Правильная последовательность действий руководства

<…> Мы планируем все что угодно: строительство, рекламные кампании, платежи… но очень редко задумываемся о том, что работу над трудовым поведением наших подчиненных тоже нужно планировать.

Причем планировать, понимая, что ни одно изменение не происходит мгновенно.

И назначить регулярные встречи для оценки того, как сотрудник справляется с работой, и того, как он следует намеченным планам.

Об этом мы поговорим немного позже, а пока разберемся с причинами недостаточно качественной работы, чтобы понять, на что именно нужно воздействовать и какими методами. 

Причины некачественной работы

Идеальных сотрудников не бывает. Все мы регулярно делаем ошибки, допускаем неточности или нарушаем какие-либо правила. Мы так устроены.

Но у некоторых людей ошибки случаются чаще, чем у других. Некоторые не справляются с довольно простыми задачами. А кто-то нарушает дисциплинарные требования каждый день.

И конечно же, вы стараетесь добиться того, что бы сотрудник изменил свой подход к работе. Подстраховываете, беседуете, контролируете.

Но ваши усилия далеко не всегда дают нужный результат. Ведь часто мы работаем не с причинами, а с последствиями действий сотрудника. А основных причин может быть четыре.

1. Недостаток знаний об организации.
2. Недостаток профессиональных знаний.
3. Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки.
4. Отсутствие необходимых способностей.

Разберемся в них подробнее.

Недостаток знаний об организации

Однажды я наблюдал весьма показательную ситуацию. Новый сотрудник отдела качества взялся за работу очень активно.

В течение первого месяца он профессионально и точно выполнил все задания руководителя по разработке методических материалов, требуемых для его должности, — привел в порядок все формы отчетности, написал инструкции…

Но на второй месяц его эффективность стала снижаться — возникли задержки с представлением отчетов.

А на третий месяц руководитель с удивлением обнаружил, что подчиненный завалил половину своих задач. Стали разбираться.

И оказалось, что причина снижения эффективности была именно в недостатке знаний о том, как устроена организация.

По роду своей деятельности этот специалист должен быть получать информацию почти от всех подразделений компании.

А этот сотрудник был человеком ответственным, но весьма скромным. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю за помощью, он пытался самостоятельно выкрутиться из сложившейся ситуации, принимая на себя все больше и больше обязанностей.

<…>

И руководитель с удивлением обнаружил, что его подчиненный просто не знает стандартных путей решения организационных вопросов. Что он работает так, как привык делать в предыдущей компании.

Конечно же, ситуацию исправили очень быстро. Мы вместе с непосредственным руководителем этого сотрудника объяснили ему и способы официального обращения за информацией к другим руководителям, и уровень его полномочий.

И поручили ему включить соответствующие пункты в свою служебную инструкцию.

Ведь нам до этого случая даже в голову не приходило, что мы недостаточно качественно прописали в инструкциях алгоритм работы специалиста по качеству и его полномочия.

Так что, если вы обнаружили, что ваш подчиненный перегружен и совершает ошибки, первым делом постарайтесь выяснить, понимает ли он внутренние процессы в организации и знает ли свои полномочия. Проще говоря, представляет ли, с кем и как решать рабочие вопросы и каковы его права.

Кстати, такое случается далеко не только с новыми сотрудниками. Даже ветераны иногда затрудняются определить, с кем и какие вопросы нужно решать. <…>

Недостаток профессиональных знаний

Конечно, мы стараемся нанимать на работу профессионалов.

Но, во-первых, это далеко не всегда возможно, а во-вторых, даже хорошие эксперты не могут знать всего.

Так, однажды руководитель, находившийся в моем прямом подчинении, пришел ко мне с вопросом о том, что ему делать со своим сотрудником, занимавшимся рыночной аналитикой.

— С одной стороны, он парень очень толковый. Хорошо понимает рынок, видит тенденции. Но с другой — он делает в два раза меньше, чем должен. А срочные отчеты нередко присылает ночью, — жаловался он.

