Многие задаются вопросом «Как руководить отделом»: новички, которые только стали руководителями и не знают с чего начать, и в каком направлении двигаться; руководители (не новички), которые замечают, что их управленческие навыки «хромают». Скажу одно, если в коллективе, которым вы управляете, царит постоянная дружеская атмосфера и у вас нет постоянных конфликтов с подчинёнными, и они выполняют все поставленные перед ними задачи, то вы явно двигаетесь в правильном направлении.
Я решил затронуть данную тему, чтобы поделиться опытом, а также помочь начинающим и «заблудившимся» в различных практиках управления. В данной статье я не буду обсуждать лучшие практики мира, литературу, авторов или Небосвода Зведовича, который работает в моей компании. В данной статье я опишу процесс управления коллективом, который применяю сам. Он не является частью какой-либо мировой практики. Это концентрат знаний, которые я накопил за время своей профессиональной деятельности. Здесь излагается моя точка зрения и она может не совпадать с вашей, и это нормально, как говорится «сколько людей, столько и мнений».
Все профессии, в рамках которых я работал, требовали постоянно анализировать, изучать, исследовать, улучшать, подвергать сомнению определённые вещи и делать правильные выводы. Как итог этот процесс стал частью моей жизни и применяется мной повсеместно. Это также отразилось и на стиле моего управления. Я постоянно анализирую те практики, которые использую, что-то исключаю, а что-то дополняю, что приводит к постоянному совершенствованию.
Практика, которую я использую постоянно развивается и совершенствуется, поэтому через пару лет, после написания данной статьи, она может быть дополнена и улучшена, но основы и принципы, о которых я буду вести речь в данной статье, останутся скорее всего в неизменном виде. Приведённый мною материал не будет рассказывать вам в мелочах, как и какую бумажку брать и куда нести, так как в любой компании описанная мной практика будет адаптироваться под процессы самой компании. И если я буду расписывать всё до мельчайших подробностей, то могут появиться некие противоречия с применяемыми практиками вашей компании. Однако основы изложенного мной не будут вступать в такие противоречия и их я здесь и озвучу.
Комфортно жить не запретишь
Я являюсь человеком, который любит душевный комфорт и комфорт в общении. И тут главное не пойти по ложному пути: искать место работы и коллективы, где все счастливы и всё хорошо. Я не иду по этому пути, а выбрал другой путь.
Когда вы идёте в поход, то вы не надеетесь на то, что в лесу уже будет стоять палатка, будет еда, спички, вода и прочее. Если вы будете так наивны, то вы вернётесь домой в тот же день. Идя в поход вы всё необходимое берёте с собой и рассчитываете только на себя и свои силы, а придя на стоянку вы начинаете обустраивать место стоянки, чтобы закрепиться там на N дней.
Аналогичный принцип используется и мной. Изначально выбрав место работы, я иду туда с чёткой целью обустроить «место стоянки», чтобы можно было работать в комфортных условиях. Если в коллективе уже существует гармония, то нам повезло и не надо будет затрачивать много усилий на формирование хорошей атмосферы. Однако если в коллективе, в который вы пришли, царит «хаос», то мы начинаем действовать и обустраиваться.
Для начала развиваем культуру взаимопомощи в коллективе, который находится в нашем непосредственном подчинении. Постоянно помогая друг другу, по рабочим моментам, коллеги постоянно общаются, ведут обсуждения и появляется невидимая связь, взаимное доверие.
Если будут попытки ссор, то они должны пресекаться на корню и переводиться в русло продуктивного обсуждения проблемы. Помните правило: проблема должна сразу конвертироваться в задачу. Т.е. у вас не должно быть проблем, а должны быть задачи, которые необходимо решать.
Если в коллективе есть люди, которые по натуре не могут жить без ссор, то их ставим перед фактом или они прекращают свою подрывную деятельность, или мы с ними будем вынуждены попрощаться. Коллектив продуктивнее работает, если всем в коллективе комфортно работается.
Можно к этому добавлять и другие практики, которые сплачивают коллектив в единое целое.
Личная ответственность и самостоятельность
Каждый человек должен нести личную ответственность за свои поступки и деяния, что требует от него самостоятельности. Многие с детства воспитываются в среде, где за них всё решают. И когда такой человек приходит на работу, то здесь он ждёт, что ему должны постоянно говорить и напоминать, что делать. В этом случае завершив выполнять задачу сотрудник со спокойной совестью переключается в режим ожиданию и, чаще всего, начинает заниматься своими делами до тех пор, пока его руководитель не соизволит дать ему новое задание.
Описанное поведение является бедой. Многие руководители любят, когда сотрудники «едят с руки» (простите если кого-то обидел) и он каждое очередное задание выдаёт и при этом получает наслаждение мол «вот держи от благодетеля, ничего без меня не можете сердечные, я такой значимый и умный». Но это является в корне неверным поведением руководителя. В этом случае сотрудники теряют всякую самостоятельность и это потом приводит к безответственности и неспособности самостоятельно действовать.
Я практикую следующую модель управления. В отдел потоком поступают задачи, и все фиксируются мной в какой-либо системе компании:
1. Если задачей может заниматься любой сотрудник отдела, то эту задачу из очереди может взять любой самостоятельно и начать над ней работать.
2. Если в отделе есть стажёры/новички и я знаю, что они ещё недостаточно опытны в выполнении пришедшей задачи, то задача назначается на них. Если задача для новичка сложна, то он в процессе работы имеет право подключить, для помощи, более опытного сотрудника и решать задачу с его помощью. В процессе решения задачи новичок повышает свой профессиональный уровень.
3. Если я решаю, что поступившую задачу должен выполнять конкретный сотрудник, который на текущий момент уже занимается выполнением задач, то я ему передаю задачу в работу и он её самостоятельно ставит себе в очередь на выполнение и приоритезирует. Если задача срочная, то я об этом сообщаю сотруднику, чтобы он взял её в работу следующей.
Я практически всегда руководствуюсь пунктом 1 и в крайних случаях применяю пункты 2 и 3.
Я постоянно напоминаю сотрудникам, что они должны работать самостоятельно, и чтобы они не ждали указаний от меня, а после выполнения очередной задачи сразу приступали к следующей.
Что решает данный подход:
1. Отдел учится работать самостоятельно и если руководителя нет на рабочем месте, то работа не останавливается и отдел продолжает свою работу. Т.е. руководитель не выступает в роли «узкого горлышка».
2. Сотрудники со временем становятся настолько самостоятельными, что в моменты, когда заканчиваются задачи, а они будут заканчиваться, так как производительность отдела возрастёт весьма ощутимо, они сразу же идут к вам и требуют дать им работу. В этом случае руководитель должен постоянно находить задачи для своего отдела и следить, чтобы поток задач был неиссякаем. Но для этого руководители и нужны. Однако здесь не надо впадать в крайности (см. раздел «Мы можем всё и даже больше»).
Этот метод управления не приемлют руководители, которые боятся, что если отдел становится самостоятельным в работе, то его могут уволить за ненадобностью. Поверьте, если ваш отдел будет показывать хорошие результаты, то вы будете на хорошем счету.
И ещё один немаловажный момент: каждый сотрудник несёт личную ответственность за результат полученный в ходе выполнения задачи. Если результат работы отрицательно влияет на работу компании, в любых проявлениях, то сотрудник будет отвечать лично передо мной. Я в свою очередь буду нести личную ответственность перед руководителями компании и не указываю на конкретного сотрудника моего отдела (см. раздел «Влияние внешней среды на отдел»).
Мы можем всё и даже больше
На практике встречал руководителей, которые «набирают» на свой отдел максимум несвойственных ему обязанностей, которые выполняют другие отделы и пытаются сделать свой отдел мультифункциональным. Конечно же ничего хорошего из этого не выходит. Чаще всего из-за этого из отдела начинают уходить сотрудники, так как:
1. Они шли в отдел на выполнение конкретных задач, а их пытаются заставить делать «всё». Их это не устраивает. К примеру, если сотрудник идёт в отдел разработки, то он идёт с конкретной целью разрабатывать программное обеспечение. Через определённое время ему сообщают, что он ещё будет выполнять обязанности сотрудника технической поддержки и консультировать клиентов и решать их проблемы. Сотрудник уйдёт сразу или со временем.
2. Они не могут выполнять задачи, с которыми не сталкивались и для выполнения которых им необходимо изучать сферы, в которые они никогда не собирались идти работать. К примеру, сотрудник технической поддержки клиентов выполняет хорошо свои обязанности, однако в один момент его ставят перед фактом, что он должен будет заниматься обзвоном клиентов по телефону и собирать обратную связь о качестве работы его компании.
3. Перегрузка сотрудников работой. На сотрудника наваливают такое количество работы, которое под силу четверым. Он сначала изо всех сил старается, но потом устаёт, чувствует истощение и увольняется. И хорошо если он не «сгорит» на работе и не окажется выведенным из строя на полгода.
Кто эти руководители, которые хотят всё взять на себя? По моему мнению здесь есть два подвида руководителей:
1. Руководители, которые хотят завязать все процессы компании на себя и стать значимыми. Им неважно во что это может вылиться. Рекомендую им предварительно оценивать то на что они идут.
2. Руководители, которые готовы загрузить своих сотрудников любыми задачами, даже если эти задачи непрофильные. Рекомендую им акцентировать своё внимание на профильных задачах и довести выполнение отделом профильных задач до совершенства.
Не стоит пытаться объять необъятное. Старайтесь хорошо выполнять задачи, для которых предназначен ваш отдел и оставьте задачи других отделов другим отделам, так как там работают профильные специалисты, которые нацелены на выполнение задач их профиля. Однако не надо в моих словах искать призыв бросить все совместные задачи, которые вы выполняете совместно с другими отделами. Его нет, так как я считаю, что постоянная помощь другим отделам это один из важных моментов для стабильного роста компании.
Влияние внешней среды на отдел
Если к вашему сотруднику может подойти любой желающий из вашей компании и поставить ему задачу, то у вас проблемы. Будьте готовы к тому, что поставленные вами задачи не будут выполняться в срок и в вашем отделе будет беспорядок.
Изначально, как только вы стали руководителем, вы должны чётко озвучить свою позицию сотрудникам отдела и сотрудникам других подразделений компании:
1. Задачи не могут ставиться сотрудникам отдела напрямую руководителями или сотрудниками других структурных подразделений компании.
2. Сотрудник отдела, взявший в работу задачу, которая ему поступила не от прямого руководителя, а от сотрудника другого отдела, принимает на себя все риски срывов сроков выполнения задач, поставленных ему руководителем, и в связи с этим несёт полную личную ответственность за срыв сроков выполнения со всеми вытекающими последствиями.
3. Если к сотруднику отдела поступает задача от сотрудника другого отдела, то он направляет его к руководителю своего отдела, чтобы совместно определить очерёдность выполнения задачи и приоритеты.
4. Сотрудник может помогать сотрудникам других отделов в решении определённого круга задач, однако это должно делаться не в ущерб основной деятельности сотрудника.
Я не раз на практике встречал случаи, когда моим сотрудникам в обход меня и очереди задач пытались подкинуть задачки на выполнение и повышали приоритет по максимуму. Я ласково и дружелюбно воздействую психологически на людей, пытающихся ставить задачи сотрудникам моего отдела «распиная» их при каждом удобном случае при всех, до тех пор, пока они сами не попросят простить их и «заключить мир» (ласково троллю доставляя массу неудобств). У них отпадает всяческое желание повторять проделанное.
Ещё вы должны быть буфером от внешнего воздействия. Весь «негативный удар», в случае неудач, от руководства должны принимать вы, а не ваши сотрудники. После принятия «удара» вы лично уже разбираетесь с конкретным провинившимся сотрудником. Пример:
— вами поставлена задача сотруднику;
— сроки выполнения задачи сорваны;
— руководство компании вас отчитывает и «разносит»;
— в этом случае вы не показываете пальцем на своего провинившегося сотрудника, а принимаете всю ответственность за свой отдел на себя, а потом в отделе разбираетесь с конкретным сотрудником.
Для всей компании ваш отдел это вы. И по любым вопросам, проблемам и пожеланиям должны идти к вам, а вы, получив информацию принимаете решение, что с этим делать. Если вы этого делать не будете, а будете кивать на своих сотрудников, то для чего вы «здесь» нужны?
Не забывайте транслировать похвалы руководства в адрес вашего отдела всем сотрудникам отдела, чтобы они знали, что ими довольны и ценят их труд. Не становитесь единственным получателем всех лавров присваивая всё себе.
Долой микроменеджмент
Беда многих руководителей — микроменеджмент. Эта порочная практика, когда вы контролируете каждый шаг сотрудника в момент выполнения им поставленной вами задачи.
Минусы:
1. Не развивает самостоятельности в сотрудниках;
2. В будущем сотрудник на каждый проделанный шаг будет идти к вам за пояснением, получением дальнейших инструкций.
3. Исходя из п.2 вы всё завязали на себя (узкое горлышко).
4. Самостоятельные сотрудники будут увольняться, так как вместо выполнения задачи они будут постоянно за каждый проделанный шаг отчитываться перед вами, что делает процесс выполнения задач невыносимым.
Попробую пояснить на простейшем примере. Сотрудник приучен на каждый чих идти к начальнику инструкции получать. Сотруднику ставится задача. Он в самом начале уже занял место у стола руководителя для получения дальнейших указаний, а по сути ждёт, когда ему сообщат «как делать». Получив информацию, он идёт реализовывать сказанное при этом он выступает в роли обычного исполнителя. В процессе выполнения задачи он сталкивается с моментом, когда у него кончаются инструкции. Он возвращается к столу руководителя и снова слушает «как дальше делать». Это могут делать и низкоквалифицированные сотрудники, но это недопустимо для высококвалифицированных сотрудников. Также руководитель фактически сам пытается выполнять все задачи используя сотрудников в качестве недостающих рук.
Кто применяет микроменеджмент:
1. Неопытные руководители.
2. Руководители, которые хотят, чтобы все задачи выполнялись, так как они хотят. Но ведь методов решения задач множество и на вас свет клином не сошёлся.
3. Руководители, которые не доверяют решение задач своим сотрудникам. Ими движет лозунг «лучше меня никто не сделает». Зачем тогда вы таких сотрудников набираете? Привыкайте доверять и делегировать.
Доверяйте своим сотрудникам и пусть они раскроют свои сильные стороны. После выполнения задачи, если она будет выполнена плохо, вы корректируете решение сотрудника, при этом сотрудник будет учиться и набираться опыта.
Не переходим на личности
В процессе работы будут появляться сотрудники, которые плохо выполняют свои обязанности по разным причинам о многих из которых мы не догадываемся. В таких случаях обычный руководитель при всём коллективе отчитывает провинившегося со словами «так делать нельзя, ты плохой…» и т.д. К чему это приводит? В этом случае сотрудник чувствует себя публично выпоротым, а некоторые чувствуют и унижение. В дальнейшем с этим сотрудником отношения будут ухудшаться.
В таких случаях я поступаю следующим образом:
1. Всё своё недовольство высказываю сотруднику лично.
2. На общем собрании отдела говорю всем сотрудникам как делать не надо и привожу пример, когда определённый сотрудник делал не то что нужно, но при этом не упоминается сам сотрудник, а ситуация представляется именно как пример. Тот кто виновен понимает, что речь идёт о нём, а другие усваивают сказанное.
Приемлемые условия работы
В процессе управления отделом необходимо по максимуму стараться обеспечить сотрудникам отдела максимально комфортные условия работы: рабочее место должно быть оборудовано соответствующим образом, система плановых и учебных отпусков — прозрачна и т.д.
Коллективное обучение
С самого начала в отделе формируйте культуру наставничества, взаимообучения и взаимопомощи. Как это происходит у меня в отделах?
1. Новичок, пришедший в отдел закрепляется за наставником, который обязан за 3 месяца обучить новичка тому, что знает сам по процессам и системам. Новичок постоянно экзаменуется, и если он не знает предметную область, то необходимо спрашивать с новичка и с наставника.
2. В процессе работы любой сотрудник может попросить помощи коллег из отдела. Если ему откажут, то отказавшего ждёт серьёзный разговор с начальником отдела.
3. Если у сотрудника отдела есть выбор помочь сейчас коллеге из отдела или коллеге из другого отдела, то он обязан в первую очередь помочь коллеге из отдела и только после оказать помощь коллеге из другого отдела.
4. В процессе работы, при возможности, сотрудники отдела направляются на внешние обучающие курсы.
5. Сотрудник, прошедший внешние обучающие курсы обязан, при необходимости, передать знания своим коллегам.
6. Если сотруднику требуется изучить какую-то область для работы, в которой хорошо разбирается его коллега, то он может запросить обучение коллегой и им обоим будет выделено для этого время.
7. В процессе работы, при необходимости, сотрудникам отдела постоянно составляем индивидуальные планы обучения, которые помогут в их развитии и в работе.
