Практика успешного руководства

Руководитель – это человек, который не просто является лидером и руководит группой людей, но человек, обладающий особыми качествами, знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему грамотно организовывать работу находящихся в его подчинении людей, и достигать поставленных перед собой задач и целей. Но, помимо этого, руководитель должен применять к своей работе некоторые правила, которые позволят ему максимально эффективно выполнять свои функции. И сегодня мы поговорим на тему того, какими же правилами должен руководствоваться в своей деятельности успешный руководитель.

Руководитель – тот человек, кто постоянно общается с людьми. Умение выстраивать контакт с каждым человеком – не просто правило, которого нужно придерживаться, это необходимость, без которого руководитель не будет успешным. На онлайн-программе «Лучшие техники коммуникации» вы научитесь лучше взаимодействовать с людьми. Вы узнаете и сможете применять в своей жизни 72 лучшие коммуникативные техники, которые мы собрали из десятков книг и тренингов.

Правила успешного руководителя

Ниже мы предлагаем вашему вниманию дюжину универсальных правил для любого руководителя, который стремится к успеху и высоким результатам:

• Самым первым, что следует отметить, является то, что руководитель должен играть роль образца для подражания среди своих подчинённых. Он должен быть для них авторитетом и человеком, чьи указания они будут выполнять беспрекословно. Помните о том, что руководитель – это человек, который способен и привык брать на себя ответственность за свои действия, за действия своей команды и за действия любого другого человека, который находится в его подчинении
• Успешный руководитель, непременно, должен обладать способностью чётко ставить цели, показывать их своим подчинённым и объяснять, какими путями их можно достичь. Руководитель не должен быть тем, кто принуждает людей к чему-либо – он должен обладать способностями лидера, за которым люди идут сами. А достичь этого можно, только если быть способным проявить твёрдость характера, указать основные ориентиры на пути к результату, организовать работу каждого члена команды и поддержать в каждом запал и инициативу. В команде нет незначительных людей, и все должны чувствовать свою сопричастность к общему делу
• Для грамотного и эффективного управления людьми важно, помимо прочего, обладать хороши развитыми ораторскими способностями, риторическими навыками, умением открыто и убедительно говорить. Всё это может стать отличным подспорьем в процессе установления эффективной коммуникации с членами коллектива. Успешный руководитель всегда может донести до сотрудника информацию таким образом, чтобы тот не только понял, что ему нужно сделать, но и захотел это сделать
• Неотъемлемыми качествами успешного руководителя, для которого самым важным является победа и успех его команды, можно назвать неиссякаемую энергию и энтузиазм. Целеустремлённость, концентрация на результате и оптимизм, в свою очередь, позволяют, во что бы то ни было достигать намеченных целей и практически сразу ставить новые. Действуя именно так, а не иначе, руководитель будет подавать пример своей команде, а значит, она будет придерживаться тех же самых ценностей
• Успешный руководитель способен в случае необходимости делать шаг назад, что выражается в предоставлении подчинённым большего пространства для действий и поощрении их инициативы. Именно благодаря этому у него появляется возможность понять, насколько каждый из сотрудников вовлечён в общее дело. Его сотрудники должны чувствовать свою индивидуальную ответственность, а также понимать, что может последовать за выполнением или пренебрежением тем или иным делом. Это поможет им приобрести решительность и самостоятельность, а также сформирует в них серьёзное отношение к работе. Если не будет чёткого руководства к действиям, велика вероятность ошибок, однако приобретённый опыт в любом случае будет крайне ценным
• Важно понимать то, что именно команда является гарантией успеха, но команду нужно уметь создавать, чтобы она перестала быть просто коллективом. И грамотный руководитель – это тот человек, который может сплотить коллектив и создать в нём такую атмосферу, благодаря которой сотрудники превратятся в единомышленников. Руководитель должен уметь с умом применять принципы командообразования и организовывать взаимодействие членов команды, которое основано на стремлении к общим целям
• У каждого сотрудника есть совой набор индивидуальных качеств, характеристик и способностей; каждый из них обладает своим характером и темпераментом и своими талантами. Эффективный руководитель способен отыскать индивидуальный подход к каждому из своих людей, чтобы понять, как мотивировать каждого из них, и определить, по какому пути направлять людей, чтобы были достигнуты самые высокие результаты
• Хороший руководитель обязан уметь мудро использовать систему поощрения своих людей. Но система поощрений должна быть единой для всех и каждого, а подход для поощрения должен быть сугубо индивидуальным. Кого-то будет мотивировать карьерный рост, кого-то – возможность больше зарабатывать, а кого-то – возможность иметь больше свободного времени и свободу в принятии решений. Всё это должно учитываться, но понять это можно только при индивидуальной работе
• Успешный и уважающий себя руководитель должен всячески избегать статуса «недосягаемого идола» или «кровожадного чудовища» среди членов своей команды. Залогом эффективной работы и успешного функционирования команды является отсутствие ярлыков, качественная обратная связь, взаимоуважение и доверие. Руководитель должен уделять часть своего времени контакту с сотрудниками, но при этом на корню пресекать неуважительное отношение, нарушение субординации и панибратства. Помимо этого, руководитель должен обладать способностью донесения информации до людей в понятной форме, и уметь сделать жизнь и деятельность организации для сотрудников прозрачной и открытой настолько, насколько это вообще возможно
• Многие уверены, что непременным качеством хорошего руководителя является строгость. Но здесь очень важно чувствовать особую границу, чтобы сотрудники были открыты и готовы к взаимодействию, но соблюдали при этом субординацию и контролировали себя. Задачей же успешного руководителя является умение эту границу найти. Лидер должен, главным образом, сообща со своими людьми обсуждать вопросы требований и дисциплины, ведь весь рабочий процесс находится в прямой зависимости от того, каковы границы того, что можно, и того, что нельзя. В дополнение к этому, должны быть грамотно установлены график работы, распорядок дня и другие подобные вещи. Впоследствии это позволит избежать конфликтов и недопонимания
• Профессиональный и грамотный руководитель находится в непрерывном процессе саморазвития, личностного роста и самосовершенствования. Он никогда не должен довольствоваться достигнутым профессиональным уровнем, т.к. только посредством получения новой информации и постоянного развития себя можно достичь максимально возможного раскрытия креативности и реализации творческого потенциала
• И последнее, о чём стоит сказать, это то, что успешный руководитель должен чувствовать, что он ответственен за людей, которые ему доверяют и которые решили за ним пойти. Таким образом, совершенно непозволительно обманывать, совершать нечестные поступки и несправедливо поступать со своими подчинёнными. Как говорится, чтобы заслужить доверие и уважение других людей, может потребоваться целая вечность, а чтобы потерять их, хватит одной секунды. Люди никогда не простят человеку предательства, а значит, нужно всегда оставаться честным с самим собой и окружающими людьми

