Правила руководства проектами

Время на прочтение
10 мин

Количество просмотров 11K

Часто задерживаетесь на работе, количество задач растет в геометрической прогрессии, а сроки проектов постоянно приходится сдвигать? Тогда эта статья для вас: мы расскажем о 4 главных ошибках, которые совершают руководители проектов, приводящие к таким последствиям. На примерах разберём эти ошибки, откуда они берутся и как их не допускать.

Привет! На связи Ирина Санарова, Head of PMO в Creonit. Разрабатываем цифровые сервисы. Мы много внимания уделяем внутренним процессам и менеджменту, так как выстроенные процессы позволяют гарантировать заказчикам выполнение проектов качественно и в срок, а руководителям проектов — эффективно координировать работу команды на проектах.

Я постоянно общаюсь с руководителями проектов в неформальной обстановке, а также провела сотни собеседований на эту позицию. Часто я слышу от руководителей о таких болях: 

1. Часто задерживаюсь на работе и количество задач растет в геометрической прогрессии.

2. Переносятся сроки проектов, а их качество падает.

3. Команда загнана и постоянно тушит пожары задач.

Из-за этого менеджеры чувствуют себя перегруженными задачами и обязанностями, что приводит к демотивации и выгоранию. Но почему эти проблемы возникают и что с ними делать? Чаще всего они возникают из-за 4 базовых проблем, которые мы разберём в этой статье. Я расскажу о базовых знаниях, которые помогут руководителям достигнуть успехов в управлении любыми проектами.

Обзор распространенных ошибок в работе руководителей проектов

Я провела сотни собеседований с менеджерами проектов и заметила, что соискатели часто перечисляют свои навыки, но на практике не могут качественно выполнить обычные менеджерские задачи. Сформулировала 4 самые распространенные ошибки, которые на практике несут за собой больше всего проблем:

• Отсутствие навыков личного планирования.

• Отсутствие навыков проектного планирования и определения контрольных точек. 

• Отсутствие навыков управления приоритетами и рисками. 

• Невозможность определить и понять итоговый результат по задаче или этапу. 

В следующих разделах разберём каждую из проблем, почему они возникают и как с ними бороться. 

Проблема 1. Отсутствие навыков личного планирования

Первая задача руководителя проектов — организовать себя и свой рабочий день. 

Утро всегда должно начинаться с задачи по планированию дня. Это важно, так как без плана менеджер погрузится в хаос и не получит нужного результата. Также личное планирование помогает руководителю проектов: 

• Установить приоритеты в работе и определить, какие задачи нужно выполнить первыми и какие могут быть отложены на потом. Это особенно важно, когда у вас много задач и ограниченное количество времени.

• Избежать перегрузки и усталости. Нужно сохранять энергию и способность принимать важные решения на протяжении всего проекта. Разумное планирование помогает сбалансировать рабочую нагрузку и отдых, что в конечном итоге улучшает качество работы.

• Быть более организованным и управлять своим временем более эффективно. Заранее спланированный график работы позволяет избежать простоев и неэффективного использования времени.

Как научиться планировать свой день

Частично поделюсь нашими внутренними инструкциями о том, как правильно планировать свой рабочий день. Про личное и рабочее планирование я буду писать отдельный подробный материал.

В компании мы планируем задачи на день и неделю в google-календаре, поэтому я буду рассказывать на этом примере, как делаю сама. 

Правила постановки задач

• Задача ставится на то время, когда вы планируете ее выполнять. Лучше потратить больше времени на планирование, чем накидать задач как попало, а потом попасть в мясорубку срочных задач, которые нужно сделать немедленно.

• Перед задачей должно стоять предполагаемое время на ее выполнение. Не понятно, как оценивать? Декомпозируйте: разделяйте задачи на блоки, детализируйте каждый блок. Мы оптимизировали формат: 30м/ Разобрать почту, ответить в мессенджерах.

• В идеале нужно планировать на стандартный рабочий день в 8 часов задач примерно на 6 часов. Остальное время нужно оставлять в качестве резерва на форс-мажоры и мелкие срочные задачи, которые обязательно появляются у любого менеджера.