— Я его отправлю на курсы, пусть научится, — предложил мой подчиненный после того, как мы все про- яснили.

— Не спеши. Если это будет твоя инициатива, то она будет для твоего сотрудника менее ценной, чем если предложение по повышению квалификации сформулирует он сам. <…>

— Может быть, поручить ему самому учебный план разработать и поставить показатель по его освоению?

— Вот это предложение мне нравится. <…>

Проблема решилась довольно быстро. И даже курсы не понадобились. Оказалось, что сотрудник просто не задумывался о том, что ему нужно научиться лучше работать с таблицами.

И когда руководитель завел с ним разговор об этом, попросил две недели на освоение новых знаний, запасся литературой и уже в следующем месяце значительно улучшил свои результаты.

Но, во-первых, система знаний не стоит на месте, в каждой профессии регулярно появляются нововведения.

А во-вторых, есть немало смежных областей, которыми стоит владеть сотрудникам. Так что проблема нехватки профессиональных знаний встречается нередко. Но она решаема, если вовремя замечена.

А наиболее эффективный способ решения таких проблем — это спровоцировать самого сотрудника на проявление инициативы. <…>

Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки

Здесь в качестве иллюстрации приведу два случая из своей рабочей практики.

Один из руководителей, оказавшийся в моем подчинении, имел привычку опаздывать. Всегда.

Даже если совещание, на котором он должен был присутствовать, происходило в его кабинете, он все равно умудрялся опоздать на 10–15 минут.

Руководитель же, являющийся и примером для своих подчиненных, и партнером для смежных функций, опаздывая, сбивает весь ритм работы предприятия.

И конечно же, такое трудовое поведение моего сотрудника меня совершенно не устраивало.

Мы провели несколько бесед по поводу опозданий, но ситуация не исправлялась. Точнее, она исправлялась на некоторое время, но потом все возвращалось на круги своя.

В течение недели-полутора после очередного разговора мой сотрудник приходил на встречи вовремя, но потом опять начинал опаздывать.

У него просто не было комплекса привычек для поддержания пунктуальности.

А для этого нужен очень сильный мотив. И мне пришлось использовать козырь, который я очень редко достаю из колоды.

Я прямо сказал подчиненному, что дальнейшие нарушения трудовой дисциплины приведут к его увольнению, несмотря на то что он ценный специалист в своей области.

После этого у нас состоялся примерно такой разговор.

— Я пытаюсь не опаздывать, но постоянно теряю счет времени, если увлекся работой или важным обсуждением. Просто не получается заканчивать вовремя.

— Понимаю тебя. Давай начнем работать с твоими привычками поэтапно.

Во-первых, это планерка у генерального (да, он опаздывал даже на нее, за что я регулярно получал нагоняй), во-вторых, мое еженедельное совещание, в-третьих, твое совещание по результатам недели.

— И что будет, если у меня не получится?

— Что будет, я тебе уже сказал. Главный вопрос теперь: как ты этого добьешься?

— Попробую поставить себе будильники. Только боюсь, что люди надо мной смеяться будут.

— Смеяться вряд ли будут, если исправишь ситуацию. А если не исправишь, то чужой смех будет самой маленькой проблемой.

— Я понял. Буду работать в этом направлении.

Конечно, я не питал надежд на то, что ситуация выправится мгновенно. Но на следующее совещание у генерального он явился за пять минут до начала.

Тогда у меня появилась надежда на то, что получится сохранить сотрудника. И некоторое облегчение от того, что не придется искать и вводить в дела нового человека.

Для подстраховки я попросил секретаря, в обязанности которой входило протоколирование совещаний, в течение следующих двух месяцев готовить отчет обо всех приходах вовремя и опозданиях моего сотрудника. Это тоже помогло.

Ведь в этом режиме дисциплина особенно важна. В общей сложности процесс изменения трудового поведения сотрудника занял около шести месяцев. Но в данном случае результат стоил приложенных усилий.

А вот во втором случае все сложилось не столь удачно.

