Практическое применение стилей руководства

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Хорошим
примером применения стилей на практике
являются такие компании как IBM,
Honda,
Ashland
Oil.

Примером
применения демократического стиля на
практике является компания International
Business
Machines(IBM)
– международная компания, работающая
в сфере современных информационных
технологий и занимающаяся производством
компьютеров и комплектующих, программного
обеспечения, микроэлектроники, сетевых
решений и т.п.

IBM
редко увольняет рабочих. Они уверены в
своей занятости. Здесь существуют
консультативные программы для рабочих
и руководителей. Здесь работает большое
количество различных комитетов с
участием рабочих на всех уровнях.

В
IBM
успешно применяется система поощрения
рационализаторских предложений, и за
каждое принятое предложение выплачивается
вознаграждение. Эта система использует
творческий потенциал рабочих и создает
у них чувство гордости за компанию,
поскольку их вклад в ее процветание
всегда поощряется и получает денежную
оценку. Компания IВМ
не применяет индивидуального или
группового денежного стимулирования
в других случаях.

Возможности
для индивидуального образования широко
доступны работникам всех уровней, и это
открывает им новые перспективы в работе
на IВМ.

IВМ
применяет систему почасовой оплаты не
только для руководителей, но и для
рабочих всех уровней.IBM
оказывает должное уважение личным
качествам человека независимо от того,
какое положение он занимает. Она сознает,
что хорошие отношения с работниками
являются основой успеха и применяет
этот принцип в своей прогрессивной
политике.

В
Японской фирме Honda
также действует демократический стиль.

Финансовое
положение остается самым важным
показателем для любой компании, но
управление персоналом в Японии, в силу
гарантии пожизненной занятости, также
представляет собой стратегический
фактор.

В
Японии глава фирмы для своих подчиненных,
как отец родной. Руководство японских
фирм проявляет большой интерес к личной
жизни своих рабочих. Японские фирмы
считают своим моральным долгом заботиться
о каждом своем подчиненном вплоть до
его ухода на пенсию.

Японский
менеджмент функционирует, не прибегая
как к увольнениям, так и к денежным
премиям. Преданность считается более
важным качеством, чем компетентность.
Так что, если преданный работник по
какой-либо причине окажется негодным,
он не будет уволен, а ему подыщут другую
работу, соответствующую его способностям.
К нему будут относиться как члену семьи.

Среди
всех достоинств главного управляющего
способность налаживать контакт с людьми
ценится превыше всего.

В
Японии к фирме относятся, как к живому
существу, обладающему душой и сознанием.
Фирма принадлежит всем работникам, и
управляющие не смотрят на нее, как на
свою персональную собственность.
Поскольку фирма функционирует как
единый, тесно связанный коллектив,
групповой дух и групповые задачи являются
главным предметом внимания. Роли
индивидуальной ответственности и
производительности в Японии сознательно
отодвинуты на задний план. Главной целью
является повышение групповой
производительности и солидарности.

Японцы
являются единственной нацией на Земле,
которые выработали систематизированный
и стандартизированный подход к принятию
решений.

Согласно
распространенной теории, первой ступенью
в принятии решений является постановка
проблемы. Эта ступень считается очевидной
и достаточно простой. Второй ступенью
является рассмотрение альтернативных
решений. На третьем этапе выясняется,
какое из решений является наилучшим.

Каждый,
индивидуум в Японии полностью отождествляет
себя с коллективом. Он испытывает
гордость за то, что работает в группе,
являясь ее полноправным членом. Он
обеспокоен не столько тем, как оценят
его заслуги, сколько общим успехом
коллектива. Все это упрощает координацию
и сводит к минимуму разногласия.

Работа
в Японии в большой степени является
частью семейной жизни. Если мужчина
должен выйти на работу в воскресенье
или задержаться там до позднего часа,
нормальная японская домохозяйка вместо
того, чтобы почувствовать раздражение,
будет испытывать гордость за то, что ее
муж так нужен фирме. Между начальниками,
управляющими и рабочими в Японии
существует единство. Японские рабочие
чувствуют, что руководство искренне
заинтересовано оказывать им всяческую
помощь, и в свою очередь отвечают тем,
что делают все возможное, чтобы помочь
фирме безупречным трудом на своем
рабочем месте. Благодаря пожизненной
занятости и уверенности в своем положении,
которое она приносит, а также позиции
руководства, японские рабочие проявляют
большую преданность фирме, в которой
они работают и гордятся своей причастностью
к ее успехам.