И в заключении лишь добавим, что успешный руководитель не должен ограничивать свои действия только постановкой задач, выдвижением требований и контролем качества выполнения работы. Он должен быть творцом в деле создания эффективной команды, должен быть вдохновителем и главной мотивирующей силой для всех своих людей. По этой причине в спектр его задач должно входить и создание почвы для развития, и работа над построением эффективной системы коммуникации, и деятельность по актуализации способностей каждого сотрудника.

КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ: Естественно, быть хорошим и успешным руководителем может быть сложно, ведь лидерство – это, в первую очередь, работа с людьми. Но чтобы работать с людьми, нужно иметь представление об индивидуальном подходе к каждому из них, видеть их особенности и уникальность. Но как можно разобраться в ком-то, если не знаешь себя самого? Скорее всего, сделать это будет очень трудно, поэтому изначально нужно узнать себя. И сегодня у вас есть прекрасная возможность сделать это, причём на это не нужно будет тратить много времени, перечитывать уйму сложной литературы и бесконечно разбираться в себе. Мы предлагаем вам пройти наш авторский систематизированный курс по самопознанию, который расскажет вам и о ваших лидерских способностях, и о способностях в командной работе, и об индивидуальных качествах и преимуществах, и даст много другой, не менее интересной и важной информации. Так что не теряйте времени даром и начинайте познавать себя – курс вы найдёте по этой ссылке.

Мы желаем вам успехов в прохождении курса и желания стать, в первую очередь, успешным руководителем для самого себя!

Существует много факторов, которые способствуют развитию карьеры и определяют успешного руководителя. За время работы в разных секторах, я выделила для себя следующие навыки, на которые нужно обращать внимание и развивать. 

Умение видеть возможности во всем и всегда. Как показала практика, даже самые тяжелые кризисные времена могут стать стимулом для развития, реализации планов, которые давно откладывали «в ящик». Хороший пример — закупка лосося у отечественных производителей. Если бы не внешние ограничения, это бы навсегда осталось только «на бумаге». 

Понимание, как собрать команду единомышленников, и здраво оценивать уровень каждого сотрудника. Важная задача руководителя — выбрать правильных людей, которые смогут эффективно функционировать вместе. Слаженная команда, которой можно доверять и делегировать задачи, это настоящий клад. 

Вопрос распределения задач зависит от зрелости команды. Приходя в новый коллектив, необходимо здраво оценить ситуацию. На этапе становления нужна комбинация микроменеджмента и делегирования. Когда этот этап пройден, можно передать «пульт управления» и ответственность руководителям направлений. 

Еще один важный вопрос — стимулирование сотрудников. Тут надо понимать, кто этот сотрудник и какие у него цели. Некоторым важны рабочие вызовы, достижения, удовлетворение от интересных проектов. Это мотивация задачами. Другие ценят признание и похвалу. Бывает, конечно, финансовая мотивация. Единого рецепта не существует, это всегда очень индивидуальная история.

Непрерывно изучать лучший опыт рынка и иметь план «Б». Успешный руководитель должен быть готов стать локомотивом, вести за собой всю команду. Для этого нужно постоянно расширять кругозор, учиться, на практике применять новые знания и выходить за рамки привычных устоев. Так руководитель не только держит руку на пульсе и управляет бизнесом, но и мотивирует всю команду расти и развиваться. Кроме того, в любой ситуации нужно иметь план «Б», а не ждать, пока что-то произойдет, и стараться быстро решить проблему в стрессовой ситуации. 

Быть честным. Думаю, что это основа основ: быть честным по отношению к себе и своим возможностям, объективно оценивать недостатки, преимущества и возможности.

Подходить к работе с позиции «дьявол в деталях», мелочей в нашей работе не бывает. Иногда даже небольшой нюанс может сильно повлиять на конечный результат. Например, невнимательно составленная стратегия по развитию бизнеса может привести к неверным прогнозам, а дальше как снежный ком: необъективные ожидания, неправильно выстроенный процесс, неправильно подобранная команда. Дьявол действительно в деталях, не стоит этим пренебрегать. 

