Правила принятия решения руководством

Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.

Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.

Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.

• Что называют управленческим решением
• Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
• Какие есть методы принятия решений
• Как оценивают эффективность изменений
• Как узнать больше о менеджменте

---

Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:

• направленность от начальника к подчинённому;
• соответствие целям и задачам предприятия;
• компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
• осуществимость.

Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.

Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.

Для принятия управленческого решения нужно два шага:

• понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
• выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.

Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.

Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.

Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.

Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.

Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.

Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.

Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.

Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.

Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.

В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:

• Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
• Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
• Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
• Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.

Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.

Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.

Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.

Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.

В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.

Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.

Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.

• Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
• Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
• Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Перед каждым руководителем стоит непростая задача: научить подчиненных принимать правильные решения — такие, которые приносят пользу бизнесу.

Задача руководителя — вести за собой людей, а не быть узким местом. Мне повезло, что основатели Skyeng на уровне ДНК заложили делегирование через принципы — без этого невозможно расти в три раза каждый год. Оставалось взять готовые принципы компании и добавить к ним специфичные для моей области коммерческих продуктов. О них я и расскажу в этой статье.

Принцип 1. Считать решения в деньгах

Цель работы бизнеса Skyeng — приносить пользу клиентам, но эту пользу тоже можно измерить в деньгах. Расчет в деньгах показывает, как решение помогает этой цели.

С помощью денег (универсальной единицы измерения) легко сравнивать решения между собой, ставить приоритеты между проектами, быть уверенным, что решение несет пользу.

Фото: Unsplash

Я уверен, что посчитать в деньгах можно все. Это не так сложно, как кажется. Но не нужно считать каждый чих: стоимость подсчета может оказаться выше пользы от решения. При этом важно всегда подумать: «Будет ли выгода? Ее достаточно, чтобы тратить ресурсы?».

Благодаря этому принципу мы не пропускаем вещи, которые не обоснованы. Чем сложнее решение, тем точнее обоснование. Лучше пойти и подумать еще раз, а не действовать бездумно с мотивацией «а почему бы и нет».

Принцип 2. Достигать результата, а не следовать устоявшемуся процессу

Неважно, каким способом команда достигает цели. Нацеленность на результат позволяет человеку самостоятельно выбирать средства для решения задачи и находить пути, которые раньше никому не приходили в голову. В ограничениях рождаются лучшие идеи и прорывы.

Но важно помнить, что нельзя уходить в крайности, везде нужен баланс. Например, мы хотим снизить стоимость привлечения клиента. Давайте уволим отдел продаж — процесс станет дешевле. Но это уронит конверсию. Вред от падения конверсии будет больше, чем польза от сокращения стоимости привлечения.

Формально цель достигнута, но решение принесло компании убыток. Поэтому принцип 2 всегда работает в связке с принципом 1 — считаем, сколько прибыли финально приносит изменение.

Принцип 3. Лучше принять любое решение, чем никакое

В 2017 году мы полностью переделали главную страницу сайта. Проект длился два месяца и задействовал до шести лиц принимающих решения. Кроме этого, конечно, было множество неравнодушных «советчиков».

Мы делали промежуточный вариант макета и показывали всем для обсуждения. Пока нам подкидывали идеи, говорили, что нравится, а что — нет, мы уже делали следующую версию без оглядки на комментарии. Замечания учитывались с задержкой в один вариант, либо не учитывались вовсе. Ведь главное было быстро дойти до результата, а не учесть все мнения.

Фото: Unsplash

Для важных вех мы делали небольшие паузы и говорили: «Ребята, у вас только 24 часа на комментарии, чтобы мы учли их в следующей версии». Это мобилизовало участников процесса и оставило только тех, кому на самом деле было важно участие. Мы сбросили балласт коммуникации без оглядки на чины и звания и получили новую главную со значимо лучшими конверсиями в срок.

Если сотрудник сомневается, какое решение лучше, нужно принять любое, быстро получить обратную связь и сделать вторую попытку. Проверка боем и итеративный подход рассеивают сомнения, как туман. Если решение ожидает кого-то больше суток: меня, руководителя выше, сотрудника другого отдела — команда имеет право принять его без согласования.

Тот, кто задерживает решение, имел достаточно времени, чтобы повлиять. Не воспользовался, значит, неважно. А что если решение будет ошибочным? Точно будет. Для таких ситуаций появился следующий принцип.