Японские
рабочие ставят свою работу выше личных
прав и удобств. Они воспринимают авторитет
своего начальства как нечто не подлежащее
обсуждению. Они убеждены в том, что
повиновение начальству является
необходимым условием успешного хода
дел всего предприятия.

В
компании ASHLAND
OIL
действует либеральный стиль управления.
Ashland
Oil
− это весьма преуспевающая организация
не имеет штатного расписания. Она не
верит в твердо установленные формальные
взаимоотношения. На дверях кабинетов
руководителей этой компании нет табличек
с именами и указаниями должности. Там
считают, что если людям дать строго
оговоренные полномочия, они начнут
противиться переменам и строить
собственную империю. Эта компания делает
основной упор на сведение к минимуму
количества уровней руководства и
увеличение количества каналов, по
которым производственные начальники
докладывают о положении дел непосредственно
высшему руководству.

Руководителей
побуждают к сотрудничеству друг с
другом. Высшее руководство считает:
обязанностью каждого является не только
сделать свою собственную работу, но и
удостовериться в том, что все остальные,
имеющие отношение к этой работе,
информированы обо всем, чего они могут
не знать. Письменные меморандумы и
формальные совещания не имеют
распространения, поскольку компания
считает, что они грубо вмешиваются в
работу руководителей. Среди всех видов
коммуникаций основная роль отводится
телефонной связи.

Высшее
руководство не интересуют общепринятые
подходы к решению проблем. Они считают,
что нетрадиционные методы ведения
работы предоставляют большую гибкость
и скорость в принятии решений, которых
обычно лишены крупные организации. Эта
система является главной причиной
большого успеха компании.

Руководство
считает, что маленькой, растущей компании
в расширяющейся индустрии требуется
хорошая приспособляемость, которая не
может быть достигнута в условиях
формальной и раздутой организационной
структуры. Поэтому компания Ashland
Oil
всегда пользовалась услугами независимых
подрядчиков вместо того, чтобы создавать
собственные громоздкие предприятия.
Компания доверяет работе сторонних
фирм, и таким образом, не связывает себя
владением собственностью, которая
впоследствии может оказаться убыточной.
Компания Ashland
Oil
также подсчитала, что она может извлекать
больше прибыли, используя старое
оборудование, не тратя деньги на дорогую
модернизации предприятий. В компании
Ashland
Oil
руководители проявляют персональный
интерес к семейным проблемам подчиненных.
Пренебрежение своим статусом и
подчеркнутое социальное равенство
также являются средствами, при помощи
которых руководители добиваются
лояльности подчиненных и повышают их
моральный дух.

Заключение

Проведенные
исследования показали, что в своей
практической деятельности руководители
не используют один устоявшийся стиль
руководства. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с
изменяющимися как внутренними, так и
внешними условиями. Сейчас руководители
должны больше внимания уделять
человеческим качествам своих подчиненных,
их преданности фирме и способности
решать проблемы. Высокие темпы морального
старения и постоянные перемены,
характерные сегодня почти для всех
отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми
к проведению технических и организационных
реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные
в данной работе стили, которые изучались
различными исследователями, руководитель
сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить
результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы,
но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и
руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно,
то руководитель обнаруживает, что помимо
поставленных целей достигнуто и многое
другое, – в том числе и простое человеческое
счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Главной
характеристикой эффективности руководства
является стиль управления, который
применяет в своей работе менеджер.

Каждый
руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает
коллектив к инициативному и творческому
подходу к выполнению возложенных на
него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных.
Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать
эффективную управленческую деятельность,
а так же создавать в коллективе особую
атмосферу, способствующую развитию
благоприятных взаимоотношений и
поведения. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи – все
отражает стиль руководства данного
руководителя.

Стиль
отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных
приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно
характерен динамизм. Правильно
выработанный стиль руководства
соответствующий сложившийся ситуации
способен преодолеть, казалось бы,
непреодолимые препятствия. И он приведет
систему к неожиданно высоким конечным
результатам. Стиль руководства во многом
определяется индивидуальными качествами
руководящего лица. Но при всей их
значимости особенности личности не
исключают другие компоненты, формирующие
стиль управления. Компоненты эти
составляют субъективный элемент стиля,
но стиль всегда имеет и общую объективную
основу.