• Все задачи сразу заносить в календарь.

— Назначили встречу? Сразу создайте слот для неё в календаре. 

— Пообещали отдать клиенту задачу? Сразу оставьте пометку в календаре.

Правила формулирования задач

1. Из постановки задачи должно быть понятно, что вы получите на выходе. Даже человеку, который вообще не в курсе вашей работы. Разбивайте задачу на подзадачи. 

Плохо: поговорить с клиентом по поводу договора, разобраться с задачей.

Хорошо: МПК. Позвонить Ивану. Получить дату подписания договора и оплаты. 

1. Хорошая задача сформулирована как ответ на вопрос «Что делать?».

Плохо: НРД. Смета.

Хорошо: НРД. Составить смету по рекламной кампании.

Чек-лист, чтобы понять, что ты запланировал свой день хорошо:

• Внесены задачи по отчету еженедельного планирования.

• Внесены все актуальные задачи на день по проектам и необходимые встречи.

• Порядок задач совпадает с их приоритетами.

• У задач проставлено время на выполнение.

• У задач проставлено время исполнения.

• Название задачи соответствует формату, в нем отсутствуют опечатки.

• Выделен слот на форс-мажоры.

По календарю руководителя проектов должно быть понятно в любой момент, над какой задачей он работает. Хороший менеджмент начинается с себя.

Проблема 2. Отсутствие навыков проектного планирования

Планирование — один из самых важных навыков руководителя проекта. Если он не умеет грамотно планировать — добиться хороших результатов в управлении проектами у него не получится. Обязательно возникнут проблемы: 

1. С бюджетом проекта. 

2. С графиком проекта. 

3. С качеством проекта. 

4. С командой проекта и заказчиком. 

Плохое планирование проекта — это когда руководитель проекта и его команда не понимают последовательность действий и приоритеты выполняемых задач. А самое главное — для чего они делают ту или иную задачу, что в ее рамках необходимо сделать, какой результат должен получиться на выходе и когда.

Как планировать работы по проекту

Для компании важно иметь описанные процессы работы и стандарты качества ведения проектов. У нас каждый процесс описан, я дополнительно прописываю новые инструкции и регламенты по необходимости. Когда менеджер приходит к нам работать и я провожу его онбординг, то у человека под рукой всегда есть полное руководство, как нужно вести все процессы – от планирования своего рабочего дня до работы с показателями эффективности во внутренних инструментах.

Планинг — важнейший процесс руководителя проекта, который позволяет распределить задачи в рамках установленного срока среди специалистов, синхронизироваться в этапности работ и в смыслах задач, которые нужно сделать.

План обязательно должен быть зафиксирован письменно. Если что-то не записано — оно обязательно будет забыто.

Для грамотного планирования руководитель проекта должен определить: 

• Цели проекта. А также убедиться, что все участники команды понимают их. Цели проекта должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и своевременными.

• Временные рамки. Сколько времени потребуется на выполнение проекта, и убедиться, что это время соответствует ожиданиям заказчика.

• Бюджет. Убедиться, что запланированные задачи не превышают установленный бюджет. 

• Ресурсы. Какие ресурсы потребуются для выполнения проекта, включая персонал, оборудование и материалы.

• Риски. Определить потенциальные риски, которые могут возникнуть в процессе выполнения проекта, и разработать план действий для их минимизации.

• Коммуникация. Установить эффективный канал коммуникации между членами команды и заказчиком.

• Мониторинг и контроль. Вывести контрольные точки проекта, чтобы понимать, когда и в какое время измерять динамику и текущий результат на предмет отклонений или аномалий.

Постановка задач в таск-трекере

Каким бы не был опыт или грейд сотрудника, грамотная постановка максимально приблизит руководителя проектов к получению желаемого результата. У себя мы используем один из самых эффективных форматов — это постановка по SMART. Чтобы соответствовать этому формату, задача должна быть:

• Specific — конкретная. В правильной задаче конкретно прописана просьба, цель, процесс выполнения и ожидаемый результат.

• Measurable — измеримая. Результат выполненной работы можно измерить или проанализировать, чтобы оценить, насколько качественно она выполнена и соответствует ли поставленной цели.