У меня работал сотрудник, у которого напрочь отсутствовала привычка проверять документы перед тем, как отправлять их руководителю. То есть мне.

По смысловой части документов претензий у меня, как правило, не возникало.

Но, учитывая, что это были методики, регламенты и инструкции, они должны были не только правильно отражать суть определенных процедур, но и быть написаны без ошибок.

А ошибки, надо сказать, были не только грамматические. Нередко в документах были переставлены абзацы. Или предложения стояли в неправильном порядке. Или присутствовали ссылки на уже исключенные пункты.

При этом, когда я вызывал сотрудника к себе и просил его при мне проверить собственную работу, он очень быстро находил все нестыковки.

Так что речь шла не о способностях, а именно об отсутствии необходимой привычки.

Несколько раз я ему давал обратную связь по всем управленческим правилам <…>, и он брал на себя обязательство по изменению привычки. Но проходило две-три недели, и история повторялась.

Привычки, то есть полуавтоматические или автоматические элементы поведения, зачастую оказываются одним из сложнейших объектов исправления.

Какие-то сотрудники по привычке вступают в конфликты на любой встрече, даже в случаях, когда почва для конфликта отсутствует.

Привычки заставляют сопротивляться новым программным интерфейсам, новым технологическим картам, новым организационным схемам и т. п.

И это значит, что чем более устойчивые привычки подвергаются изменению, тем сложнее и дольше будут внедряться новые порядки.

---

Читайте также:
Настоящий руководитель — кто это такой и как им стать?
Девять признаков ужасного руководителя
4 главных навыка хорошего руководителя

---

Отсутствие необходимых способностей

Как-то мы с женой поспорили о том, какого цвета ее куртка. Я был абсолютно убежден в том, что она черная, а она смеялась надо мной и заявляла, что цвет темно-синий.

Я не сдался и решил устроить эксперимент — стал подходить к прохожим (да, наверное, это выглядело странно) и спрашивать, какого цвета куртка на моей жене.

Эксперимент показал только то, что все опрошенные мужчины назвали ее черной, а все женщины — синей. Эти результаты меня немного успокоили.

Ведь сколь бы внимательно я ни вглядывался, но так и не смог найти ни одного оттенка синего цвета. Как и все мужчины, которых опросил. У нас просто отсутствовала необходимая способность.

Некоторые способности люди могут развить. Некоторые — нет.

Я, например, не могу изменить свое цветовосприятие. Кто-то не может выучить иностранный язык. Кто-то не способен распознавать чужие эмоции. Кому-то почти не дается математика или написание текстов. А кто-то не может соотнести причины и следствия.

А точнее, либо об этом не задумываются, либо не хотят в это верить.

Ведь когда человек сам обладает определенной способностью, он с трудом может представить себе ее отсутствие у других.

А тот, кто способностью не обладает, зачастую считает, что у него с ней все хорошо. Так иногда в караоке мы можем услышать людей, которые не попадают ни в ритм, ни в ноты, но при этом считают, что они отлично поют.

У одного моего знакомого руководителя подразделения по работе с персоналом было в подчинении несколько рекрутеров. И когда он стал вести статистику собеседований, оказалось, что у одной из его подчиненных результативность в несколько раз ниже, чем у остальных.

Он решил выяснить причины и лично пришел на несколько интервью.

И обнаружил, что его сотрудница, несмотря на пройденное обучение и успешно сданное тестирование по методике проведения собеседований, использует речевые обороты, очень далекие от тех, которые допускаются и деловой этикой, и этикой компании.

Но он не сдался. Ведь он не мог поверить в то, что у нее просто отсутствует необходимая мыслительная способность.

И в течение еще двух месяцев пытался исправить ситуацию, пока не смирился с бесплодностью своих попыток.

А мне, честно говоря, было очень грустно наблюдать за тем, как этот умный и эмпатичный человек тратит огромные усилия на то, что исправить невозможно.

Кстати, именно из-за того, что далеко не у всех людей есть врожденная или приобретенная способность к системному мышлению, проваливаются многие попытки внедрения систем управления на основе ценностей.