Успешный менеджер не равно эффективный

Эффективность руководителя – ключевое понятие в управлении. Настолько ключевое, что требует отделения его от другого, противоположного ему понятия успешного руководителя. Эффективный руководитель настроен на стратегические результаты, успешный руководитель – на тактический результат. Очевидно, что и команды у таких управленцев будут разные.

Это не означает, что эффективный менеджер – это хорошо, а успешный – плохо. Например, собственнику необходим лишь высокий результат за короткий период, чтобы потом продать компанию. В этом случае нет смысла использовать сложные инструменты эффективного бизнеса, которые дадут результаты не скоро, и развивать команду тоже нет особой необходимости. Просто используйте систему успешного руководителя, создав яркий результативный бизнес, который с радостью купят. С большой вероятностью этот бизнес развалится, поскольку команда не умеет работать самостоятельно, но это уже проблемы нового собственника.

Почему успешное руководство не приводит к результату на длинной дистанции? Ответ кроется в том, какая роль в таком типе управления принадлежит самой команде. Команда успешного руководителя учится лишь выполнять быстро и точно распоряжения, данные сверху, у нее нет возможности принимать самостоятельные решения. Такие исполнители не могут реагировать на проблемы, а ждут сигнала сверху, и если его нет или происходит смена прежнего руководителя, то команда становится беспомощной, не понимая, что и как делать.

Самостоятельность команды – главное отличие и конкурентное преимущество эффективного руководителя. Эффективное управление всегда направлено на развитие команды, на формирование самостоятельности сотрудников, поскольку это качество позволяет отвечать на вызовы внешней среды, а значит и гарантия долгосрочного стратегического существования и развития бизнеса.

В ситуации экономической неустойчивости многие бизнесы не могут строить долгосрочных планов, в такие времена именно команда эффективного руководителя справляется лучше. Такие сотрудники обучены не ждать сигналов сверху, они компетентны и привыкли самостоятельно искать и принимать решения в зоне своей ответственности. Для такой команды кризис не стресс, а возможность проявить себя, максимально реализовать свой потенциал. В кризисные периоды легко увидеть, кто эффективный руководитель, а кто был успешным.

Руководитель одной роли

Прежде чем рассматривать инструменты эффективного управления, необходимо отметить важный момент: эффективный руководитель использует только одну роль – взрослый (эго-состояние по Эрику Берну). Эта роль определяет весь стиль его управления и предполагает четкое распределение ответственности между руководителем и командой на основе равноправия и партнерства, потому что команда у взрослого руководителя состоит из взрослых сотрудников. Поэтому инструменты эффективного руководителя направлены на развитие взрослой позиции у сотрудников, и все, что он делает, направлено на развитие команды.

Какие инструменты управления использует эффективный руководитель

1. Разнообразие личностей – единство ценностей

Эффективный руководитель понимает, что разнообразие (diversity) команды – это основа ее устойчивости, развития, способности сотрудников находить нешаблонное, нестереотипное решение для постоянно возникающих проблем, потому что в команде нет только одного типа реакции на внешний мир. Чтобы правильно подобрать людей, важно определить их отличие друг от друга. А для этого нужна подходящая классификация личностей.

Я выбрал ту, которая построена на теории Спиральной динамики Клера Грейвза. Эта классификация позволяет четко выделить три типа личностей по способу взаимодействия с внешним миром: человек действия, человек коммуникации, человек логики. Все три типа личностей должны быть обязательно. Они позволяют сформировать максимально сбалансированную и устойчивую команду, где каждый отвечает за свой аспект и дополняет других.

Девять ролей в команде по Белбину укладываются в эти три типа личности:

• Человек действия – Председатель, Завершитель, Исполнитель.
• Человек коммуникации – Душа компании, Организатор, Исследователь ресурсов.
• Человек логики – Эксперт, Критик, Генератор идей.

Сотрудник каждого типа может выполнять в команде все три роли, характерные для этого типа. Например, человек логики в какой-то момент может быть экспертом, в какой-то генератором идей или же критиком. Поэтому важно выстроить систему управления, которая позволяет членам команды гибко менять свои роли в соответствии со своим типом личности. Это позволяет руководителю максимально реализовывать потенциал каждого члена команды в разных задачах. Эта гибкость ролей реализуется в рамках Agile.

Второй аспект – это единство ценностных установок. Управленцы пришли к пониманию, что ценностное единство команды – это не вопрос этики, это вопрос эффективности взаимодействия сотрудников. Людям с одними ценностными установками хорошо получается следовать одной стратегической цели, при этом самостоятельно выбирая тактические пути ее достижения. А руководитель такой команды не тратит много времени на промежуточный контроль и мотивацию, потому что у каждого сотрудника есть четкое понимание о границах того, что можно, а чего нельзя делать, а также четкое понимание, почему стратегическая цель важна лично для него. Также вопрос ценностей снижает конфликтность в команде, поскольку конфликт ценностей непреодолим.

Возникает вопрос: как же выбирать людей по ценностям? Для этого должна быть четкая миссия и прописанные ценности, которые, к сожалению, часто так и остаются формальностями, а ведь это мощный инструмент отбора своих людей. Забудьте про набор по компетенциям, как делает успешный руководитель, компетенции можно развить, а вот ценности изменить нельзя. Поэтому на первом месте ценности, а уже потом компетентность.