Принцип 4. Ошибаться как можно чаще и учиться на ошибках

Этот принцип вызовет у кого-то протест, но ошибаться жизненно необходимо. Я всегда поощряю ошибки команды, потому что только так человек получает опыт. Так учился я сам.

Люди становятся самостоятельнее, а решения — качественнее. Но решение сотрудника иногда оказывается классным и ошибаюсь я! Это самое приятное — осознавать, что нанял в команду человека сильнее себя.

Возможность ошибаться и набивать шишки помогает быстро расти и достигать результата только в одном случае — когда каждая ошибка внимательно анализируется, делаются выводы, вносятся корректировки в подходы и принципы принятия решений. Я за этим жестко слежу.

Принцип 5. Нести ответственность за свою работу

Большая свобода в принятии решений имеет обратную сторону в лице большой ответственности. Сотрудник сам решает, кем он хочет быть: руководителем — принимать решения и рисковать, или исполнителем — переложить ответственность и риски на меня.

Фото: Unsplash

Это позиция и выбор, здесь нет плохого или хорошего. Каждый важен для компании. Но если человек выбрал риск и допускает, например, несколько раз одни и те же ошибки (то есть не учится), он будет уволен. Не выполнил план — уволен. Не следует принципам — уволен. Медленно двигается — занимается неважными проектами. Приносит доказанную прибыль компании — очень быстро продвигается и делает самые классные и передовые продукты.

Система «лифтов» работает очень четко в обе стороны: можно быстро взлететь и быстро упасть — все прозрачно и зависит от прибыли, которую лично ты приносишь компании. Этому принципу подчиняются все в компании: рядовые сотрудники, менеджмент среднего и высшего звена, сооснователи.

Принцип 6. Принимать решения открыто

Всегда. Если решение принимается в закрытом чатике, то это плохое решение. Всех нужно уведомить максимально честно и открыто. Особенно если решение несет в себе риски. Чем больше, тем шире оповещение.

Это позволяет получить обратную связь еще до того, как ты ошибешься (да, какие-то ошибки лучше не допускать, несмотря на принцип 5).

Благодаря открытости можно получить сигналы от более опытных или просто более внимательных коллег намного быстрее, чем если все продумывать самому.

Принцип 7. Менять принципы, если это улучшит результат

Наши принципы — это наш свод правил, и каждый новый работник с ним знакомится. Но он не выбит золотом в мраморе. Принципы созданы не для того, чтобы кого-то ограничить, а для того, чтобы помочь принимать правильные решения.

Если человек воспользовался принципами и получил негативный результат — это чудесно! Надеюсь, он расскажет об этом команде. Появится причина улучшить еще что-то вокруг себя — пусть даже это всего лишь набор букв. Постоянное движение и развитие должно быть не только у людей, но и у принципов принятия решений.

Принципиально без контроля

Когда вы мчитесь на сверхзвуковых скоростях, сложно держать все под контролем. Бывает, что у нас не работают сервера для тестирования задач. В соответствии с принципом 3 мы не ждем их починки и выпускаем проекты без тестирования.

Конечно, он приводит к поломкам системы, на которых мы учимся в соответствии с принципом 4, но мы не боимся сбоев системы, потому что посчитали стоимость минуты простоя в деньгах в соответствии с принципом 1 и умеем быстро исправить вредные изменения.

Мы взяли на себя ответственность за такие ошибки по принципу 5 и всех об этом открыто предупредили по принципу 6. Наверняка описанные принципы когда-нибудь дадут сбой и придется их поменять. Спасибо принципу 7 за такую возможность.

Принципы не улучшат контроль, но помогут получать лучший результат за меньшее количество усилий. А освободившееся время лучше инвестировать в собственное развитие.

Бизнесхак

Как принимать эффективные решения: 8 правил Рэя Далио

25 октября 2019
12 452 просмотра

Руководителям по роду своей профессиональной деятельности приходится постоянно принимать решения. Как сделать этот процесс более эффективным? Конечно, не существует единственного лучшего способа принимать решения, но есть некоторые универсальные правила, которыми делится Рэй Далио в книге «Принципы».

1. Наибольший вред эффективному процессу принятия решений наносят эмоции; процесс принятия решений состоит из двух этапов: сначала анализ, потом решение.