Объективно,
какой бы стиль не был избран руководителем,
его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и
метод его действий. Кроме этого существуют
и другие объективные компоненты стиля.

К
ним относятся:

—
закономерность управления;

—
специфика сферы конкретной деятельности;

—
единые требования, предъявляемые к
руководителям;

—
социально – психологические черты
исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и
пр.);

—
уровень иерархии управления;

—
способы и приемы управления, используемые
вышестоящими руководителями.

Данные
объективные слагаемые стиля показывают
сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции
регулирования взаимоотношений в
коллективе, характер сложившихся в ней
традиций и приемов общения, а тем самым
и стиль работы.

Любая
управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель,
прежде чем принять какое – либо решение
сначала мысленно продумывает все
возможные способы воздействия на
подчиненных и выбирает в зависимости
от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя
проявляются его личные качества, которые
несколько изменяются в зависимости от
особенностей и потребностей коллектива.
Сильное воздействие на стиль оказывают
интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической
подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности
руководителя, умение внимательно
относится к подчиненным, способность
вести за собой коллектив, создавать
атмосферу увлеченности работой,
нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной
стороны, его общую объективную основу,
а с другой стороны, присущие данному
руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная
составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических
требований к руководящей деятельности.
Субъективные компоненты характеризуются
чертами личности руководителя. Но если
в стиле нельзя четко выделить его
объективную основу, то никакие, даже
самые прекрасные, качества руководителя
не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

1.
Требования, предъявляемые к руководителям
в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента
и пр.;

2.
Специфика системы – ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

3.
Окружающая производственная среда –
технологический уровень производства,
форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т.п.;

4.
Особенности руководимого коллектива
– его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений,
его традиции и ценности.

Стиль
работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно
сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким
образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий – это
уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления,
который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество
объективных и субъективных условий и
обстоятельств, в зависимости, от которых
стиль получает свое конкретное содержание.
Стиль представляет собой социальное
явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя,
а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы.

Список
литературы

1.
Аникин
Б.А. Высший
менеджмент для руководителей: учебное
пособие. / Б.А.
Аникин. –
М., 2000.

2.
Веснин
В.Р. Основы
менеджмента: учебник. / В.Р. Веснин. –
М., 1999.

3.
Калигин
Н.А. Принципы
организационного управления. / Н.А.
Калигин. – М., 2003.

4.
Карпов А.В. Психология
менеджмента: учебное пособие. / А.В.
Карпов. – М., 1999.

5.
Кнорринг
В.И. Теория,
практика и искусство управления: учебник.
/ В.И. Кнорринг. – М., 2001.

6.
Кричевский
Р.Л. Если
Вы – руководитель… Элементы психологии
менеджмента в повседневной работе. /
Р.Л. Кричевский. – 2-е изд., доп. и перераб.
− М., 1996.

7.
Общий и специальный менеджмент: учебник.
/ Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П.
Панкрухина. – М., 2001.

8.
Основы теории управления: учебное
пособие. / Под ред. В.Н. Паракиной, Л.И.
Ушвипкого. – М., 2003.

9.
Переверзев
М.П. Менеджмент:
учебник. / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко,
Л.Е. Басовский. – М., 2002.

10.
Райченко
А.В. Прикладная
организация. / А.В. Райченко. – СПб., 2003.

11.
Теория организации и основы менеджмента
(в социальной сфере): учебное пособие.
/ Под ред. В.А. Абчука. – СПб., 2001.

Размещено
на Allbest.ru

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #

  07.07.2019103.94 Кб11,2,3,4,5, 16,17,18, 19, 21,29.docx

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Советы

Стили управления командой: какие бывают и зачем в них разбираться

Как лучше понимать руководителей и выбирать для работы подходящие компании

Бывает так, что в командах мечты становится невыносимо, а из комфортных компаний вдруг уходят самые сильные сотрудники. Или на сложных производствах какого-то дерзкого начальника не только не увольняют, а доверяют запустить с нуля уже третье направление. Одни классные стартапы взлетают, а другие не вывозят и закрываются через год.

На всё это может влиять стиль управления, от которого зависит и настроение в команде, и ее эффективность.

Что такое стиль управления

Стиль управления — это принцип, по которому строятся отношения в коллективе.

Он складывается из того, как руководитель взаимодействует с сотрудниками, учитывает ли их мнение и интересы, как мотивирует.