2. Распределенное лидерство (Shared leadership)

Важная компетенция эффективного руководителя – это понимание своей зоны ответственности и не бояться делегировать членам команды, дать им возможность максимально реализовать свой потенциал, взяв на себя ответственность за отдельные вопросы бизнеса, стать взрослыми. Распределенное лидерство – это как раз про это. Не надо бояться большого количества лидеров в команде, чем больше лидеров, тем более самостоятельна и устойчива команда, при этом вас точно никто не подсидит, потому что все получают реализацию своих амбиций и способностей.

Делегирование бывает двух видов, потому что есть только два типа сотрудников, для которых его необходимо использовать:

• Для новичков – делегирование исполнения: ставим четкую цель, даем ресурсы и инструкцию, затем проверяем выполнение каждого этапа.
• Для опытных сотрудников – делегирование управления: ставим цель и сроки, ресурсы и варианты реализации сотрудник выбирает сам, контроль за выполнением лишь один раз в середине процесса в форме вопроса: «Как дела? Нужно ли что-то?».

Правильно выбранная система делегирования позволяет одним сотрудникам развивать компетенции специалиста, а другая компетенции лидера.

3. Положительное подкрепление как основа обратной связи

Поскольку команда эффективного руководителя – это команда взрослых, то и обратная связь должна быть направлена на формирование взрослой позиции. Из этого следует, что запрещено использовать отрицательное подкрепление в виде критики, а обратная связь на ошибку – только система коучингового разбора.

Основная обратная связь для взрослого – это положительное подкрепление, которое тоже должно отвечать определенным критериям. Подкрепление помогает руководителю сформировать у членов команды наиболее эффективную модель поведения в конкретных условиях. Оно бывает двух типов:

• Положительное подкрепление – это любая форма поощрения сотрудника за эффективное поведение. Это приносит удовольствие сотруднику, он стремится как можно чаще повторять те действия, за которые его поощряли, следовательно, положительное подкрепление – это инструмент развития эффективного поведения. При этом важно понимать, что положительное подкрепление имеет такое результативное действие потому, что оно как раз направлено на мотивационные факторы по Фредерику Герцбергу: признание, самостоятельность, рост и развитие, достижение и реализация в работе – все факторы относятся к факторам развития эффективности деятельности сотрудников. Практически все они относятся к нематериальной мотивации, и эффективный руководитель понимает, что именно это его основной инструмент развития команды и что варианты такой мотивации безграничны.
• Отрицательное подкрепление имеет только одно значение – показать сотруднику, что так делать не надо. Часто успешные руководители, чтобы подчинить себе сотрудника и перевести его из позиции взрослого в позицию ребенка, активно используют отрицательное подкрепление. Это происходит потому, что успешный руководитель занимает позицию злого родителя, и ему совершенно не нужны взрослые сотрудники, которыми нельзя управлять по привычке: давать указания без возможности их анализировать. Функция сотрудников в данной системе – быть дисциплинированными исполнителями. Поэтому после ухода успешного руководителя-родителя команда остается абсолютно беспомощной, у нее отбили способность мыслить и действовать самостоятельно постоянной критикой и штрафами – отрицательным подкреплением.

Эффективный руководитель, понимая разрушительное влияние отрицательного подкрепления на команду, осторожно его использует в управленческой практике, когда без этого уже невозможно. Команда взрослых умеет анализировать и прогнозировать свою деятельность, поэтому вполне можно отказаться от отрицательного подкрепления, если правильно используются инструменты положительного подкрепления и если сотрудники изначально подобраны по ценностям.

Необходимо отметить, что положительное подкрепление работает только при следующих условиях:

• Искренность: руководитель реально считает, что это хороший результат.
• Значимость для исполнителя: сотрудник сам должен считать, что результат значим.
• Значимость для бизнеса: руководитель должен поощрять эффективное поведение для бизнеса.
• Конкретность оценки: руководитель должен проговаривать, за что он поощряет сотрудника.

4. Фасилитация как форма поиска решения

Важно понимать специфику фасилитации. Традиционно фасилитатор как бы вне процесса обсуждения и поиска решения, его функция – помогать команде, причем сам фасилитатор может и не обладать компетенцией в обсуждаемой ситуации, да и ответственность за принятое группой решение он тоже не несет. Но в случае фасилитации эффективного руководителя должна быть и компетенция, и ответственность за принятое решение.

Особенности фасилитации для эффективного руководителя:

1. Главный смысл – вовлечение всей команды в поиск решения. Необходимо создать ситуации, когда решение будет не навязано сверху, а родится самими сотрудниками, а значит, и выполнение этого решения будет более результативным.
2. В мозговом штурме (главный инструмент и смысл фасилитации) есть возможность услышать мнение каждого, а значит, можно найти решение, которое сам руководитель в силу своих особенностей мог бы и не увидеть. Тут важно узнать мнение людей логики в команде, именно они могут быть генераторами идей. Обычно свое мнение они не спешат высказывать публично, на фасилитации же им проще это сделать.
3. Появляется возможность услышать мнение тех, кто больше вовлечен в реальную деятельность. Бывает, что руководитель, который уже давно не работает «в полях», имеет не совсем объективное представление о реальности, и на основании этого искаженного мнения строит свое стратегическое планирование. Так бывает у успешных руководителей, которые пытаются подогнать реальность под свое представление о ней, что и приводит к потерям в эффективности бизнеса и даже краху.
4. Фасилитация – это инструмент перевода сотрудников в позицию взрослого, а это и есть основной вариант существования команды эффективного руководителя.