• Achievable — достижимая. У исполнителя не должно возникнуть проблем в достижении поставленной цели. Например, не стоит поручать начинающему специалисту задачи более опытного сотрудника или коллеги из смежной сферы.

• Relevant — значимая. Все участники задачи должны понимать её значимость и приоритет. Пропишите, к какой цели вы планируете прийти и в каком порядке подойти к задаче.

• Time bound — ограниченная во времени. У любой задачи должен быть чёткий дедлайн, чтобы её выполнение не затянулось на несколько дней или недель.

Проблема 3. Неумение управлять приоритетами и рисками

Управление приоритетами позволяет определять, какие задачи являются наиболее важными для успешного завершения проекта, и распределять ресурсы на их выполнение. Это помогает избежать задержек в выполнении проекта и увеличивает вероятность его успешного завершения.

Управление рисками включает в себя определение потенциальных проблем, которые могут возникнуть в ходе проекта, и разработку планов действий для их предотвращения или минимизации. Руководитель проекта должен понимать, какие риски могут возникнуть, и какие меры необходимо предпринять для их управления. Это помогает избежать неожиданных проблем и сохранить бюджет и сроки проекта.

Кроме того, умение управлять приоритетами и рисками проекта помогает руководителю проекта эффективно управлять командой проекта: знать, что все члены команды работают на достижение общей цели проекта. Принимать решения на основе фактов и анализа.

Для успешного управления проектом, нужно уметь управлять его рисками. Риски обычно напрямую связаны:

• с сохранением установленных сроков.

• с соблюдением рамок установленного бюджета.

• с сохранением высокого уровня качества.

• с сохранением установленного уровня ресурсов (например, количество человек на проекте).

Управление приоритетами

Вот несколько советов, которые помогут руководителю проекта научиться управлять приоритетами:

1. Определить цели проекта. Это поможет определить, какие задачи находятся на первом месте по приоритету.

2. Оценить важность задач в рамках проекта. Разделите все задачи на две категории: важные и не важные. Не важные задачи можно отложить до более позднего времени, но обязательно зафиксировать их.

3. Оценить срочность задач. Разделите все задачи на две категории: срочные и не срочные. Не срочные задачи можно отложить до более позднего времени.

4. Определить последовательность выполнения задач. Определите на основе их важности и срочности. Задачи, которые являются и важными, и срочными, должны быть выполнены в первую очередь. Задачи, которые являются не важными и не срочными, могут быть выполнены в последнюю очередь.

5. Следить за выполнением задач и контролировать процесс их выполнения. Если происходят изменения в проекте, нужно пересмотреть приоритеты и при необходимости внести изменения в последовательность выполнения задач.

Для управления приоритетами я активно использую Матрицу Эйзенхауэра. Матрица состоит из четырех квадратов, каждый из которых отражает степень важности и срочности задачи.

Квадраты в матрице Эйзенхауэра следующие:

1. Важные и срочные задачи: Эти задачи должны быть выполнены первыми. Они требуют нашего немедленного внимания и могут иметь серьезные последствия, если их не выполнить вовремя.

2. Важные, но не срочные задачи: Эти задачи требуют нашего внимания, но мы можем планировать их выполнение и откладывать их на более удобный момент.

3. Срочные, но не важные задачи: Эти задачи могут казаться важными, но на самом деле они не имеют долгосрочного влияния. Они могут быть выполнены во время, но не являются приоритетом.

4. Не срочные и не важные задачи: Эти задачи не требуют нашего немедленного внимания и могут быть выполнены в свободное время.

Использование матрицы Эйзенхауэра помогает сфокусироваться на наиболее важных задачах и избежать потери времени на неважные. Важно понимать, что задачи могут изменять свой приоритет со временем. Поэтому необходимо регулярно пересматривать свою матрицу и переносить задачи из одного квадранта в другой.

Планирование рисков

Я рекомендую управлять рисками в 4 этапа:

1. Идентификация. Выявить риски, которые могут помешать целям проекта.

2. Анализ. Определить, какие из выявленных рисков наиболее опасны.

3. Планирование. Спланировать наиболее опасные риски.