Ведь в таких системах нужно, чтобы каждый мог обобщенное правило (принцип) превратить в конкретное действие. 

<…>

Другие причины

Иногда снижение результативности сотрудников в основной деятельности связано не с перечисленными ранее причинами, а с обстановкой в коллективе.

Усталость

Кроме названных причин низкой эффективности сотрудников, бывает и еще одна, не связанная со знаниями, привычками или способностями.

Это обычная усталость. И если вы заметили, что результаты работы вашего подчиненного ухудшились, то вполне возможно, что ему нужно не наставление, а отпуск.

Планирование работы с сотрудниками

Ну а теперь, когда мы разобрались с тем, по каким причинам сотрудники могут выдавать недостаточно каче- ственные результаты, поговорим о том, как спланировать работу над коррекцией их трудового поведения.

Для планирования вам понадобится такая табличка.

В первой графе следует описать тот аспект трудового по- ведения сотрудника, который вы хотите скорректировать. Причем описать его в терминах действия. <…>

Во второй графе укажите, какого трудового поведения вы ожидаете от сотрудника. <…>

В графе «Управленческие действия» первым пунктом всегда будет применение инструмента «управленческая обратная связь». Но вот дальше там могут быть перечислены и другие действия.

И конечно, нужно заранее определить, как вы проверите изменение качества работы сотрудника. Запишите инструмент проверки в последнем столбце.

Это может быть и задача, исполнение которой вы поставите на особый контроль, и подтверждение пройденного обучения, и ряд событий, которые теперь должны происходить по другому сценарию (как в случае сотрудника, которого я приучал к пунктуальности).
Ну а напоследок порекомендую все задачи в отношении сотрудника разделить на три категории:

• критично для рабочего процесса;
• надо исправить, но терпит;
• неплохо бы улучшить, но некритично.

Это позволит вам расставить приоритеты и направить усилия в первую очередь на действительно важные аспекты его трудового поведения.

<…>

Вот пример плана работы с сотрудником.

Фото на обложке: Svetlana Rey/Shutterstock

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку — скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Возможно вам также будет интересно:

Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.

Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.

Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.

• Что называют управленческим решением
• Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
• Какие есть методы принятия решений
• Как оценивают эффективность изменений
• Как узнать больше о менеджменте

---

Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:

• направленность от начальника к подчинённому;
• соответствие целям и задачам предприятия;
• компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
• осуществимость.

Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.

Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.

Для принятия управленческого решения нужно два шага:

• понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
• выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.

Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.

Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.

Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.

Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.

Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.

Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.

Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.

Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.

Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.

В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:

• Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
• Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
• Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
• Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.

Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.

Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.

Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.

Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.

В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.

Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.

Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.

• Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
• Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
• Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Если рабочие задачи поставлены неправильно, формулировки размытые, а последовательность действий непонятна сотрудникам, продуктивность будет низкой. Вот, почему одной из ключевых компетенций руководителя является умение правильно сформулировать задачу, определить цели и четко изложить требования ответственному сотруднику.

В этой статье рассматриваем основные правила и алгоритм постановки задач, а также готовые решения для автоматизации процесса от КСК ТЕХНОЛОГИИ.

Виды задач

Как грамотно и эффективно ставить задачи исполнителям? Для начала стоит учитывать их значимость, статус и срочность. Можно разделить все задачи на 4 вида или категории:

1. Важные долгосрочные.

   Это глобальные задачи, которые имеют ключевое значение для развития компании. Например, открытие новых филиалов, поднятие месячной выручки до определенной планки. Планируют такие задачи тщательно с привлечением соответствующих подчиненных — директора по маркетингу, разработчиков, специалистов по программированию.

2. Текущие важные.

   Это категория задач, которые нужно решать здесь и сейчас — они важны для развития бизнеса и являются срочными. Например, поиск нового партнера или смена поставщика. Несмотря на срочность, задачи нуждаются в предварительном планировании и подготовке.

3. Ежедневные.

