Правила руководства лидера

Когда я начинал карьеру руководителя, мне повезло со знаниями уже тогда. В 2007 году, я всегда руководствовался «кодексом победителя», состоящий из 8 правил. Соблюдая их, руководитель с «мозгом» всегда будет эффективным на автономном уровне. И вот через 10 лет, работая в CloudPayments, я неожиданно открыл для себя 9 правило руководства.

1. Руководитель должен ежедневно повышать эффективность своих подчиненных. Поддерживая и продвигая тех, кто соответствует должности, вы должны избавляться от тех, кто не соответствует.

2. Руководитель должен быть уверен в том, что подчиненные понимают и разделяют его концепцию. Надо довести смысл концепции развития до каждого сотрудника, а не только до своего ближайшего окружения.

3. Руководитель ставит себя на место каждого подчиненного и питает его своей позитивной энергией и оптимизмом. Ваше настроение заразительно – надо демонстрировать уверенность в своих силах и решимость преодолевать трудности.

4. Руководитель создает атмосферу доверия, проявляя прямоту, открытость и честность. Доверие возникает только тогда, когда лидеры действуют открыто, когда они откровенны и выполняют свои обещания.

5. Руководитель обладает мужеством идти на непопулярные шаги и принимать решения, продиктованные интуицией. Иногда вы просто чувствуете, что надо пойти на такой шаг, прислушивайтесь к своему внутреннему голосу.

6. Руководитель балансирует между любознательностью и скептицизмом и добивается того, чтобы возникшие у него сомнения приводили к конкретным действиям. Будучи руководителем, вы обязаны задавать вопросы.

7. Руководитель подает пример подчиненным готовностью пойти на риск и стремлением расширить свои знания. Если вы хотите, чтобы ваши люди были готовы на эксперименты и стремились расширить свой кругозор, подайте им пример.

8. Руководитель умеет поздравить с успехом. Работа является слишком важной частью жизни, чтобы не отдавать должное достигнутым успехам. Признание заслуг позволяет человеку почувствовать победителем.

9. Руководитель – это не босс. Это яркий и эффективный лидер, команда которого искренне верит в его стратегические цели и готова пойти за ним до конечного результата. Успех лидера и его команды в цифрах.

© Фёдорова Е. В., перевод на русский язык, 2022

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022

* * *

Эта книга посвящается мужчинам из отряда спецназа «Три» Оперативного подразделения Bruiser, которые научили меня руководству.

Когда я попал в отряд спецназа «Один» после завершения базовой подготовки по подводной взрывной работе, там не было никакого курса по руководству. И никто из «морских котиков»^[1] не выпускал книг по этой теме. От нас ожидали, что мы научимся руководить в процессе.

У такого подхода есть свои преимущества. Хорошо, когда вас обучает или наставляет серьезный руководитель. Он тренирует посредством испытаний, которые возникают в процессе работы. В отрядах «морских котиков» командующий точно говорит, что делать в тех или иных ситуациях. Если ваш начальник окажется хорошим руководителем, готовым инвестировать в вас, и если вы достаточно умны, чтобы внимательно слушать и учиться, то в конце концов вы кое-что узнаете о лидерстве. Однако в этом методе есть ряд серьезных недостатков. Один из них — не все начальники достаточно квалифицированные.

В 1991 году я попал в отряд спецназа. Тогда только закончилась первая война в Персидском заливе, которая продлилась всего 72 часа.

Мы провели небольшое количество операций. И то они были довольно простыми. Почти все случаи развертывания на протяжении двадцати лет проводились в мирное время. Основная задача ССО заключалась в подготовке военнослужащих других стран. На самом деле участие в бою казалось мне и большинству солдат призрачной мечтой. Реальность такова, что «морские котики» — и остальная часть армии США — находились в мирном состоянии со времен войны во Вьетнаме. Это говорит о том, что с тех пор руководители не проходили никаких тестирований. Хороший руководитель получал те же испытания и продвигался вперед так же быстро, как и плохой.