Развивайте своих сотрудников, и они будут лучше выполнять свои обязанности. Не бойтесь, что они станут лучше и уйдут, так как они всё равно, когда-то уйдут по разным причинам.
Сверхурочные и переработка
Если необходимо, чтобы ваши сотрудники работали сверхурочно, то вам стоит сразу определить сколько они могут так работать и что они от вас будут получать взамен. Запомните, что работать сверхурочно сотрудники не обязаны и вы не имеете права от них этого требовать, но вы можете договариваться с сотрудниками и это будет правильно. Сотрудник имеет полное право отказаться работать сверхурочно.
Если в компании есть сверхурочные работы (пример, установка новых релизов информационных систем в поздний час), то я договариваюсь с сотрудниками. Если вы хороший руководитель и сотрудники уважают вас, то у вас с этим проблем не возникнет. Что я даю взамен?
1. Если в компании существует оплата сверхурочной работы, то я оплачиваю сверхурочную работу, при необходимости, часть сотрудники берут отгулами.
2. Если в компании нет оплаты сверхурочных, то сотрудникам предоставляются отгулы за сверхурочную работу. По договорённости может использоваться повышающий коэффициент.
Итоги
Нюансы работы с отделом можно перечислять до бесконечности, поэтому я озвучил, то что посчитал нужным. Если вы хотите, чтобы я раскрыл моменты, которые не озвучены в данной статье, то пишите в комментариях и я буду их озвучивать в отдельных статьях.
Система управления персоналом
СОДЕРЖАНИЕ
Календарный график выполнения
программы практики
Бланк направления студента на
практику и отметки о прохождении
Отзыв руководителя практики от
предприятия
Материалы практики по разделам
Раздел 1. Ознакомление с видами
деятельности и общей структурой управления организации
Раздел 2. Изучение содержания работы
по функциям управления персоналом
Раздел 3. Анализ регулирования
трудовых отношений в системе управления персоналом
Раздел 4. Изучение системы
планирования и оценки результатов работы службы управления персоналом
Заключение
Список литературы
Календарный
график выполнения программы практики
|
Дата |
Содержание |
Подпись |
|
16.01-20.01 |
Ознакомление |
Директор |
|
16.01-20.01 |
Знакомство |
Директор |
|
16.01-20.01 |
Определение |
Специалист |
|
16.01-20.01 |
Организация |
Заместитель |
|
23.01-27.01 |
Система |
Специалист |
|
23.01-27.01 |
Организация |
Директор |
|
30.01- |
Система |
Директор |
|
06.02- |
Организация |
Главный |
|
13.02- |
Анализ |
Заместитель |
|
20.02- |
Изучение |
Директор |
|
20.02- |
Оформление |
ОТМЕТКА
О ПРОХОЖДЕНИИ ПРАКТИКИ
Прибыл на место практики: «16» января 2012г.
Подпись руководителя организации: (Л.В.
Стафеева)
М.П.
Прикреплен к________________________________________________
Приступил к работе: « 16 » января 2012 г.
Закончил практику: «24» февраля 2012 г.
Руководитель от
предприятия: (Л.В. Стафеева)
ОТЗЫВ
ОРГАНИЗАЦИИ
Студент Стафеева Дарина Сергеевна, курса 4
группы 401 по специальности 062100 — «Управление персоналом» проходила
организационно — экономическую практику в Муниципальном бюджетном
образовательном учреждении дополнительного образования детей «Детский
оздоровительно- образовательный лагерь «Искорка» городского округа Рефтинский.
Основной задачей практиканта являлось
ознакомление с видами деятельности и общей структурой управления МБОУ ДОД «ДООЛ
«Искорка», а также изучение содержания работы по функциям управления
персоналом, анализ регулирования трудовых отношений в системе управления
персоналом и изучение системы планирования и оценки результатов работы службы
управления персоналом.
За время прохождения практики Д.С. Стафеева
зарекомендовала себя, как добросовестная, ответственная, исполнительная
студентка. Программа практики выполнена в полном объеме, Дарина Сергеевна в
рамках отведенного периода времени, максимально возможно закрепляла
теоретические знания и формировала умения и навыки в различных областях
предстоящей профессиональной деятельности.
Замечания, сделанные практиканту — нет.
Рекомендации и предложения по организации
практики студентов:
. Проведение установочных семинаров,
разъяснительных лекций по заданиям практики для студентов.
Оценка: отлично
Директор МБОУ ДОД Л.В. Стафеева
«ДООЛ» Искорка»
«24 февраля» 2012г.
Раздел
1. ОЗНАКОМЛЕНИЕ С ВИДАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОБЩЕЙ СТРУКТУРОЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Общие сведения об организации.
Наименование организации — Муниципальное
бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Детский
оздоровительно- образовательный лагерь «Искорка» городского округа Рефтинский.
Сокращенное наименование:
МБОУ ДОД «ДООЛ «Искорка» городского округа Рефтинский.
Местонахождение Учреждения:
Юридический адрес: 624285, Свердловская обл,
Асбест г, Рефтинский пгт, ул. Солнечная д. 4, кв. 1;
Фактический адрес: 624285, Свердловская обл,
Асбест г, Рефтинский пгт, а/я 32.
Телефоны: директор 8(34365) 3-51-88,
бухгалтерия, факс 8 (34365) 3-45-69.
Год ввода в эксплуатацию -1978,
создан как подразделение Рефтинской ГРЭС. В 2003 году передан в
муниципальную собственность.
Тип —
образовательное учреждение дополнительного образования детей.
Вид
— детский оздоровительно-образовательный лагерь.
Организационно-правовая форма
— бюджетное учреждение.
Принадлежность по капиталу и контролю
— национальная.
Учредитель учреждения
— администрация городского округа Рефтинский.
Собственник имущества учреждения
— городской округ Рефтинский.
Учредительным документом
учреждения является Устав.
Учреждение является некоммерческой организацией,
создано собственником для осуществления социально-культурной функции
некоммерческого характера и частично финансируется им.
Учреждение создано без ограничения срока
деятельности.
МОУ ДОД «ДООЛ « Искорка» является:
По субъекту владения и управления
— муниципальное бюджетное учреждение;
По отраслевой принадлежности
— организация отдыха и оздоровления населения;
По степени юридической
самостоятельности — обладает правами юридического
лица с момента государственной регистрации, в порядке, установленном законом о
государственной регистрации юридических лиц, имеет обособленное имущество на
праве оперативного управления, имеет печать со своим наименованием, штампы,
фирменные бланки и другую атрибутику;
По формам финансирования:
· субсидии областного бюджета, направляемые
на финансирование исполнения проектов и программ;
· средства местного бюджета,
направляемые на финансирование муниципальных заказов, проектов, программ,
частичное содержание имущества;
· средства от приносящей доход
деятельности.
Миссия учреждения
— организации позитивно-направленного отдыха детей и подростков, проведения
социальных, оздоровительных, педагогических и профилактических мероприятий
согласно заказу администрации городского округа Рефтинский, удовлетворения
общественных потребностей в сфере отдыха и туризма населения Свердловской
области.
Основные задачи ДООЛ «Искорка»:
1) Обеспечение необходимых условий для
личностного (интеллектуального и физического) развития, укрепления здоровья,
творческого труда детей.
) Проведение комплексного оздоровления
отдыхающих через систему санитарно-гигиенических и медикаментозных мер,
санитарное просвещение и организацию полноценного, рационального, дробного и
сбалансированного питания.
) Организация содержательного досуга
детей.
) Формирование общей культуры, развитие у
детей эстетического вкуса.
) Вовлечение каждого ребенка в процесс
организации и проведения коллективной деятельности, привлечение детей к
совместному социальному творчеству с целью реализации их творческих и духовных
потребностей.
) Развитие способностей детей к
самостоятельному решению возникающих проблем и самоопределению в ситуации
выбора, адаптация детей в обществе.
Ситуация, в которой в настоящее время находятся
многие детские загородные оздоровительные учреждения и ДООЛ «Искорка» не является
исключением, позволило создать муниципальную целевую программу «сохранения и
развития ДООЛ «Искорка».
Виды деятельности.
Основные виды деятельности
Учреждения:
1) Организация отдыха и оздоровления детей
в период школьных каникул.
) Обеспечение отдыхающих полноценным,
рациональным питанием.
) Организация медицинского обслуживания
отдыхающих
) Обеспечение физического и
эмоционального благополучия отдыхающих детей.
) Осуществление культурно-массовой,
санитарно-просветительной работы.
) Выявление и развитие способностей
детей, их интересов и наклонностей.
) Осуществление санитарно-бытовых
(профилактических) мероприятий.
) Организация работы по комплектованию,
подготовке, повышению квалификации и обучению кадров.
Виды деятельности, приносящей
доходы:
1) Организация и проведение культурно —
досуговых, спортивно-массовых, физкультурно-оздоровительных мероприятий.
) Организация оздоровления и отдыха
граждан в осенне-зимний период.
3) Организация туристических походов детей
и взрослого населения.
4) Организация соревнований граждан
городского округа и иногородних граждан по спортивному рыболовству.
5) Организация деятельности «групп
здоровья» в плавательном бассейне.
6) Организация проката спортивного
инвентаря, имущества культурно-бытового назначения.
7) Предоставление помещений для проживания
участникам семинаров, конференций, симпозиумов, соревнований, проводимых на
территории городского округа Рефтинский.
Предоставление сценических костюмов,
театрального реквизита, технических средств и инвентаря.
9) Предоставление услуг общественного
питания, связанных с производством и реализацией продукции, в том числе
продуктов питания.
) Предоставление услуг по парковке
автотранспорта отдыхающих в МБОУ ДОД «ДООЛ «Искорка».
) Сдача имущества в аренду с согласия
Учредителя или уполномоченного им лица.
12) Предоставление библиотечных услуг лицам,
не являющимся сотрудниками или обучающимися учреждения.
13) Реализация товаров, созданных
(произведенных) учреждением.
) Создание результатов интеллектуальной
деятельности и реализация прав на них.
) Выпуск и реализация печатной и
аудиовизуальной продукции, информационных материалов.
) Осуществление копировальных и
множительных работ.
) Безвозмездные поступления от физических
и юридических лиц, в том числе гранты, премии, добровольные пожертвования.
) Оказание иных услуг, связанных с
предоставлением помещений для проживания и проведения культурных мероприятий.
Иные виды деятельности, не
являющиеся основными видами деятельности:
1) Деятельность по содержанию и
эксплуатации имущественного комплекса, в том числе объектов движимого и
недвижимого имущества, закрепленных за учреждением в установленном порядке.
2) Оказание дополнительных образовательных
услуг.
) Организация подвоза отдыхающих,
проживающих на других территориях, на специально оборудованном для перевозки
детей школьном автобусе в порядке, установленном законодательством (при
необходимости).
Основным потребителем услуг учреждения является,
в основном, население Свердловской области, а при проведении детских
оздоровительных заездов в период школьных каникул — дети в возрасте,
определяемом ежегодно Постановлением Правительства Свердловской области.
Организационная структура.
Работники МОУ ДОД «ДООЛ «Искорка»» разбиваются
на 3 категории:
1) руководители;
) служащие;
) рабочие.
Специфичным для учреждения является наличие
большого количества временного персонала, принимаемого на период организации
оздоровительных заездов.
На организационной структуре обозначены элементы
(группы и работники, выполняющие те или иные функции в соответствии с принятым
разделением управленческих задач, функций и работ), горизонтальные и
вертикальные связи между ними. Предусматривается наличие нескольких блоков:
1. блок финансового обеспечения;
2. служащие;
. блок технического сопровождения;
. обслуживающий персонал;
. блок поставки продуктов;
. блок обеспечения питания;
. блок медицинского сопровождения;
. блок педагогического сопровождения.
Перечень должностей по блокам может быть
определён следующим образом:
|
Наименование |
Перечень |
|
блок |
главный |
|
бухгалтер |
|
|
экономист |
|
|
счетовод |
|
|
служащие |
специалист |
|
юрисконсульт |
|
|
инженер |
|
|
секретарь-машинистка |
|
|
блок |
инженер-энергетик |
|
инженер |
|
|
оператор |
|
|
электрик |
|
|
слесарь-сантехник |
|
|
обслуживающий |
заведующий |
|
сестра- |
|
|
рабочий |
|
|
рабочий |
|
|
дворник |
|
|
сторож |
|
|
уборщик |
|
|
озеленитель |
|
|
машинист |
|
|
художник |
|
|
рабочий |
|
|
уборщик |
|
|
матрос |
|
|
оператор |
|
|
блок |
заведующий |
|
грузчик |
|
|
блок |
шеф-повар |
|
повар |
|
|
кухонный |
|
|
мойщик |
|
|
блок |
врач |
|
медицинская |
|
|
санитарка |
|
|
блок |
заместитель |
|
инструктор |
|
|
руководитель |
|
|
воспитатель |
|
|
вожатый |
|
|
педагог-психолог |
|
|
аккомпаниатор |
|
|
культорганизатор |
|
|
библиотекарь |
|
|
звукооператор |
Итого, включая директора и заместителя директора
по административно- хозяйственной деятельности- 132 сотрудника.
Характеристика
структурных подразделений ДООЛ « Искорка».
|
Наименование подразделения |
Цель |
Решаемые задачи |
Функции |
|
Директор |
Организация |
организовывать |
Действует |
|
Заместитель |
Организация |
Организовывать |
анализ |
|
Заместитель |
Организация |
Организовывать |
Обеспечивает |
|
Блок |
Руководство |
Организовывает |
Контролирует |
|
Воспитатели |
Планирование |
Воспитывать |
Определяет |
|
Педагог-психолог |
Осуществление |
Деятельность |
|
|
Инструктор |
Планирование, |
Развивать |
Планирует |
|
Младший |
Осуществление |
Обеспечивает |
|
|
Делопроизводитель |
Обеспечение |
Задачи |
|
|
Общее |
Осуществление |
Содействие |
|
|
Совет |
Осуществление самоуправленческих начал, развитие инициативы |
-Разработка плана развития образовательного учреждения. — |
— организует выполнение решений заседаний трудового коллектива; — принимает участие в обсуждении перспективного плана |
Таким образом, на мой взгляд, в учреждении
построена линейно- функциональная организационная структура, поскольку
используются в тесном, органическом сочетании и линейная, и функциональная
структуры. При таком построении переплетается выполнение задач по
проектированию, созданию условий для предоставления услуги и её предоставлению.
За конечный результат, в целом, отвечает
руководитель ДООЛ «Искорка», задача которого состоит в том, чтобы все
функциональные службы вносили свой вклад в достижение главного результата.
Поэтому много усилий руководителю приходится тратить на координацию действий и
принятие решений по услугам и рынку сбыта. Главенствующее положение директора
основано на принципе единоначалия.
Технико-экономические показатели
деятельности за 2010, 2011 годы.
|
Источники |
По |
Исполнение |
Отклонение |
|||
|
сумма, |
% |
сумма, |
% |
по |
по |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
2010 |
||||||
|
Реализация |
12150 |
98,3 |
10415 |
97,9 |
-1735 |
-0,4 |
|
Предоставление |
215 |
1,7 |
223 |
2,1 |
+8 |
+0,4 |
|
12365 |
100 |
10638 |
100 |
|||
|
2011 |
||||||
|
Реализация |
13198 |
98,9 |
14076 |
98,5 |
-878 |
-0,4 |
|
Предоставление |
150 |
1,1 |
211 |
1,5 |
+61 |
+0,4 |
|
Всего |
13348 |
100 |
14287 |
100 |
Из приведенных выше данных следует, что основным
источником поступления внебюджетных средств является продажа путёвок детского
отдыха и предоставление помещений юридическим и физическим лицам.
В 2010 году поступления на счёт от приносящей
доход деятельности составили 10638 тыс.руб. вместо планируемых 12365 тыс. руб,
а в 2011 году 14287 тыс. руб. вместо 13348 тыс.руб.. Недополучение средств в
2010 году объясняется тем, что Правительством Свердловской области было принято
решение об изменении подходов к финансированию детской оздоровительной
компании. Для наполнения лагеря мы были вынуждены принять участие в
территориальных конкурсах и не имели возможности продавать путёвки по реальной
себестоимости, так как была установлена средняя стоимость путёвки по в
Свердловской области, при расчёте которой, к сожалению, не учитывалась
специфика лагерей и различные условия предоставления услуг, например наличие в
нашем лагере бассейна, психологической службы повышает стоимость путёвки. В
связи с этим мы недополучили 1727 тыс.руб. В 2011 году, во вновь изменившихся
условиях, более чётко спланировав финансовую сторону этого направления
деятельности, заручившись поддержкой предприятий, мы смогли на 939 тыс.руб.
превысить ожидаемую сумму поступлений на счёт от ПДД.