Принципы

Предшествовать принятию решения должны сбор и анализ информации. Мозг человека получает и хранит разные типы информации в подсознании, механической памяти и привычках. При этом не так важен способ получения информации и место ее хранения. Главное, что стоит помнить, — эти знания определяют картину мира человека, которая влияет на все принимаемые им решения.

Поэтому всегда полезно придерживаться принципа абсолютной непредубежденности и прислушиваться к мнению компетентных людей при сборе и анализе информации.

У многих это вызывает психологические сложности, в результате чего они сами лишают себя возможности повысить качество своих решений. Периодически напоминайте себе, что хуже не будет, если вы хотя бы выслушаете противоположную точку зрения.

2. Никогда не хватайтесь за первый доступный вариант, каким бы замечательным он ни казался, пока не изучите проблему.

Принятие решения — это процесс выбора, какую информацию вы будете принимать в расчет (относительно конкретной ситуации и в более широком контексте), и определение на ее основе плана действий. Необходимо рассмотреть несколько долгосрочных сценариев, чтобы визуализировать, как получить желаемый результат. Чтобы сделать это качественно, нужно взвесить не только прямые последствия, но и более отдаленные и принять решение с позиции долгосрочного результата.

Неспособность учитывать последствия второго и третьего порядка стала причиной многих плохих решений, и она особенно опасна, когда первый и не лучший вариант закрепляет уже имеющуюся предвзятость.

3. Составьте объективное представление о ситуации.

Ежедневно вы сталкиваетесь с бесчисленным множеством разных ситуаций. Чтобы действовать эффективно, вам нужно понимать, какие из них важны, а какие нет. Некоторые люди собирают и хранят все наблюдения и мнения вместо того, чтобы оставлять только то, что им нужно.

Они тратят много времени на беспокойство о пустяках.

В некоторых случаях мелочи могут быть важны: например, этот едва слышный стук при движении автомобиля может возникнуть из-за какой-то незакрепленной детали, а может предупреждать, что у вас вот-вот порвется ремень ГРМ. Главное, обладать видением более высокого уровня, чтобы быстро и точно оценить реальные риски, не увязнув при этом в деталях.

4. Одно из самых важных решений, которое вы можете принять, — к кому обратиться за информацией.

Это должны быть хорошо осведомленные и компетентные люди. Узнайте, кто лучше всех разбирается в вопросе, на который вы хотите ответить, и обратитесь к ним.

Слушать некомпетентных людей хуже, чем вообще не иметь ответа.

5. Не верьте всему, что слышите.

Сколько людей, столько и мнений, и каждый считает долгом поделиться своим. Многие делают это так, словно транслируют истину в последней инстанции. Не совершайте ошибку: не принимайте мнения за факты.

6. Помните, что вблизи все кажется больше.

Это касается всех аспектов жизни: происходящее сейчас воспринимается как нечто гораздо более важное, чем когда мы анализируем его в ретроспективе. Именно поэтому иногда бывает полезно сделать шаг назад, чтобы посмотреть на ситуацию по-другому и, возможно, на некоторое время отложить принятие решения.

7. Позвольте себе быть не совсем точным.

Научитесь пользоваться общими концепциями и приблизительными значениями. Поскольку наша образовательная система зациклена на точности, искусство эффективного использования приблизительных значений сильно недооценено.

Это мешает концептуальному мышлению.

Так, если попросить умножить 38 на 12, большинство людей будут долго и мучительно высчитывать точный ответ, вместо того чтобы округлить 38 до 40, а 12 до 10 и быстро прикинуть, что ответ где-то около 400.

Чтобы принимать эффективные решения, достаточно понимать большинство вещей на общем уровне. Каждый раз, когда в ответ на общее концептуальное утверждение вы слышите: «Это не совсем так», за этим может последовать обсуждение всевозможных исключений, за которыми потеряется из виду само правило.

8. Не будьте перфекционистом.

Перфекционисты тратят слишком много времени на незначительные детали, упуская из-за этого действительно важные вещи. При принятии решения, как правило, бывают важны от 5 до 10 факторов. Вам стоит хорошо это усвоить, предельная полезность от изучения даже важных вещей после определенного момента весьма ограничена.

Подготовлено по книге «Принципы».

Изображения: pixabay.

