10 основных ошибок снижения управляемости организации
Одному сотруднику поставили одновременно разные задачи два менеджера, а успеть он может лишь что-то одно — что делать? Менеджер разнес в пух и прах своего непосредственного подчиненного в присутствии его сотрудников — и они перестали его слушаться — почему это произошло? Два разных подразделения постоянно жалуются друг на друга начальству и почти не общаются друг с другом — как поступить?
Эти и многие другие вопросы актуальны для организаций, в которых появляется второй уровень управления. Как взаимодействовать друг с другом при усилении сложности организации и при росте организационной структуры.
В этой статье мы рассмотрим основные ошибки и правила горизонтальных и вертикальных коммуникаций, которые позволят Вам не наступать на управленческие грабли и усилить управляемость организации.
1. Виды субординации
Дадим такое определение субординации — это принятые в организации правила взаимодействия разных должностей друг с другом при выполнении своих служебных обязанностей.
И если в организации, когда все напрямую подчиняются Первому лицу, с субординацией всё в принципе понятно, то в более сложных системах возникают проблемы. Разберём их.
Представим организацию в виде такой структуры:
Рис.1. Структура организации и виды субординации
Все подразделения организации связаны в единую структуру, все делают общее дело. При этом можно выделить два типа задач, которые назначаются в организации:
- Вертикальные задачи (на рис.1 показаны красными стрелками), которые назначают своим непосредственным подчиненным менеджеры. Такие задачи будем называть административными, или просто задачи (которые не входят в функционал сотрудника, то есть не то, что он и так должен делать.
- Горизонтальные задачи (на рис.1 показаны горизонтальными стрелками), которые назначают должности друг другу в соответствии с тем, что они и так должны делать — то есть в соответствии с бизнес-процессами и прописанным функционалом. Такие задачи будем называть функциональными, или заявки.
В организации и горизонтально, и вертикально назначаются задачи и реализуются управленческие процессы постановки, принятия к исполнению, контроля, оценки и координации задач и заявок. Эти процессы могут происходить управляемо или неуправляемо, и тогда эффективность может быть высокой или «как бог на душу положит».
Для удобства разделим виды субординации на административную, функциональную и этическую, и разберемся с основными ошибками и сформируем правила.
10 основных ошибок субординации
1. Назначение задачи сотруднику «через голову» его руководителя
Рис.2. Назначение задачи сотруднику «через голову» его руководителя
Этот вид ошибки мы встречаем чаще всего при проведении организационной диагностики. Выигрывая в быстроте решения задачи, в долгосрочной перспективе это приводит к снижению управляемости системы:
- Непосредственный руководитель перестает сам назначать задачи и передает эту функцию своему боссу
- Непосредственные подчиненные перестают воспринимать своего руководителя как шефа
- Вышестоящий руководитель начинает всё больше и больше времени тратить на управление подразделением
Рис.3. Менеджер перестаёт быть руководителем подразделения
Эти процессы ещё быстрее происходят, если вышестоящий менеджер начинает отменять решение руководителя или изменять приоритеты в работе его подчинённых без согласования с ним.
Также часто можно встретить ситуацию, когда подчинённым назначают задачи руководители других функциональных подразделений без согласования с непосредственным руководителем.
Рис.4. Руководители других функциональных подразделений назначают задачи подчиненным без согласования с непосредственным руководителем
И, пожалуй, самый быстрый способ снизить управляемость подразделения, это назначать задачу руководителю через его подчиненного: «Скажи своему руководителю, чтобы было сделано …». Обычно это звучит как «Шеф сказал», которое передается из уст в уста, и, естественно, трансформируется, изменяется, и выполняется некорректно.
2. Контролирование выполнения задачи не тем, кто поставил задачу
Часто можно встретить эту ошибку, когда вводят отдельную должность контролёра поставленных вышестоящим руководителем поручений. Приведём исторический пример.
Как известно, Иосиф Сталин в 20-е годы отвечал за контроль исполнения решений Политбюро. Наладив систему контроля, он получил возможность доводить до исполнения нужные ему решения, и оставлять невыполненными ненужные ему решения, благодаря чему очень быстро нарастил аппаратный вес и выиграл борьбу за власть. Поэтому здесь очень важно сразу же определить полномочия человека, который «контролирует» выполнение задачи.
3. Наказание сотрудника без уведомления его руководителя
Приведем кейс из нашей практики:
Однажды мы стали свидетелями такой истории. Во время проведения орг. диагностики мы знакомились с офисом организации, и генеральный директор проводил для нас небольшую экскурсию по офису. Увидев сотрудников отдела маркетинга на кухне, генеральный директор сказал: «А вот наша кухня и прописавшийся здесь маркетинг. Как ни зайду на кухню — все время они тут сидят, чаи гоняют, бездельники». Сотрудники маркетинга, потупясь, ничего не ответили. Потом во время интервью директора по маркетингу мы выяснили, что его сотрудники перед тем, как пойти на кухню, 4 часа без перерыва готовили к видео-съёмкам один из цехов компании. Получается, что маркетологам досталось от генерального директора зря, а директор по маркетингу получил немотивированных сотрудников и потерял часть своего авторитета.