Следует заметить, что доходы от ПДД определяются
на основании установленных норм обслуживания, тарифов и расценок с
использованием по каждому виду внебюджетных средств специфических измерителей.
Финансовое положение.
Прибыль — это количество полученной выгоды в
виде материальных благ или денежных активов после вычета всех затрат, связанных
с хозяйственною деятельностью, производством, доставкой.
Рентабельность производства рассчитывается как
отношение прибыли от реализации к сумме затрат на производство и реализацию
продукции.
Для расчета используем данные по поступлению
средств от приносящей доход деятельности в учреждении за 2011 год. Доход
составит 14287000 рублей, расход 13348000 рублей, таким образом, прибыль равна
939000 рублей.
Рентабельность равна 0, 07.
Взаимодействия с другими
организациями.
Клиенты: детское и взрослое население.
Поставщики, подрядчики — это организации,
поставляющие материальные ценности (сырье, материалы, запасные части и т.д.), а
также выполняющие работы (строительные, ремонтные, монтажные,
электротехнические, сантехнические работы и т.д.) и оказывающие услуги (подача
электроэнергии, воды, организация питания, обслуживание ОПС, слаботочного
оборудования, вывоз ТБО, осуществление охраны и т.д.), необходимые для
обеспечения бесперебойного и безопасного функционирования объекта, например:
|
Поставщики |
|
|
Наименование |
Наименование |
|
ООО |
Спортивный |
|
ИП |
Мягкий |
|
ИП |
Канцелярские |
|
Подрядчики |
|
|
Наименование |
Наименование |
|
МУП |
Полная |
|
МУОП |
Прием |
|
ООО |
Оперативное |
Кредитно — банковские учреждения: Сберегательный
банк РФ.
Страховые организации: «Астрамед» осуществляет
обязательное медицинское страхование сотрудников, а ВСК (военно-страховая
компания) выполняет функции страхования детей от несчастного случая.
Конкуренты: детские оздоровительные лагеря
Свердловской области, в т.ч. расположенные на территории Асбестовского района:
«Заря», «Зазеркалье», санаторий «Белый камень».
Внешнеэкономическая деятельность.
Если внешнеэкономическую деятельность
расценивать как одну из сфер экономической деятельности предприятия, тесно
связанную с внешней торговлей, экспортом и импортом товаров, иностранными
кредитами и инвестициями, осуществлением совместных с другими странами
проектов, то можно сделать вывод о том, что МБОУ ДОД «ДООЛ» Искорка» не
занимается внешнеэкономической деятельностью.
В лагере имеется мини АТС, обеспечивающая
внутреннюю связь между всеми объектами учреждения. Налажена громкая связь, все
объекты поставлены на охранно-пожарную сигнализацию, в корпусах и на объектах
повышенной опасности установлено видеонаблюдение, для автоматизации выполнения
работ в наличии многофункциональный минитрактор, снегоотбрасыватель,
газонокосилки, бензопила, сверлильный и деревообрабатывающие станки.
Раздел
2. ИЗУЧЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ ПО ФУНКЦИЯМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
.1
Определение потребности в персонале, набор и отбор персонала
Методы планирования численности
персонала.
Для прогнозирования потребности в персонале
применяется ряд методов, которые используются самостоятельно и в совокупности,
как часть методики, которая увеличивает их эффективность и точность.
Стохастические модели — базируются на анализе
взаимозависимости между потребностью в персонале и другими переменными
величинами. При этом в расчет принимаются данные за предыдущий период и
предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной
зависимости.
Экстраполяция — наиболее простой и часто
применяемый метод, заключается в перенесении фактической ситуации (пропорций) в
будущее. Привлекательность метода экстраполяции заключается в его
общедоступности; ограниченность — в невозможности учесть изменения в развитии
предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного
планирования.
Номенклатурный метод — в номенклатуре должностей
отражен уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать
соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное
расписание отображает количественную сторону персонала, а номенклатура —
качественную, что позволяет определять потребность в специалистах по их
отдельным группами на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод
трудоемкий, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и
номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста,
которые могут быть и устаревшими. Преимуществом этого метода является его
использование для долгосрочного планирования.
Например, в организации действует несколько
штатных расписаний:
) постоянный состав — включает 29
должностных единиц;
) временный состав на зимний период-55
должностных единиц;
) временный состав на летний период — 99
должностных единиц.
Численность сотрудников зависит от перечня
оказываемых услуг, наполняемости лагеря.
Описание работы и требований к
кандидатам.
Какого-либо стандарта на описание работы
не существует. Документы такого рода могут различаться по структуре, объему,
степени детализации и оформлению.
Описание работы в организации оформляется в
структурированной форме с использованием таблиц и с четким выделением разделов
и подразделов. Объем описания не лимитируется. Он зависит от уровня
специализации работы.
Используются следующая структура и
последовательность разделов:
1) Название должности;
) Цель работы;
) Виды деятельности;
) Функции, обязанности и ответственность
по каждому виду деятельности;
) Стандарты и нормативы по каждому виду
деятельности (функции, обязанности);
) Рабочие инструкции по каждому виду
деятельности (функции, обязанности);
) Отношения с другими людьми, возникающие
при выполнении каждого вида деятельности (функции, обязанности);
) Полномочия;
) Условия труда и окружающая среда;
) Методы количественной оценки
результатов труда по каждому виду деятельности (функции, обязанности).
Это отражается в должностных инструкциях, в
инструкциях по охране труда, правилах внутреннего распорядка. Должностной оклад
устанавливается в зависимости квалификации сотрудников, уровня сложности
выполняемой работы.
Требования к кандидатам
составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее
подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований
кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно,
методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от
сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные
знания можно либо путем собеседования, либо путем тестирования. Оценить
личностные качества такие, как мотивация, лидерство и т.д., возможно путем
различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых
качеств).
Требования к кандидатам оформляются в виде
таблицы с выделением разделов и подразделов. На рис. представлена примерная
форма перечня требований к кандидатам лагеря «Искорка».
|
ТРЕБОВАНИЯ |
|
|
Требования |
Градация |
|
1. |
|
|
1.1. |
|
|
1.2. |
|
|
1.3. |
|
|
1.4. |
|
|
1.5. |
|
|
2. |
|
|
2.1. |
|
|
2.2. |
|
|
2.3. |
|
|
3. |
|
|
3.1. |
|
|
3.2. |
|
|
3.3. |
|
|
3.4. |
|
|
3.5.Умение |
|
|
3.6. |
|
|
3.7.Организационные |
|
|
3.8. |
|
|
4. |
Система набора персонала в
организации.
Источники привлечения кандидатов.
Наибольшую проблему при формировании персонала
представляет определение источников персонала и, в соответствии с ними,
технологий комплектации кадров организации. При определении источников следует
учитывать следующие факторы:
) Общая ситуация на рынке труда;
) Особенности регионального рынка труда;
) Особенности отраслевого рынка труда;
) Уровень конкурентности в избранной сфере
деятельности;
) Срочность формирования персонала;
) Предполагаемый уровень затрат на формирование
персонала.
В качестве источников выделяют внутренние
источники (сам персонал организации в случае его переструктурирования) и
внешние источники (привлечение в организацию персонала извне).
Внутренние источники
— это люди, работающие в организации (перемещение).
К внешним источникам
подбора персонала относится всё то неопределенное количество людей, способных
работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них
могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы
персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого
списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
МБОУ ДОД «ДООЛ» Искорка» использует такие
источники как:
· центры занятости. Эти службы могут
помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной
работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу
занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за
банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение
(переподготовку) для освоения новой специальности;
· самостоятельный поиск через средства
массовой информации. Подаются объявления в местную газету города;
· помощь знакомых;
· сотрудники муниципальных
образовательных учреждений.
Необходимо правильно сформулировать
информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих
кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности
интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование,
особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта и перечень
предоставляемых льгот.
Организация приема персонала.
Приемом персонала занимается специалист отдела
кадров.
Порядок найма и увольнения.
1) Выдача направления на прохождение
медицинского осмотра. Прием на работу осуществляется при наличии заключения
специалистов о допуске к работе с обязательным представлением личной
медицинской книжки и прививочного сертификата.
) Заявление гражданина о приёме на
работу, резолюция директора.
) Приказ о приёме на работу.
) Ознакомление с Правилами внутреннего
трудового распорядка, должностной инструкцией и инструкцией по охране труда,
другими документами, действующими в учреждении.
) При необходимости приказ о выходе на
стажировку и выходе на самостоятельную работу после окончания стажировки.
) Трудовая книжка.
) Книга движения трудовых книжек.
) Личная карточка работника (форма Т2).
Работник помимо медицинских документов
представляет в учреждение трудовую книжку, ИНН, пенсионное страховое
свидетельство, документ об образовании.
Регламентирующая документация по
найму и приему персонала.
Документы,
используемые отделом кадров.
|
№ |
Документ |
Каким |
Примечание |
Срок |
|
1. |
Положение |
Статья |
При |
Постоянно |
|
2. |
Книга |
Инструкция |
Хранится |
50 |
|
3. |
Приходно-расходная |
Инструкция |
Хранится |
50 |
|
4. |
Положение |
Приказ |
Постоянно |
|
|
5. |
Положение |
Приказ |
Постоянно |
|
|
6. |
Положение |
Статья |
При |
Постоянно |
|
7. |
График |
Статья |
Утверждается |
1 |
|
8. |
Приказы |
Статья |
Издаются |
75 |
|
9. |
Приказы |
Статья |
Издаются |
75 |
|
10. |
Приказы |
Статья |
75 |
|
|
11. |
Приказы |
Издаются |
1 |
|
|
12. |
Приказы |
Глава |
Издаются |
5 |
|
13. |
Заявления |
Статья |
Отпуска |
5 |
|
14. |
Личная |
Постановление |
Ведется |
75 |
|
15. |
Трудовая |
Статья |
Работодатель |
При |
|
16. |
Договоры |
Приложения |
Заключаются |
5 |
|
17. |
Книга |
Инструкция |
Должна |
5 |
|
18. |
Книга |
То |
75 |
|
|
19. |
Книга |
То |
75 |
|
|
20. |
Книга |
То |
50 |
|
|
21. |
Журнал |
То |
5 |
|
|
22. |
Табель |
Часть |
Работодатель |
75 |
|
23. |
Журнал |
Федеральный |
Ведут |
Постоянно |
|
24. |
Журнал |
Статья |
5 |
Система проведения отбора персонала
в организации.
Основные методы отбора персонала.
Существует несколько методов сбора информации
для того, чтобы определить, подходит ли кандидат на вакантную должность.
Комплексная система отбора и оценки персонала
включает в себя следующие методы:
● метод анализа резюме кандидата;
● метод независимых судей — включает
«перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все
сферы деятельности сотрудника;
● метод всесторонней или круговой оценки
предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;
● метод тестирования — позволяет применить
большое количество критериев оценки. Он может включать:
— тесты общих способностей,
— интеллектуальные тесты,
— тесты на внимание и память,
— тесты межличностных отношений,
— квалификационные тесты, и т.д.
● метод интервью (собеседование) является заключительным
этапом инструмента отбора. Он позволяет одновременно решить широкий круг задач:
— получить информацию о наличии опыта,
мотивации, деловых качеств;
— выявить возможные недостатки к выполнению
данной работы;
— определить степень соответствия работника
организационной культуре;
— уточнить и проверить формальные сведения,
приведенные в резюме и стандартной форме.
Процедуры отбора персонала.
Как правило, до принятия организацией решения о
приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
предварительную отборочную беседу;
заполнение бланка анкеты;
беседу по найму (интервью);
тестирование;
проверку рекомендаций и послужного списка;
медицинский осмотр;
принятие решения.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.
Беседа может проводиться разными способами.
Проводит специалист отдела кадров.
Основная цель беседы — оценка уровня образования
претендентов, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для
эффективной работы специалистам необходимо использовать общую систему правил
оценки кандидата на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка анкеты.
Претенденты, успешно прошедшие предварительную
беседу, должны заполнить специальную анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть
минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую
производительность будущей работы претендента. Информация может касаться
прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но
так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку
претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые
возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать
один из другого.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью).
Существует несколько основных типов беседы по
найму:
по схеме — беседы носят несколько ограниченный
характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход
беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его,
сужает возможность получения информации;
слабоформализованные — заранее готовятся только
основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие,
незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше
подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать
из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают
большего внимания;
не по схеме — заранее готовится лишь список тем,
которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный
источник информации. С другой стороны, интервьюер должен быть специалистом
высокой квалификации.
Ступень 4. Тестирование.
Источник информации, который может дать сведения
о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные
установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности,
которыми он фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать
мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту,
специфике, мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного
списка.
Информация рекомендательных писем или бесед с
людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить
уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах
учебы, работы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями
в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать
распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст
достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик момент
эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.
Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если
срок увольнения превышает 1 год, а также к коллегам из других организаций,
профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым
вопросам.
Ступень 6. Медосмотр.
Проводится, так как работа предъявляет особые
требования к здоровью кандидатов и наличию прививок.
Ступень 7. Принятие решения.
Сравнение кандидатов. Представление результатов
на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение
решения.
Схемы замещения должностей.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной
должности:
· разработка требований к должности; в
результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую
квалификацию для данной должности;
· широкий поиск претендентов; ставится
задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих
минимальным требованиям;
· проверка претендентов с
использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая
проводится кадровой службой;
· отбор на должность из числа
нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом
заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
Требования к кандидатам на замещение
вакантных должностей.
Для определения требований к претендентам на
вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление
профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание
самой деятельности, а с другой — требования к специалисту.
При определении требований к кандидатам на
должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах. Лагерь
придерживается этих правил и они выглядят следующим образом:
. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный
компромисс — даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно
служить ясное представление о том, какие качества являются действительно
необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
. Разные комбинации качеств могут быть
равноценными для исполнения должности.
. Руководители и специалисты должны обратить
внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности
проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь
перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после
поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к
квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно
нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить
качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.
. Повышение требований к качествам может
сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую
будет предъявлен спрос в будущем.
. Четкое определение требований к должности
должно снять неизбежный субъективизм оценок.
. Чем большее число (в разумных пределах)
кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того,
что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее
придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.
. При определении квалификационных требовании
для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды
руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой
команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее
членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования
указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также
обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.
Если список требований, предъявляемых к
кандидатам слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать
сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. Максимальное смягчение
требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров,
вынуждая использовать в качестве критериев только психологические
характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии
предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.
Требования работодателя к кандидату в
большинстве случаев касаются:
• половозрастных признаков;
• образования;
•специальных навыков (знание определенных
компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);
• опыта (стаж работы в конкретной должности);
•медицинских показаний (противопоказания к
условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость);
•психологических данных (темперамент,
способности, совместимость с коллегами и пр.).
В МБОУ ДОД «ДООЛ «Искорка» ввиду небольшого
количества персонала отсутствует служба управления персоналом. В штатное
расписание включена должность специалиста отдела кадров, в область
ответственности которого входит набор и отбор персонала, а именно с целью
реализации этого направления деятельности специалист отдела кадров осуществляет
следующие функции:
1) Разрабатывает прогнозы, определяет
текущие потребности в кадрах и источников ее удовлетворении на основе изучения
рынка труда.
) Формирует и ведет банк данных о
количественном и качественном составе кадров.
) Подбирает и отбирает работников
совместно с руководителями заинтересованных подразделений, оформляет приказы о
приеме на работу и другой необходимой для этого документации.
) Разрабатывает предложения о приеме на
работу по конкурсу, в соответствии с порядком, установленном законодательством,
подготавливает и организует работу конкурсной комиссии.
) Устанавливает прямые связи с учебными
заведениями и службой занятости.
) Контролирует правильность расстановки
работников и использование их труда в структурных подразделениях учреждения.
2.2
Организация адаптации новых работников
Адаптация персонала — сложный процесс поиска и
определения форм соответствия характеристик работников и требований конкретной
организационной среды. Процесс адаптации включает в себя два направления
изменений:
Приспособление сотрудников организации к
требованиям, которые предъявляются к их работе и поведению;
Приспособление организационной среды к
характеристикам работников для обеспечения комфорта в процессе
внутриорганизационной деятельности.
Как правило, процесс адаптации рассматривается
только как односторонний — приспособление сотрудников к особенностям
организации.
Процесс адаптации протекает в организации
постоянно, так как связан с различными изменениями как в составе и структуре
персонала, так и в системе его деятельности.