Приглашаем вас в путешествие автостопом по книжной галактике.  С 21 по 29 октября на сайте МИФа даем скидку 42% на ВСЕ (кроме книг «Искренний сервис», «Как устроена Земля» и некоторых книг с пометкой «Только у нас»). Каждый день акции случайным образом будем вкладывать в заказы подарки: 1 книгу про скорочтение, 2 значка с книжкой и 3 дневника читателя. Дни книголюбов начинаются прямо сейчас!

«Управлять – значит принимать решения и организовывать их исполнения».

От качества управленческих решений, состояния контроля за тем, как они реализуются на практике, от того, насколько они соответствуют складывающейся оперативной обстановке и приоритетным задачам, стоящим перед органами внутренних дел, в значительной мере зависит успех борьбы с преступностью и правоохранительной деятельности в целом.

Управленческую деятельность любого руководителя, можно считать успешной только в том случае, если он умело и профессионально грамотно организует разработку, принятие и исполнение решений.

Понятие управленческого решения.

Требования к управленческому решению.

Существует многообразие управленческих решений, принимаемых и реализуемых органами внутренних дел. Без сомнения, выработка решения — процесс творческий, требующий от руководителя глубоких профессиональных знаний, исключения стереотипов мышления и ограниченного видения проблем, правильного использования разносторонней информации, умения сочетать коллегиальность и единоначалие при выработке решений.

Применительно к ОВД управленческое решение можно определить как основанный на законах и подзаконных актах, анализе и оценке оперативной обстановки волевой акт соответствующего руководителя, содержащий постановку целей, обоснование путей и средств их осуществления, имеющий директивный характер, принятый в установленном порядке и обеспечивающий организационную устойчивость и совершенствование деятельности ОВД при решении возлагаемых на него задач.

Сложность и разнообразие функций и задач, стоящих перед ОВД, обусловливают необходимость принятия в ОВД множества самых различных решений. Чем больше задач приходится решать одновременно, тем выше потребность решать их во взаимной увязке. В этой связи для руководителей и должностных лиц ОВД, участвующих в разработке управленческих решений, важным является системное видение управленческих решений. Оно позволяет:

— оценивать приоритеты целей в условиях конкретной оперативной обстановки уже на начальных стадиях разработки решения, т.е. действовать целеустремленно, обеспечивать цикличность, преемственность решений, ритмичность и планомерность процесса их разработки и принятия;

— рассматривать каждое из них как звено в общей цепи постановки и реализации целей деятельности органов внутренних дел.

Условия эффективности управленческого решения

(требования, предъявляемые к управленческому решению).

Решение может быть эффективным, если оно всесторонне обоснованно, когда оно как бы предвидит и учитывает всевозможные повороты событий и принимается с учетом наиболее вероятного исхода.

Надлежащее информационное обеспечение – одно из первых и непременных условий выполнения вышеуказанного требования, позволяющее своевременно выявить проблемы и установить причины их возникновения. Также, оно дает возможность обосновать цель, пути и средства ее достижения, оперативно регулировать процесс реализации решения.

Кроме того, эффективное решение должно отвечать требованиям законности, т.е. оно не противоречит действующим государственным и ведомственным нормативным актам, приказам, инструкциям и т.п.

Следующим важнейшим условием эффективности решения является его полномочность и властность. Это означает, что оно должно исходить из объема властных полномочий, которыми наделен субъект управления. Соблюдение этого требования придает решению силу, способную воздействовать на объект управления и при необходимости использовать принуждение в виде различных санкций.

Безусловным является условие компетентности решения. Решение компетентно, если оно принято тем лицом, которое вправе принимать подобного рода решения. При этом надо отметить, что компетентность решения резко снижается и в тех случаях, когда подменяются функции нижестоящих органов.

Следующее условие эффективности решения – его своевременность. Правильное и обоснованное решение, но принятое с опозданием, равносильно ошибке. В органах внутренних дел принятие решения часто происходит в условиях постоянно меняющейся оперативной обстановки и жесткого лимита времени. Важнейшими факторами в достижении этого требования выступают оперативность в принятии решения и гибкость реакции на меняющиеся события.

Решение эффективно, если оно актуально. Факт актуальности решения в какой-то мере связан со своевременностью решения. Однако, это далеко не тождественные понятия. Актуальны те решения, которые направлены на разрешение актуальных задач, которые необходимо выбрать среди большого количества имеющихся проблем путем оценки их значимости. Поэтому, когда имеется много вопросов, требующих решения, необходимо учитывать, были ли они оценены по степени актуальности и принимались ли по ним решения в порядке их важности.