На наш взгляд, эта ошибка в первую очередь появляется из-за слабой этики общения в организации.
4. Назначение двух ответственных исполнителей за выполнение одной задачи
При всей очевидности этой ошибки, её мы тоже встречаем очень часто при проведении организационной диагностики. Кейс из практики:
В протоколах одной крупной торговой компании в поле «Ответственный исполнитель» всегда указывалось несколько ответственных, из-за чего многие задачи долго не начинались выполняться до прояснения ответственности. После формирования правил протоколирования в поле «ответственный» было принято решение писать только одного сотрудника, а также было добавлено поле «Соисполнители», — и работа пошла быстрее.
Как следствие из этой ошибки, можно встретить и такие ошибки, как непонимание роли соисполнителей в выполнении задачи, а также отсутствие их ресурсов для выполнения задачи.
И как крайний случай, можно встретить ситуацию, когда одна и та же задача назначается сразу двум исполнителям по принципу «кто-то её да сделает».
5. Обращение к вышестоящему руководителю без согласования с непосредственным руководителем
Такие случаи также размывают ответственность и авторитет непосредственного руководителя. Кейс из практики:
Один из ведущих инженеров научно-исследовательского института обратился напрямую к директору для того, чтобы получить разрешение на новый проект. Когда директор, не разобравшись, дал разрешение, отношения между руководителем группы разработки и инженером были испорчены, а оба конкурирующие проекта в итоге не были завершены из-за неконструктивной конкуренции руководителя и ведущего инженера
6. Неправильное реагирование сотрудника в случае отказа другого функционального подразделения выполнять заявку
«Продавцы вовремя не выставили счет по нашей заявке», «Производственники «динамят» наш запрос на повторный монтаж», «Маркетологи забыли позвонить и взять обратную связь с клиента», «Служба работы с претензиями позвонила клиенту только через 3 месяца после жалобы» — эти и другие примеры жалоб подразделений друг на друга можно услышать в большинстве организаций.
Связанные едиными бизнес-процессами подразделения назначают друг другу заявки, но не понимая механизмов эскалации, одно подразделение думает, что оно передало заявку, в то время как второе подразделение считает, что никакой заявки не было. Часто это приводит к функциональным ямам, когда вместо слаженной горизонтальной работы подразделений заявки превращаются в задачи и решаются только через вышестоящих руководителей, из-за чего теряется время и проигрывается конкурентная борьба. Приведем такой типовой пример:
Сотрудник отдела маркетинга обратился к сотруднику PR-отдела для организации интервью. PR-специалист, имеющий поставленную от своего непосредственного руководителя задачу, отказал сотруднику Отдела маркетинга. Маркетолог в итоге обратился к своему руководителю, рассказал об отказе PR-отдела (возможно, немного приукрасив ситуацию). Руководитель отдела маркетинга сразу обратился к Коммерческому директору, который, не разобравшись, отчитал начальника отдела PR. После этого отношения между отделом маркетинга и PR были испорчены ещё сильнее, и все коммуникации между ними проходили только через их непосредственного руководителя — Коммерческого директора.
Для того, чтобы избежать функциональных ям, имеет смысл регулярно прописывать горизонтальные кросс-функциональные бизнес-процессы и, так как всего прописать нельзя, имеет смысл обучить сотрудников правилам эскалации в случае, если происходит сбой.
7. Непонимание приоритетности выполнения задачи или заявки сотрудником
Особенно часто такие ошибки можно увидеть в организациях с матричной структурой. Кейс из практики:
В одной производственно-торговой организации HR-директор из центрального офиса требовал от функционально ему подчиненного HR-специалиста завода проведения фотографии рабочего дня для 5 производственных должностей. В то же время, директор завода поручил этому же, но административно ему подчиненному HR-специалисту производить срочный набор новых рабочих, так как простаивали производственные мощности. А результат переменной части оплаты работы HR-специалиста зависел от оценки как Директора завода, так и HR-менеджера. В итоге после двух месяцев неполучения переменной части HR-специалист уволился, и только после этого процедуру планирования работы HR-специалистов переписали, оставив последнее слово в расстановке приоритетов и определения вознаграждения за директорами заводов.
8. Обсуждение решений и поступков руководителя при его подчинённых в отсутствие самого руководителя
Любое обсуждение решений руководителя в присутствии его прямых подчинённых сильно влияет на его авторитет. Особенно, если руководителя обвиняют в присутствии его подчинённых. Кейс из практики:
Однажды, во время проведения орг. диагностики, мы присутствовали на совещании отдела, которое проводил вышестоящий менеджер. Он распекал за невыполнение плана руководителя отдела при его подчинённых почём зря. Ситуацию усугубляло наличие на совещании посторонних людей (консультантов). Менеджер ушёл с совещания красный, а через 2 дня подал заявление не увольнение, что оказалось большой неожиданностью для вышестоящего менеджера. После этого случая мы стараемся присутствовать на совещаниях незаметно, по Skype или через скрытую видео-запись.