4. Мониторинг и контроль. Поддерживать план проекта и список рисков в актуальном состоянии.

Составляем карту рисков проекта

Я использую шаблон карты рисков. Для этого указываю следующие графы: 

1. Название риска. Пример: Задержка оплаты по этапу проекта

2. В таблице по каждому риску заполняю следующие поля:

• Риск. Например: Задержка на согласованиях клиентом —  Увеличение времени длительности проекта —  Невозможность перейти на следующий этап.

• Вероятность возникновения риска — от 0 до 10.

• Степень воздействия на проект, если риск случился — от 0 до 10

• Зона воздействия. На что конкретно может повлиять этот риск: на стоимость, расписание (сроки), производительность.

• Статус действия. Не случился, ожидание, случился.

• Вспомогательный план/ план реагирования. Список действий, которые помогут предотвратить этот риск, либо его наступившие последствия. Например: Оповестить клиента, что при задержке согласования срок проекта сдвигается на аналогичное время.

1. Результат = Вероятность х Воздействие

1. По итогам заполнения анализируем полученный результат: 

0-29 — риски минимальные.

30-59 — риски возможные

60-100 — риски максимальные

     5. По итогу анализа нужно запланировать задачи для предотвращения рисков.

     6. Необходимо поддерживать актуальность таблицы рисков в течение всего проекта.

Это поможет сформировать полную картину возможных рисков проекта и предугадать ту или иную неприятную ситуацию, получив наиболее безболезненный результат.

Проблема 4. Невозможность определить итоговый результат по задаче или этапу.

В проектной работе очень важно понимать, какой результат должен получиться на выходе. Что мы получим, для чего это нужно, какую задачу заказчика мы решим и какая в ней польза.

Как научиться оценивать результат

Мы всегда работаем на результат. Если нет плана и целей, чего нужно достичь — значит нет и результата. А ответственность за итоговый результат всегда лежит на руководителе проекта. Поэтому он всегда должен быть требователен в первую очередь к себе: внимательно и детально погружаться в проекты. 

Каким может быть результат успешной деятельности руководителя проектов? 

• Проект закончен в срок.

• Проект не вышел за рамки установленного бюджета разработки.

• Проект имеет показатель рентабельности в пределах установленной нормы. 

• Проект соответствует ожиданиям клиента.

• Проект соответствует ожиданиям команды.

• Команда проекта морально не измотана и готова дальше творить великие дела.

Сначала необходимо определить критерии оценки. К примеру, если задача заключается в разработке нового продукта, то критериями могут стать: качество продукта, сроки разработки, бюджет и т.д.

После определения критериев необходимо провести анализ. Для этого можно использовать различные инструменты, такие как диаграммы Ганта, диаграммы Перто и другие. Они помогут свести единую картину для понимания контрольных точек к достижению результата, какие задачи выполнены, какие задачи находятся в процессе выполнения и какие задачи ещё не начаты.

Далее необходимо сравнить фактические результаты с плановыми. Если результаты соответствуют плану, то можно считать, что задача выполнена успешно. Если же результаты отличаются от плановых, то необходимо выяснить причины и принять меры для устранения отклонений.

Важно помнить, что оценка итогового результата не является конечной целью. Это лишь инструмент, который помогает руководителю проекта принимать правильные решения и улучшать работу команды.

Итого

Соблюдая эти базовые правила, вы увидите, как в корне поменяется результат вашей деятельности. Учитесь, развивайте новые навыки и не забывайте о базе, которая служит основой успешного результата.

1. Важно не то, что ты сказал, а то, как тебя услышали

Основную часть рабочего времени проектный менеджер тратит на коммуникации, и здесь важно уметь донести именно то, что вы хотите сказать. Необходимо учитывать, что человек воспринимает услышанное через призму собственных эмоция и уровня сознания.

Любое задание выполняется после прохождения цепочки «услышал – понял – сделал». И на любом из этих шагов может произойти искажение. Армейская аксиома: «Приказ, который может быть неправильно понят, понимается неправильно». Поэтому в армии после отдачи приказа принято требовать его проверять: «Повторите приказ!».