Важный момент: на фасилитациях любую ситуацию для обсуждения можно решать в двух разных вариантах – через проблему и через возможность. Через проблему решаются ситуации тактические, когда решение нужно найти здесь и сейчас, тут могут быть какие-то форс-мажорные обстоятельства в бизнесе. Такой вариант решения требует поиска причин ситуации, а следовательно, и виновного в этих причинах, поэтому такой вариант фасилитации бывает достаточно конфликтогенным, именно поэтому использовать его следует в крайних случаях. Вариант решения ситуации через проблему часто приходится использовать успешным руководителям, поскольку форс-мажоров бывает много, ведь команда не самостоятельна, а значит, не способна самостоятельно предотвращать первые признаки возможных критических ситуаций.

А вот для эффективного руководителя решение ситуации через проблему – не частый вариант фасилитации, потому что команда взрослых легко предотвращает возникающие форс-мажоры и оперативно находит варианты решений самостоятельно. Для эффективного руководителя более характерна фасилитация через возможность, когда ищется стратегическое решение, которое не только решает все возможные варианты проблем, но и находит новые возможности для бизнеса.

Эффективный руководитель и его команда живут в мире возможностей, а успешный руководитель и его команда живут в мире проблем. Тут все четко делится и легко диагностируется: вы либо в первом квадрате матрицы Эйзенхауэра «Срочно/Важно» и тогда вы успешный руководитель с командой в состоянии авралов, либо вы во втором квадрате «Не срочно/Важное» и тогда вы эффективный руководитель и ваша команда занимается стратегическим развитием бизнеса. Выбор всегда за руководителем, какой путь и инструмент он выбирает для себя и своей команды.

5. Ошибка как новый полезный опыт

Мы живем в сложном многофакторном мире, а значит ошибки (получение иного результата в отличие от того, который планировали) – объективная реальность. Принципиальное отличие успешного руководителя от эффективного: первый ищет виновного, чтобы его наказать, а второй смотрит, какой новый опыт можно получить из данной ошибки.

Ошибка – это не проблема, а индикатор того, что либо что-то изменилось в прежних условиях, либо в исполнении чего-то не учли, а значит, ошибка крайне полезна для бизнеса. Она позволяет скорректировать поведение и учесть новый фактор.

Эффективный руководитель не боится ни своих ошибок, ни ошибок сотрудников, готов их признавать, потому что это шанс измениться к лучшему. Открытое признание ошибок позволяет оперативно корректировать деятельность без усугубления ситуации. И это повышает авторитет руководителя в команде. Нет ничего более жалкого, чем руководитель, который боится признать свои ошибки, о которых знает вся команда, авторитет теряется безвозвратно.

Эффективный руководитель также показывает, как необходимо работать с ошибкой из позиции взрослого, чтобы она стала полезным опытом. Для этого следует разобрать ошибку по алгоритму:

1. Поиск эффективных действий в ситуации, в которой была совершена ошибка. В любом нашем действии, ей предшествующем, мы что-то делали эффективно, и эти действия необходимо максимально подробно перечислить, похвалив себя после этого, дать положительное подкрепление.
2. Расслабив своего внутреннего критика, пытаемся разобраться: какое наше действие не позволило получить задуманный результат. Когда найдете именно то действие, станет легче. Тут важно не ругать себя, задача этого этапа алгоритма – найти проблему, а не унижать.
3. Отыскав неэффективное действие, решает: как будем поступать в этой ситуации в будущем.

Нужно получить опыт из нашей ошибки, чтобы не повторять ее вновь, и учитывать те внешние факторы, которые не учли прежде, поэтому не получили задуманного результата. Таким образом, ошибка стала опытом, и сделала нас еще более компетентными. Именно так работает эффективный руководитель с ошибками, поэтому команда не боится ошибаться, а учится на ошибках, становясь все более эффективной.

Выводы

Эти пять инструментов эффективного руководителя просты в применении и максимально результативны, но чтобы их использовать, необходимо только одно: менеджер должен захотеть быть эффективным, то есть выбрать позицию взрослого.

Именно руководитель определяет, строить сильный стратегический бизнес или вполне достаточно тактического успеха, а команда всегда идет за выбором руководителя.

Также читайте:

В основе бизнеса будущего лежит не только использование технологических, но и управленческих инноваций. «Газпром нефть» еще в 2017 году начала внедрять практики регулярного менеджмента во всех своих подразделениях. Проект оказался успешен: управленческие навыки менеджмента, по оценкам самих руководителей, возросли. А в эпоху удаленки применение практик регулярного менеджмента стало фактором, повышающим эффективность работы.

Под регулярным менеджментом обычно понимают такой подход к управлению, который предполагает значительную упорядоченность всех процессов и отношений, от деловой коммуникации до планирования или управления ресурсами. Он позволяет сделать более эффективной ежедневную рутинную работу руководителя. Простые алгоритмы и принципы описывают проведение совещаний и планерок, взаимодействие с коллегами, подходы к выявлению и решению проблем и многое другое. Применяя эти практики, руководитель развивает собственные лидерские компетенции, а значит, повышает свою ценность для компании.

Конечно, можно управлять и без единой системы. Руководители же как-то организуют работу своих подразделений: проводят совещания, ставят задачи, контролируют их выполнение, общаются с сотрудниками. Но для большой компании, имеющей офисы в самых разных уголках мира, крайне важна общая корпоративная культура. А для ее создания необходим единый коммуникативный язык. Практики регулярного менеджмента (ПРМ), задающие нормы поведения руководителя в определенных пределах, как раз и работают на формирование такого языка.