9. «Критика грешника, а не греха»
Один из вечных русских вопросов — это «Кто виноват?». Часто в ситуациях, которые не нравятся руководителю, начинается поиск виноватых вместо внесения улучшений в систему управления. Причём, происходит это незаметно, на уровне навязанных правил игры, и проявляется в таких, казалось бы, безобидных фразах руководителя, как:
- А что тебе что-то доверять, ты же всё равно снова ничего не сделаешь
- Учишь тебя, учишь — а всё без толку
- Чего ещё тебе объяснять, я тебе за что деньги плачу?
- Причём тут регламент, если самому думать надо!
Тем самым руководитель сам дает своим сотрудникам право не играть по правилам, оставаясь на уровне управления «по-понятиям».
10. Разнородный тип обращения в компании
Мы заметили, что ошибка №9 встречается, как правило, в организациях с культурой общений друг к другу на «ты». Почему-то у нас в культуре очень быстро и охотно сотрудники переходят на личностный уровень «ты-общения», из-за чего служебная роль в их голове подменяется личной, руководитель и подчинённые становятся друзьями, и дело страдает, так как друзья уже не могут полностью выполнять функции менеджмента, которые подразумевают в том числе разные виды принуждения.
Правда, слишком большая дистанция тоже часто оказывается вредной, так как затрудняет получение обратной связи руководителем. Когда в организации все обращаются друг к другу по имени-отчеству, то обстановка начинает напоминать пантеон небожителей, показатели личного эго каждого зашкаливают, информация начинается теряться и дело опять же, страдает.
А если в организации в одном подразделении все друг к другу обращаются на «ты» и постоянно пьют пиво после работы, а в другом подразделении все обращаются друг к другу только по имени отчеству и даже не поздравляют друг друга с днём рождения, то корпоративная культура начинает очень сильно отличаться, возрастает неприязнь между подразделениями и общее дело тоже начинать страдать.
Эта статья входит в цикл статей об этике коммуникаций.
Читайте другие статьи цикла:
Этика коммуникаций I. Дресс-код
Этика коммуникаций II. Золотые правила субординации
Этика коммуникаций III. Этика деловой переписки
Обращение на «ты» или «вы» к старшим по возрасту и должности — не только вопрос этикета. Это ещё и возможность выстроить грамотные отношения с коллективом, обозначить или стереть границы и создать нужную атмосферу.
Нормативы и традиции
Форма общения в коллективе не регулируется ни Трудовым кодексом, ни локальными нормативными актами. Её фиксируют в welcome book и подобных документах. Правила носят скорее рекомендательный характер.
— В IT даже на собеседовании кандидат может обращаться к будущему работодателю на «ты», и это нормально. Такое общение связано с тем, что в сферу информационных технологий пришло много молодёжи до 30 лет. Эти люди быстро состоялись как профессионалы, вышли на уровень зарплат, который позволяет говорить на равных с другими специалистами на рынке, — отметил руководитель компании «Мегаплан» Сергей Козлов.
— В федеральных органах власти с руководителями и коллегами принято общаться на «вы». На «ты» допустимо только с близкими друзьями в неформальной обстановке. Из-за панибратства можно получить плохую характеристику. Нужно контролировать своё поведение в любой ситуации, даже на праздновании собственного дня рождения, — юрист по банкротству физических лиц и индивидуальных предпринимателей Сергей Чекунов.
— Врачи (именно они, а не остальной медицинский персонал) друг к другу часто обращаются на «ты», но по имени-отчеству. В медицинской среде это признак включённости в профессиональное сообщество. И такое причудливое сочетание говорит о признании коллегами, — ведущий менеджер по персоналу компании ICL Services Марина Маркелова.
Если в компании все обращаются друг к другу на «вы», а к кому-то одному на «ты», то это не преимущество, а признак неуважения. В обратной ситуации, когда общение на «ты» является нормой, «Вы» демонстрирует уважение и дистанцию.
Лучше на «ты»
1.Когда постоянно решаете сложные задачи
— Общение с сотрудниками на «ты» помогает в ситуациях, когда в рабочем процессе что-то идёт не так, как нужно. Рассказать о проблеме руководителю без лишних формальностей проще: не нужно подбирать специальные слова, чтобы не нарушить субординацию. Вместо этого вы прямо говорите о проблеме, — делится директор и сооснователь сервиса облачной автоматизации бизнеса «Альтап» Филипп Щиров.
2. Когда часто общаетесь неформально
— Мы в компании постоянно проводим корпоративные мероприятия, например, ездим в Шерегеш, а недавно устраивали велопробег на Алтае. Было бы странно во время гонок кричать: «Виталий Сергеевич, подвиньтесь, пожалуйста», учитывая, что вместе вы проехали 200 километров на велосипеде. У нас много мероприятий на сближение сотрудников и партнёров, и естественно, подавляющее большинство общается на «ты», — рассказывает HR-директор международной сети автосервисов FIT SERVICE Светлана Соловьёва.
Как выстроить субординацию в команде и никого не спугнуть
Советы по поиску баланса между панибратством и чёрствым формализмом.
Зарплата.ЖурналZarplata
Лучше на «вы»
1.Когда общаетесь вне компании
— На публичных мероприятиях с участием посторонних (межведомственное совещание, презентация проекта заказчику, отчёт совету директоров и т. д.) всегда царит формальное обращение по имени-отчеству, — делится своим опытом управляющий партнёр юридического бюро «Палюлин и партнёры» Антон Палюлин.