Выделяется несколько групп субъектов
организационной адаптации и несколько видов адаптации в соответствии с
адаптационными задачами:
Социальная адаптация
— приспособление к требованиям социальной среды. Этот вид адаптации характерен
для лиц, впервые поступающих на работу по окончании учебного заведения или
после длительного перерыва в работе по найму. В этом случае для адаптанта
представляют трудности элементарные требования, которые для остальных
сотрудников являются понятными и простыми в исполнении (правила внутреннего
трудового распорядка, должностные обязанности). Необходимость социальной адаптации
превращает организацию в особый социальный институт, участвующий в процессе
социализации взрослых людей. Механизмом социальной адаптации является
социальная педагогика.
Профессиональная адаптация
— приспособление к требованиям профессии. Этот вид адаптации характерен для
лиц, впервые приступающих к профессиональной деятельности именно в рамках
конкретной профессии. Это могут быть выпускники учебных заведений, не имеющие
опыта профессиональной деятельности, или сотрудники организации, прошедшие
профессиональную переподготовку. Данный вариант адаптации предполагает
постепенное освоение профессиональных приемов и технологий и поступательное
расширение задач, которые способен решать конкретный сотрудник. Механизмом
профессиональной адаптации выступает профессиональное консультирование и
внутриорганизационное обучение.
Должностная адаптация
— приспособление сотрудника к требованиям конкретной должности. Должностная
адаптация затрагивает всех сотрудников, поменявших свой статус в организации. В
качестве адаптантов выступают лица, получившие повышение в должности, и лица,
должности которых были содержательно изменены. В любом случае меняется не
только характер деятельности, но и те средства, с помощью которых сотрудник
решал должностные задачи. Наиболее сложные варианты должностной адаптации — при
понижении статуса должности и при повышении в должности в пределах одного
подразделения. И в том и в другом случае сотрудник пытается использовать те
механизмы и средства исполнения, к которым он привык в прежнем должностном
статусе. Механизм должностной адаптации — индивидуальное консультирование.
Организационная адаптация
— приспособление сотрудников к новым требованиям. Данный вид адаптации прежде
всего свойственен сотрудникам, перешедшим в организацию из других организаций.
В том случае, если у них нет проблем с профессиональной и должностной
адаптацией, особенности организационной культуры все равно потребуют от них
определенных изменений. Эти изменения прежде всего касаются способов исполнения
заданий, поручений и характера коммуникации. Как правило, организации не имеют
специальных механизмов контроля организационной адаптации, она в большинстве
случаев происходит спонтанно и поэтому может занимать период до двух лет.
Организационная адаптация также затрагивает и другие группы сотрудников
организации в том случае, если в ней предполагаются существенные изменения. В
этом случае всем сотрудникам организации придется осваивать принципы иной
организационной культуры. Масштабный процесс организационной адаптации требует
и особого механизма — тренинга инновационной готовности.
Для того, чтобы процесс адаптации сотрудников
был управляем, не растягивался во времени и не снижал производительность труда,
служба персонала организации разрабатывает особые адаптационные программы,
ориентированные на различные адаптивные группы. Наличие таких программ
позволяет при необходимости составить план индивидуальной адаптации, рассчитать
ее продолжительность и стоимость. Индивидуальный адаптационный сценарий зависит
от того, какие виды адаптации актуальны для конкретного сотрудника, каков его
личностный и профессиональный потенциал, как характеризуется его должность. В
зависимости от этих условий предлагается система групповых или индивидуальных
адаптационных мероприятий. В качестве групповых мероприятий выступают:
· семинары по отдельным вопросам
организации деятельности;
· обучение основным приемам и правилам
с системой зачетов (техника безопасности, правила внутреннего трудового
распорядка);
· беседы с представителями отдельных
подразделений;
· семинары-тренинги под руководством
специалистов службы персонала.
Индивидуальные адаптационные мероприятия могут
быть представлены системой индивидуальных консультаций и практикой регулярного
анкетирования адаптантов по основным вопросам деятельности. Анкетирование
позволяет решить несколько задач:
· оценить эффективность адаптации;
· определить зоны дезадаптации;
· сформировать систему обратной связи.
Современная практика управления персоналом
свидетельствует о том, что наиболее эффективными адаптационными мероприятиями
являются постоянные семинары для различных групп сотрудников. Если сотрудник
участвует в семинарах с различным составом, процесс его адаптации протекает
менее драматично.
Программы введения в должность в
МБОУ ДОД « ДООЛ « Искорка».
Введение в должность — комплекс мероприятий,
предназначенных для быстрой и эффективной адаптации нового персонала. Программа
введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить
наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная цель состоит в
ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации,
правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями,
корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть
ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно
с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы;
рабочими условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и
охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т.д.).
В идеале программа должна контролироваться
сотрудником, который является непосредственным начальником новичка, хотя в
зависимости от специфики организации эти функции могут выполняться различными
сотрудниками. Им понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку
информации, предоставляемой новому работнику. К разработке программы введения в
должность нужно подходить с максимальной тщательностью. Ведь первые впечатления
нового сотрудника об организации самые сильные и могут длительное время влиять
на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в
должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит
отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность
организации.
Для управления процессом введения в должность
целесообразно разработать специальный план, где указать даты завершения каждого
пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это позволяет
дать представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а
какая — нет.
Процедура введения в должность позволяет
предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего,
либо наем нового сотрудника. Ее основная задача — помочь сотруднику
адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых
функций в наиболее короткий срок.
КОНТРОЛЬНЫЙ
ЛИСТ ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ
|
Мероприятие |
Фамилия |
Дата |
||
|
Охрана здоровья и безопасности |
||||
|
Курс |
||||
|
Выдача |
||||
|
Медицинское |
||||
|
Выдача |
||||
|
Показать |
||||
|
Опасные |
||||
|
Порядок |
||||
|
Выдача |
||||
|
Место |
||||
|
Финансовые вопросы |
||||
|
Беседа |
||||
|
Разъяснение |
||||
|
Обсуждение |
||||
|
Заполнение |
||||
|
Организационные вопросы |
||||
|
Знакомство |
||||
|
Ознакомление |
||||
|
Выдача |
||||
|
Порядок |
||||
|
Выдача |
||||
|
Инструкция |
||||
|
Система |
||||
|
Выдача |
||||
|
Ознакомление |
||||
|
Получение |
||||
|
Обучение и развитие |
||||
|
Система |
||||
|
Выдача |
||||
|
Кадровые вопросы |
||||
|
Система |
||||
|
Дисциплина |
||||
|
Процедура |
||||
|
Информация |
||||
|
КОНТРОЛЬНЫЙ |
ПОДПИСЬ |
ДАТА |
||
|
Руководитель |
Методы адаптации персонала.
В большинстве нынешних компаний и организаций
вопросам адаптации персонала уделяется очень мало внимания. В МБОУ ДОД «ДООЛ «
Искорка» применяется довольно простая схема ознакомления работников с их прямыми
обязанностями и вопросами работы путем ознакомления с документами и выдачи
должностных инструкций и регламентов. В учреждении разработана Программа
вводного инструктажа, видеоверсия инструктажа по охране труда и программа
стажировки по отдельным должностям.
Метод, используемый в лагере при адаптации
персонала — наставничество, которое представляется достаточно
эффективным. Оно позволяет быстро передать знания, приёмы работы молодым
сотрудникам. При работе с новыми кадрами наставничество носит характер
постоянного метода обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте.
Сам процесс обучения, проходит непосредственно в
коллективе организации, в качестве рабочих примеров по обучению выступают
профессиональные задачи и обязанности, которые возложены на нового работника, и
который решает поставленные задачи под руководством опытного специалиста, т.е.
его наставника. Наставники работают с новыми кадрами, уровень знаний и
подготовки которых, может быть очень широк и разнообразен.
Специалиста, отвечающего за адаптацию персонала,
нет. Его функции выполняют заместители директора.
Задачами специалиста по управлению адаптацией в
области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:
· организация семинаров, курсов по
различным вопросам адаптации;
· проведение индивидуальных бесед
руководителя, наставника с новым сотрудником;
· интенсивные краткосрочные курсы для
руководителей, вновь вступающих в должность;
· специальные курсы подготовки
наставников;
· использование метода постепенного
усложнения выполняемых новичком заданий;
· выполнение разовых общественных
поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
· подготовка замены при ротации
кадров; проведение в коллективе
· специальных ролевых игр по сплочению
сотрудников.
2.3
Система подготовки и повышения квалификации кадров
Учитывая небольшое количество персонала,
требующего повышения профессиональной квалификации (директор, заместитель
директора по АХР, бухгалтер, специалист ОК) в ДООЛ «Искорка» составлен план
обучения, который представляет собой окончательный вариант документа,
отражающий финальное решение руководства: какие потребности в обучении у
руководителей, специалистов, рабочих мы будем удовлетворять, в какие сроки,
через какие формы, источники финансирования и планируемый результат. План
включает 2 основных раздела: обучение без отрыва от производства и обучение с
отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных
заведениях и центрах подготовки кадров.
Так, заместитель директора по АХР получает
высшее образование в Уральском институте фондового рынка.
Остальные специалисты повышают уровень
квалификации через участие в семинарах и учебных программах, проводимых
различными центрами.
Для временного состава педагогических работников
разработана программа игровых тренингов и методических совещаний( проводят
заместитель директора по воспитательной работе, медицинские работники).
Для младшего обслуживающего персонала проводятся
повторные инструктажи перед началом летнего оздоровительного сезона и
внеплановые при наличии показаний. Например. На основании приказа директора
целевой инструктаж по усилению контрольно-пропускного режима, по предотвращению
возникновения инфекционных заболеваний.
Порядок подготовки плана включил в
себя:
1) Выявление « узких» мест, проблемных зон
сотрудников
) Поиск вариантов удовлетворения
возникших потребностей ( например, обучение по охране труда руководителей в
межрегиональном центре охраны труда малых и средних предприятий, познакомиться
с новыми подходами к организации летней оздоровительной кампании директор может
на ежегодно на семинаре, проводимом Министерством образования Свердловской
области.
) Поиск источников финансирования
) Заключение договоров об обучении,
аттестации и пр. с установлением сроков проведения
План обучения содержит следующие
пункты: номер по порядку, фамилия, имя, отчество,
должность, форма обучения (семинар, совещание, курсы, тренинги ,обучение в
ВУЗе), период обучения, тема обучения, место проведения, источник
финансирования (местный бюджет, средства областного бюджета, средства от
приносящей доход деятельности, личные средства граждан), планируемый результат,
отметка об исполнении, примечание.
2.4
Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва
Формирование кадрового резерва — важная
составляющая политики любой фирмы. Отсутствие данного аспекта грозит снижением
эффективности даже самому успешному бизнесу. Систематический отбор в резерв
наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут
занять ключевые позиции в фирме, позволяет решать многие бизнес — задачи.
Резерв — это потенциально активная и
подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие
должности [7, С. 15].
В настоящее время существует большая проблема
кадровой комплектации детских загородных оздоровительных лагерей и в этих
условиях говорить о формировании кадрового резерва и карьерного роста
бессмысленно. Тем не менее, в организации существует практика перевода
сотрудника с должности уборщицы на должность сестры- хозяйки, оператора котлов
на инженера по обслуживанию канализационных и водопроводных сетей и имеется
банк данных, расцениваемый как «питомник», то есть определенное количество
людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную
подготовку для дальнейшего занятия вакантных мест. [18, C. 2].
Данные люди должны обладать способностью к
управленческой деятельности, отвечать требованиям, предъявляемым должностью
того или иного ранга и быть способными в перспективе замещать вышестоящие
вакантные должности в структурных подразделениях. В ДООЛ « Искорка»
рассматривается резерв на должность заместителя по воспитательной работе.
Резерв формируется из временного состава
персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и
перспективную) организации в руководителях данного уровня.
2.5
Система проведения периодической аттестации руководителей и специалистов
организации
Аттестация — оценка уровня профессиональной
подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение
вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.
Аттестация персонала — один из важнейших
элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое
освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности
каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации,
устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей
руководителей, специалистов и др. работников.
Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством
процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров
проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года
(или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение
итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта,
оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение
степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям
(должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта.
Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными
законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует
наличия официальных распорядительных документов по аттестации.
Цели аттестации (оценки) персонала:
Основные.
1. Оценка результатов труда сотрудника.
. Определение соответствия их занимаемой
должности.
. Выявление недостатков в уровне подготовки.
. Составление плана развития работника
Дополнительные.
1. Проверка совместимости с коллективом (умение
работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)
. Проверка мотивации к труду, к работе в данной
должности.
. Определение перспектив развития карьеры
работника.
Общие.
1. Улучшение управления персоналом и повышение
эффективности кадровой работы.
. Повышение ответственности и исполнительной
дисциплины.
Специфические.
1. Определение круга работников и перечня
должностей, подлежащих увольнению или сокращению.
. Улучшение морального и психологического климата
в организации.
Система аттестации руководителей и специалистов
МБОУ ДОД « ДООЛ «Искорка» регламентируется требованиями, предъявляемым к
образовательным учреждениям. В связи с этим в настоящее время аттестации
подлежит только директор учреждения (1 раз в 5 лет). Временные сотрудники
являются работниками других учреждений и проходят аттестацию по основному месту
работы. При определении их должностного оклада в ДООЛ «Искорка» учитывается
наличие квалификационной категории.
2.6
Организация оплаты труда и поощрения. Содержание компенсационного пакета
руководителей и специалистов
Поскольку учреждение является муниципальным
бюджетным образовательным, то при исчислении заработной платы на него
распространяются нормы законодательства, действующие в системе образования. В
учреждении разработаны и утверждены Положения об оплате труда работников
Муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного
образования детей «Детский оздоровительно-образовательный лагерь «Искорка» и
Положение о порядке и условиях распределения стимулирующей части оплаты труда.
Оплата труда работников учреждения
устанавливается с учетом:
· единого тарифно-квалификационного
справочника работ и профессий рабочих;
· единого квалификационного
справочника должностей руководителей, специалистов и служащих;
· государственных гарантий по оплате
труда;
· перечня видов выплат
компенсационного характера;
· перечня видов выплат стимулирующего
характера;
· единых рекомендаций Российской
трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений по
установлению на федеральном, региональном и местном уровнях оплаты труда
работников организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов;
· мнения представительного органа
работников образовательного учреждения (Совета трудового коллектива).
При определении размера оплаты труда работников
ДООЛ «Искорка» учитываются следующие условия:
) показатели квалификации (образование, стаж
педагогической работы, наличие квалификационной категории);
) продолжительность рабочего времени (нормы
часов за ставку заработной платы) педагогических и иных работников учреждения;
) объемы учебной (педагогической) и другой
выполняемой работы;
)особенности исчисления почасовой оплаты труда
педагогических работников;
) условия труда, отклоняющиеся от нормальных,
выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда.
Заработная плата работников ДООЛ «Искорка»
предельными размерами не ограничивается.
Установленная система оплаты предполагает
различные подходы к исчислению заработной платы работников различных
профессиональных блоков. Так, оплата труда руководителя зависит от средней
заработной платы основного персонала, группы оплаты труда учреждения.
Стимулирование руководителя образовательного учреждения осуществляется в
соответствии с положением о стимулировании руководителя ДООЛ «Искорка»,
утвержденным Главой городского круга Рефтинский, которое предусматривает
размеры, порядок и условия осуществления стимулирующих выплат, а также
основания (критерии) назначения данных выплат.
Премирование руководителя образовательного
учреждения осуществляется с учетом результатов деятельности образовательного
учреждения в соответствии с критериями оценки и целевыми показателями
эффективности работы образовательного учреждения.
Размеры стимулирующих и премиальных выплат
руководителя устанавливаются учредителем в дополнительном соглашении к
трудовому договору.
Условиями премирования руководителя
являются следующие показатели:
) качество и общедоступность услуги по
организации отдыха и оздоровления детей в период школьных каникул;
соблюдение срока действия
санитарно-гигиенических заключений, разрешений на ввоз детей;
— улучшение общих показателей
эффективности оздоровления, отдыха детей;
— участие в инновационной деятельности,
реализации проектов, программ, имеющих значение для муниципальной, областной
систем образования, ведение экспериментальной работы, обеспечение проведения и
(или) участие в муниципальных, областных мероприятиях, развитие спектра и
организация предоставления образовательных услуг для различных групп потребителей;
2) создание условий для
осуществления воспитательно- образовательного процесса, в том числе:
— материально-техническая, ресурсная
обеспеченность воспитательно — образовательного процесса;
обеспечение санитарно-гигиенических условий
процесса воспитания;
обеспечение санитарно-бытовых условий,
выполнение требований пожарной и электробезопасности, охраны труда,
антитеррористической защищенности;
) кадровые ресурсы образовательного учреждения:
укомплектованность педагогическими кадрами, их
качественный состав;
укомплектованность кадрами обслуживающего
персонала;
развитие педагогического творчества;
повышение квалификации кадров;
) социальные критерии:
организация различных форм отдыха и
оздоровления, работы по дополнительному образованию;
отсутствие преступлений и правонарушений,
совершенных воспитанниками;
— отсутствие обоснованных обращений родителей
(законных представителей) воспитанников и отдыхающих, сотрудников по поводу
конфликтных ситуаций и высокий уровень решения конфликтных ситуаций;
— публикация научно- практической деятельности в
средствах массовой информации;
— активное участие в общественных
мероприятиях различного уровня, повышающих среди населения авторитет и имидж
учреждения, городского округа Рефтинский.