Не было никакой гарантии того, что командир взвода, который должен был быть наставником для молодых бойцов, стал бы примером для подражания. Кроме того, не все начальники хотят направлять своих подчиненных. К тому же даже лучшие руководители могут посвятить свое время и знания лишь небольшому количеству людей. Даже в мирное время необходимо проделать тонну административной работы, и есть большая вероятность того, что на инструктаж и наставничество по вопросам руководства не хватит времени в плотном рабочем графике.

Младшие «морские котики» должны были быть очень внимательными, потому что существовало множество отвлекающих факторов. Иногда юным членам команды было сложно понять, что они не всегда будут новичками. Придет момент, когда они станут командирами взвода ССО, поэтому им нужно знать все необходимое, чтобы быть готовым к любой ситуации.

Мне повезло. У меня были действительно великие руководители, которые многое в меня вложили. Они нашли время, чтобы меня обучать, объясняли стратегии и тактики. Некоторые вьетнамские спецназовцы рассказывали истории, которые послужили важными уроками тактического руководства. Я все внимательно слушал. Эти истории и уроки оставили большой след в моей жизни. В конце концов я смог подвергнуть теории руководства, о которых узнал, высшей проверке — проверке боем. Позже я систематизировал все уроки и передал их молодым новобранцам спецназа. Я пытался научить их руководить.

Цель руководства кажется простой: заставить людей делать то, что они должны делать, чтобы поддерживать миссию и команду. Но есть нюансы, которые каждый должен раскрыть для себя. Все руководители разные. Их последователи разные. Коллеги разные. У каждого свои индивидуальные особенности, характеры и взгляды. Я часто говорю руководителям, что самое трудное в управлении — это иметь дело с людьми. А люди безумны. И самый безумный человек, с которым руководителю приходится иметь дело, — это он сам. Говорят, что даже у сумасшедшего есть свои закономерности. Закономерности в поведении человека. Если у вас получится распознать эти шаблоны, то вы сможете предсказать развитие событий и повлиять на них.

Когда я ушел в отставку, я начал учить гражданских начальников тем же принципам руководства, о которых узнал в армии. В конце концов я стал партнером своего бывшего товарища по отряду Лейфа Бабина и основал консалтинговую фирму под названием Echelon Front.

Правила на поле боя применимы к любой ситуации, где необходимо руководство. В своих книгах мы описали принципы, усвоенные в бою, а также наш опыт руководства, который легко применяется и в бизнесе, и в жизни. Книги «Экстремальная ответственность» и «Дихотомия лидерства» просто объясняют и иллюстрируют законы руководства через истории из сферы бизнеса и военного дела. И когда лидеры со всего мира начали применять их, мы получили огромное количество положительных отзывов.

Но применять эти методы иногда куда сложнее, чем может показаться на первый взгляд. И хотя понять их довольно легко, они требуют больших усилий в реализации. Руководитель должен понимать стратегии и тактику, необходимые для осуществления этих принципов. Начальнику нужно вникать в стратегические основы, на которых строятся эти методы, и главные постулаты, которые эти методы включают. Руководитель также должен владеть тактическими навыками, стратегическими маневрами и техниками коммуникаций, которые используются для применения принципов руководства. Вот о чем эта книга.

Как и в других моих книгах, я описываю свой опыт на основе своих неточных воспоминаний. Цитаты не дословные, но передают смысл всех важных идей, которые я упоминаю. А вот некоторые детали были специально изменены для защиты личности упомянутых людей или просто являются частью конфиденциальной информации. Эту книгу не нужно читать последовательно от корки до корки. Она составлена таким образом, что ее можно использовать в качестве справочника. Следовательно, любой руководитель может быстро понять и применить тактики и стратегии, имеющие отношение к ситуации, с которой он сталкивается.

Стратегии и тактики руководства — это «боевые товарищи», помогающие начальникам делать то, что они и должны делать: руководить.

Кто я такой, чтобы учить лидерству? Где я сам учился руководству? Большая часть моего обучения — это удача. Я так считаю, потому что в моей жизни были хорошие учителя, большие возможности для развития и несколько счастливых совпадений, которые подарили мне правильное мышление.