2. Когда у компании множество филиалов
Людям, которые никогда друг друга не видели, психологически сложно сразу переходить на «ты», особенно, при большой разнице в возрасте.
3. Когда стиль управления скорее авторитарный, чем демократичный
«Ты» хорошо подходит молодым командам, стартапам, небольшим коллективам. Если же у вас компания с чёткой иерархией, а равенства между сотрудниками нет, так как они стоят на разных ступенях, то «ты» будет только сбивать. Обращение на «ты» подразумевает отсутствие барьеров, но не всегда это идёт на пользу бизнесу.
Плюсы и минусы каждого из вариантов
Считается, что обращение на «вы» демонстрирует уважение, но сегодня во многих компаниях это утверждение оспаривают.
— Авторитет — это не «дожил до стольких лет, потому по имени-отчеству», а компетенции, знания и опыт. Невозможно знать всё, мы все всегда чему-то учимся, а учиться можно и у того, кто младше по возрасту и положению. И наилучшее положение для обучения — на равных, — уверен генеральный директор ООО «Фаст Репортс» Михаил Филиппенко.
«Ты» даёт больше свободы, создаёт творческую атмосферу, убирает лишние барьеры. Но далеко не все люди готовы к такому обращению, особенно старшее поколение: им может быть просто некомфортно. Лучше не создавать лишних неудобств, а обращаться на привычное «Вы». Ещё один минус в сторону «тыканья» — это как раз отсутствие барьеров. Прежде чем убрать их, подумайте, а нужно ли это команде?
__
Какая форма обращения принята в вашей компании и почему?
Поделитесь историей
про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
Связаться с нами
- Что такое субординация
- Какие бывают типы
- Положительные стороны субординации
- В чем недостатки
- Что еще может нарушить субординацию в компании
Что такое субординация
Заглянем в толковые словари русского языка. У Ушакова написано: «Субординация — это система строгого служебного подчинения младших старшим». Ожегов полностью с ним солидарен — определение такое же. Владимир Даль конкретизировал, что это «воинская подчиненность и послушанье». В остальных словарях написано примерно то же самое — о безоговорочном подчинении.
Получается, что это самые обыкновенные покорность и почитание вышестоящих по должности? Вовсе нет, хотя некоторые руководители считают именно так, устанавливая в компании армейскую дисциплину. Это перегиб, и мы чуть позже объясним, чем он чреват.
Безукоснительное соблюдение субординации действительно требуется, но в определенных сферах, например, в армии, МЧС, полиции и прокуратуре. Там это жизненно необходимо и оправданно — на кону нередко стоят человеческие жизни. Дан приказ — никому и в голову не придет его обсуждать, просить передать задачу другому исполнителю или, не дай бог, бойкотировать указание. Каждый четко знает свою роль: что и в какой последовательности делать и как быть при внештатной ситуации.
У гражданских определение субординации несколько шире. Субординация на работе — это не только четкое распределение власти, но и определенная модель поведения каждого сотрудника.
К примеру, нести ответственность за собственные решения, соблюдать правила поведения (этикета) и занимать свою нишу в компании — то есть в полной мере и без уговоров выполнять рабочие обязанности. А не как Шура из «Служебного романа», которую «когда-то выдвинули на общественную работу и с тех пор никак не могут задвинуть обратно».
И, пожалуй, главное правило субординации в деловых отношениях — это не игра в одни ворота. С обеих сторон (и от руководства, и от подчиненных) должно быть взаимное уважение.
Руководителю важно об этом помнить: соблюдать принципы деловой этики, отдавать распоряжения в корректной форме, не унижающей достоинство работников, и не опускаться до критики личных качеств.
Все эти правила по соблюдению субординации обычно документально подкреплены:
- правилами внутреннего трудового распорядка;
- должностными инструкции сотрудников;
- трудовым соглашением между работником и работодателем;
- коллективным договором.
В каждой компании правила могут отличаться, однако их всегда строят на базовых нормах этики.
Если чувствуете, что на нынешней работе больше невмоготу, изучите вакансии в Совкомбанке. Отличная команда, чуткое руководство, интересные проекты, поездки на море — и это лишь малая часть того, есть у сотрудников банка. Решайтесь!
Работа в Совкомбанке — это возможности для самореализации и достойная заработная плата; это интересные проекты и неформальное общение; это ДМС для сотрудников и детей и коворкинг на море. Хотите так же? Ищите подходящие вакансии в вашем городе и присоединяйтесь к команде мечты!
Найти работу мечты
Какие бывают типы
Можно выделить субординацию двух типов:
- Вертикальная
Это взаимоотношения между начальством и подчиненными, руководителем отдела и его командой. Прослеживается четкая градация полномочий и ответственности сотрудников каждого уровня.
Все выполняют свои обязанности и подчиняются вышестоящему руководству. У последнего есть право выдавать директивы подчиненным и контролировать этапы выполнения.
- Горизонтальная
Это взаимоотношения между сотрудниками с равным положением. Главная роль горизонтальной субординации — сотрудничество и выполнение задач, обмен опытом и идеями.