Решение руководителя ОВД, при сохранении своей общей целенаправленности, должно определяться его гибкостью по отношению к исполнителям, т.е. учитывать их субъективные особенности и не навязывать им излишне строгих рамок поведения. Во всех случаях наиболее эффективны решения, оставляющие простор для проявления инициативы и творчества подчиненных. Такие решения воспринимаются исполнителями как проявление доверия к ним. Однако при оценке этого требования всегда следует исходить из конкретно сложившейся ситуации и субъективных качеств исполнителей.

Вместе с тем, результативность решения во многом зависит от адаптации его к исполнительскому уровню, от того, какие условия созданы для его исполнения. Нереальные и явно завышенные планы, непосильные задачи, поставленные перед отдельными сотрудниками или службами, подрывают веру в людей в собственные возможности, снижают их инициативу и активность.

С другой стороны, явно облегченные решения, умышленно заниженные планы, обязательства, также дают отрицательный эффект. Они расслабляют сотрудников и резко снижают эффективность труда.

Решение эффективно, если оно исчерпывает, т.е. разрешает проблему полностью или на длительный срок. На практике часто встречаются решения, принимаемые как бы в ответ создавшейся ситуации, но не разрешающие ее до конца. Как правило, это является следствием неглубокой оценки обстановки, недостаточного анализа причин, породивших данную ситуацию. Повторные решения по одному и тому же вопросу требуют больших затрат сил, энергии и времени.

Эффективное решение отличается преемственностью, т.е. оно не противоречит принятым решениям, является как бы логическим продолжением общих стратегических установочных решений (концепций).

Нельзя не учитывать и то обстоятельство, что решение будет эффективным при условии, если оно имеет общественную мотивацию и соответствует общим целям ОВД. Сотрудники всегда должны знать, какими мотивами руководствовался руководитель, принимая то или иное решение, и какие цели будут достигнуты в итоге его выполнения.

Наконец, к условиям эффективности управленческих решений ОВД следует отнести оперативность их оформления. Оно предполагает осуществление комплекса мер по обеспечению четкого и быстрого оформления принятого решения, что представляется здесь весьма важным.

Общая характеристика управленческих решений ОВД.

Характеристика управленческих решений связана с определением их видов, форм, структуры и содержания.

В условиях большого количества разнохарактерных управленческих решений, действующих и периодически разрабатываемых ОВД, большое практическое значение имеет их классификация.

Применительно к аппаратам МВД целесообразно выделить следующие виды управленческих решений.

По целевому назначению можно выделить стратегические и тактические решения. При этом необходимо отметить, что цели управления всегда относятся к двум категориям – это развития (или, по другому говоря, совершенствования) и стабилизации (или обеспечения организационной устойчивости).

К стратегическим управленческим решениям относятся: пятилетние, годовые планы работы, установочные приказы о задачах органов внутренних дел на очередной год, комплексные программы совершенствования деятельности органов внутренних дел на очередной год, комплексные программы совершенствования деятельности органов внутренних дел по отдельным проблемам борьбы с преступностью и охраны общественного порядка и т.п.

Тактические решения призваны стабилизировать деятельность органов и подразделений путем своевременного внесения корректив в работу и устранения отклонений от целей стратегических решений. К таким решениям относятся приказы, указания, решения коллегии или оперативного совещания, а также планы, принимаемые в процессе повседневного управления.

По признаку юридических свойств выделяются индивидуальные и нормативные решения.

Индивидуальные решения имеют, можно сказать, разовое назначение, т.е. после реализации они прекращают свое действие. Исполнение предписаний решения нормативного характера в одной ситуации не прекращает его действия в других подобных ситуациях.

Нормативные решения закрепляют основы организации и деятельности ОВД и тем самым обеспечивают их развитие и организационную устойчивость. К ним относятся: положения об органах и подразделениях, инструкции об организации деятельности аппаратов МВД и их подразделений. Такие решения рассчитаны на многократное, долговременное их использование и по своей сущности являются нормативными актами в узком юридическом значении этого слова.

По охвату проблем и задействованных в их решении сил и средств выделяются общие и частные решения.