Одна из причин, которая заставила меня сосредоточиться на руководстве, заключалась в том, что я не был талантлив в чем-то конкретном. В детстве я не был самым быстрым, самым сильным или самым умным. Я никогда не мог закинуть мяч в корзину в баскетболе, правильно пнуть его или что-то в этом роде. Я не выиграл ни одной гонки. У меня не было полки со спортивными трофеями. Мой табель успеваемости не был отличным. Я мог бы хорошо учиться, если бы мне это было интересно, поэтому мои оценки и отражали реальную заинтересованность. Я был средним по всем предметам.

Тем не менее я хотел преуспеть. Я хотел производить на людей впечатление. Я хотел оставить след, но мои спортивные и когнитивные навыки не всегда мне это позволяли. Так что даже с юного возраста мне нужно было руководить людьми с большими навыками и талантом. Конечно, я не думал об этом как о лидерстве. Я просто считал, что помогаю людям работать вместе, поддерживать друг друга, пока мы выполняем общую миссию. А эта миссия могла заключаться и в постройке форта в лесу, и в «военном нападении» на друзей с водяными пистолетами. Какой бы ни была задача, я отдавал приказы людям, которые были сильнее, быстрее или лучше, чем я. Похоже, что именно в этом я был максимально компетентен и полезен.

Во мне всегда жил бунтарский дух. Возможно, это был другой способ оставить след в истории. Я отличался от других подростков. Я вел себя по-другому, слушал хардкор и хеви-метал, и у меня было жесткое отношение ко многим вещам. Это и отличало меня от «стаи». Однажды я «отстранился» от «нормальных» ребят. Я наблюдал за ними со стороны и в итоге стал лучше их понимать. Уйдя в тень, я видел их эмоции, интриги и драмы. Я учился.

Мое бунтарство достигло своего апогея, когда я решил вступить в ряды военно-морского флота. Многие ребята в моем маленьком городке в Новой Англии курили травку, пили и слушали музыку хиппи. После окончания школы некоторые из них отправились в колледж или устроились на работу. Уйти в армию было одним из самых радикальных поступков, которые мог совершить подросток из моего города. Я пошел еще дальше: попытался попасть в отряд спецназа ВМС США.

В конце 80-х и начале 90-х никто особо и не знал о «морских котиках». У моего рекрутера ВМС^[2] на руках была копия видео плохого качества с вербовкой в отряды спецназа под названием «Будь кем-то особенным». Несмотря на то что по сегодняшним меркам это выглядело совершенно убого, в то время это позволило мне заглянуть в жизнь спецназовцев: пулеметы, снайперы, взрывчатка и высокоскоростные операции. Это было похоже на сбывшуюся мечту. И я записался в ряды «морских котиков».

Когда я сказал отцу, что собираюсь на флот, он сказал мне: «Ты все это возненавидишь».

«Почему?» — спросил я.

«Потому что тебе не нравится, когда люди диктуют тебе свои условия».

«Но, папа, — ответил я уверенно, — это отряд «морских котиков». Это команда. Мы не выполняем приказы. Мы работаем вместе».

Каким же наивным ребенком я был. На самом деле я был просто глуп. Я думал, что отряды «морских котиков» — это просто группы парней, которые работают вместе. Это плоские организации^[3], где нет главных. Но это даже рядом не стояло с правдой. Я также узнал, что примерно 50 % «морских котиков» погибает и что за последние двадцать лет почти никто не вышел на пенсию, так как большинство из них были ранены или убиты. Имейте в виду, это был 1989 год. Кроме вторжения в Панаму, где боевые операции длились всего полтора месяца, никакой войны не было. Оглядываясь назад, я уверен, что эта информация про «50 % потерь» основывалась на том, что предшественники отрядов «морских котиков» — подразделения боевых саперов — и вправду понесли 50 % потерь во время высадки в Нормандии. На тот момент я не знал этого. Я верил, что эти 50 % относились ко всем спецназовцам. Но это лишь подогревало мое желание уйти на флот. Как я уже говорил, я был глупым. Жестким, но глупым.

Но уйти на флот было лучшим, что я мог сделать. Это открыло для меня новую главу жизни и дало четкое направление. На флоте никому не было дела до моих оценок. Руководство не тревожил факт, что я был плохим спортсменом. И не волновало, откуда я родом, что делали мои родители или какие-то другие факты из моей жизни.