У всех работников одинаковая «весовая категория» (среди руководителей отделов и между подчиненными), поэтому акцент с власти смещен на значимость партнерства и равноправия.
Чаще всего принципы субординации заложены в корпоративную культуру компании и формируются руководством.
Встречаются организации, где вертикальная субординация отсутствует или представлена лишь формально. Такие правила работают, например, в IT-компаниях: главным считают не должность сотрудника, а его профессиональные качества.
Положительные стороны субординации
Что значит «соблюдать субординацию»? Придерживаться общепринятых норм поведения и правил, заведенных в компании. У корпоративных правил общения в команде есть положительные и отрицательные стороны.
В чем преимущества субординации:
- Обоюдное уважение
Это одна из главных составляющих здоровой атмосферы внутри компании. Доброжелательная обстановка привлекает кандидатов и становится решающей при трудоустройстве. Именно коллектив, общение между сотрудниками первыми бросается в глаза соискателям.
Уволившиеся работники в отзывах рассказывают об отношениях в бывшей команде. Поэтому хорошо продуманная концепция взаимодействия между сотрудниками создает положительный образ компании на рынке.
- Отсутствие фамильярного отношения между руководством и подчиненными
Соблюдение субординации помогает избежать неловких ситуаций, когда кто-то из подчиненных, расслабившись, позволяет себе отпустить шуточку или скабрезность в адрес руководства. Все-таки рабочие процессы должны оставаться рабочими, а атмосфера — соответветствующей.
Мой отец основал компанию в области машиностроения. После вуза я устроилась к нему по специальности, чтобы набраться опыта. Договорились, что никто не должен знать о родстве, — чтобы избежать разговоров о якобы особом ко мне отношении. Нам успешно удавалось шифроваться, благо фамилии были разные (я носила фамилию мужа).
Однажды папе срочно понадобилась штемпельная подушечка для печати — старая полностью высохла. Он отправил меня на поиски новой, совсем как в сказке про мачеху и подснежники. Дело было в промзоне, поэтому найти магазин канцтоваров — задача со звездочкой. Вдобавок сделать это нужно было как можно скорее.
Нашла! Несусь на работу, прижимая к себе добычу. Счастливая и гордая, забыв о предосторожностях, врываюсь в отцовский кабинет с воплем: «Папа, я нашла!». Закончить фразу не успела: за столом сидели инженеры и бухгалтеры, с интересом уставившись на меня… Никогда еще Штирлиц не был так близок к провалу.
Помню только папино лицо и его строгий голос: «Александра Валерьевна, выйдите, пожалуйста, приведите себя в порядок и попробуйте войти еще раз».
Когда правда вскрылась, у меня не осталось ни единого шанса на ошибку, ведь я — дочь начальства. Если бы до конца соблюдала субординацию, работалось бы значительно проще.
Что еще дает субординация в деловых отношениях? Правильно выстроенная иерархия помогает распределить рабочие ресурсы по местам. Каждый в команде знает не только свою роль, но и ответственных на каждом этапе. То есть сотрудники понимают, кому они должны подчиняться и чьи задания выполнять.
Коллеги одного уровня соблюдают разумную дистанцию, и работа проходит в бесконфликтной обстановке.
Тушите пожар: как управлять конфликтами в коллективе
Соблюдение субординации со стороны высшего руководства и руководителей отделов также важно для компании. Если подчиненный вместо нелестных фраз о своих профессиональных качествах услышит конструктивную критику, это поможет понять ошибку и учесть ее на будущее. А если это будет не монолог, а диалог, то, возможно, родится совместная отличная идея.
Правила, которые дополнительно помогут создать благотворную рабочую обстановку:
- донести до команды ценность дружелюбного общения;
- разработать адекватную оценку труда каждого сотрудника;
- справедливо распределить обязанности.
В чем недостатки
У корпоративных правил есть обратная сторона:
- Нездоровое желание регламентировать все процессы в компании
Нередки случаи, когда руководство и HR-отдел пытаются прописать абсолютно все правила общения.
Как вы понимаете, ничего хорошего из этого не выходит. Вместо нормального взаимодействия получается подобие уставных отношений. Такая система хороша в армии или полиции, но нельзя настолько усложнять жизнь подчиненных.
- Перетекание горизонтальной субординации в дружбу
Нет, дружить коллегам не запрещено. Но стоит помнить о возможных корыстных целях или попытке очернить человека и выдать его заслуги за свои.
- Возведение «баррикад»
Директор где-то услышал, что с подчиненными нужно держать строгую дистанцию, иначе «сядут на шею», и стал старательно отдаляться от команды. В результате исчезает прямая коммуникация с руководством (все вопросы решают в письменной форме), у сотрудников пропадает право голоса и личного мнения (потому что с начальством спорить нельзя).
Редко кто из подчиненных долго выдерживает такие условия. Они демотивируют, отбивая желание что-то улучшать и делиться идеями. Как следствие — компанию покидают профессионалы, знающие себе цену.
Наша жизнь полна неожиданностей. И чтобы они не застали врасплох, нужна финансовая подушка безопасности. Откройте вклад под высокую процентную ставку в Совкомбанке. Сберегите деньги на экстренные случаи и защитите финансы от инфляции.