Общие носят общесистемный, многоцелевой, комплексный характер, охватывают все направления деятельности и все службы и подразделения. При их разработке используется весь имеющийся информационный потенциал ОВД.

В этой группе целесообразно выделить особый вид — директивы МВД России, установочные приказы МВД по организации деятельности подчиненных органов и подразделений в предстоящем году.

Частные решения связаны с выполнением отдельных задач по одной или нескольким проблемам. Разрабатываются они одной или несколькими службами и подразделениями. К ним относятся решения по вопросам:

— организации и проведения комплексных операций различного масштаба и направленности;

— организации охраны общественного порядка и борьбы с преступностью в связи с особыми событиями общественно-политического характера;

— анализа различных сторон деятельности органов внутренних дел и принятия мер по устранению недостатков в работе;

— изучения, обобщения и распространения передового опыта работы;

— организации воспитательной и учебно-методической работы с личным составом и укрепления исполнительной дисциплины и законности в деятельности органов внутренних дел.

По свое форме такие решения – это, как правило, приказы, указания, планы.

По принадлежности используемых в решении задач борьбы с преступностью и охраны общественного порядка сил и средств решения делятся на собственные (ведомственные) и совместные (межведомственные).

В первом случае поставленные в этих решениях задачи реализуются собственными силами служб, подразделений органов внутренних дел с использованием имеющихся в их распоряжении средств, форм и методов.

Совместные же решения применяются для выполнения стоящих перед ОВД задач, которые в той или иной мере решаются с использованием сил и возможностей других ведомств, органов, организаций.

Наиболее типичными формами этого вида решений являются комплексные планы профилактики, планы совместных мероприятий по профилактике правонарушений несовершеннолетних, совместные решения коллегии МВД и других государственных органов и общественных организаций.

По признаку «начала — окончания» реализации поставленной задачи выделяются основные (исходные), дополнительные и итоговые решения.

Основные решения являются исходным, начальным пунктом в процессе решения той или иной задачи, в ряде случаев открывают временные циклы деятельности ОВД (год, полугодие, квартал).

Итоговые решения связаны с моментом завершения определенного периода работы или моментом реализации конкретного управленческого решения, например, приказ об итогах работы за полугодие, об итогах проведения конкретной операции и т.д.

Очень часто в процессе решения одной проблемы возникает необходимость в разработке и принятии нескольких управленческих решений. В этом случае наряду с основным (исходным) и итоговым по данной проблеме решением появляются дополнительные (промежуточные) решения. Так, к примеру, при наличии приказа об усилении борьбы с организованной преступностью (основное решение), решение коллегии МВД о ходе выполнения органами внутренних дел этого приказа будет являться дополнительным (промежуточным) решением. Итоговым решением по данной проблеме может быть приказ или решение коллегии МВД об итогах выполнения основного решения.

По времени (моменту) реализации поставленных задач выделяются перспективные и текущие (оперативные) решения.

К первому виду решений относятся годовые планы деятельности органов внутренних дел республики, комплексные программы, приказы, инструкции, уставы, наставления, регламентирующие те или иные вопросы управленческой деятельности (организацию контроля и проверки исполнения, порядок подготовки и проведения коллегии или оперативного совещания, разработку и принятие управленческих решений и т.д.).

Текущие управленческие решения возникают и реализуются в рамках текущего управления или в определенный в самом решении срок, но в пределах текущего года. Как правило, эти решения вытекают и связаны с реализацией годовых планов работы МВД. В то же время необходимость немедленного решения тех или иных задач борьбы с преступностью и охраны общественного порядка, своевременного реагирования на изменения оперативной обстановки определяет систему оперативного управления, в процессе которого принимается и реализуется большое число управленческих решений. Эти решения могут быть связаны с резким ростом числа совершаемых преступлений в отдельных городах или районах, совершением отдельных тяжких преступлений, серьезными дорожно-транспортными происшествиями, грубыми нарушениями законности со стороны сотрудников ОВД.

По форме выражения выделяются устные и письменные управленческие решения.

Наибольшую сложность представляет подготовка письменных управленческих решений, имеющих организационно-распорядительный характер, которые классифицируются на: нормативные (приказ по личному составу, положение, указание, инструкция, предписание, решение оперативного совещания) и ненормативные (должностная инструкция, функциональные обязанности, план работы).