Мне побрили голову, выдали форму и сказали, что нужно делать, чтобы добиться успеха. «Застели постель вот так, сложи свое нижнее белье вот так, отполируй свои бундокеры^[4] так, чтобы в них можно было смотреться как в зеркало». Если вы могли следовать правилам и делать то, что вам велят, то вы бы заняли руководящую должность. Я следовал правилам и делал то, что мне говорили. И это окупилось. Я был назначен командиром отряда в тренировочном лагере. Это небольшое достижение очень много значило для меня. Я был успешен. Но что более важно, я нашел свой дом.

Базовый курс по подводной подрывной работе для меня был таким же. Я все еще был не так хорош в каком-то конкретном навыке. Не лучший бегун или пловец. Не очень быстр на полосе препятствий. Но я мог делать то, что мне говорили. Я мог играть в эту игру. И я не собирался уходить. Мне говорили, что многие думают об уходе, проходя базовую подготовку. Я не думал. Ни секунды. Эта мысль никогда не приходила мне в голову. Бессонная Адская Неделя!^[5] Пятидневный блок непрерывной физической подготовки, из-за которого больше всего уходило людей, для меня оказался несложным. Все дело в том, что здесь не было никакого тайминга. Во время других этапов базового курса у военных все было строго распределено по времени. Ежедневные пробежки, плавание и полоса препятствий проводились строго на время. Если вы не укладываетесь в нормативы, то вы слабое звено. Но в течение Адской Недели не было никакого тайминга. Вы просто должны были пройти эту тренировку и не сдаться. Для меня это было легко.

Когда я окончил базовый курс по подводной подрывной работе, я записался в отряд спецназа «Один». Это будоражило меня. Как, впрочем, и всех, кто попадал в это «священное место легенд и героев». Мы гордились тем, что прошли базовую подготовку. Мы были готовы к военной жизни. Но была одна проблема. Мы еще не были «морскими котиками». И как оказалось, у нас не было никаких причин для гордости.

Начальник командования, самый высокопоставленный из всех «морских котиков», приветствовал нас на борту. «Здесь никого не волнует, что вы прошли базовый курс. Мы все его проходили. Здесь это ничего не значит. Вы должны доказать, что заслужили свой «трезубец». Так что закройте рот, внимательно слушайте, ничего не забывайте и не опаздывайте. Вопросы есть?»

Трезубец — это золотая эмблема на униформе, которая указывает на то, что вы — спецназовец. Чтобы получить свои трезубцы, нам пришлось пройти 6-месячный испытательный срок, а позже пройти через письменную и устную аттестационную комиссию, состоящую из старшего рядового состава. Из-за этого мы все очень нервничали, а от слов начальника легче не становилось.

Ни у кого из нас не было к нему вопросов. Это был унизительный момент. Несмотря на то что мы прошли подготовку, которая, как нам говорили, была «элитной» и «особенной», мы очень быстро поняли, что это не так. Мне и другим новичкам нужно было много что доказывать, и каким-то образом я точно знал, что преуспею в этом. Это один из основных девизов культуры «морских котиков»: вы не можете остановиться на том, чего достигли в прошлом. Вы всегда должны совершенствоваться.

В начале 90-х, когда я попал в отряд спецназа «Один», у меня снова начались тренировки. Они отличались от тех, что я проходил ранее. После этого вас со временем прикомандировывают к «морским котикам». Именно там вы и учитесь быть настоящим спецназовцем. До этого момента мои тренировки не были тактическими. Из базового курса я практически ничего не узнал о настоящей работе спецназа. Я учился быть замерзшим, мокрым, уставшим и несчастным. И не мог пожаловаться ни на что из перечисленного. Вы не учитесь никаким профессиональным навыкам, которые позволяют выполнять работу. Этим навыкам вас обучают, когда вы вступаете во взвод «морских котиков». Там на вас просто обрушивают тонны информации. Было так много нужных знаний, так много тактик. Я чувствовал, что никогда не смогу узнать все. Но, как и остальные новички, я слушал и учился. Каждый божий день.