Заставьте свои сбережения работать и приносить вам пассивный доход! В Совкомбанке есть линейка вкладов с гибкими условиями — вы сможете подобрать подходящий вариант. Высокая ставка убережет деньги от инфляции и поможет быстрее накопить на крупные покупки. Подайте заявку онлайн!
Дмитрий Геннадьевич много лет посвятил военно-морскому флоту. Звание позволяло не давать спуску подчиненным, а устав приучил, что все его команды выполняются беспрекословно.
Затем он ушел на гражданку и открыл компанию. Многие из новичков даже не знали, как выглядит шеф. Это была та самая мифическая голова волшебника Гудвина. В святая святых (его кабинет) был вхож ограниченный круг людей, исключительно из руководства. Рядовым сотрудникам путь туда был заказан.
Любая инициатива подчиненных проходила семь кругов ада: многодневные согласования, бесконечные правки, повторные согласования и так по кругу…
Во время пандемии, когда объявили самоизоляцию, весь «личный состав» исправно приходил в офис — потому что «должны быть на глазах, иначе непонятно, чем они дома занимаются».
Члены команды, которым было куда сбежать, так и сделали.
Во всем должна быть мера. Дистанцию с сотрудниками держать нужно, но не в такой жесткой форме.
- Принятие образа «рубахи-парня»
Это тоже перекос, только в обратную сторону. Желание руководителя быть на одной волне с подчиненными нередко играет с ним злую шутку. Такой образ вредит позиции начальства. Подчиненные видят в этом совсем другое: беспомощность и желание угодить. Авторитет руководителя падает, появляются шуточки за спиной, а затем и препирательства по поводу порученных рабочих заданий.
Грамотное начальство должно соблюдать баланс между отношениями с подчиненными и поддержанием собственного авторитета — чтобы это не было похожим на попытку завоевать дешевую славу.
Сюда же относится обращение на «ты» или «вы» — этот момент сто́ит тщательно обдумать. Руководитель должен помнить, что его первостепенная задача — результат работы команды.
Что еще может нарушить субординацию в компании
Есть несколько, казалось бы, безобидных способов разрушить идиллию в команде:
- Головокружительный прыжок через голову — этим грешат обе стороны. Высшее руководство может выдать задание работнику, минуя его непосредственного руководителя. Или рядовой сотрудник отправляется к начальству в обход своего руководства.
Кажется, что это ускорит решение рабочего вопроса. Но в обоих случаях страдает авторитет несчастного руководителя отдела.
- Назначение двух сотрудников для выполнения одной задачи — если не определить фронт работ для каждого, в конечном итоге коллеги начнут перекладывать ответственность друг на друга.
- Передача контроля третьему человеку — другими словами, задачу контролирует не тот, кто ее поставил. Если в компании четко определены роли, лучше от них не отклоняться. Это чревато тем, что новый контролирующий сотрудник начнет вносить изменения в первоначальные условия задания.
- Неправильная расстановка приоритетов — у подчиненного должно быть четкое понимание: что необходимо выполнить в первую очередь, а что может подождать.
- Нежелание подчиненного отчитываться перед руководством о ходе проделанной работы.
- Разбор «полетов» с провинившимся на глазах у всей команды.
- Хамство, панибратство и отсутствие этики делового общения.
Во всех делах соблюдение баланса пойдет лишь на пользу, особенно, если дело касается отношений между людьми.
Секретарь обязан быть вежливым всегда – это показатель профессионализма. Но сложно оставаться учтивой, когда на работе аврал, когда начальник орет, а клиенты хамят, когда волнуешься или оказываешься в неловкой ситуации. Помогают правила этикета, ведь они описывают поведение в самых разных обстоятельствах. В статье мы собрали этикетные нормы, которые применяются в повседневной работе секретаря чаще всего.
Несколько лет назад в интернете набрала популярность фраза: «Каждый человек сражается на войне, о которой ты ничего не знаешь. Поэтому будь добр. Всегда». На первый взгляд это очень хороший призыв, но выполнить его практически невозможно. Работающий человек, живущий на зарплату, пользующийся общественным транспортом, воспитывающий детей, заботящийся о родителях, не может быть добрым всегда и со всеми. И не должен. Не так давно на тех интернет-просторах мне встретился другой вариант этой фразы: «Каждый человек сражается на войне, о которой ты ничего не знаешь. Будь вежлив. Всегда». Этот постулат куда ближе к истине. Никто из нас не может рассчитывать на безусловное уважение, любовь и доброе отношение. И мы, в свою очередь, не обязаны ни к кому испытывать хорошие чувства. Но мы можем вести себя с другими вежливо. И вправе ждать от них такого же отношения.
А если все будут друг с другом вежливы, то на наши жизни, работу, настроение никак не будет влиять чье-то предвзятое отношение. Вежливость, правила хорошего тона, помогают нам держать контроль над своими чувствами и эмоциями. Помогают хорошо выполнять свою работу, сохраняя в порядке здоровье и нервную систему. Помогают отделять личное от дел, важное от второстепенного.