Приказ — акт субъекта управления, имеющий высшую юридическую силу и регламентирующий организацию и деятельность органов, подразделений, должностных лиц.

Приказы различаются — по общим вопросам и по личному составу. Приказы по общим вопросам могут быть нормативными или индивидуальными решениями. Приказы по личному составу всегда индивидуальны.

Структура приказов по общим вопросам состоит из двух частей: констатирующая и распорядительная.

В первой части излагаются причины, послужившие основанием к изданию приказа, цели и задачи предписываемых действий. Если приказ издается «во исполнение», в констатирующей части указываются наименование директивного указания, дата и его номер. Констатирующая часть приказа может быть опущена, если распорядительная не нуждается в обосновании.

Другой вид письменного решения — Положение — это нормативный акт, в котором систематизировано излагаются правовые нормы. В них определяются порядок образования, задачи, функции, оргструктура, права. Обязанности и организация работы подразделения, а также его руководителя.

Положения могут быть типовыми и индивидуальными. Индивидуальные разрабатываются на основе типовых положений. Типовые положения, как правило, утверждаются вышестоящими органами управления.

Обычно структура положения состоит из следующих разделов: общие положения, задачи, функции органа (подразделения), права и обязанности его руководителя и т.д.

Весьма распространенной письменной формой управленческого решения является инструкция. Она представляет собой документ длительного действия, содержащий систематизированные нормы по организации деятельности органов, подразделений, должностных лиц. Структура инструкции существенно различается в зависимости от ее вида.

Указание — это такая форма управленческого решения, в котором излагаются конкретные предписания по отдельным вопросам оперативно-служебной деятельности разового характера. Письменные указания являются распорядительным документом начальника ОВД, используемым в повседневной организационно-распорядительной деятельности. Указание не является нормативным актом, а потому не должно содержать нормативные предписания. Следует отметить, что подмена управленческих решений нормативного характера (приказов, положений, инструкций и т.д.) индивидуальными актами (указаниями) снижает значимость нормативных предписаний, приводит к тому, что предписания, рассчитанные на неоднократное исполнение, могут оказаться невыполненными.

Решение коллегии (совещания) является особой формой нормативного или индивидуального акта, регулирующего деятельность органа и подразделения по частным или общим вопросам, принятого в особом порядке на основе коллективного обсуждения тех или иных вопросов организации и деятельности ОВД.

Плановые решения — особая разновидность управленческих решений в форме различного назначения планов и программ. После их утверждения соответствующими руководителями ОВД они приобретают силу акта управления и обязательны для исполнения.

Организационное обеспечение и технология разработки и реализации управленческих решений.

Процесс разработки и принятия управленческих решений, как правило, требует организации коллективной работы руководителя и большого числа сотрудников ОВД.

Организовать разработку управленческих решений это значит:

— определить основных разработчиков решений — структурные подразделения и должностных лиц в зависимости от выполняемых ими задач и функций;

— обеспечить плановость подготовки и принятия решений;

— осуществить четкое распределение обязанностей и закрепление необходимых прав служб и подразделений, а также конкретных сотрудников, участвующих в разработке решений;

— обеспечить необходимой информацией службы и подразделения, ведущие разработку проектов решений;

— обеспечить координацию и контроль всего процесса подготовки и принятия решений;

— привлечь специалистов других ведомств и учреждений, если в этом возникает необходимость.

Организация разработки управленческих решений возлагается на руководство ОВД, начальников штабных, функциональных и отраслевых подразделений.

Разработка и реализация управленческих решений ОВД представляет ряд логически и последовательно взаимосвязанных стадий:

— стадия «осознания и выявления проблем» заключает следующие этапы: поиск и распознание проблемной обстановки; анализ проблемной обстановки; определение целей; формулирование проблем и их ранжирование; анализ проблем; предварительная постановка задач по решению проблем;

— стадия «информационной подготовки решения» включает следующие этапы: сбор и передача данных; восприятие информации; анализ и оценка информации; точная формулировка задачи;

— стадия «поиска и принятия решения» включает следующие этапы: разработка вариантов решения; определение критериев для выбора лучших вариантов; анализ вариантов решений и прогноз предпочтительности вариантов; выбор наилучшего варианта — принятие решения;

— стадия «реализации решений» включает следующие этапы: уяснение управленческого решения; определение наличия необходимых организационных предпосылок для реализации решения; детализация решения и разработка организационных мероприятий (плана); подбор исполнителей; доведение решения до исполнителей; обеспечение работы исполнителей; оперативное руководство исполнением решения; контроль исполнения решения; подведение итогов выполнения решения; информирование (отчет) о выполнении решения.