) эффективность управленческой деятельности:
обеспечение государственно-общественного
характера управления в образовательном учреждении, отсутствие
обоснованных обращений граждан по поводу конфликтных ситуаций;
увеличение объемов привлечения внебюджетных
средств;
экономия топливно-энергетических ресурсов,
отсутствие просроченной кредиторской задолженности;
) сохранение здоровья воспитанников в
образовательном учреждении:
организация обеспечения воспитанников
качественным, полноценным, сбалансированным питанием;
организация и проведение мероприятий,
способствующих сохранению и восстановлению психического и физического здоровья
воспитанников;
организация отдыха и оздоровления детей с
отклонениями в развитии.
Исчисление заработной платы
остальных сотрудников включает в себя:
· размеры минимальных окладов
(должностных окладов), ставок заработной платы по профессиональным
квалификационным группам;
· размеры повышающих коэффициентов к
минимальным окладам (должностным окладам), ставкам заработной платы;
· выплаты компенсационного характера в
соответствии с перечнем видов выплат компенсационного характера, установленных
в главе 5 настоящего Положения;
· выплаты стимулирующего характера в
соответствии с перечнем видов выплат стимулирующего характера.
Минимальный размер оклада (должностного оклада),
ставки заработной платы работника устанавливается по профессиональным
квалификационным группам в соответствии с занимаемой должностью, с учетом
требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые
необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности.
Минимальный размер оклада (должностного оклада),
ставки заработной платы повышается на 25 процентов
работникам образовательных учреждений, имеющих высшее или среднее
профессиональное образование по занимаемой должности, за работу в
образовательных учреждениях, расположенных в сельской местности и рабочих
поселках (поселках городского типа).
Повышающие коэффициенты к минимальному окладу (должностному окладу), ставке
заработной платы по профессиональным квалификационным группам подразделяются на:
· повышающий коэффициент за
квалификационную категорию;
· повышающий коэффициент за выполнение
важных (особо важных) и ответственных (особо ответственных) работ;
· персональный повышающий коэффициент.
Выплаты компенсационного характера
устанавливаются к окладам (должностным окладам), ставкам заработной платы
работникам образовательных учреждений при наличии оснований для их выплаты в
пределах фонда оплаты труда, утвержденного на соответствующий финансовый год.
Для работников образовательных учреждений
устанавливаются следующие выплаты компенсационного характера:
· работникам, занятым на тяжелых
работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда;
· за работу в местностях с особыми
климатическими условиями;
· за работу в условиях, отклоняющихся
от нормальных;
· за увеличение объёма работ или
исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от
работы, определённой трудовым договором;
· за расширение зоны обслуживания;
· за совмещение профессий
(должностей);
· за сверхурочную работу,
· за работу в ночное время;
· за работу в выходные и нерабочие
праздничные дни.
Всем работникам образовательных учреждений
выплачивается районный коэффициент к заработной плате за работу в местностях с
особыми климатическими условиями, установленный постановлением Совета Министров
СССР от 21.05.1987 г. № 591 «О введении районных коэффициентов к заработной
плате рабочих и служащих, для которых они не установлены, на Урале и в
производственных отраслях в северных и восточных районах Казахской ССР».
Выплата за совмещение профессий (должностей)
устанавливается работнику при выполнении им дополнительной работы по другой
профессии (должности) в пределах установленной продолжительности рабочего
времени. Размер доплаты и срок исполнения данной работы устанавливается по
соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема
дополнительной работы.
Выплата за расширение зоны обслуживания
устанавливается работнику при выполнении им дополнительной работы по такой же
профессии (должности). Размер доплаты и срок исполнения данной работы
устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и
(или) объема дополнительной работы.
Доплата за увеличение объема работы или исполнение
обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы,
определенной трудовым договором, устанавливается работнику в случае увеличения
установленного ему объема работы или возложения на него обязанностей временно
отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым
договором.
Доплаты за увеличение объема работ
устанавливаются за:
· заведование учебно-опытным участком, творческими
рабочими группами;
· выполнение функций координатора,
куратора проекта, группы;
· проведение работы по дополнительным
образовательным программам;
· организацию работы по гражданской
обороне;
· ведение работы по воинскому учёту;
· несение материальной
ответственности.
Размеры доплат и порядок их установления
определяются образовательным учреждением самостоятельно в пределах фонда оплаты
труда и закрепляются в локальном нормативном акте образовательного учреждения,
утвержденном руководителем образовательного учреждения, с учетом мнения иного
представительного органа работников.
Стимулирующая часть
фонда оплаты труда направлена на повышение качества результата труда, поощрение
работников за повышение качества воспитательно-образовательного процесса,
развитие творческой активности и инициативы, мотивацию работников в области
инновационной деятельности, современных образовательных технологий, за рост
профессионального мастерства.
Выплаты стимулирующего характера, размеры и
условия их осуществления устанавливаются коллективными договорами, соглашениями
и локальными нормативными актами в пределах бюджетных ассигнований на оплату
труда работников образовательного учреждения, а также средств от приносящей
доход деятельности, направленных образовательным учреждением на оплату труда
работников. К выплатам стимулирующего характера относятся выплаты, направленные
на стимулирование к качественному результату труда, поощрение за выполненную
работу.
Размер выплат стимулирующего характера
определяется в процентном отношении к окладу (должностному окладу), ставке
заработной платы и (или) в абсолютном размере.
Выплаты стимулирующего характера
устанавливаются:
) за интенсивность и высокие результаты работы;
) за качество выполняемых работ;
) за выполнение особо важных и срочных работ;
) за стаж непрерывной работы, выслугу лет;
) премиальные выплаты по итогам работы за
период( за месяц, квартал, оздоровительный сезон), год.
Основными условиями для осуществления выплат
стимулирующего характера являются:
· успешное и добросовестное исполнение
профессиональных и должностных обязанностей работником в соответствующем периоде;
· инициатива, творчество и применение
в работе современных форм и методов организации труда;
· качественная подготовка и проведение
мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа учреждения среди
населения;
· выполнение порученной работы,
связанной с обеспечением безаварийной, безотказной и бесперебойной работы
инженерных и хозяйственно- эксплуатационных систем жизнеобеспечения учреждения;
· качественная подготовка и
своевременная сдача отчётности;
· участие в течение соответствующего
периода в выполнении важных работ, мероприятий.
Конкретные показатели (критерии) оценки
эффективности труда определены в Положении о порядке распределения
стимулирующей части оплаты труда работникам ДООЛ «Искорка», утверждённым
руководителем образовательного учреждения с учетом мнения представительного
органа работников образовательного учреждения, и отражающим количественную и
качественную оценку трудовой деятельности работников.
Выплаты стимулирующего характера
максимальными размерами не ограничиваются.
Работникам, работающим неполное рабочее время
(день, неделя), размер стимулирующих выплат устанавливается исходя из окладов
(должностных окладов), ставок заработной платы, исчисленных пропорционально
отработанному времени.
В целях социальной защищенности работников
образовательных учреждений и поощрении их за достигнутые успехи,
профессионализм и личный вклад в работу коллектива в пределах финансовых
средств на оплату труда по решению руководителя образовательного учреждения
применяется единовременное премирование работников образовательных учреждений:
) при поощрении Правительством Российской
Федерации, Правительством свердловской области;
) при объявлении благодарности руководителя
Министерства образования и науки Российской Федерации, руководителей Министерств
других ведомств;
) при награждении Почетной грамотой Министерства
образования и науки Российской Федерации;
) при награждении нагрудными знаками,
предусмотренными приказом Министерства образования и науки Российской Федерации
от 06.10.2004 г. № 84 «О знаках отличия в сфере образования и науки»;
) при награждении государственными наградами и
наградами Свердловской области;
) при награждении грамотами, благодарственными
письмами управляющего Южным управленческим округом, главы городского округа
Рефтинский;
) за выполнение особо важных и срочных работ с
целью поощрения работников за оперативность и качественный результат труда;
) в связи с праздничными профессиональными
днями;
) в связи с юбилейными датами (50, 60, 70 лет со
дня рождения);
) при увольнении в связи с уходом на трудовую
пенсию по старости;
) при прекращении трудового договора в связи с
признанием работника полностью неспособным к трудовой деятельности в
соответствии с медицинским заключением.
Работодатель вправе, при наличии экономии
финансовых средств на оплату труда, установить стимулирующую надбавку за стаж
работы в должности в данном учреждении. Возможно установление следующих
размеров (в процентах от оклада):
при выслуге от 3 до 5 лет — 10 процентов;
при выслуге свыше 5 лет — 15 процентов.
В учреждении определён порядок установления
выплат стимулирующего характера
Система стимулирующих выплат работникам
предусматривает:
— постоянные
стимулирующие выплаты — устанавливаются на год, полугодие, квартал. Размер
и срок (не более 1 года), на который устанавливаются постоянные выплаты,
определяется приказом руководителя учреждения по согласованию с Советом
трудового коллектива в пределах фонда оплаты труда и максимальным размером
для конкретного работника не ограничиваются;
— разовые
стимулирующие выплаты — размер,
порядок и условия, применения которых определяются приказом руководителя
учреждения по согласованию с Советом трудового коллектива в пределах фонда
оплаты труда и максимальным размером для конкретного работника не
ограничиваются.
Также в учреждении разработаны критерии
стимулирования по каждой должности и о определены показатели, влияющие на
уменьшение либо лишение выплат стимулирующего характера либо их лишение.
Распределение вознаграждений осуществляется
ежемесячно, совместное решение руководителя учреждения и представительного
органа трудового коллектива утверждается приказом руководителя.
управление персонал трудовой
планирование
Раздел
3. АНАЛИЗ РЕГУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
В ДООЛ «Искорка» создан и работает Совет
трудового коллектива.
Он является выборным, постоянно
действующим органом демократической системы управления, осуществляющим свои
функции и права от имени трудового коллектива.
Совет трудового коллектива создается
добровольно, без предварительного разрешения и действует в соответствии с
законодательством РФ. Законами, которые составляют основу деятельности Совета
трудового коллектива в России, являются:
— Конституция
РФ;
— Закон РФ о
коллективных договорах и соглашениях;
Кодекс законов о труде РФ;
Федеральный закон «О порядке разрешения
коллективных трудовых спорах»;
Ряд других законов;
Отраслевые Уставы;
Устав МБОУ ДОД «ДООЛ «Искорка».
СТК работает по утвержденному им
плану, который доводится до сведения всех членов трудового коллектива. Наряду с
вопросами, предусмотренными планом работы, по инициативе администрации,
общественных организаций, структурных подразделений, отдельных членов трудового
коллектива могут рассматриваться и другие вопросы. В своей деятельности СТК
подотчетен общему собранию трудового коллектива учреждения.
ЗАДАЧИ СОВЕТА ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА:
) Обеспечение взаимодействия
администрации учреждения с трудовым коллективом, отдельными работниками.
) Развитие самоуправления и
творческой инициативы работников, мобилизация сил коллектива на решение
административно- хозяйственных, педагогических, научно-технических и
социально-экономических задач, усиление ответственности коллектива за конечные
результаты работы, повышение качества результата труда.
ФУНКЦИИ СОВЕТА ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА
Совет трудового коллектива в
соответствии с законодательством выполняет следующие функции:
· представительство и
защита социально-трудовых прав и интересов работников учреждения;
· ведение
коллективных переговоров, заключение соглашений, коллективных договоров и контроль
за их выполнением.
· участие и урегулирование трудовых споров.
· содействие организации
безопасных условий образовательного процесса.
· участие в
разработке локальных актов учреждения, касающихся интересов трудового
коллектива.
· согласование характеристик
и решения администрации о выдвижении кандидатур на награждения.
· осуществление
контроля за соблюдением работодателем, администрацией учреждения норм трудового
права.
· внесение
предложений и участие в составлении сметы расходов и доходов учреждения.
· осуществление
контроля за правильностью и своевременностью
· участие в работе
комиссий учреждения по аттестации работников,
По согласованию с работодателем
рассматривает следующие вопросы:
· расторжение
трудового договора с работниками по инициативе работодателя;
· привлечение
работников к сверхурочным работам, работам в выходные и праздничные дни;
· разделение рабочего
времени на части;
· очередность
предоставления отпусков;
· применение систем
нормирования труда;
· установление
перечня должностей с ненормированным рабочим днем;
· снятие
дисциплинарного взыскания до истечения одного года со дня применения;
· установление сроков
выплаты заработной платы работникам;
· согласование выплат
стимулирующего и компенсационного характера при расчёте заработной платы;
· другие по
согласованию сторон.
Немаловажное значение для осуществления уставной
деятельности ДООЛ «Искорка» имеет работа с общественными организациями посёлка.
Отвечает за эту работу и, в целом, за связи с общественностью руководитель
учреждения. В городском округе Рефтинский активно работает Совет ветеранов и
тружеников тыла, Союз афганцев, Совет чернобыльцев. Каждую неделю представители
общественных организаций и руководители ОУ собираются на оперативные совещания,
где решааются наряду с другими и вопросы сотрудничества.
Содержание коллективного договора
Коллективный договор является правовым актом,
регулирующим социально-трудовые отношения между работниками и работодателем, и
заключен в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации,
Уставом МБОУ ДОД «ДООЛ «Искорка» в целях реализации социального партнерства в
области трудовых отношений.
Сторонами договора являются:
§ работники МБОУ ДОД « ДООЛ « Искорка»
§ работодатель в лице директора учреждения.
Коллективный договор регулирует
социально-трудовые отношения между работниками МБОУ ДОД « ДООЛ «Искорка» и
работодателем и устанавливает условия оплаты труда, социальные гарантии и
льготы для работников, в том числе освобожденных от основной работы в связи с
избранием их в выборный орган первичной профсоюзной организации и иные
взаимоотношения между работниками и работодателем.
Целью Коллективного договора является
обеспечение эффективной работы учреждения, согласование интересов работников и
работодателя при выработке общих принципов регулирования социально-трудовых
отношений, защита социальных и экономических прав и интересов работников и
поддержание достаточного уровня их жизни, а также содействие договорному
регулированию социально-трудовых отношений в учреждении.
Коллективный договор включает в себя следующие
разделы:
9. 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
. 2. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗАНЯТОСТИ
. 3. МЕРЫ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ
РАБОТНИКОВ ПРИ СОКРАЩЕНИИ (В ТОМ ЧИСЛЕ МАССОВОМ) ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ
. 4. РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ И ВРЕМЯ
ОТДЫХА
. 5. ОПЛАТА ТРУДА
. 6. ОХРАНА ТРУДА
. 7. ЛЬГОТЫ, ГАРАНТИИ И
КОМПЕНСАЦИИ
. 8. ПРАВА, ОБЯЗАННОСТИ,
ВЗАИМНЫЕ ГАРАНТИИ ПРАВ И ОСНОВЫ СОТРУДНИЧЕСТВА СТОРОН СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА
ОБЩЕСТВА
. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Приложениями к настоящему договору являются:
Правила внутреннего трудового распорядка для
работников МБОУ ДОД «ДООЛ « Искорка»;
— Основные положения о предоставлении льгот и
компенсаций работникам ОАО «РЭП — инжиниринг» при выполнении работ в условиях
труда, отклоняющихся от нормальных
— Положение об оплате труда работникам
МБОУ ДОД « ДООЛ «Искорка»;
— Положение о распределении стимулирующей части
фонда оплаты труда, включающей себя выплаты вознаграждения за выслугу лет, по
итогам работы и т.д.
Сводная таблица (план) затрат на охрану труда в
МБОУ ДОД « ДОЛ « Искорка» на 2012 год (из соглашений по охране труда, в тыс.
рублей);
— Положение о бесплатной выдаче
лечебно-профилактического питания и молока или других равноценных пищевых
продуктов работникам, занятым на работах с вредными условиями труда.
Несмотря на то, что спецодежда, молоко
выдавались, но не было соответствующего документального закрепления., возникла
необходимость в разработке дополнительных документов.
В настоящее время в стадии разработки находятся:
Положение об оценке условий труда и
предоставлении компенсаций за работу во вредных условиях труда работникам;
Положение о бесплатной выдаче специальной
одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты работникам;
Положение о бесплатной выдаче смывающих и
обезжиривающих средств работникам.