Для этого существуют правила этикета. Они описывают поведение практически во всех жизненных и рабочих ситуациях и существуют для того, чтобы помочь вам быть действительно вежливой. При этом не нужно перегружать оперативную память попытками понять, как действовать в том или ином случае. Кто с кем должен здороваться первым? Подавать ли руку для приветствия? Стучать ли, прежде чем войти к кабинет к руководителю?
Разберем наиболее частые рабочие ситуации с точки зрения этикета.
ПРИВЕТСТВИЕ
С этого начинается каждый рабочий день. Кто с кем должен здороваться первым? Какие фразы при этом допустимо произносить?
В русском языке закреплены устойчивые выражения для приветствия: «доброе утро/день/вечер» (утро до 11:00, вечер после 17:00), также «здравствуйте». «Привет» – для друзей, коллег, которых вы давно знаете и находитесь с ними примерно на одной профессиональной ступени. «Доброго времени суток» – ужасное выражение. Если вы не можете точно назвать время суток, то стоит пойти к врачу, а не на работу.
В офисе мы руководствуемся правилами делового этикета, а не светского. Поэтому в нашем случае должность имеет приоритет над полом и возрастом. В разумных пределах, естественно.
В чем это выражается на практике? В том, что секретарь первым здоровается со всеми сотрудниками и, конечно, посетителями офиса. Впрочем, хозяин всегда первым приветствует гостей.
Нужно ли вставать, когда вы кого-то приветствуете? Если речь идет о рядовых сотрудниках, то делать этого не стоит. Вставать нужно лишь один раз – когда в приемную входит руководитель. И только если это впервые в течение дня. Впрочем, многие руководители сейчас считают, что вставать при приветствии – что-то из прошлого века. Если ваш шеф относится к их числу, не нужно настаивать на своем.
Всегда вставать необходимо лишь в одном случае – когда в приемную входят гости, т.е. не сотрудники компании. Здесь одним приветствием не обойтись: вам ведь нужно показать посетителям, куда повесить верхнюю одежду, проводить их в кабинет к руководителю или комнату переговоров. Так что вставать в любом случае придется.
А что делать, если вы с человеком здороваетесь, а он ваше приветствие игнорирует? Нужно ли продолжать здороваться с таким сотрудником?
Поскольку нормы этикета предполагают, что люди, встретившись впервые за день, обмениваются приветствиями, от вас требуется соблюдать свою часть этого общественного договора. А вот выполняет ли вторая сторона свою – не имеет к вам никакого отношения. Вы не несете никакой ответственности за воспитание, манеры, настроение другого человека. Если он не отвечает на приветствие, это очень много говорит о нем, но ничего не говорит о вас. Лучше всего не копировать дурную манеру поведения и продолжать здороваться. Ничего плохого с вами при этом не произойдет. А вот если перестанете, то ответственность будет уже ваша.
Надо ли здороваться в офисе с людьми, которых вы не знаете? Например, вам часто приходится ездить в лифте вместе или регулярно сталкиваться в очереди в кафе. На этот счет нет никаких четких этикетных правил. Если хотите, можете здороваться. И уж точно не стоит игнорировать, если человек поприветствовал вас первым. Самое смешное – для того чтобы ежедневно приветствовать друг друга, знакомиться совершенно не обязательно.
ОБРАЩЕНИЕ
На «вы» или на «ты»? По имени-отчеству или имени будет достаточно? В русском языке есть «вы-форма» для обращения к одному человеку. Что это значит на практике? Пока не достигнуты иные договоренности, ко всем людям, независимо от возраста, пола, должности, следует обращаться на «вы». О переходе на «ты» договариваются. Предложить это может женщина мужчине или старший по должности младшему по должности. То же самое касается обращения по имени-отчеству. Чтобы начать называть человека только по имени, нужно предварительно с ним об этом договориться. Обращение на «вы», употребление отчества помогают даже не выражать уважение, а просто держать дистанцию. На работе это необходимо. Можете ли вы отказаться, если руководитель или кто-то из сотрудников предлагает перейти на «ты» или отбросить отчество? Конечно. Объяснять при этом что-либо не нужно. Встречаются ситуации, когда секретарь долго работает со своим руководителем, и они обращаются друг к другу на «ты» и по имени. Если обоих данная ситуация устраивает, это допустимо. Но нужно помнить о том, что делать так вы можете только в отсутствии посторонних. То есть руководитель может называть вас Аня/Маша/Даша при гостях и сотрудниках (хорошо воспитанный начальник вести себя подобным образом не станет), но вы не вправе отвечать ему тем же. Неважно, что он уже пять лет для вас просто Саша. Важно, что как только кто-то заходит в его кабинет или приемную, Саша превращается в Александра Петровича.
Многие сотрудники и секретари, когда упоминают в разговоре руководителя, называют его только по имени, да еще и в уменьшительно-ласкательной форме: «Я уточню у Сережи, когда он будет в офисе». Сознательно или нет, но это делается для того, чтобы подчеркнуть свою близость к начальнику. И если коллегам-мужчинам (при условии, что руководитель тоже мужчина) подобное обращение еще можно простить и списать на незнание элементарных правил поведения, то в случае с женщиной такой прием может стать поводом для различных домыслов и сплетен. А ведь речь идет не только о репутации секретаря, но и о репутации руководителя компании. Поэтому подобные приемы недопустимы, даже если вы с начальником друзья. Особенно если вы лучшие друзья.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 2, 2019.