Когда несколько лет назад в «Газпром нефти» началось выстраивание новой системы управления операционной деятельностью (СУОД), предполагающей изменение подхода к процессам управления, практики регулярного менеджмента стали одним из инструментов СУОД.

Внедрение ПРМ началось в 2017 году с выявления существующих в подразделениях компании управленческих практик. Для этого проектная команда опросила около тысячи руководителей «Газпром нефти». Также эксперты изучили наиболее успешные истории применения практик регулярного менеджмента в крупных корпорациях. В итоге отобрали около сотни самых успешных примеров, вспоминает директор программы разработки СУОД Александр Мажорин. Затем экспертное жюри, в которое вошли представители различных структурных блоков компании, выбрали наиболее актуальные практики именно для «Газпром нефти». Отбор проходил по ряду критериев, среди которых были соответствие стратегическим целям «Газпром нефти», соответствие целям управления операционной деятельностью и ценностям компании, универсальность применения на всех уровнях управления, востребованность руководителями. В итоге в конкурсе победили семь практик: «Обратная связь», «Проведение совещаний», «Линейный обход», «Визуальное управление», «Обсуждение эффективности», «Диалог о развитии» и «Поведенческий аудит безопасности». После чего началось их внедрение. «Оно началось с лидеров, так как при внедрении очень важно создать критическую массу агентов изменений. Эту роль выполнили топ-менеджеры компании и дочерних предприятий уровня генерального директора и его заместителей», — рассказывает генеральный директор «Славнефть-Мегионнефтегаза» Михаил Черевко. Первые итоги применения ПРМ показали, что большинство руководителей начали обращаться к ним системно и оценили положительный эффект. После этого было решено каскадировать ПРМ на следующие уровни менеджмента: руководителей производственных подразделений. Процесс прошел успешно. «Как итог, сегодня все говорят на одном языке, придерживаются общей управленческой культуры», — резюмирует Михаил Черевко.

Внедрение и адаптация

Перед тем как приступать к внедрению практики, требуется большая предварительная работа. Любую ПРМ сначала необходимо адаптировать к потребностям компании и ее опыту. Поэтому для каждой практики сначала был сформирован понятийный аппарат, затем определены принципы выполнения и описан алгоритм. Реальным воплощением этого труда стали красочные брошюры — инструкции «как делать». «Когда родился конкретный документ — учебное пособие, брошюра, — я понял, что он бесценен. Мы смогли вложить в него все имеющиеся у нас знания, богатейший жизненный опыт и опыт практического руководства многих компетентных управленцев. У меня было ощущение, будто мою интуицию смогли оцифровать», — говорит директор Омского завода смазочных материалов Василий Чугунов.

Так, для практики «Обратная связь» адаптация к потребностям компании означала не просто отзыв «ты сделал это не так», а корректировку неправильного с точки зрения корпоративной культуры поведения. «В компании есть определенные ценности, культурная среда, общепринятые нормы поведения. Люди приходят в „Газпром нефть“ из разных организаций, разных регионов страны, разных этносов. И все они ведут себя по-разному, — объясняет Александр Мажорин. — Например, во многих компаниях принято, чтобы сотрудник докладывал руководителю только хорошее, а о трудностях не сообщал. Но это в корне противоречит ценностям „Газпром нефти“. Мы, наоборот, стремимся вскрывать все проблемы, чтобы решать их и двигаться дальше. И вот руководитель видит, что сотрудник замалчивает сложности. Следовательно, начальнику нужно скорректировать поведение подчиненного. Как это сделать? Все же привыкли руководить по-своему: кто-то может просто побеседовать, а кто-то и голос повысить. Практика „Обратная связь“ описала последовательность действий руководителя. Нужно сначала сообщить сотруднику факт замалчивания им проблем. Затем объяснить, почему такое поведение негативно сказывается на компании. И дальше скорректировать: попросить впредь вместе с хорошим говорить и о плохом».

В некоторых подразделениях пошли еще дальше и творчески доработали базовые инструкции ПРМ к своим конкретным потребностям. Например, в «Газпромнефть-Ямале» алгоритм практики «Проведение совещания» дополнили актуальными именно для этого дочернего общества правилами. «У нас прописан запрет на проведение совещаний по вторникам, а также по пятницам в послеобеденное время. Эти часы наши руководители посвящают бизнес-творчеству и разбору внутренних ситуаций», — рассказывает руководитель программы повышения эффективности операционной деятельности «Газпромнефть-Ямала» Валерий Мартынов. — Культурная трансформация не проходит на раз-два, и все это понимают. Сначала нужно, чтобы практики прижились. Для этого мы адаптируем их под себя, осознавая, что и в идеальных инструкциях могут быть локальные моменты, которые именно нам не подходят».

Главное — практика

Несмотря на общий процесс внедрения, руководители «Газпром нефти» не все семь первых практик приняли на ура. Меньше всего трудностей, по общему мнению, возникло при внедрении ПРМ «Проведение совещания» и «Линейный обход». «Мы и раньше все это делали, но приведение всех действий к единой системе оказалось очень эффективным», — считает Василий Чугунов.