Контроль за выполнением Коллективного договора
осуществляется сторонами, его заключившими, их представителями,
соответствующими органами по труду.
За неисполнение настоящего Коллективного
договора и нарушение его условий стороны несут ответственность в соответствии с
законодательством Российской Федерации.
Итоги выполнения Коллективного договора
рассматриваются ежегодно на конференции работников.
Практика разрешения трудовых
споров.
Рассмотрим теоретическую сторону
вопроса.
Исследованию конфликтов в
организации посвящены работы в рамках самостоятельной дисциплины —
конфликтологии. С точки зрения проблем управления персоналом основной вопрос
при исследовании конфликтов касается прежде всего квалификации конфликта,
позволяющей выяснить его участников, причины возникновения и, соответственно,
круг лиц, которые должны быть привлечены при разрешении конфликта.
Вне зависимости от точки зрения на
конфликт, все специалисты выделяют в нем три характеристики:
· наличие противоречия (содержание
конфликта);
· наличие противоборствующих сторон
(субъекты конфликта);
· наличие сильных негативных эмоций
(фон конфликта).
Специалисты выделяют два подхода к определению
конфликта:
· конфликт как столкновение.
· конфликт как система отношений.
То, что обычно называют конфликтом (действия
сторон, открытые для внешнего наблюдения) может быть как способом проявления
конфликта (выяснение позиций, скрытых до поры), так и способом разрешения
конфликта (активные действия, направленные на снятие явного противоречия).
Структура конфликта определяется следующими содержательными компонентами:
Инцидент — повод для одной из сторон осознать
факт противоречия и/или начать активные действия в адрес другой стороны;
Конфликтная ситуация — конкретное развитие
конфликта в пространстве и времени;
Субъекты конфликта — участники конфликтного
взаимодействия;
Предмет конфликта — интересы, пришедшие в
столкновение.
Конфликты в организации представляют особый
предмет рассмотрения. Дело в том, что реальное конфликтное содержание может
быть скрыто действием многочисленных факторов, мешающих увидеть существо
конфликта и быстро разрешить его.
В организации можно встретить два вида
конфликтов — организационные и личностные. Организационные конфликты всегда
обусловлены проблемами управления, нарушением соотношения структуры и функций,
иными управленческими ошибками. Личностные конфликты — результат взаимодействия
конкретных людей, на их характеристики существенно влияют индивидуальные
особенности, такие как уровень эмоциональности, толерантность и т.д. Так как в
организации деятельность осуществляют конкретные люди, собранные в группы,
любой конфликт легче определить как межличностный или межгрупповой, сложнее
увидеть его организационную природу. Традиционно в конфликтологии выделяют
следующие виды конфликтов:
Внутриличностный — конфликт между различными
сторонами одной личности, борьба мотивов;
Межличностный — конфликт двух людей, которые
резко различаются во взглядах, вкусах, установках, привычках, системах оценки;
Внутригрупповой — конфликт между людьми,
принадлежащими одной группе, не желающими ее покидать, но не способными далее
продолжать совместную деятельность в прежних отношениях;
Межгрупповой — конфликт между группами как между
самостоятельными субъектами деятельности, в основном — за право контроля того
или иного процесса.
В организациях эти виды конфликтов широко
представлены, однако их содержание далеко не всегда соответствует форме
протекания.
Во-первых, конфликты в организации имеют
определенную направленность. Вертикальные конфликты — столкновение сотрудников,
принадлежащих разным управленческим уровням. Они обусловлены некомпетентностью,
узостью взглядов, отсутствием учета объективных факторов. Это конфликты между
руководителями и подчиненными, между администрацией и работниками. Они могут
быть разрешены только путем переговоров. Горизонтальные конфликты — конфликты
между субъектами одного управленческого уровня: между сотрудниками одного
подразделения или между соседними подразделениями. Причиной таких конфликтов
является нарушение соотношения функций, порождающее дублирование (конкуренцию)
или функциональный вакуум. Разрешение таких конфликтов требует принятия
управленческих решений.
Во-вторых, конфликты в организации различаются
по предмету спора. В качестве такового выступают сроки, средства деятельности,
способы деятельности, формы контроля.
В-третьих, организационные конфликты различаются
по степени проявленности. Скрытый конфликт выражается в том, что его содержание
уже переживается сотрудниками, но еще не осознано как конфликт. Людям
становится трудно работать, они чрезмерно напряжены и раздражены. Спонтанный
конфликт выражается в том, что часть сотрудников осознают содержание конфликта,
но выступают как выразители мнения одной из сторон. В этом случае конфликт
может быть неверно диагностирован, в частности — как межличностный. Зрелый
конфликт проявляется прежде всего в том, что становится ясен не только предмет
конфликта, но и определяются субъекты и способы их действий. При грамотной
работе зрелый конфликт быстрее всего разрешается, так как его можно полностью охарактеризовать
с помощью рациональных процедур.
Служба управления персоналом участвует в
разрешении организационных конфликтов в двух ролях: как диагност и как
создатель процедуры урегулирования. При диагностике конфликта следует иметь в
виду, что в конечном итоге любой конфликт в организации свидетельствует о
неадекватности управленческих процедур, даже в том случае, если это
действительно только межличностный конфликт. В частности, может оказаться, что
при кадровом отборе не был учтен один из параметров или в организации нарушены
правила при формировании рабочих мест.
Как автор процедуры урегулирования (разрешения)
конфликта специалист ОК должна исходить из следующих принципов:
· точность определения субъектов и
предмета конфликта;
· локализация конфликта (недопустимость
расширения его базы и участников);
· поэтапность решения спорных
вопросов;
· необходимость максимальных решений,
ориентированных на снятие причины, а не на коррекцию следствий.
В любом случае следует иметь в виду, что
конфликт — явление нормативное. Невозможно представить себе реальное
взаимодействие людей, лишенное противоречий и споров. Сами конфликты не
являются негативными, отрицательными могут быть только их последствия при
неадекватных решениях.
Нельзя сказать, что в рассматриваемом мною
учреждении не возникали межличностные споры и конфликты, но все они разрешались
«мирным» путём, в досудебном порядке и к дезорганизации коллектива не
приводили.
Обеспечение охраны труда и
безопасной жизнедеятельности работающих.
Охрана труда построена в соответствии с
действующим законодательством РФ в области охраны труда.
Для организации работы по охране труда и технике
безопасности в штатное расписание МБОУ ДОД « ДООЛ « Искорка» по решению
руководителя введена должность специалиста по ОТ и ТБ. От трудового коллектива
выбран уполномоченный по охране труда. Помимо этого создана комиссия по охране
труда и комиссия по проверке знаний.
В учреждении разработаны:
.Приказ о назначении специалиста по ОТ и ТБ;
. Должностная инструкция специалиста по охране
труда;
.Положение о работе уполномоченного по охране
труда от трудового коллектива;
. Положение о службе по охране труда
. Приказ о создании комиссии по ОТ;
.Положение о комиссии по охране труда;
.Приказ о создании комиссии по проверке знаний;
.Список должностных лиц, ответственных за
проведение инструктажей;
.План мероприятий по охране труда на 2012 год;
.Соглашение по охране труда;
. Распределение функций между руководителями
служб и участков по обеспечению охраны труда;
. Программа водного инструктажа (видеоверсия);
.Инструкции по ОТ по должностям и по видам
деятельности;
.Инструкции по оказанию 1 доврачебной помощи;
. Инструкции по правилам электробезопасности;
. Инструкции по правилам пожарной безопасности;
. Журналы регистрации инструктажей: вводного, на
рабочем месте, по электробезопасности, по пожарной безопасности;
.Журнал регистрации несчастных случаев с детьми;
. Журнал регистрации несчастных случаев на
производстве;
.Журнал проверки знаний;
. Протоколы проверки знаний;
.Карты аттестации рабочих мест ;
.медицинские сведения о работниках, личные
медицинские книжки и прививочные сертификаты;
. Документы (списки, график, переписка) по
организации медицинских осмотров;
. Программа производственного и лабораторного
контроля;
. Материалы по средствам индивидуальной защиты;
.Карточки выдачи спецодежды.
Раздел
4. ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ СПЕЦИАЛИСТА ОТДЕЛА
КАДРОВ
В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в
лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги,
чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба
управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает
реализацию ее стратегии.
Таким образом, главная цель деятельности служб
управления персоналом в организациях современного типа — “приносить фирме
прибыль”.
Западная теория говорит, что служба управления
персоналом преследует следующие цели:
) Обеспечение организации хорошо подготовленными
и заинтересованными в труде служащими;
) Эффективное использование работоспособности,
квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
) Достижение максимальной отзывчивости служащих
на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы,
связанные с профессиональной деятельностью;
) Систематическое доведение до служащих политики
организации и собственной политики служб управления персоналом.
Менеджмент управления персоналом нужен, в
конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных
стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и
физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать
укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального
климата в коллективе.
Поскольку только плодотворная совместная
деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с
персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов
работников.
В широком смысле функции службы управления
персоналом — отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с
человеческим фактором.
Следует выделить следующие функции специалиста
отдела кадров:
Регистрационная — документальное оформление
отношений между работодателем и работником, фиксация изменений профессиональных
характеристик (образование, стаж, продвижение), ведение кадрового
документооборота, сбор статистических сведений и т.д.);
Организационная — формирование и внедрение
стандартных процедур управления персоналом (кадровый отбор, аттестация, ротация
и т.д.);
Аналитическая — оценка характеристик кадровых
процессов, формирование системы контрольных показателей, оценка потенциала
различных групп персонала;
Стратегическая — ведение инновационного процесса
в организации, разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации.
Для того, чтобы кадровые менеджеры всегда
соответствовали своему статусу, им необходимо соблюдать основные правила
делового этикета, разработанные Дж.Ягер:
Делайте все вовремя;
Не болтайте лишнего;
Будьте вежливы и предупредительны;
Думайте о других;
Одевайтесь, как положено;
Говорите и пишите правильно.
Профессиональные качества кадрового менеджера
реализуются в профессиональном мировоззрении и профессиональном самосознании,
структурирование которого также может представлять отдельное направление профессиональной
деятельности.
Исходя из выполняемых функций составляется план
работы специалиста и разрабатывается система показателей, используемых для
оценки работы кадровой службы.
В книге Герберта А. Саймона и Дональда У.
Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций
службы управления персоналом в организации:
) Подсистема условий труда:
· соблюдение требований
психофизиологии
· соблюдение требований технической
эстетики
· охрана труда и техники безопасности
· организация производственных
процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального
соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
) Подсистема трудовых отношений:
· анализ и регулирование групповых и
личностных взаимоотношений
· анализ и регулирование отношений
руководства
· социально-психологическая
диагностика
· соблюдение этических норм
взаимоотношений
· управление взаимодействием с
профсоюзами.
) Подсистема оформления и учета кадров:
· оформление и учет приема, увольнений,
перемещений
· информационное обеспечение системы
кадрового управления
· профориентация
· обеспечение занятости
) Подсистема планирования, прогнозирования и
маркетинга персонала:
· разработка стратегии управления
персоналом
· анализ кадрового потенциала
· анализ рынка труда, планирование и
прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
· планирование кадров
· взаимосвязь с внешними источниками,
обеспечивающими кадрами организацию
· оценка кандидатов на вакантную
должность
· текущая периодическая оценка кадров.
) Подсистема развития кадров
· техническое и экономическое обучение
· переподготовка и повышение
квалификации
· работа с кадровым резервом
· профессиональная и
социально-психологическая адаптация новых работников
) Подсистема анализа и развития средств
стимулирования труда:
· Нормирование и тарификация трудового
процесса
· Разработка систем оплаты труда
· Использование средств морального
поощрения
· Разработка форм участия в прибыле и
капитале
· Управление трудовой мотивацией
) Подсистема юридических услуг
· решение трудовых вопросов с точки
зрения юридических нормативов
· согласование распорядительных
документов по управлению персоналом
· решение правовых вопросов
хозяйственной деятельности.
) Подсистема развития социальной инфраструктуры:
· организация общественного питания
· управление жилищно-бытовым
обслуживанием
· развитие культуры и физического
воспитания
· обеспечение охраны здоровья и отдыха
· управление социальными конфликтами и
стрессами
) Подсистема разработки оргструктуры управления
· анализ сложившейся оргструктуры
управления
· проектирование оргструктуры
управления
· разработка штатного расписания
· построение новой оргструктуры
управления
Показатели, по которым в ДООЛ «Искорка»
проводится оценка кадровой работы.
· планирование человеческих ресурсов
предприятия;
· осуществление анализа рабочего
процесса и технологических операций, используемых в практической деятельности
предприятия;
· эффективный подбор персонала и
осуществление экономически обоснованной политики в области труда, заработной
платы и мотивации персонала;
· взаимодействие с основными службами
предприятия по решению
· проблем эффективного управления
персоналом ;
· анализ и оценка эффективности
деятельности сотрудников
§ предприятия;
· анализ уровня компетенции
сотрудников предприятия для
· занимаемых должностей;
· разработка должностных инструкций,
технологических картах в соответствии с реальными производственными процессами
предприятия;
· управление мотивационной сферой
персонала предприятия, направляя его на достижение высокого качества
производства работ , нацеленности на конечныйрезультат через развитие новых
технологий и процедур;
· формирование и поддержка у персонала
учреждения потребности в непрерывных организационных изменениях и улучшениях
отделов и служб;
· стремление специалиста ОК
ксовершенствованию знаний и навыков в области совершенствования технологических
процессов управления персоналом ;
· постоянное повышение экономической
компетенции специалиста ОК;
· высокая правовая компетентность в
области трудовых отношений специалиста ОК.
Помимо этого, к специалисту ОК предъявляются
требования следующего содержания:
Личная порядочность
. Этичность — уважение прав личности,
ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
. Добросовестность — высокие требования к
результатам своей работы.
. Рассудительность — способность принимать
разумные, реалистичные и обоснованные решения.
Целеустремленность и продуктивность
. Результативность — ориентация на конечный
результат.
. Настойчивость — способность преодолевать
ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
. Преданность организации и деловая ориентация —
готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность
за качество своей работы.
. Уверенность в себе — готовность и умение
решать неординарные задачи.
Навыки командной работы
1. Командная ориентация — понимание
необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с
другими.
. Контактность — умение устанавливать деловые и
творческие отношения с партнерами.
. Коммуникабельность — умение использовать
устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, для
воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.
. Умение слушать — способность воспринимать,
усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Бюджет представляется суммой, включающей
должностной оклад и выплаты стимулирующего характера по результатам труда.
В учреждении имеется план проведения аттестации
и курсовой подготовки.
|
Фамилия, |
Должность |
Наименование, |
Срок |
Отметка |
|
Стафеева |
директор |
Аттестация |
2013 |
|
|
Стафеева |
директор |
Семинар |
Ежегодно |
|
|
Стафеева |
директор |
Обучение |
2011г. |
+ |
|
Жаркова |
Заместитель |
Обучение |
2011г. |
+ |
|
Миляев |
Специалсит |
Обучение |
2011г. |
+ |
|
Гречушкин |
Инженер |
Аттестация |
ежегодно |
+ |
|
Стафеева |
директор |
Пожарно-технический |
2012г |
+ |
|
Жаркова |
Заместитель |
Пожарно-технический |
2012г |
+ |
|
Гордина |
Главный |
Семинары |
ежегодно |
|
|
Федунов |
Заместитель |
Организация |
ежегодно |
+ |
|
Медицинские |
Организация |
ежегодно |
+ |
|
|
Директор |
Санитарно-гигиеническое |
ежегодно |
+ |
Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.
Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.
В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».
Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.
Руководитель обязан делегировать
Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.
У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.
Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.
Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.
Сейчас мы делаем дизайн для классного и современного продуктового рынка. Мне очень хочется, чтобы проект был реализован идеально, но ещё мне важно, чтобы сотрудники развивались.
Поэтому я не лезу в проект со своей гиперопекой — вся ответственность на менеджерах и арт-директоре. Когда рынок запустится, это будет прежде всего их достижение.
Руководитель должен грамотно ставить задачи
Я знаю три способа постановки задач:
- По алгоритму: «Держи деньги, сходи вон в тот магазин, купи молоко».
- По результату: «Надо купить молоко до обеда».
- По проблеме: «Молока вечно не хватает, надо что-то придумать».
Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.
Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:
- Вам не нужно искать способ решения.
- Придумывая решение, сотрудники развиваются.
- Сотрудник берёт на себя ответственность за решение задачи и результат.
Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.
Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».
А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.
Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.
Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.
Руководитель помогает справиться с ответственностью, но не отбирает её
После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:
Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.
Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.
Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!
Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.
В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:
1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.
2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.
3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.
Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!
Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.
Что делать дальше
Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.
Так победим.
Автор: Your Mentor. Дата публикации: .