В IT-компаниях руководители проводят регулярные встречи с сотрудниками — их называют 1-to-1. На таких встречах руководитель обычно уточняет задачи, подсвечивает стороны, которые нужно улучшить в работе. А сотрудник часто… боится. Ведь это же руководитель! А вдруг на встрече он скажет что-то страшное или неприятное?
Я работал в одной компании, где «ван-ту-ваны» проводились примерно раз в месяц. Руководитель в этой компании часто был на взводе, залетал на встречу «с ноги», бывал откровенен и грубоват. Со временем я начал бояться этих встреч: казалось, что он точно уволит меня на одной из них.
От этого страха я вошёл в странный цикл: начал отменять и переносить «ван-ту-ваны». Как-то встреч не было три месяца подряд: я каждую неделю двигал их или отменял, часто по надуманным поводам. Но стресс не ослабевал, а усиливался. Казалось, что чем дольше мы не встречаемся, тем вероятнее встреча закончится скандалом.
Не в силах терпеть постоянный страх, я пришёл к коллегам за помощью. Они дали несколько советов, как вести себя на «ван-ту-ване». Я провёл встречу хорошо — и больше не боялся.
Сергей Король, редактор
Не скрывайте страх
Бывает, что общаться с руководителем страшновато. Мало ли зачем он позвал? Если вы боитесь разговора, смело начните его, показывая страх. Например:
«Жень, у меня мало опыта на „ван-ту-ванах“. У нас отличная коммуникация, но я немного опасаюсь таких встреч, не знаю, что меня ждёт и как правильно себя вести. Буду рада, если ты поможешь».
Руководитель просто улыбнётся, пошутит — и страх как рукой снимет. Вы убедитесь, что «ван-ту-ван» — это не экзамен, вам не нужно отчитываться и «держать удар». Это просто дружеский разговор, диагностика вашего общения.
Подготовьтесь к критике
Есть вероятность, что на встрече руководитель будет подсвечивать места, которые нужно подтянуть в работе. Слушать критику, даже спокойную и дружескую, неприятно. Вот как подготовиться к ней.
Попросите покритиковать. Прямо так и скажите:
«Жень, я буду рад, если ты покритикуешь мою работу. Что мне стоит подтянуть, что мешает расти дальше?»
Руководитель поймёт, что вы спокойно относитесь к критике. Более того, активная просьба дать честную обратную связь часто приводит к тому, что критикуют меньше.
Принимайте критику спокойно. Дайте руководителю высказаться, не перебивайте. Важно не пытаться оправдываться за каждый пункт, а спокойно выслушать. Полезно взять с собой на встречу блокнот или на созвоне сказать: «Я буду делать небольшие заметки для себя». Критика — это важно, нельзя потерять или забыть её.
Обещайте вернуться. Критика должна привести к действиям. Поэтому стоит заявить:
«Большое спасибо. Я всё записал. Подумаю о каждом пункте и вернусь с практическим решением».
Полезно написать после встречи «митинг ноутс», где каждый пункт критики превращается в задачку со сроком реализации. Не обязательно делать это через пять минут после «ван-ту-вана», но желательно — в тот же или на следующий день.
Задавайте вопросы
Встреча с руководителем — это спокойный разговор на равных. Смело задавайте вопросы о том, что вас волнует. Вот о чём полезно спрашивать:
— Как идут дела у компании и подразделения? Насколько хорошо мы все вместе работаем?
— Какие изменения нас ждут в ближайшее время? Какие новые проекты появятся?
— Над какой важной задачей работает сейчас руководитель? Как ему можно помочь? Что вообще его волнует, как дела?
Отдельный блок вопросов касается вашего будущего в компании:
— Как вырасти в ответственности, задачах, зарплате? Что важно сделать, над чем поработать, чтобы стать лучше?
— Какие «блокеры» мешают вам в карьерном росте? Что со своей стороны видит руководитель, что посоветует?
Кроме того, на «ван-ту-ване» можно аккуратно критиковать коллег. Но важно не жаловаться, а преподносить проблему как кейс и спрашивать совета. Например:
«Слушай, у меня вот такая ситуация с коллегой приключилась. Я очень хотела сдать проект в срок, мы же на стендапе обсуждали, что запускаемся строго 20-го. Но один из коллег меня словно проигнорировал, он был занят другим вопросом. В итоге релизились 25-го и едва успели. Подскажи, как правильно тут поступить? Может, нам устроить ретро и обсудить это? Как бы ты себя вела, если бы коллега задерживал?»
В целом чем больше вопросов вы задаёте и чем больше «ван-ту-ван» похож на диалог, тем менее страшно.
Вкратце
— Руководитель — это не суровый преподаватель, а капитан корабля. Это опытный и умный человек, у которого стоит смело просить критики и совета.
— На встрече с руководителем дайте понять, что вы готовы к критике и хотите с её помощью стать лучше. Это покажет вас зрелой личностью и поможет завоевать доверие руководителя.
— Ведите конспект встречи и присылайте список того, о чём говорили и что нужно сделать.
— Смело задавайте вопросы: о компании, проектах, работе, себе.