Приведенный алгоритм разработки и реализации решений ОВД осуществляется в полном объеме при решении наиболее сложных комплексных задач управления. Вместе с тем его элементы в той или иной мере могут быть использованы руководителями при решении простых задач.

Организация исполнения управленческих решений

Вопросы своевременного и качественного исполнения управленческих решений, механизма их реализации имеют исключительно важное значение. Пагубны не только ошибочные и неэффективные решения, но и их несвоевременное и некачественное выполнение или неисполнение их вообще.

Именно на стадии реализации проверяется пригодность управленческого решения в конкретной оперативной обстановке. При этом даже самые верные решения могут не дать желаемых результатов при несвоевременности либо низком качестве их выполнения.

В этой связи, эффективность любого управленческого воздействия обусловлена четкой организаторской работой по реализации принятых решений, достижению поставленных в них целей. Между тем именно это звено часто выпадает из поля зрения руководителей, а организаторская работа по исполнению принятых решений носит формальный характер.

Под исполнением управленческого решения понимается деятельность руководителей, организованная в соответствии с определенными требованиями и направленная на достижение поставленных в решении целей и задач с помощью различных методов и форм управления с учетом условий конкретной оперативной обстановки.

Организация реализации решений возлагается на начальника ОВД. В этих целях он назначает конкретных исполнителей, формулирует им задания, устанавливает сроки исполнения, организует инструктажи и обучение подчиненных, проводит совещания, создает необходимые условия исполнителям, обеспечивает необходимыми средствами, осуществляет контроль за выполнением плановых мероприятий, определяет время, порядок, формы контроля и информирования об исполнении планов.

Руководитель не должен стараться сделать все сам лично, тем более при реализации сложных, ответственных решений. Однако контроль, основных этапов и конечного результата реализации решения он должен и обязан обеспечить.

Важную роль в процессе реализации управленческих решений играют штабные аппараты ОВД, осуществляющие разработку и организационное обеспечение исполнения решений, имеющих комплексный характер. Они должны систематически анализировать ход выполнения принятых решений, эффективность расстановки сил и средств, задействованных в их реализации, уровень исполнительской дисциплины, вносят руководству ОВД предложения по корректировке деятельности в случае возникновения такой необходимости.

Для организации исполнения отдельных решений могут создаваться временные органы со специальными полномочиями: штабы, рабочие группы. Их компетенция ограничивается вопросами организации исполнения решений локального характера.

Формы реализации управленческих решений разнообразны. К ним можно отнести проведение различного рода совещаний, целевых рейдов и операций, выезды в служебные командировки для оказания помощи и т.п.

Контроль за ходом исполнения решения является обязательным условием успешной реализации управленческих решений. Одной из важнейших частей контроля как функции управления является проверка исполнения. Основная цель проверки — это повышение уровня исполнительской дисциплины руководителей служб и подразделений, непосредственных исполнителей, обеспечение своевременного, полного и качественного исполнения принятых решений и задач.

Существуют различные формы контроля исполнения управленческих решений: контрольные и целевые проверки; заслушивание руководителей служб и подчиненных им сотрудников о проделанной работе; истребование письменных отчетов; анализ информации о ходе выполнения планов работы и заданий.

Важным этапом реализации управленческого решения является подведение итогов и оценка выполнения поставленных задач. При подготовке к подведению итогов выполнения управленческих решений необходимо тщательно проанализировать всю проделанную работу по их реализации, конечные результаты этой работы и сопоставить их с основными целями и задачами, вытекающими из решений, с мероприятиями, разработанными по их реализации.

Решение считается выполненным, если цель, поставленная в нем, достигнута полностью.

Могут быть использованы различные формы подведения итогов выполнения управленческих решений: обсуждение итогов на совещаниях, издание приказов, обзоров и т.д.

Эффективная реализация управленческих решений возможна только при наличии хорошо отлаженного механизма их исполнения и контроля.

Штаб МВД по Республике Марий Эл

ПО МВД по Республике Марий Эл