Служа в первых своих трех взводах, я выучил несколько ключевых понятий, которые оставались со мной до конца моей карьеры. Они также были основой, на которой я построил большинство своих принципов. Позже я рассказывал о них остальным отрядам «морских котиков» и впоследствии предприятиям и организациям по всему миру. Вот вам те самые примеры удачи, о которых я говорил ранее. Я был в нужном месте в нужное время. У меня был правильный настрой, который помог мне всему научиться. Мне повезло получить опыт, чтобы закрепить свои знания и медленно и осознанно начать формировать систему руководства, которую мне посчастливилось применить на одном из самых сложных в мире полей сражения — битве при Рамади летом 2006 года. Когда я вернулся с этого развертывания, я взял на себя подготовку отрядов «морских котиков» Западного побережья, где систематизировал, закреплял и записывал все, чему научился. Но основа всего, что я в итоге записал, зародилась в очень нетрадиционных, но высокоэффективных условиях обучения: во взводе «морских котиков».

Мы полагаем, что выдающиеся лидеры должны руководствоваться несгибаемыми убеждениями и игнорировать всех, кто сомневается или колеблется, а также считаем, что лидеру необходим здоровый эгоизм. На самом же деле худший вариант для лидера — сочетание эгоизма и неоправданного риска. И в своей книге, и в жизни Джон Хеннесси демонстрирует совершенно иной рецепт лидерства — осторожность и скромность.

Автор проработал 25 лет на руководящих постах. Был президентом Стэнфорда, председателем совета директоров Alphabet. Он добился впечатляющего успеха как в бизнесе, так и в академической сфере. Коммерция и наука — максимально далекие друг от друга области, выстроенные по своим принципам и заточенные под совершенно разные результаты. Хеннесси преуспел и там, и там. В книге «Принципы лидера» он рассказывает о десяти ключевых принципах эффективного лидера и иллюстрирует их примерами из своей жизни.

Принцип 1. Скромность

Большинство людей, которые смотрят на феномен лидерства со стороны, полагают, что главное качество лидера — уверенность. Но что лежит в основе этого качества? Настоящая уверенность берет начало в скромности. Поэтому именно скромность — основа эффективного лидерства. У нее два корня. Первый — понимание, что по большей части своим успехом мы обязаны удаче. Только представьте, как сложилась бы ваша судьба, если бы вы родились в стране третьего мира, например. Второй корень: важно понимать, что всегда есть люди, знающие по каждой теме больше вас. Успех организации зависит от всей команды. Чтобы достичь запланированных результатов, вам понадобятся знания и помощь всех ее членов.

Как ведет себя скромный руководитель? Он дает возможность другим людям сообщать о его достижениях. Осознает и открыто признает, что есть вещи, которые он может понимать не до конца. Охотно принимает помощь, когда чувствует, что нуждается в ней. Использует любую возможность учиться на ошибках и никогда не уклоняется от вызовов, поскольку видит в них потенциал для развития.

Принцип 2. Подлинность и доверие

Подлинность — сложная характеристика. Она важна для укрепления доверия, а следовательно, и для успешного лидерства. Но где ее найти?

Сократу обычно приписывают такой афоризм: «Лучший способ приобрести хорошую репутацию — стремиться быть тем, кем вы желаете казаться». Это начальная точка пути к подлинности: нужно определить положительные и истинные качества, которыми вы восхищаетесь, и работать над их закреплением.

Подлинность необходима для укрепления доверия со стороны сотрудников компании, но она важна и при работе с другими заинтересованными сторонами — клиентами, партнерами.

Принцип 3. Лидерство как служение

Многим руководителям тяжело усвоить, что лидерство есть служение. Все аспекты роли убеждают в обратном: им платят больше, чем другим сотрудникам; они обладают властью над коллективом; их решения необходимо выполнять. Но на самом деле это руководитель служит подчиненным: они выполняют самую тяжелую работу, а его роль — помочь им действовать максимально эффективно.