В обычной жизни другие правила общения, но все равно необходимо убедиться, что партнеры и собеседники правильно вас поняли. В этом случае вероятность успешного выполнения заданий и проекта в целом проекта сильно повышается.

2. Лучше спросить, и показаться дураком, чем не спросить, и оказаться сволочью

Одно из золотых правил коммуникаций Оргкомитета «Сочи 2014». Общение, общение и еще раз общение. Люди хотят говорить, люди готовы говорить, люди только и ждут, чтобы их спросили. Правильно спросили. И надо их обязательно спрашивать.

Не бойтесь и не пренебрегайте уточнять, спрашивать и переспрашивать, если действительно чего-то не понимаете.

В проектной команде поддерживайте атмосферу открытости, чтобы участники проекта чувствовали себя свободными обратиться к вам за уточнениями и разъяснениями заданий или целей проекта.

3. Проектный менеджер регулярно информирует заинтересованных лиц и делает это первым

Совместная работа требует налаженной, полновесной коммуникации и наличия системы раннего предупреждения. Руководитель проекта должен держать своих партнеров в курсе происходящего и должен быть первым, от кого они получают сведения и изменения плана. С партнерами необходимо консультироваться до того, как события уже произойдут, даже если их участие в проекте незначительно. Руководитель проекта, который огорошивает своих партнеров, потеряет свою репутацию и будет рассматриваться как нечестный (находящийся вне системы).

Во многих компаниях есть правило для руководителя проектов «No surprises» («Нет сюрпризам!»). Это означает, что руководитель не должен сталкиваться с неожиданностью из-за того, что его не проинформировал проектный менеджер.

4. Люди – разные. Их нужно стремиться понять

У каждого своя картина мира. Свой жизненный опыт. Свои представления о прекрасном. И когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, присмотритесь – чаще всего люди действуют не со зла, а исходя из того, что им кажется правильным и нужным. Старайтесь понимать, почему человек делает то, что делает. Часто самые прочные стены строятся не из камня и бетона, а из непонимания.

Но можно идти и другим путем. Помните, как в диалоге с Чеширским котом: «Как тебя понимать? – Понимать меня не обязательно. Обязательно любить и кормить вовремя».

5. Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта

Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта, то есть их систему премирования и штрафов, их регламенты и другие компоненты культуры компаний.

Понимание мотивации – ключ к эффективному управлению командой проекта. Команда ценна тем, что позволяет добиться результата, которого, как правило, не под силу достичь поодиночке никому из ее членов. Чтобы собрать действительно успешную команду, руководителю проекта важно знать и понимать, чем живут участники проекта, к чему стремятся, что является той самой кнопкой, которая включает и вовлекает человека в проект, заставляет занимать активную позицию, а не обреченно бормотать «часть команды, часть корабля, часть команды, часть корабля…»

• Каждый член команды должен знать, что ему будет, если на проекте будут получены необходимые результаты.
• Каждый член команды должен знать, что ему будет, если необходимые результаты на проекте получены не будут.
• Проектный менеджер тоже это должен знать и доносить до участников, если они вдруг забудут.

6. Рабочее время персонала очень ценно

Ваша задача оградить персонал от ненужной работы. Вы должны быть внимательны как менеджер, понимающий значение других людей и ценящий их время (то есть поручаемая работа и организуемые совещания должны быть действительно необходимы). Там, где это возможно, вы должны оградить персонал от ненужной работы (например, можно игнорировать некоторые запросы или их инициатору можно направлять отказ).

Опытный менеджер проекта отличается от новичка тем, что тратит определенное время и усилия, что избавить проектную команду от еще большей траты времени и усилий на работу, которую можно не делать, или помогает выполнить ее более эффективным способом. Одна из основных задач проектного менеджера заключается в том, чтобы обеспечить поддержку членам проектной команды в создании результатов проекта. Это правильная гемба. Подробнее очень рекомендуем обратиться к трудам Масааки Имаи и Владимира Ананьина по организации систем управления.