   Поручения, которые выполняют сотрудники каждый день на постоянной основе для стабильной работы компании. Например, заказ товара, обзвон клиентов, почтовая рассылка. Для выполнения этой задачи особой подготовки подчиненному не требуются.

4. Другие.

   Категория задач, не нуждающихся в срочном исполнении, так как от их результата напрямую не зависит успешность бизнеса. Например, организация корпоративного мероприятия или переезд в новый офис. Для эффективной постановки задачи можно использовать разные подходы и технологии. В качестве примера рассмотрим технологии SMART и МАРСОВ.

Популярные технологии постановки задач

Одна из авторских технологий, помогающих в четкой постановке заданий, называется МАРСОВ. Суть в том, что каждая задача должна обладать следующими характеристиками:

• М — мотивация для сотрудника (исполнителя задачи).
• А — алгоритм выполнения для достижения намеченного результата.
• Р — результат, который должны получить на выходе.
• С — средства, с помощью которых подчиненный может достичь цели.
• О — обоснование необходимости в определенных действиях.
• В — время или дедлайн для промежуточного и окончательного контроля исполнения.

Еще одна популярная технология постановки задач — SMART. Суть этой методики в том, что каждая задача должна быть:

• S (Specific) — конкретная (четкие требования, этапы выполнения).
• M (Measurable) — измеримая (результат можно измерить, оценить).
• A (Achievable) — достижимая (сотрудник должен обладать определенными компетенциями для работы с этой задачей, а также необходимыми инструментами).
• R (Relevant) — значимая (при постановке задачи важно определить ее важность, дать обоснование).
• T (Time Bound) — ограниченная во времени (с четким дедлайном).

Как видим, обе технологии плюс-минус похожи. Главное — задачи должны иметь четко прописанную цель, сроки выполнения, простую структуру и логику, понятную подчиненному.

Но не всегда достаточно четко сформулировать задачу — необходимо мотивировать ответственного сотрудника, особенно, если речь идет о задаче высокой степени сложности. Как это делать — обсуждаем дальше.

Мотивация для сотрудников при постановке задачи

Постановка задач сотрудникам должна сопровождаться мотивацией. Иногда достаточно сказать пару ободряющих и напутственных слов подчиненному, иногда нужно приложить чуть больше усилий и предусмотреть материальное поощрение.

Рассмотрим такой пример. Руководитель отдела маркетинга ставит задачу одному из членов команды — разработать серию вебинаров для привлечения новых лидов.

Чтобы помочь специалисту подготовиться к выполнению задания, можно сказать что-то вроде:

• «Работая над этой задачей, ты поможешь всей команде выполнить план по лидогенерации!»
• «Поручаю эту задачу тебе, потому что ты один из самых ответственных специалистов и очень находчивый маркетолог!»

Другие примеры мотивационных формулировок:

• «Работая над этой задачей, ты прокачаешь свои навыки и повысишь экспертность!»
• «Благодаря этому наша компания займет лидирующие позиции, а ты получишь хорошую премию!»

Также стоит признать, что материальное поощрение — одна из лучших мотиваций. Если сотрудник получает достойную зарплату, премии и бонусы за успешное выполнение сложных задач, скорее всего, проблем с мотивацией не возникнет.

Алгоритм и правила выставления задачи

Многим руководителям знакома история, когда все дедлайны просрочены, а результат по задаче, мягко говоря, далек от ожидания. Очень часто причина такой ситуации не в нерадивом сотруднике, а в изначально некорректной постановке задачи. Чтобы все делалось как надо и вовремя, попробуйте пользоваться таким алгоритмом:

1. Выбрать подходящего сотрудника.

   Убедитесь, что у исполнителя есть компетенции для выполнения задачи, которую вы ставите. Если поручаете задание новичку, приведите примеры. Всегда адекватно оценивайте возможности исполнителя.
2. Выбрать время для постановки задачи.

   В устной форме давать серьезные поручения не стоит — только в письменном виде. Для автоматизации процесса используйте подходящую программу, например, КСК.ИК — интеллектуальный конвейер, позволяющий автоматизировать многие бизнес-процессы, в том числе, постановку заданий.