Но были и практики, вызывавшие сложности с пониманием и применением, такие как «Обратная связь» и «Диалог о развитии». Они применяются ситуативно и результат невозможно увидеть мгновенно, объясняет Михаил Черевко. При этом эти практики ценны. Их использование имеет большой отложенный, накопительный результат для повышения эффективности работы подразделения и компании в целом, уверен топ-менеджер. «Диалог о развитии» оказался самой сложной практикой и для Омского завода смазочных материалов. Но на предприятии уверены, что это практика будущего. «Благодаря ей мы делаем акцент на людей, понимая, что человеческий капитал будет только расти в стоимости, если правильно с ним работать», — говорит Василий Чугунов.

Сложность внедрения практик «Обратная связь» и «Диалог о развитии» Валерий Мартынов объясняет тем, что в традиционной российской бизнес-культуре не принято заботиться о развитии сотрудников и вообще с ними как-то разговаривать. Поэтому далеко не все руководители изначально, пусть даже на интуитивном уровне, умели это делать.

Ощутимый эффект

По наблюдениям Александра Мажорина, изменения, которые ПРМ внесли в управленческие процессы, уже заметны. Наиболее ярко они видны на примере работы проектных команд. Там выше скорость событий, поэтому все неоптимальности, в том числе и в коммуникациях, проявляются быстрее, чем в традиционной линейной деятельности. «В проектных командах СУОД-эффект стал сразу заметен: как в терминах культуры общения, так и в повышении генерации идей. Применение ПРМ создает особую вовлекающую атмосферу, направленную на более эффективную деятельность», — отмечает Александр Мажорин.

При этом четкой временной границы, после которой становится виден эффект от применения ПРМ, выделить нельзя, единодушно отмечают руководители. В среднем, при условии, что большинство управленцев в данном подразделении начинают интенсивно использовать ПРМ, видимые изменения проявляются через 8–12 месяцев. Практику мало изучить, нужно ее принять и прочувствовать. Только в этом случае она окажется действительно эффективным инструментом управленческой деятельности, уверены менеджеры.

Между тем оказавшиеся самыми простыми практики уже доказали свою эффективность в цифрах. По данным Михаила Черевко, в «Славнефть-Мегионнефтегазе» в результате применения практики «Проведение совещаний» количество совещаний сокращено в 2,5 раза. «Время, затрачиваемое ранее на совещания руководителями среднего и высшего звена, составляло от 35 до 48% от общего фонда. После внедрения практики „Проведение совещаний“, а именно утверждения регламента встреч, ограничения количества участников, это время сократилось на 25%, высвободилось более 150 человеко-часов в неделю», — подсчитали в подразделении.

Применение ПРМ «Проведение совещаний» сократило количество подобных встреч в несколько раз, подтверждает Василий Чугунов. «Если раньше мы проводили пять совещаний, то теперь достаточно двух. На согласование и принятие решения по результатам совещания мы тратили в среднем неделю. Теперь это происходит в режиме онлайн, решение принимается и протокол подписывается прямо на совещании», — рассказывает руководитель ОЗСМ. Также все менеджеры отмечают рост вовлеченности персонала в планы и показатели подразделения, увеличение количества сотрудников, знающих и разделяющих ценности «Газпром нефти». «На предприятии люди начали понимать природу принимаемых менеджерских решений, в результате чего существенно повысилось доверие к руководству «Газпром нефти» и непосредственно «Славнефть-Мегионнефтегаза», — резюмирует Михаил Черевко.

«ПРМ — тщательно проработанная, максимально удобная должностная инструкция для каждого руководителя, дополненная четким набором инструментов. Благодаря ПРМ для всей компании формируется единый образ руководителя: по-человечески он может быть каким угодно, но действовать он будет понятным всем образом. Такого я за 20 лет руководства разными предприятиями еще не встречал, — отмечает Василий Чугунов. — Лично я четыре года нахожусь в режиме применения ПРМ. Вывод, который я сделал: с ними проще договариваться, и благодаря им можно сэкономить время на творческие задачи, которого обычно так не хватает в повседневной рутине».

Будущие практики

В ближайшей перспективе в «Газпром нефти» начнется внедрение двух новых ПРМ: «Целеполагание» и «Делегирование». Их понятийный аппарат уже сформирован, принципы выработаны, алгоритмы действий руководителей продуманы, говорит Александр Мажорин. В течение сентября будут определены пилотные для их внедрения подразделения, конкретизирован фокус внедрения. В середине осени 2020 года руководители «Газпром нефти» получат новые действенные управленческие инструменты.

Запрос на обучение делегированию и целеполаганию в компании был всегда, особенно со стороны руководителей среднего звена. Смысл делегирования — не перекладывание выполнения задачи на другого, а развитие компетенций сотрудника, объясняет Александр Мажорин. «Если руководитель хочет развивать своего подчиненного, он обязан делегировать ему свои полномочия. И поручая сотруднику выполнение задачи вне рамок его ежедневных обязанностей, руководитель передает ему и часть своих полномочий, при этом оставаясь ответственным за результат данной работы. Это риск, но без этого не будет развития», — говорит он. «Между тем мы увидели, что руководители, особенно это актуально для среднего менеджмента, не умеют делегировать задачи, что приводит к их перегрузке и неразвитию сотрудников. Данная особенность присуща не только нашей компании, это характерно для руководителей среднего звена всех российских предприятий», — констатирует Александр Мажорин.