7. Мы работаем на результат. Единое понимание результата – ключ к успеху проекта

Как правило, результаты проекта, продукт проекта служат достижению вполне определенных бизнес-целей. Проектный менеджер должен как можно раньше постараться понять действительную потребность заказчика, цель проекта, «увидеть» этот самый конечный продукт проекта. Одна из основных задач проектного менеджера, можно сказать, его роль и миссия – это понимание цели и результатов проекта, и организация работы по достижению этих результатов. Результаты должны быть ПРОВЕРЯЕМЫ, то, что в английском языке выражается термином «deliverables». На русский язык этот термин сложно перевести однозначно, самый близкий аналог – «материальный конечный продукт». Проектный менеджер должен организовать получение этих конечных продуктов. К сожалению, на практике значительное количество проектов испытывают сложности или даже проваливаются по причине различного понимания целей и результатов проекта его участниками и заинтересованными сторонами.

8. Неудачи – это извлеченные уроки на будущее

Думайте, что неудачи – это выученные на будущее уроки. Иногда правильно думать, что это только выученные уроки. Старайтесь повторять их во время работы.

Данное правило применимо практически ко всем сторонам нашей жизни, также выражается известными афоризмами «все, что нас не убивает, делает нас сильнее» и «тот не ошибается, кто ничего не делает». Не бойтесь ошибок, но прикладывайте усилия, чтобы их не совершать. Делайте выводы из своих ошибок.

9. Не следует считать, что вы знаете, почему руководство принимает то или иное решение

Не следует предполагать, будто вы знаете, почему высшее руководство предпринимает нечто. Если вы чувствуете, что должны это знать, спросите. Вы получите неожиданные ответы, которые скорее всего вас удивят.

Как писал Генри Минцберг, каждый руководитель – это «нервный центр» своего подразделения. Каждый из специалистов внутри подразделения, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний в силу того, что он связан со всеми остальными сотрудниками и с другими руководителями, владеет ситуацией в целом. Спрашивайте его, если сомневаетесь.

10. Проектный менеджер всегда должен быть готов объяснить принятые решения

Проект – это создание нового, что практически всегда означает принятие специфичных, уникальных или нестандартных решений. Будьте готовы к тому, что вас обязательно и неоднократно будут спрашивать, почему были приняты те или иные решения. Почему выбрали именно такой подход к реализации проекта? Именно с этим подрядчиком? Именно с этой технологией? Именно на этом оборудовании? Почему все именно так, а не иначе? Нужно уметь отвечать, вежливо, убедительно, аргументировано. Обеспечьте прозрачность принятия решений по проекту. Фиксируйте результаты встреч и договоренностей. Ведите протоколы. В целом позаботьтесь о наличии оснований принятия решений и подтверждающих документов.

***

Если вы хотите узнать больше о том, как управлять проектами, операционными процессами, продуктами, командами и компаниями в любых условиях, выбирайте одну из программ Школы управления СКОЛКОВО

Сегодня десятки начинающих проектных менеджеров с замиранием сердца примутся за своипервые проекты. Для того, чтобы помочь им выжить в этом новом качестве, я готов поделиться с ними несколькими правилами. Итак, правила управления проектом:

Правило 1: Создайте хороший бизнес-план

Убедитесь в том, что в основе вашего проекта лежит продуманный бизнес-план,обеспеченный сильной поддержкой спонсора. Экономическое обоснование – фундамент проекта. Оно должно содержать список ожидаемых выгод. На него должны ориентироваться все, кто вовлечен в проект. Это – первоочередная причина, по которой проект вообще запущен. В ходе работы проект меняет свой статус, реализует изменения, производит продукт или дает иной результат. Бизнес-план должен внятно объяснить, что будет происходитьс проектом и почему.

Рэйчел Эгейси, экономист и исполнительный директор Report Content Writer, считает, что «хорошие истории всегда запоминаются. Составление бизнес-плана – это и есть ваша история успеха. Хорошо написанный бизнес-план, возможно, является самым эффективным методом для создания визуального представления о результатах работы в воображениипотенциального клиента». Убедитесь в том, что вы хорошо изучили все ключевые вопросы перед составлением бизнес-плана проекта.