Если вы соглашаетесь на роль руководителя, рассматривая ее как шаг на пути к личной цели — занять еще более высокие посты, получить награды и соответствующую зарплату, вам не добиться настоящего успеха. Бремя лидерства с каждым шагом будет становиться только тяжелее и тяжелее, пока вы не поймете, что больше не в силах его нести. Напротив, если определить задачу иначе — вдохновлять всех членов организации на ее развитие в избранном вами направлении, — то все вместе вы сможете благополучно достичь желаемой цели.

Принцип 4. Эмпатия

Однажды группа студентов Стэнфорда начала собирать деньги для помощи пострадавшим в катастрофе. Студенты пришли к Хеннесси и предложили университету сделать взнос, равный уже собранной сумме. Однако Джон отказал в просьбе, но внес соответствующую сумму от своего имени. Университет получает средства в основном от меценатов и берет плату за обучение, которую вносят семьи студентов. И те и другие ожидают, что университет направит эти средства на обучение и научные исследования, а не на помощь жертвам стихийных бедствий. Отказав студентам, Хеннесси хотел показать: эмпатия и благотворительность — дело сугубо личное.

Эмпатию автор расценивает и как условие эмоционального отклика, и как способ научиться чему-то новому. В любой момент вас могут попросить о помощи, апеллируя к вашей эмпатии. Решить, когда и как реагировать, — одна из главных задач любого лидера.

Вам помогут следующие вопросы. Лежит ли у вас душа к решению проблемы? Уверены ли вы в этом настолько, чтобы начать действовать? Решение этой проблемы коррелирует с миссией вашей организации? Если да, то располагает ли она ресурсами? Если нет, можете ли вы помочь лично? Из ресурсов, имеющихся у вас или у вашей организации, какую сумму вы готовы выделить, зная, что это ограничит ваши возможности (для работы по другим направлениям)? Можете ли вы разработать грамотное решение?

Ответы на перечисленные вопросы позволят вам глубже осознать ваши собственные ценности, ценности ваших коллег и всей организации, а также понять проблемы, затрагивающие жителей вашего и окрестных сообществ.

Принцип 5. Мужество

Мужество обязывает лидера поступать правильно. Понять, что правильно и истинно, могут многие, но действовать в соответствии с этим пониманием куда сложнее. Лидеры, способные на смелые деяния, готовы трансформировать свои организации — глобально, надолго и так, как надо.

Эффективное лидерство сегодня связано с умением управлять организацией и обеспечивать ее рост в условиях непрерывных изменений. А это требует не только мужества принять на себя просчитанные риски, но и умения управлять циклом, следующим за риском, — быстро и решительно оправляться от последствий, если риски не оправдались, или пожинать плоды успеха. И даже если рисковать не в ваших правилах, наберитесь смелости, чтобы принимать рискованные решения, если они во благо организации. Лидер задает линию поведения для всех, кем руководит. Лидер, избегающий риска, может стать препятствием для внедрения инноваций и распространения новых идей.

Принцип 6. Инновации

Хотя и в бизнесе, и в академической среде инновации играют центральную роль, эти миры функционируют по-разному. Неспособность увидеть эту разницу может обернуться большими неприятностями.

Разница заключается во временных горизонтах и в отношении к риску. В университете открытия совершаются во многом просто из любопытства или случайно. Почему? Обычно на ученых не давит дедлайн, им не нужно спешно выводить продукт на рынок, опередив конкурентов, и при этом они не рискуют потерять свой бизнес в случае неудачи. Революционный вклад в будущее ценится гораздо выше, чем постепенный небольшой вклад в настоящее. В бизнес-среде ожидания совершенно иные. Рынок дает гораздо меньший спектр возможностей, а цена ошибки значительно возрастает. Можно получить существенные выгоды от узкоспециализированного изобретения, но открытие, которое нельзя продать, не принесет вообще ничего.

Найти точки взаимодействия между бизнесом и академической средой — необходимый шаг на пути к лидерству.

Принцип 7. Сотрудничество и командная работа

Сотрудничество, работа в команде… обычно ассоциации с великими лидерами у нас иные. Если вы босс, то должны командовать, а не выстраивать партнерские отношения, так ведь? Не для того вы так стремились стать лидером, чтобы делиться властью, правда же? Команда — это те, кто вам подчиняется; сами вы в команду не входите.