Управлять коллективом всегда нелегко. Это означает, что необходимо учитывать различие в типах личности, привычках и мотивах работы подчиненных, при этом опираться на собственные задачи и учитывать цели компании. В данной статье мы собрали несколько секретов, которые призваны помочь каждому руководителю эффективно управлять коллективом.
- Не пытайтесь сразу все менять
Когда вы переходите на новую руководящую должность или вас переводят в другой отдел, очень часто вы находитесь на подъеме и стремитесь как можно быстрее воплотить все свои идеи в жизнь. Данный энтузиазм, безусловно, прекрасная вещь, но стоит придерживаться установленного курса. Прежде чем приступить к каким-либо крупным изменениям, дайте себе время понять свою роль и работу вашей команды.
Как руководитель коллектива, вы не всегда можете позволить себе продолжительные ожидания, и быстрые изменения иногда необходимы. Тем не менее постарайтесь сначала вникнуть в работу коллектива, прижиться в своей роли, чтобы не создавать стрессовых ситуаций для ваших подчиненных.
- Ставьте реалистичные цели
Как руководитель, вы обладаете навыком видеть общую картину, что позволяет вам направлять команду в правильном направлении для достижения поставленных целей. Ничто так не поощряет команду, как успех, каким бы маленьким он не был. Точно так же команда может разочароваться, если вы поставите цели, которых они никогда не смогут достичь.
Если вы хотите изменить цели коллектива, добавить новые обязанности подчиненным или внести любые другие изменения, вам необходимо понять, установили ли вы реальные ожидания. Это означает не только пересмотр бюджета или нагрузки людей, помощь которых вам необходима, но также вы должны помнить, что даже самые крупные проекты, которые кажутся труднодостижимыми, могут быть разбиты на более мелкие и более управляемые задачи. Это может занять больше времени в достижении цели, но те маленькие победы, которые будут достигаться по пути, будут сильно мотивировать коллектив.
- Знайте, что делает ваша команда
Прежде чем вносить какие-то изменения в коллектив, организуйте встречи с ключевыми сотрудниками. Узнайте у них, как они делают то, что делают. Это важный навык управления коллективом, так как дает вам понять роли ваших подчиненных, и какие изменения могут благотворно повлиять на коллектив.
На этих встречах вы можете задать вопросы о том, с какими проблемами им приходится иметь дело, и о возможных, по их мнению, решениях. Они могут иметь некоторое представление, которое вы не можете разглядеть из своего офиса.
- Найдите реальные мотиваторы
Возможность повышения заработной платы может подтолкнуть ваших подчиненных больше отдаваться своей работе, но некоторых из них могут не привлечь финансовые обещания. Есть множество разных мотиваторов, которые вы должны учитывать, например, возможность работать из дома, дополнительный выходной или даже просто устная оценка их усилий, которые они вкладывают в работу.
- Объясняйте почему
Сотрудникам трудно выполнять задачи в полную силу, если они не понимают, почему они это делают. Потратьте время, чтобы объяснить причины любых изменений и ваших амбиций. Описывайте весь процесс глобально, чтобы ваша команда знала, как их работа способствует и продвигает компанию к ее целям.
Кроме того, обратная связь имеет важное значение. Эффективное управление командой включает регулярные встречи с сотрудниками, обсуждение их продуктивности, цели и ваших ожиданий. Вашим подчиненным очень важно понимать, как вы относитесь к той работе, которую они выполняют, и что им необходимо улучшить для большей эффективности выполнения своих задач.
- Развивайте независимых работников
Независимый работник – это эффективный работник. Ваша главная цель управления коллективом – продуктивность. Вы хотите, чтобы команда выполняла свои задачи быстро, эффективно и без вашего вмешательства в процесс. От этого зависит не только общий результат работы отдела, но и удовлетворенность клиентов компании.
Вы наделены полномочиями предоставлять вашим подчиненным необходимые ресурсы. Организуйте им надлежащую подготовку, предоставьте им необходимые ресурсы и инструменты, чтобы они могли работать в меру своих способностей. Со своей стороны, вам также необходимо эффективно делегировать работу и избегать микроуправления. Не бойтесь давать своим подчиненным свободу в принятии определенных решений.
- Ищите таланты ваших сотрудников
Каждый сотрудник обладает определенными навыками и раскрывает свои сильные стороны на разных этапах работы коллектива. Если вы способны учитывать и развивать эти сильные стороны, тогда все это может оказать положительное влияние не только на отдел, но и на компанию в целом.
Вы, как менеджер, должны определить и использовать эти таланты. Вы можете организовать несколько тренингов с вашими подчиненными по определению сильных сторон, и уже потом, назначить индивидуальное обучение для развития их талантов.
- Развивайте командную культуру
Не стоит лишний раз напоминать, что ваши отношения с каждым сотрудником являются необходимым условием управления коллективом, но что более важно, так это то, как взаимодействует ваша команда. Командная культура достаточно серьезно влияет на эффективность и производительность коллектива.
Конечно, это не то, что вы можете навязать своему отделу. Но вы можете строить данный процесс, постепенно внося элементы, которые сближают команду. Это могут быть тренинги по совместной работе коллектива, различные корпоративные мероприятия, периодические походы в ресторан всей группой, спортивные состязания и т.д.
- Будьте примером для подражания
Когда вы вступаете на руководящую должность, ваш коллектив будет исходить из вашего отношения, энтузиазма и трудовой этики – или, наоборот, их отсутствия. Это же относится и к вашему поведению. Например, если вы хотите, чтобы все вовремя приходили на групповые встречи, тогда приходите пораньше. Придерживайтесь того, что вы проповедуете, иначе ваши сотрудники будут противиться тем вашим ожиданиям, которые вы требуете, но сами не в состоянии выполнять.
- Держите вашу дверь открытой
Старайтесь предоставить более свободный доступ сотрудников в ваш кабинет, чтобы оперативно узнавать о проблемах с проектами или между членами команды. Научитесь сначала слушать прежде, чем отвечать, и проявляйте уважение к тому, что говорят ваши сотрудники, когда они приходят к вам.
Вы должны поощрять своих подчиненных приходить к вам с любыми вопросами и напоминайте им, что, даже если вы сейчас заняты, вы сделаете все возможное, чтобы уделить им время.
Заключение
Любой бизнес будет эффективно существовать, если его сотрудники слаженно работают, а их лидер обладает эффективными навыками управления коллективом. Иногда может быть сложно руководить новой командой, но приложив немного усилий и придерживаясь наших секретов, вы будете способны быстро привести свой коллектив к успеху.
Из этого материала вы узнаете:
- Основные стили управления сотрудниками
- Как управлять сотрудниками
- Как управлять сотрудниками, используя мотивацию
- 10 типичных ошибок управления сотрудниками
Если вы не самозанятый или ИП одиночка, то вопрос, как управлять сотрудниками, будет весьма актуален. И здесь ничего не стоит пускать на самотек и надеяться, что именно у вас все будут настолько толковыми, что выполнят свою работу без ошибок, не захотят лишнего и всегда вас поймут.
Только имея выстроенную систему управления персоналом можно ожидать высокого уровня работы. Это вовсе не означает, что у вас будут роботы, которые больше не доставят проблем, но внутри системы человеческий фактор влияет на результат гораздо меньше.
Основные стили управления сотрудниками
Общего стиля управления придерживаются те руководители, которые используют научные методы при организации текущих процессов на предприятии. Они отличаются требовательностью, нетерпимостью к бюрократическим проволочкам и формальности в управленческой деятельности. Ниже рассмотрим другие подходы, когда в индивидуальном стиле управления преобладают характеристики личности руководителя.
Авторитарное управление
Авторитарный стиль управления подчиненными подразумевает концентрацию властных полномочий в своих руках. В такой компании сотрудники по всем вопросам ждут решений от начальства, а главным мотивационным инструментом служат различные виды наказаний (снижение бонусов и премий, выговоры). Если говорить о современном высокотехнологичном производстве, безусловно, у такого стиля управления нет будущего. Однако совсем отказываться от него нельзя, он эффективен при необходимости быстро выйти из кризиса, справиться с аварией, устранить последствия катастрофы.
Авторитарный руководитель в принципе против «панибратских» отношений, он не проводит корпоративных совещаний, ему и так понятно, как управлять сотрудниками и компанией. Праздничные мероприятия устраиваются крайне редко. В таких коллективах не может быть речи о критике указов и распоряжений начальства, вводится жесткий дресс-код и внутренний распорядок. Работники слепо выполняют то, что от них требуют, не стремятся проявлять инициативу. В основном готовы так работать неуверенные в себе люди, которых не интересует карьера и профессиональное развитие.
Демократическое управление
Демократический стиль в управлении проявляется в умении так организовать процесс, чтобы руководитель только координировал действия сотрудников. Он не стремится все брать на себя, а ставит своей целью вдохновить и направить своих подчиненных самостоятельно решать поставленные задачи. На предприятии, где принят демократический стиль руководства, решения принимаются коллегиально, проводятся совещания, планерки, мозговые штурмы и т.д. Начальник не против того, чтобы подчиненные высказывали свое мнение, а критические замечания не могут стать поводом для наказания. Основной мотивацией в таком коллективе являются различные виды поощрений.
При всем этом руководитель остается настоящим профессиональным лидером, ведущим за собой коллектив единомышленников. Он задает направление, определяет цель работы, создает вдохновляющую атмосферу. Для работников проводятся совместные развлекательные мероприятия, поездки, игровые тренинги.
Читайте другие статьи по теме повышение эффективности работы сотрудников
Либеральное управление
Руководитель−либерал использует в работе и демократические, и авторитарные методы управления. Можно сказать, что коллектив пользуется определенными вольностями, а сам начальник предпочитает держаться немного в стороне от сотрудников. С подчиненными он общается с позиции консультанта, который делегирует и распределяет функции и производственные задачи.
Работа такого руководителя осуществляется, в основном, по следующим направлениям:
- Определение целей и стратегий компании.
- Обеспечение персонала информационными материалами.
- Представительство во внешних инстанциях.
Практика показывает, что стиль управления конкретного менеджера может включать все приведенные варианты в зависимости от текущей обстановки. Ко всему прочему у каждого человека имеются свои особенности характера, уровень профессионализма, собственное понимание и опыт.
Американская модель управления персоналом
Американский стиль базируется на трех китах – это высокая конкуренция, эффективность и нацеленность на результат. Набор персонала осуществляется по очень жестким правилам, так как люди встраиваются в структуру, как еще один решающий фактор успеха. При приеме на работу оформляется контракт на определенный срок, а когда он завершен или прерван по другой причине, отношения просто заканчиваются без притязаний на дальнейшее трудоустройство.
Как правило, американским компаниям выгоднее привлечь хорошо обученных сотрудников и квалифицированных специалистов, чем заниматься обучением, «выращивать» профессионалов в своем коллективе. Всегда есть опасность, что они уйдут, соблазнившись лучшими условиями, в конкурирующую фирму.
Американский стиль подчиняется следующим принципам:
- эффективность работников постоянно оценивается;
- все стремятся к успеху и достижению новых высот;
- каждый сам по себе, преобладание индивидуализма;
- взаимодействие между начальником и подчиненными четко прописано в должностных инструкциях.
Любую американскую компанию можно сравнить с машиной для зарабатывания денег. И, если в какой-то момент работник перестает соответствовать требованиям или занимаемая им должность сокращается в кризисные времена, его просто уволят. В тоже время высокая конкуренция стимулирует работников к постоянному повышению квалификации (даже без денежной компенсации от фирмы) для увеличения своей ценности, как специалиста.
Японская модель управления персоналом
Нанимаясь на работу в японскую компанию, работник можно сказать становится «членом семьи» или клана. Этот стиль управления основан на национальных традициях, человек может прийти в фирму в молодости и проработать до завершения карьеры, постепенно обучаясь и проходя по карьерной лестнице. Японцы стремятся создавать в коллективе спокойную дружескую атмосферу с прозрачными и честными отношениями и между коллегами, и с начальством. Доверие основано на возможности получать информацию о планах, целях и результатах работы предприятия.
Этот метод с присущим ему коллективизмом обладает важными оригинальными чертами:
- Начальник играет роль заботливого и строгого отца, он внимательно наблюдает за развитием подчиненных и нормальными взаимоотношениями в «семье».
- Работник не боится потерять свое место, в своей деятельности он может немного отклоняться от жестких правил.
- Коллективная ответственность служит основой доверительных отношений между начальником и подчиненным.
Основная стратегия японских компаний в отличие от предприятий с американским стилем управления в том, что они больше сосредоточены на повышении качества товаров, а не постоянном росте доходов. Именно поэтому японские товары получили признание во всем мире. Японцы гордятся своей принадлежностью к той компании, где они работают и заботятся о ее процветании, в то время, как в американских, на первом месте стоит собственный доход и его рост.
Социальная методика управления персоналом
В некоторых исследованиях в сфере управления отдельное место принадлежит социальному стилю. При такой организации дела руководитель много внимания уделяет взаимоотношениям в коллективе, а также выстраиванию доверительных отношений со всеми подчиненными. В своей деятельности он считает необходимым создать удобные и комфортные условия каждому сотруднику. Особенно актуален социальный стиль, когда нужно сохранить психологическую совместимость и минимизировать возможность возникновения конфликтов на рабочем месте.
Как управлять сотрудниками
Каждый руководитель решает сам, как ему управлять сотрудниками правильно. Однако, есть здесь и стандартные шаги:
- Прописать систему и правила взаимодействия и общения.
- Организовать эффективный производственный процесс.
- Создать систему контроля за качеством работы и оформить стандарты эффективности.
- Ознакомить сотрудников со стандартами и правилами работы.
- Обеспечить работников должностными инструкциями, познакомить с правами и обязанностями.
- Все рабочие места должны быть снабжены инструкциями, регламентом или чек-листом и образцами выполнения работы.
Единая система и порядок взаимодействий в компании
В наш скоростной век очень важно иметь систему, обеспечивающую постоянную связь и взаимодействие с коллегами и подчиненными. Это не обязательно должна быть какая-то IТ-программа, хотя это очень современный и действительно разумный подход для принятия быстрых решений. Сегодня разработаны различные готовые системы, «таск-менеджеры» по управлению проектами, которыми пользуются многие предприятия.
Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.
Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”
Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).
Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.
Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.
Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!
Главное требование к любой системе коммуникации, чтобы она действительно обеспечивала взаимодействие между всеми заинтересованными лицами. А то бывает, что связь между сотрудниками теряется на каком-то этапе, кто-то забывает ответить или не понимает смысл сообщения и никак в итоге на него не реагирует. В этой области нужны простые и четкие правила общения, причем работники могут использовать разные каналы коммуникации (мессенджеры, электронную почту, телефон). Сегодня есть большой выбор разных систем, которые позволяют собрать вместе всех участников бизнеса, например, в одном чате, чтобы новая информация сразу дошла до каждого. В отдельных случаях, когда требуется конфиденциальность, можно обговорить отдельные каналы для связи между членами команды или между руководителем и подчиненным.
Специалисты рекомендуют использование готовых онлайн-систем, которые обеспечивают постановку задач и управление компанией. Однако, в любом случае требуется их доработка и настройка под свои условия. А также важно постоянно следить за порядком и улучшать работу системы.
Какие конкретные действия необходимы, чтобы взаимодействие между сотрудниками было удобным и эффективным?
- определиться с точками взаимодействия между работниками и создать систему коммуникации для решения общей задачи;
- заняться созданием единого порядка и мест взаимодействия;
- решить, на какой платформе будет организовано управление проектами;
- разработать варианты шаблонов для выполнения типовых заданий;
- провести оценку необходимых ресурсов (количество и профессионализм работников, аутсорс, использование сервисов);
- позаботиться о контроле и ведении отчетов работниками;
- решить, как проводить еженедельные и ежемесячные разборы и обсуждения рабочих моментов;
- поработать над схемой и чек-листом совещаний по планированию работы на неделю, месяц и т.д.;
- составить формы отчетности за месяц для работников и разных проектов;
- в этом списке могут быть еще пункты.
Организация производственного процесса в бизнесе
Во-первых, чтобы определиться с понятиями, мы сейчас говорим не о конкретном изготовлении каких-либо товаров на предприятии. Под производственным процессом в данном случае надо понимать некую рабочую цепочку, которая ведет к каким-то результатам.
Есть различные цепочки из действий в каждом виде бизнеса. Например, ваша компания оказывает какие-то услуги, производит или продает продукцию. Чтобы услуга была выполнена, вам нужна заявка от потребителя, затем вы ее обрабатываете, заключаете договор, выполняете всё входящее в эту услугу (как без этого!), контролируете выполнение работ. Дальше в этой цепочке может быть сервисное обслуживание и т.д. Продажа тоже состоит их определенных циклов: закупаются товары, организуется аренда склада и магазина, хранение, упаковка, доставка и прочее. В общем, смысл в получении клиентом того, что он хочет от вас. Вот об организации этих производственных процессов и идет речь.