Задача практики «Целеполагание» — научить руководителей вовлекать свою команду в процесс достижения цели. Особенно это актуально для многоступенчатых, иерархических управленческих команд, аналогичных структурам производственных предприятий, где нужно каскадировать цель по всем уровням управления, от топ-менеджмента до линейных руководителей. «Сейчас в компании вносятся изменения в процесс „Управление по целям“, и, прорабатывая их, мы увидели потребность со стороны руководителей в более глубокой поддержке этого процесса. Выяснилось, что, несмотря на то что хорошо отработан верхнеуровневый процесс управления по целям, нет понимания, как вовлечь в их достижение руководителей низшего уровня и их подчиненных. ПРМ „Целеполагание“ призвана ликвидировать этот пробел», — объясняет появление этой практики Александр Мажорин.

Менеджмент на удаленке

С удаленным режимом руководства в компании многие были знакомы еще в докоронавирусные времена. К примеру, в таком формате работает каждый руководитель блока разведки и добычи, имеющий в оперативном управлении распределенный добычной актив. Однако массовая работа в заочном режиме, связанная с антивирусными ограничениями, еще раз доказала необходимость и эффективность применения практик регулярного менеджмента. За полгода удаленки выяснилось, что все из имеющихся и обсуждаемых в компании практик работают дистанционно не хуже, а местами и лучше, чем в очном режиме. Для того, чтобы их эффективно применять, руководителям и сотрудникам необходимо было лишь учитывать ограничения и дополнительные возможности удаленной работы.

Например, практика «Проведение совещаний» отлично зарекомендовала себя и в режиме виртуальных встреч. Оказалось, что сама технология реализации этой ПРМ удаленно через электронные средства коммуникации помогает повысить эффективность совещаний даже по сравнению с очным форматом. «Если вживую сотрудник мог прийти на совещание без материалов или не посмотреть их заранее, надеясь, что коллеги его подстрахуют, то такой человек на удаленном совещании выглядит как минимум неуместно: никто технически не сможет ему помочь и рассказать, в чем дело. Любой участник виртуального совещания вынужден заранее к нему готовиться. Одновременно такой формат встреч накладывает дополнительную ответственность на организатора: забыть или не приложить материалы к совещанию становится недопустимым», — отмечает Александр Мажорин.

Самой сложной для адаптации к дистанционному режиму работы оказалась практика «Линейный обход», предполагающая прямое общение руководителя с коллективом. «Многие, видя слово „обход“, решили, что в условиях ограничений и самоизоляции эта ПРМ неприменима: как можно куда-то идти, если это запрещено? Название коварно. В инструкции к данной ПРМ целями практики обозначены выявление руководителем проблем и содействие их решению. Здесь просто потребовался чуть более творческий подход», — объясняет Александр Мажорин.

Его слова подтверждает Валерий Мартынов. «У нас были сформированы графики выезда всех руководителей на промысел, но пандемия подкосила планы. Стали думать, как выходить из положения. Ряд руководителей начали проводить обходы в режиме ПРМ „Обсуждение эффективности“. На местах сотрудники фотографировали визуальные стенды, отправляли руководителю и по телефону обсуждали, справились ли с задачей, есть ли проблемы, как их решить», — делится опытом топ-менеджер.

Сложностей в период пандемии было много, в целом пришлось менять подход и отношение к жизни, в том числе и к ПРМ, согласен Василий Чугунов. «Живые встречи с людьми приходилось отменять, но саму-то практику отменить нельзя. Мы нашли решение этой проблемы: установили регулярную отчетность для руководителей на местах. Перешли в цифровую среду. Очень помогла установка Skype for Business на все компьютеры. И оказалось, что если я не могу прийти к человеку очно, то по скайпу мы можем обсудить все то же, что и при личном общении. В итоге большой эффект регулярных встреч позволил не только не остановить проект внедрения ПРМ на местах, но и ускорить его», — рассказывает Василий Чугунов.

Оказалось, что на удаленке ПРМ нужнее сотрудникам, чем при очном формате взаимодействия «работник — руководитель». При личных встречах возникает визуальный, эмоциональный контакт, создается особая деловая, творческая атмосфера. Дистанционный формат всего этого лишает. Подавляющему большинству сотрудников и руководителей на удаленке этого человеческого контакта не хватало. Следствием этого становился либо недостаток контроля со стороны руководителя за действиями сотрудника, либо, наоборот, гиперконтроль. ПРМ же помогали структурировать рабочий день и зарекомендовали себя прекрасным инструментом коммуникации: сотрудник получает необходимое и достаточное количество внимания, чтобы эффективно работать, делится наблюдениями Александр Мажорин.

Последние полгода еще раз доказали: руководитель, который умеет применять инструменты цифровизации вкупе с практиками регулярного менеджмента и при очной работе, и в работе с удаленной командой, обязательно достигнет поставленных целей, а значит, подтвердит свою успешность как лидера.

Успешность и прибыльность бизнеса зависит от эффективности управления. Что мешает руководителю поддерживать хорошую атмосферу в коллективе и настраивать сотрудников на продуктивную работу? Распространенные ошибки, о которых мы решили поговорить в этой статье и предложить пути решения. Последовательно исправляйте одну за другой, чтобы добиваться амбициозных целей.

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.

Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.

Решение:

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Решение:

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Решение:

Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.

Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.

Решение:

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Решение:

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Решение:

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.

Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.

Решение:

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Решение:

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

Увольнение для начинающих руководителей — одна из самых страшных вещей. Ведь определяется судьба человека. А вдруг, без этой работы у него заберут жилье или он не сможет оплатить детский садик для детей? Эти вопросы преследуют и «грызут» совесть, но нельзя давать специалисту бесконечные авансы.

Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.

Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.

Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.

Решение:

Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.

Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты. Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы.

Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:

Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.