3. Объясните цели и дайте мотивацию.

   При постановке задачи объясните специалисту значимость результата этой работы для общего процесса. Погружая исполнителя в контекст и объясняя, как будет использоваться полученный результат, вы мотивируете его и побуждаете подойти к вопросу творчески. Простые примеры, как по-разному можно поставить задачу:

   • «К четвергу нужно подготовить презентацию!»
   • «Подготовь, пожалуйста, к четвергу презентацию, так как информация из прошлой устарела. Прошу ориентироваться на мой план выступления. Без новой презентации выступление на бизнес-ланче не будет таким убедительным!»

   Очевидно, что во втором случае сотрудник становится не рутинным исполнителем, а вовлеченным участником процесса.

4. Четко прописать суть и условия работы над задачей.

   Выше мы рассматривали одну из технологий постановки задачи — SMART. Если ориентироваться на эту систему, то задача должна выглядеть так:

   • Конкретная. Давайте четкие указания, что именно нужно сделать, как это сделать, каким должен быть конечный результат. Например, указываем, в какую компанию позвонить, с кем связаться, что заказать, в каком объеме и к какому сроку.
   • Измеримая. Исполнитель должен понимать, каким по каким критериям будет оцениваться результат его работы, то есть, чего конкретно нужно достичь. Например, если нужно нанять новых сотрудников, то, сколько специалистов и с какими компетенциями.
   • Достижимая. Можно поставить задачу с нереальными требованиями, к примеру, повысить прибыль в три раза. Исполнители выложатся на максимум, но смогут поднять прибыль только в два раза — это прекрасный и реалистичный результат, но всем будет казаться, что усилия были напрасны. В результате теряется мотивация и интерес к работе. Чтобы задачи были достижимыми, важно учитывать загруженность специалистов, а также их уровень квалификации.
   • Значимая. Проверить значимость задачи можно ответом на простой вопрос: «А можно эту задачу не выполнять вообще?». Если ответ положительный, то нет смысла ее ставить. Если отрицательный — сформулируйте четко значимость и донесите ее до исполнителя.
   • Ограниченная по времени. Дедлайн важен для каждой задачи. Если нет четких сроков, выполнение растягивается. Устанавливать сроки важно с запасом, чтобы в случае непредвиденных обстоятельств реализация проекта не сорвалась. По возможности большие задачи лучше разбивать на маленькие и устанавливать срок для завершения работы над каждой.
5. Проверить понимание задачи, обеспечить ресурсами, дать детализацию конечного результата.

   Убедитесь, что ответственный понял все условия и знает, как прийти к желаемому результату, имеет необходимые информационные и другие ресурсы. Например, для некоторых задач может понадобиться соисполнитель или дополнительные материалы.

6. Проконтролировать процесс работы и полученные результаты.

   Лучше заранее уточнить, кто будет проверять и принимать работу, договоритесь о формате отчетов. Лучше избегать жесткого контроля.

   Независимо от сложности задачи и квалификации специалиста при постановке текущих задач стоит руководствоваться следующими принципами:

   • Конкретность. Указываем промежуточные и конечные результаты, четко прописываем критерии оценки работы, стандарты и характеристики.
   • Уважительное отношение. Вежливое и позитивное отношение в коллективе поднимает мотивацию и создает атмосферу доверия между коллегами.
   • Открытость. Руководителю важно быть открытым к общению с каждым подчиненным, быть готовым дать пояснения по поставленной задаче или предоставить помощь.
   • Обратная связь. Если критиковать, то только по делу — обоснованно и конструктивно, давая рабочие советы и показывая, как можно исправить ситуацию.
   • Благодарность. За успешно завершенный проект важно похвалить и поблагодарить специалиста, пошагово проанализировав его деятельность.

Придерживаясь вышеописанных правил и алгоритма постановки задачи, можно заметить, как продуктивность возрастет.