Работа компании может включать разные процессы. Можно оказывать несколько видов услуг, тогда рабочих цепочек тоже будет несколько. Или, к примеру, они могут отличаться в одном пункте. Это касается и продажи товаров. Если вы организуете разные варианты доставки: курьер, транспортная компания, самовывоз. Или в компании по продаже окон есть возможность договориться на их установку или другие услуги по ремонту.
Итак, вероятно вы поняли, что у производственных процессов (неважно, продаете ли вы товары или осуществляете именно услуги) могут быть существенные отличия в действиях. И прописать схемы и правила нужно по всем рабочим цепочкам. Или хотя бы по основным.
Смысл этой работы руководителя в том, чтобы все действия в производственным цикле были зафиксированы, регламентированы и понятны сотрудникам. Буквально нужно расписать по шагам весь порядок и правила взаимодействия. Чтобы в дальнейшем у работников не было повода саботировать или перекладывать ответственность на других.
Какие организационные действия необходимы, чтобы мой бизнес успешно развивался?
Перечисляем:
- распишите производственный процесс поэтапно с учетом всех задач;
- распределите обязанности среди сотрудников;
- определитесь с контрольными точками рабочего цикла;
- пропишите нормативы, соответствующие каждому процессу или направлению;
- составьте документ, регламентирующий производственный процесс;
- выберите и подключитесь к нужным сервисам и платформам, необходимым для обеспечения технической стороны дела.
Стандарты качества работы
На самом деле, здесь ничего сложного нет. Вам необходимо разработать документацию со стандартами качества работ, которым все должны следовать. Лучше работать можно, хуже нельзя. Кто не согласен, тот не должен работать в данной организации. И точка.
Никто не говорит о том, что уровень требований должен быть предельно высоким. Нужно руководствоваться объективными вещами и не ждать чудес. Однако единых стандартов придерживаться необходимо, чтобы клиенты были довольны и приходили снова. Земля слухами полнится и, если кому-то выполнили работу на отлично, а кому-то на троечку, то проблемы неизбежно возникнут. Среди сотрудников тоже могут вспыхнуть конфликты, если один будет работать быстро, но с небольшими недочетами, а другой – медленно, но качественно. Как начальнику решить, кто лучше справляется? С помощью стандартов качества легко оценить работу подчиненных.
Документ должен содержать подробное описание действий: как продавцу обслуживать покупателя, как диспетчеру общаться по телефону, как мастеру принимать и обрабатывать заказы (здесь не касаются технической части), как курьеру договариваться о времени доставки и правильно завершить встречу, как менеджеру отреагировать на претензию, как раздавать рекламные материалы на улице, в каком формате менеджер должен ответить на письмо или заявку на сайте. Чем подробнее будут расписаны правила, тем проще ориентироваться работникам и руководству.
Должностные инструкции и обязанности
У каждого сотрудника должно быть четкое понимание своих обязанностей. В этом пункте мы говорим не о том, за что он отвечает (об этом сказано выше), а конкретно о его должностных обязанностях и задачах, которыми ему предстоит заниматься на рабочем месте.
Также есть такие моменты, которые зависят от специфики компании, когда от работника могут требоваться различные действия в разных ситуациях. Эти отличия тоже необходимо прописать в должностных инструкциях. Безусловно, на каждую ситуацию и для каждого сотрудника не составишь инструктаж, но на каждую должность это сделать придется. Тут надо решать в зависимости от количества персонала и их обязанностей.
Для дальнейшей плодотворной работы организации важно, чтобы ни один из процессов не был ориентирован и завязан на одном человеке. Работники должны быть готовы заменить тех, кто заболел или уволился. Такую ошибку часто совершают начинающие предприниматели, когда от одного специалиста зависит работа какого-либо участка или отдела. В жизни нужно быть готовым к любым переменам, полностью рассчитывать в своем бизнесе можно только на себя.
Стандарты и правила работы
Сюда относятся обычные требования к поведению на рабочем месте, соблюдение норм морали и этики. Работники должны понять, что вы готовы разрешить, а какие границы нарушать запрещено. И дело не в «закручивании гаек», а в обычной дисциплине и порядочности по отношению к компании и коллегам.
В отдельном регламенте можно расписать те правила и нормы, которых должен придерживаться каждый работающий в организации.
Инструкции, регламенты, чек-листы и образцы для работы
Для всех задач должны быть составлены регламенты и прописан порядок действий. Список документов действительно очень приличный: на каждую задачу составляется инструкция, порядок действий определяется чек-листами (они помогут даже опытному специалисту не пропустить необходимые шаги), рабочие места укомплектовываются образцами работ и шаблонами по оформлению документации, вывешиваются схемы размещения продукции и порядок отгрузки. Если этого не сделать, то работа менеджера превратится в бесконечное повторение всем и каждому его обязанностей и правил выполнения работы. Такую организационную задачу лучше проделать сразу и потом только контролировать процесс.
Но начинающим предпринимателям все же лучше не заниматься этой работой на начальном этапе бизнеса. Сначала нужно пройти этап налаживания всех взаимосвязей, выработать систему и понять, что для вас значит и как выглядит «эффективное управление».
Но от всей этой рутинной деятельности все равно не уйти. Чтобы бизнес работал как часы, инструкции и регламенты просто необходимы. Работники могут меняться, но в отлаженной системе не произойдет никаких сбоев.
Как управлять сотрудниками, используя мотивацию
Что касается мотивации, то в этой сфере нет общих правил. Нужно рассмотреть разные варианты и выбрать ту схему, которая подходит для вашего стиля управления. В основном используются следующие стратегии:
- Мотивацию можно разработать таким образом, чтобы у каждого работника росло ощущение его значимости. Заслуженное поощрение придает уверенности в своих силах и повышает авторитет среди коллег. Конечно, человек должен понимать, за какие достижения ему положены дополнительные выплаты, чтобы не ждать наград, если понизились показатели эффективности.
- Использование разовых вознаграждений работает лучше постоянных. К обязательным премиям по итогам месяца сотрудник привыкает и уже воспринимает их как часть постоянного дохода.
- Похвала эффективнее критики.
- На результаты работы подчиненных руководителю следует обращать внимание без отсрочек: хорошо поработал – заслужил награды, проштрафился – получил по шапке. В таком случае сотруднику понятно, что от его работы зависит успех общего дела.
- Хорошим стимулом может стать поощрение за достижение промежуточных целей. Это добавит энтузиазма, чтобы дальше улучшать свою работу.
Материальная (экономическая) мотивация персонала
Наиболее распространен сегодня именно этот вид мотивации. Грамотно выстроенная система поощрения может существенно повысить уровень производительности, и, следовательно, сработает на повышение прибыли.
Различают два варианта экономической мотивации подчиненных: поощрение в денежном эквиваленте и неденежное стимулирование.
Различные способы материальных выплат работникам существуют в виде:
- премий, процентов от продаж, начисления бонусов и увеличения зарплаты;
- поощрительных выплат сотрудникам, ведущим здоровый образ жизни, − им оплачивают посещения фитнеса, существуют также премии для некурящих и тех, кто не брал больничный в течение какого-то периода;
- оформления полисов по медицинскому (социальному) страхованию и начисления выплат по ним;
- надбавок за вредные условия труда на рабочем месте, когда улучшить их невозможно;
- предоставления помимо обычного отпуска еще дополнительных дней, если того требуют жизненные обстоятельства (сдача сессии, бракосочетание, рождение ребенка);
- материальной помощи к разным семейным торжествам или в случае наступления непредвиденных событий (пожар, кража, смерть близкого родственника и т.д.);
- компенсации затрат на транспорт или предоставления служебных автомобилей;
- дополнительных выплат к пенсии, которые компания выплачивает своим работникам-пенсионерам за достижение определенных заслуг.
Способов материальной мотивации без денежных выплат тоже довольно много:
- предприятия, имеющие на балансе свои социальные учреждения (детские сады, санатории, профилактории и т.д.) предоставляют работникам различные бесплатные услуги;
- работникам и членам их семей полностью или частично компенсируется стоимость отдыха в санаториях и базах отдыха;
- возможность приобретения собственной продукции работниками предприятия;
- предоставление гибкого индивидуального графика;
- усовершенствование материально-технического оснащения, переоборудование рабочих мест, которое улучшает условия труда;
- поощрение за готовность сменить рабочее место;
- возможность бесплатно посетить развлекательные мероприятия (киносеансы, спектакли);
- возможность выходить на неполный рабочий день или рабочую неделю.
Также для сплочения коллектива в бюджете предусматривают расходы на организацию корпоративных праздников и небольших совместных поездок.
Нематериальная мотивация персонала
К нематериальным поощрениям относятся:
- Вынесение похвалы от имени руководства. Задачей управляющего является отмечать даже небольшие достижения и похвалить отличившегося сотрудника. Любому человеку приятно услышать добрые слова или увидеть свою фотографию, размещенную на Доске Почета, это подталкивает выполнять свои обязанности с еще большим профессионализмом.
- Предоставление возможности карьерного роста. Руководитель должен приветствовать здоровые амбиции и желание совершенствовать и расширять профессиональные навыки. Абсолютно нормально, что люди стремятся больше зарабатывать, иметь дополнительные привилегии в соответствии с высоким статусом. Но при этом соревнование должно быть честным и открытым.
- Возможность обучаться и повышать квалификацию за счет предприятия. Это очень ценный вид поощрения, заставляющий работать с повышенным энтузиазмом.
- Создание сплоченной команды единомышленников, готовых помогать друг другу и вместе решать поставленные задачи. Дружественная обстановка в коллективе в целом благоприятно сказывается на общих результатах.
- Поддержание имиджа организации. Приятно и престижно работать в компании, которая имеет высокий авторитет в бизнес-сообществе.
- Организация совместного отдыха − поездки на природу, экскурсии, спортивные и культурные мероприятия, праздники – все это позволяет сплотить сотрудников в единый дружный коллектив. От такого рабочего места на самом деле очень трудно отказаться, поэтому сокращается текучесть кадров, ведь людям и работать вместе хорошо, и отдыхать.
Одним из важных видов мотивации можно назвать качественную обратную связь. Когда подчиненный может смело делиться своим мыслями, указывать на слабые места в организации дела, и к его идеям прислушиваются, то это стимулирует на еще большую активность. И в итоге приносит пользу предприятию.
Какие виды поощрения включать в свою схему управления, руководитель должен решить, исходя из своих убеждений. Система вырабатывается постепенно, в ней обязательно будут элементы материальной и нематериальной мотивации, так как комплексное стимулирование приводит к лучшим результатам.
10 типичных ошибок управления сотрудниками
1. Отсутствие интереса к жизни подчиненных
Создать крепкую систему управления невозможно, не развивая здоровых и заинтересованных отношений с подчиненными. Не нужно становиться жилеткой для чужих слез, выслушивать жалобы на мужа или жену или вставать на чью-то сторону в ссоре. Речь о том, что, зная, чем живут сотрудники, легче выстраивать взаимоотношения, подбирать «ключи» к сердцам, и добиваться выполнения задач.
Проявление искренней заинтересованности заметно повысит авторитет начальника. Люди очень ценят любоt проявление внимания. Можно даже ничего не говорить, но поддержать жестом или сочувственным взглядом, если вы знаете, что у работника горе в семье. Но, желательно, не забыть поздравить человека, у которого, например, женился сын или дочь выиграла соревнования.
2. Не поставлены четкие цели, отсутствуют приоритеты
Начальник не разработал понятную систему стандартов для работы, следовательно, подчиненные не всегда понимают, что делать в первую очередь, а что потом. Отсутствие явных приоритетов приводит к провалам и неудачам. Если все задачи имеют одинаковую ценность, у работника возникает ощущение, что он не достигает поставленных целей.
Если руководитель постоянно меняет решения, не уверен в себе, не может довести дела до конца, так же будут себя вести работники. Отсутствие контроля может подорвать дисциплину, предприятию в таком случае грозит развал и разорение. Нужно строить управление на балансе доверия и контроля, не подавляя инициативы сотрудников, но и не пуская все на самотек.
3. Отсутствие доверия
Слишком сильный контроль, недоверие, слежка и наблюдение за каждым действием – такие принципы управления могут привести к серьезным негативным последствиям. Недоверчивому руководителю всегда кажется, что работник чаще склонен отлынивать от работы, что его всегда нужно подгонять и проверять на каждом шагу, постоянно указывая на недочеты и промахи. К сожалению, подобный стиль руководства встречается нередко. Но это, скорей говорит о том, что такому менеджеру нельзя управлять людьми. Доверие необходимо вырабатывать. Давая сотрудникам возможность самостоятельно принимать пусть небольшие решения, начальник может высвободить энергию на более продуктивную деятельность.
4. Пренебрежение мнением подчиненных
Умению внимательно выслушивать сотрудников нужно учиться. Без этого важнейшего навыка не стать хорошим управленцем. Начинающему менеджеру нужно объяснять, что таким образом он проявляет уважение к подчиненным и показывает, что их мнение важно для компании.
Мнение подчиненных можно учитывать или нет, но уделить некоторое количество времени на это необходимо, потому что такое отношение повышает лояльность работника к организации.
Закрываться от сотрудников невыгодно еще и по той причине, что руководитель действительно может получить много полезных сведений, которые помогут выстроить правильные взаимоотношения в коллективе.
5. Преждевременно принять решение, не учитывая обратную связь от участников ситуации
Таким образом можно некоторое время обманывать своих коллег. Но существует большая вероятность того, что вы можете остаться без ваших лучших сотрудников. Также иногда в компании начинает действовать иерархическая система согласований, которая запутывает людей и не дает продвигать инициативы снизу. Это приводит к тому, что подчиненные видят, как их идеи «кладут под сукно» и перестают выдвигать какие-либо предложения. Умный руководитель должен, наоборот, поощрять и поддерживать инициативных и самостоятельных сотрудников, ведь это поможет увидеть какие-то слабые звенья в деятельности и предотвратить проблемы. Инициатива не должна быть наказуема!
6. Откладывание решения проблемы
Менеджерам не всегда хочется сразу приступать к решению неудобных вопросов, разбираться в конфликте подчиненных. Они лелеют надежду, что как-нибудь все само рассосется, если не касаться этих тем. Но опыт говорит об обратном.
Конфликт может только сильней разгореться, если не решить его в самом начале. Иногда люди просто не умеют правильно выходить из конфликтной ситуации, начинают истерить, драматизировать, устраивать представления, поэтому менеджеру, тренеру или наставнику лучше вмешаться, выслушать все стороны и лично разобраться в том, что происходит.
7. Сближение и дружба с подчиненными
Дистанция в отношениях с подчиненными на работе просто необходима. Если сотрудники будут видеть в начальнике «своего парня», с которым можно запросто поболтать и посплетничать, сходить в клуб, развлечься в выходной день, то потом очень трудно вернуться в отношения босс-работник и требовать подчинения.
8. Непонимание важности делиться информацией с подчиненными
Менеджер должен понимать, что работнику тоже важно знать всю информацию о компании. Это не касается каких-то секретных сведений, которые нельзя разглашать. Но одно дело, когда человек просто роет траншею, а другое − когда понимает, что он «строит храм». Видение большой цели придает смысл самой обычной работе.
Каждому сотруднику важно чувствовать себя в команде, участвовать в принятии решений, стремиться к общей цели. Обратная связь от работников поможет усовершенствовать производственные процессы, сделать их более эффективными. Время не стоит на месте и те рационализаторские предложения, которые раньше казались невыполнимыми, могут быть реализованы в недалеком будущем.
9. Выделение «любимчиков»
Невозможно иметь одинаковое отношение ко всем работникам, но это не должно отражаться на ваших требованиях. Люди очень чувствительны к данному вопросу и обязательно заметят, что начальник к кому-то относится лучше и делает поблажки. Неравное отношение может привести к конфликтам среди коллег.
Этот пункт еще раз подтверждает мысль, что дружить с кем-то из подчиненных или со всеми вместе – это неверная стратегия. Работникам всегда будет казаться, что к ним относятся хуже, чем к Васе, потому что начальник (-ца) Васю любит и помогает. Даже, если это не так. Такие брожения в коллективе могут разрушить любые крепкие взаимосвязи и приведут к снижению показателей работы.
10. Спасение своей репутации за счет обвинения подчиненных
Бывает и такое, когда менеджер так боится потерять свое место, что при возникновении проблемы на его участке полностью перекладывает ответственность на своих подчиненных. «Это не я, это они виноваты, их накажите!» Такая детская позиция, однако, сведет на нет все ваши усилия по построению карьеры в данной организации. О каком уважении со стороны работников и высшего руководства тут можно говорить. Нет уж, взялся быть начальником – отвечай за себя и своих сотрудников!