Правило 2: Определите факторы, критичные для успеха проекта

Определите вместе с заказчиком, какие ключевые факторы способны повлиять на успехвашего проекта. Убедитесь в том, что они измеряемы. Например, «15% снижение стоимости сырья к концу года». Используйте информацию об этих факторах после завершения работы над проектом, чтобы измерить степень его успешности. Результаты проекта должны быть такими, чтобы их можно было выразить в конкретных цифрах. Остальные параметры будут второстепенными по отношению к критическим факторам успешности. Соблюдение этого правила поможет составить реалистичный контракт с заказчиком.

Мой любимый вопрос звучит так: «Можете ли вы описать критические факторы успешности проекта в 25 словах?»

Правило 3: Создайте хороший проектный план

Согласно поговорке, «время, потраченное на разработку плана, — это время, проведенноес пользой». Убедитесь в том, что у вас есть четкий план работ, что все его детали тщательно продуманы, и что все, кто вовлечен в проект, хорошо понимают направление усилий. Хороший проектный план содержит следующую информацию:

— четко задокументированные этапы и результаты проекта;
— реалистичные сроки;
— точную оценку стоимости;
— детальный план ресурсов;
— систему раннего оповещения, которая помогает отслеживать отставание по срокам;
— способы отслеживать прогресс и фокусировать команду на поставленных задачах.

Недостатки планирования приведут к проблемам. Убедитесь, что вы предусмотрелипогрешности во всех расчетах. Рекомендую устанавливать погрешности в размере 10-15%. Лучше смотреть на положение дел слегка пессимистически, но закончить проект вовремя, чем оставаться оптимистом и упустить сроки. Однако, будьте осторожнее: слишком большая погрешность может привести к заниженным оценкам, что так же плохо, как и завышенныеожидания.

Положение 10 из «Топ-10 фраз, подслушанных во время работы над провальным проектом» Рика Клемма гласит: «Проектный план? Этот проект слишком простой, чтобы тратить времяна создание плана!» Это серьезная ошибка, которую никогда не сделает опытный проектный менеджер.

Правило 4: Управляйте ожиданиями

Управление ожиданиями – цель номер 1 в работе проектного менеджера. Один из способовее достичь – разбить проект на несколько подпроектов с более мелкими фазамии результатами. Этот метод известен как «гибкий подход». Вы управляете ожиданиями, достигая промежуточных результатов, что позволяет заказчику видеть прогресс работы, задавать вопросы и обсуждать проблемы.

Цитируя актера Брюса Беннетта, «потребности и ожидания клиентов, как правило, довольно разнообразны». Не думайте, что вы знаете обо всех потребностях клиента, даже если вы ужеработали над сходными проектами. Лучше всего точно узнать, чего они хотят!

Правило 5: Мотивируйте команду

Замотивированная команда сделает все возможное, чтобы завершить проект в срок,уложиться в бюджет и обеспечить надлежащее качество. Мотивируйте команду, максимально вовлекая сотрудников в процесс работы. Разбивайте проект на мелкие этапы, чтобы создатьу команды ощущение прогресса. Помните о необходимости регулярной коммуникации –не забывайте сообщать команде, когда вы одобряете их действия. Не стоит сводить общение только к порицаниям.

Ли Якокка, хорошо известный своим вкладом в возрождение Chrysler Corporation в 1980-х, сказал: «Мотивация – это самое важное. Вы можете работать за двоих, но не станете двумя разными людьми. Однако, вы можете вдохновить вашего подчиненного, а он, в свою очередь, вдохновит своих сотрудников». Мотивирование сотрудников всегда приносит свои плоды.

Правило 6: Выясняйте, а не придумывайте

Это особенно верно в отношении проектного менеджмента. Хорошо налаженная коммуникация с заказчиками, конечными пользователями, спонсорами и, в особенности,с проектной командой очень важна для успеха проекта.

Все ли в команде хорошо понимают вас?
Хорошо ли сотрудники понимают, чего от них ждут, или вы считаете, что они понимают?
Хорошо ли налажена связь между сотрудниками, общение с заказчиком и другими отделами?

Важность хорошей коммуникации невозможно переоценить, поэтому общайтесьс заинтересованными лицами так много, как это необходимо. Не думайте, что люди всегда понимают, чего от них хотят.

