного», а тем более — бросать все и пускаться на поиски идеального босса (успех в этом деле вовсе не гарантирован). Разумнее будет начать с себя, с адаптации своего стиля работы и поведения.

4.1. Шаг первый: посмотрите со стороны. Для начала попробуйте найти ответы на следующие вопросы:.

• Если наш босс стал боссом, то, скорее всего, это не просто так. Как это произошло?
• Какие у него достоинства и сильные стороны?
• Успешно ли функционирует подразделение под его руководством?
• Чему вы можете научиться у своего руководителя?
• Так ли в действительности серьезна проблема ваших взаимоотношений на общем позитивном фоне?

На этом этапе очень важно не увлечься обвинениями и навешиванием ярлыков, отстраниться от сиюминутных переживаний и сосредоточиться на объективных данных. Если вам это удастся, то вполне возможно, что вы можете оказаться довольны новой ситуацией.

4.2. Шаг второй: проведите «подстройку». На этом этапе вам придется серьезно поработать над собой, так как речь уже непосредственно идет о вашей адаптации под стиль управления руководителя. Для этого необходим более глубокий процесс познания вашего босса:

• Каковы его цели, приоритеты и предпочтения?
• Почему он поступает так, а не иначе?
• Насколько он организован?
• Что он приветствует?
• Что ему не нравится?
• Как он выражает свои чувства и намерения?

Чем лучше вы сможете понять своего руководителя, тем проще вам будет подстроиться под его рабочий стиль, тем меньше времени и усилий займет этот процесс.

Поход к «неправильному» начальнику

Можно предложить достаточно универсальный подход к «неправильному» начальнику, который может неоднократно выручить вас в различных ситуациях.

1. Определите его стиль управления и примите его. Опыт показывает, что наиболее часто встречаются два стиля управления: авторитарный и демократичный.

• Авторитарный стиль можно распознать, например, по следующим признакам: единоличность решений, большая дистанция, требование сверхдисциплины, нетерпимость к возражениям, общение в форме приказов и распоряжении, предпочтение наказаний поощрениям. Этот стиль управления потребует от ассистента четкого исполнения стандартов и инструкций, соблюдения субординации, высокой организованности и сдержанности. В сложных случаях пригодится такое качество, как стрессоустойчивость.
• Демократичный босс, наоборот, открыт для общения, готов выслушать разные мнения, ожидает разумной дисциплины, поощряет инициативу, комбинирует методы мотивации. Ассистенту такого руководителя нужно использовать все преимущества демократичного стиля для повышения эффективности своей работы и личного профессионального развития, но не злоупотреблять предоставленной свободой.

2. Выясните его ожидания и оправдайте их. Одна из самых распространенных ошибок — полагаться на догадки. Недостаток информации может привести к неправильным решениям, в том числе к ошибочной оценке ожиданий руководителя, а как следствие — к ошибочным действиям.

Самый простои и надежный способ узнать, чего ждет от вас и вашей работы руководитель, — спросить у него! Как говорил Конфуций, тот, кто задает вопросы, может показаться глупым лишь на мгновение, а тот, кто ничего не спрашивает, обречен оставаться глупым на всю жизнь. Только задавайте правильные вопросы.

3. Конструктивно реагируйте на критику. Восприимчивость к обратной связи, — важный элемент процесса восприятия. Сообщения, поступающие от руководителя, можно разделить на три группы:

• позитивные: удовлетворение, признание успехов и способностей, приятные новости;
• нейтральные: информации, инструкции, указания, просьбы;
• негативные: критика.

Реагировать на первые две группы сообщений несложно. Позитивным можно только порадоваться и поблагодарить за них. Информацию и инструкции нужно внимательно слушать и записывать, выделяя существенные моменты.

Наибольшую трудность для реакции представляем критика, так как выслушивать недовольные замечания по поводу своей работы никому не правится. Конструктивная реакция на критику обязательно должна содержать в себе решение проблемы. Если подчиненный ограничивается только оправданиями и извинениями типа: «Извините, я даже не знаю, как это получилось…», то это не то, чего ожидает руководитель. Если критика справедлива и причина ее — ваши действительные ошибки, то единственно правильной линией поведения будет:

• признать обоснованность критики;
• сказать, что вы намерены делать для исправления ситуации;
• заверить руководителя, что в дальнейшем не допустите повторения подобной ситуации.