На практике лидерство самым тесным образом связано с сотрудничеством и командной работой. Разумеется, некоторые задачи вы можете решить и в одиночку, но к самым главным достижениям приходят командой — не той, которой вы отдаете приказы, но той, в работе которой принимаете активное участие.

Возможно, для вас это не новость. А вот следующее положение, вероятно, станет неожиданным открытием: члены вашей команды — ровня вам, а если судить по вкладу в работу, многие превзойдут вас. Есть немало коллективов, где босс был не просто лидером, но единовластным правителем, вклад которого должен был признаваться выше всех остальных. Это не команда (по крайней мере, не успешная), а мелочная тирания. Наилучшие результаты приносит классическая модель primus inter pares — первый среди равных.

Принцип 8. Любознательность

Задача руководителя — научиться задавать умные вопросы специалистам, чтобы понимать, как разные сферы могут изменить его мировоззрение или видение. Расширяя лидерские навыки, вы не должны упускать из виду все новые или быстро меняющиеся области, которые могут стать зоной роста для вашей организации или оказать на нее влияние, будь то стволовые клетки, искусственный интеллект или нейробиология.

Биографии и книги по истории, да и художественная литература напоминают лаборатории, в которых можно рассмотреть и изучить важнейшие вопросы без необходимости самим преодолевать те же трудности. Почерпнутые из книг сведения о промахах, допущенных другими, позволяют понять, как избегать одних ошибок и быстро оправляться от других. В целом нет разницы, в какой отрасли вы работаете, какое образование получили и какую руководящую должность занимаете; в ваших силах подготовиться к успехам или неудачам, сохраняя любознательность и учась у других.

Резюме: если вы хотите стать хорошим руководителем, ни в коем случае не переставайте учиться.

Принцип 9. Искусство рассказывать истории

С историй начинается множество великих свершений — от общественных движений до технологических прорывов. Нам нравится думать, что мы существа рациональные и все, что нам нужно, — предоставить количественную оценку концепции, идеи или программы, после чего восторжествует логика. Истина, однако, совсем в другом: конечно, факты и цифры могут захватить наш мозг, но они не в силах пленить наше сердце так, как хорошо рассказанные истории.

Никому еще не удавалось вдохновить других с помощью круговых диаграмм и презентации в PowerPoint. Учитесь покорять сердца и захватывать воображение людей. Раскрывайте свое видение так, чтобы никто не устоял.

Если вы работаете в организации с богатым прошлым, скорее всего, там вы найдете множество подходящих для любого случая примеров. Стартап или молодая компания могут опереться на чужие истории. Например, многие громко заявившие о себе стартапы, в том числе Tesla и LinkedIn, черпали вдохновение в историях своих основателей времен PayPal. Исторические книги — кладезь полезных рассказов, в том числе и о ваших конкурентах.

Принцип 10. Наследие

Наследие — это польза от вашей деятельности. Не табличка на здании с вашим именем, не корпус компании, названный в вашу честь. Если вы руководите организацией, наследие заключается в том, что под вашим управлением она становится лучше по каким-то конкретным, четко формализованным показателям. Например, обслуживает людей более эффективно, чем до вашего прихода. Такое понимание наследия применимо к любому типу организаций и любому их сотруднику на любом уровне управления.

Начиная карьеру, вы не знаете, куда движетесь, да и о наследии вспоминаете редко. Однако определенно имеет смысл задуматься о своей репутации.

В мире бизнеса, особенно в Кремниевой долине, компания, которая сегодня стоит $1 миллиард и чей СЕО красуется на обложке Forbes, уже завтра может бесследно исчезнуть. Один человек вряд ли сможет оставаться лидером дольше 10–20 лет. Пройдя пик своей звездной карьеры, такие люди часто спрашивают себя: а как мне дальше распорядиться своей жизнью и своими активами — деньгами, связями и энергией? Почему бы не сделать этот мир лучше?

Если вы действительно хотите остаться в памяти людской, сделайте то, что переживет вас.

Из книги «Принципы лидера»

Обложка поста: unsplash.com