Убедитесь, что вы не повторяете ошибку, описанную в Положении 9 из «Топ-10 фраз, подслушанных во время работы над провальным проектом» Рика Клемма: «Пока я не услышуобратного, я считаю, что все идет по плану». Это знак того, что проектный менеджерне способен эффективно общаться.

Правило 7: Говорите «Нет!»

Самое ценное и наименее употребляемое слово из словаря проектного менеджера – «нет». Никогда не обещайте того, чего не сможете выполнить. Позднее это гарантированно принесет проблемы. Будьте непреклонны независимо от того, насколько авторитетен человек,с которым вы общаетесь – позже он только поблагодарит вас за это. Если этого не случится,вам, возможно, пора сменить работу. Ваш отказ должен быть твердым и обоснованным.

Сэмюэл Дэш, широко известный, как главный юрисконсульт Сенатской Комиссии по Уотергейту, сказал: «Учитесь говорить «нет», в тех ситуациях, когда сказать это сложно, даже если после этого вас уволят. Говорите «нет» в любом случае, потому что иногда это дает вам больше возможностей».

Правило 8: Избегайте расширения границ проекта

Расширение границ проекта – одна из самых распространенных причин, по которым проект превышает бюджет и сроки. Заказчики часто забывают о дополнительных заданиях и техусилиях, которые вы приложили для их выполнения. Убедитесь, что вы выяснили все ожидания еще в начале работы над проектом. Четко определите, что входит в рамки проекта,и что выходит за границы. Укажите это в ключевой проектной документации.Не рассчитывайте, что заказчик прочтет и поймет эти документы. Рекомендую вам провестихотя бы часовое совещание с заказчиком, чтобы просмотреть проектный план. Убедитесь, что клиент понял и согласовал масштаб проекта. Не предпринимайте никаких действийдо окончательного согласования.

Положение 5 из «Топ-10 фраз, подслушанных во время работы над провальным проектом» Рика Клемма гласит: «Это небольшое изменение ни на что не повлияет». Это не так!Маленькие изменения имеют свойство накапливаться, что приведет к превышению бюджетаи нарушениям календарного плана. Избегайте этого!

Правило 9: Определите риски проекта

Никто не любит думать о рисках – в особенности, в начале работы над проектом. Однако, избегать этого вопроса можно только на свой страх и риск. Рекомендую вам вести реестр рисков, в котором будут указаны меры по снижению каждого из них. Разошлите ваш план по управлению рисками всем заинтересованным сторонам и найдите время, чтобы обсудитьс ними все возникшие вопросы. Четкое понимание своих действий в любой неблагоприятной ситуации значительно снижает нагрузки.

Барт Джутт, основатель и консультант Concilio, сказал: «Выгода от управления рисками огромна. Вы можете сэкономить большое количество денег, если будете работатьс неблагоприятными для проекта факторами профилактически». Не позволяйте рискам застать вас врасплох и погубить проект.

Правило 10: Закройте проект

По определению, каждый проект имеет определенный жизненный цикл. Незавершенный проект будет продолжать потреблять ресурсы. В конце работы над проектом заказчик должен подтвердить, что все желаемые результаты были достигнуты. Пусть он подпишет все необходимые документы, в противном случае он должен указать на недоработки. Исправьте их. Мне удобнее использовать Акты приемки, которые я отдаю в PMO. На этом этапевы можете попросить клиента заполнить анкету, чтобы узнать, насколько он удовлетворенвашей работой. Результаты опроса могут предоставить вам ценную информацию, которая будет полезна в работе над другими проектами.

Мэнжит Сингх в своей книге «Краткое руководство по проектному менеджменту», пишет: «В процессе закрытия проекта вы официально принимаете результаты работы и закрываетепроект или его отдельные этапы. Вы можете обсудить результаты работы с командой или заинтересованными лицами. Вы должны составить официальный документ о закрытии проектаи отчет, в котором будут рассмотрены результаты работы».

Заключение

Работа проектного менеджера сложна, однако, вы будете переживать гораздо меньше стрессовых ситуаций, если воспользуетесь этими 10 правилами. Желаю удачи во всехначинаниях!

Дункан Хоги, PM

Просмотры: 30 035