Частые ошибки руководителей

В статье мы уже упоминали, что нередко срыв сроков или неточное выполнение поручений связано не с безответственностью персонала, а с ошибками руководителя, которые тот допускает при постановке задач.

Самые распространенные ошибки управленцев при постановке задач и их решения:

Ошибка. Размытые формулировки. Руководитель может быть уверен, что исполнитель сам додумается, что конкретно имелось в виду, но это так не работает.
Решение. Лучше уделить больше времени на четкую и детальную инструкцию, объяснить мелкие детали и ожидаемый результат. Это поможет сократить число ошибок и просчетов, нивелировать конфликты и повысить продуктивность.

Ошибка. Неопределенный дедлайн. Руководитель использует формулировки «срочно», «быстро», забывая, что такие размытые понятия каждым интерпретируются по-своему. Для кого-то быстро — сегодня, для кого-то — к концу рабочей недели.
Решение. Ставить четкие временные рамки для работы над задачей по техническому заданию. Например, дедлайн до 22.07.2022. до 15.00.

Ошибка. Отсутствие примеров. Ставится задача, прописывается, каким должен быть результат, но не даются наглядные примеры, как это было сделано на других проектах компании или как эту задумку реализовали конкуренты.
Решение. Примеры важны, потому что вносят ясность и позволяют исполнителю четко представить, каким должен быть результат. Особенно примеры нужны новичкам или даже квалифицированным специалистам, которые впервые берутся за определенный вид работ.

Ошибка. Незаинтересованность руководителя. В потоке можно ставить одну задачу за другой, не особо вникая, понял ли суть задания ответственный. Некоторым подчиненным неловко или стыдно переспрашивать.
Решение. Чтобы получить ожидаемый результат, важно убедиться, что исполнитель понял, в чем суть задачи и чего от него ожидают. В задаче стоит указать, что по любому вопросу можно обратиться к руководителю и получить помощь. Лучше даже самому задать вопросы такого плана:

• «Где ты будешь искать информацию?»
• «Нужны ли тебе дополнительные материалы или инструменты?»
• «Необходимо ли привлечь других специалистов к работе над проектом?»

Чтобы минимизировать ошибки и упростить процесс постановки задачи в современных компаниях используют готовые решения для автоматизации бизнес-процессов. Одно из таких решений предлагает разработчик КСК Технологии.

Решение от КСК ТЕХНОЛОГИИ

Чтобы сделать процесс постановки задач и контроля их выполнения более эффективным, компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ» предлагает использовать новый программный продукт — КСК.Service&Teamwork.

Это онлайн-инструмент, созданный для управления бизнес-процессами в компании. Продукт состоит из четырех модулей, функционал которых позволяет полностью закрыть все потребности сотрудников, работающих над  проектом.

Модули в КСК.Service&Teamwork:

1. Teamwork — модуль для работы с проектами любой сложности, позволяет управлять всеми рабочими задачами, распределяя их между исполнителями, группируя и отслеживая сроки выполнения.
2. Service — модуль для автоматизации работы всех подразделений компании и улучшения их сервисов. Можно настроить SLA, собирать аналитику, получать отчеты по текущим задачам.
3. Корпоративный портал — модуль, функционал которого позволяет выстроить в компании единое информационное пространство, где каждый сотрудник сможет получить необходимую ему информацию по текущим проектам и задачам.
4. Аналитика — модуль для контроля работ и формирования отчетности.

КСК.Service&Teamwork помогает экономить время, которое обычно тратится на переговоры и длительные совещания, ускорить и автоматизировать процесс постановки задач сотрудникам, а также сделать их выполнение более логичным и понятным. Исполнитель может распределять задачи в порядке приоритетности, а постановщик — отслеживать сроки и качество исполнения заданий.
Удобно, что все файлы, задачи, рабочие обсуждения и другая информация по проекту находится в одном хранилище. Сотрудники получают доступ к порталу с любого мобильного устройства и с любого места, что позволяет оперативно отреагировать на замечания, внести правки или взять новую задачу в работу.