Если критика носит туманный характер, то следует сначала выразить понимание отношения руководителя, затем задать необходимые уточняющие вопросы для выяснения сути и наконец исправить ситуацию.

4. Поймите, что ему не нравится, и не делайте этого. Нашим боссам может не нравиться многое:

• опоздания;
• неадекватный внешний вид ассистента;
• беспорядок на рабочем месте;
• жалобы;
• сплетни и разговоры «за спиной»;
• неоправданная трата времени.

Еще больше им не нравится, когда то, что им не нравится, повторяется снова и снова. Поэтому будьте профессиональны: соблюдайте рабочие стандарты, установленные в компании. Будьте наблюдательны: обращайте внимание на прямые и косвенные замечания и комментарии вашего руководителя и на его невербальную реакцию, относящиеся не только к вам, но и к остальным сотрудникам. Сделайте выводы и не повторяйте ни своих, ни чужих ошибок.

5. Будьте лояльны и проявляйте уважение. Любой руководитель вправе рассчитывать на лояльность своего сотрудника, на его готовность выручить в грудной ситуации, защитить его репутацию. В ряде случаев именно требование к лояльности может превалировать над всеми остальными компетенциями. Лояльность — одна из основ доверия. Демонстрируйте уважение к руководителю: к его статусу, репутации, мнению (даже если вы с ним не согласны), стилю управления (даже если вам пока не удалось к нему привыкнуть).

«Спецзаказ»: для тех, кому предыдущие шаги не помогли

«Все это замечательно, только мне не подойдет. Мой босс — особенный…» Тогда, возможно, вам будет полезна особенная тактика для особенных начальников.

1. Молчаливый (не дает обратной связи):

• спрашивайте сами, удовлетворен ли он вашей работой;
• уточняйте задания и сроки выполнения;
• просите утвердить план работы;
• не снижайте стандартов качества выполнения заданий.

2. Недоступный (слишком занятый):

• обсудите ситуацию с руководителем, концентрируясь прежде всего на его интересах, и предложите способ общения;
• при необходимости получения ответа (подтверждения, инструкций и проч.) напишите об этом, описан возможные последствия в случае, если ответа не будет к определенному сроку;
• если ответа по-прежнему нет, заполните сами руководящий вакуум: принимайте решения самостоятельно, по держите его в курсе;
• сообщайте в письменной форме о своем решении заранее, до того, как начнете его воплощать: «Я составил(а) план по проекту X и, если у Вас нет возражений, приступаю к его реализации с завтрашнего дня»;
• посылайте копии ваших отчетов о работе другим вовлеченным сотрудникам.

3. Скрытный (не делится информацией):

• скажите или напишите ему, какая вам нужна информация и для чего, аргументируя свою просьбу прежде всего его интересами;
• дайте знать о возможных последствиях вашей информационной «недостаточности»;
• используйте электронную почту для начала процесса обмена информацией;
• если информации по-прежнему нет, а вопрос не терпит отлагательства, принимайте решение сами;
• обязательно предупреждайте об этом: «Если вы не сможете ответить мне к 16 часам, я, с вашего разрешения, сделаю следующее…»;
• делайте то, о чем сообщили.

4. Неорганизованный (не успевает, забывает, не доводит до конца):

• убедите держать вас и курсе его дел;
• докажите свою организованность;
• чаще общайтесь;
• записывайте и анализируйте все, что происходит из-за неудачной организации: что, когда и почему произошло и к чему привело;
• предложите упорядочить процедуры: предоставление документов на подпись, общую систему хранения документов, систему передачи информации и др.;
• побуждайте к делегированию: предложите выполнять часть его работы;
• разместите у него перед глазами наглядные средства планирования и визуального контроля: планеры с цветными условными обозначениями, диаграммы состояния проектов, картотеку текущих дел, мастер-листы и т.п.;
• помогайте: напоминайте, проверяйте, уточняйте, предупреждайте.

Какими бы ни были ваши руководители, они вправе рассчитывать на вас, вашу поддержку и ваш профессионализм.

Mapинa Aльбepтoвнa Opлoвa — тренер-консультант школы менеджеров «Apceнал», член Международной ассоциации профессиональных администраторов, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»