Выбор стиля управления зависит от особенностей компании и ее задач в конкретной ситуации, личности и опыта руководителя, а также характеристик команды. При этом практиковать один и тот же стиль в чистом виде довольно сложно и неэффективно в долгосрочной перспективе. Поэтому опытные руководители их миксуют, чтобы быстрее получать лучшие результаты. Но, как правило, какой-то один из принципов управления всё же доминирует.

Полезно разбираться в теме, понимать сильные и слабые стороны разных стилей для сотрудников и руководителей. Ведь сегодня можно просто кодить или писать статьи с желанием делать это в комфортных условиях. А завтра захочется возглавить команду, управлять проектом и нести ответственность по полной.

Дружественный или поддерживающий стиль

Кажется, это идеальный вариант трудовых отношений, особенно для джунов. Ходить на такую работу приятно, и коллеги все котики.

Особенности управления. Хороший климат и неформальное общение с руководством. Дружная и лояльная команда, общие интересы и цели, позитивная обратная связь и поддержка. Конфликтов, критики и конкуренции здесь избегают, чтобы не портить отношения. Иногда платят меньше, но благоприятная среда, либеральная атмосфера это компенсирует.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Здесь строят теплые долгосрочные отношения, и не страшны ошибки с дедлайнами. Однако через год корпоративных настолок и смузи можно обнаружить, что топчешься на месте — не растешь ни в скиллах, ни в деньгах.	Приятно выбирать своих людей и быть на одной волне с единомышленниками. Но сложно разбираться их проблемами, объективно оценивать работу и указывать на ошибки. Да и бизнес-результатами не всегда можно похвастаться.

Чаще всего такой стиль менеджмента встречается в небольших бизнесах, которые создают друзья или родственники. В целом он хорош, если выстроить процессы, видеть цель и держать темп. Главное, не скатиться в бесконечную рефлексию и не допустить, чтобы работа, сделанная кое-как, стала нормой.

Именно из таких компаний первыми уходят самые сильные сотрудники, которые разделяют дружбу, деньги и профессиональные амбиции.

Обучающий или менторский стиль

Чтобы расти и развивать свои компетенции, стоит присмотреться к компаниям, которые для достижения целей стремятся раскрыть таланты сотрудников. 

Особенности управления. Руководитель как наставник, который заинтересован в постоянном развитии своей команды. Он знает индивидуальные особенности и усиливает каждого сотрудника — помогает определить план развития и делегирует соответствующие задачи.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Отличная возможность прокачаться, научиться проявлять инициативу и не бояться ответственности. Но может быть сложно, если звезды с неба пока не нужны.	Нужно иметь высокий профессиональный уровень, действительно разбираться в людях и понимать, как их усилить и встроить в бизнес-процессы. У инициативных сотрудников могут возникнуть сложности с рутиной, а планы развития могут не сработать с теми, кто не хочет перемен.

Одни компании используют корпоративные порталы с функциональностью, которая помогает HR-службам подсветить достижения сотрудников, определить персональные векторы развития и построить планы обучения. А другие приглашают тренеров, которые могут усилить уже работающую команду или набрать, обучить и запустить новый отдел продаж целиком, например. Вариантов много.

Демократический или партнерский стиль

Считается самым перспективным и сейчас активно используется, часто в удаленных командах. 

Особенности управления. Обсуждение задач, новые идеи и совместные решения. Руководитель разделяет с сотрудниками полномочия и ответственность, спрашивает мнение, при этом последнее слово оставляет за собой. Есть различные бонусы за отличные результаты.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Можно полноценно участвовать в жизни компании, самостоятельно выбирать задачи и устанавливать сроки их выполнения. Но чтобы строить партнерские отношения, нужно быть достаточно зрелой и самостоятельной личностью.	Это двусторонние отношения с сотрудниками, где каждый действует осознанно и в интересах компании. Нужно аргументировать свое мнение, работать с возражениями и выдерживать критику. При этом даже на простые решения часто уходит много времени и сил — риск увязнуть в бесконечных созвонах и совещаниях без результата.

Этот стиль выручает при внедрении непопулярных решений. Например, в отделе продаж нужно ввести ежедневную отчетность для каждого сотрудника. Можно сделать это в приказном порядке и, вероятно, получить саботаж. А можно обсудить, предложить удобный шаблон и рассказать, как эти данные помогают оптимизировать рекламу, что влияет на количество лидов и заработок.

Но если будет демократия без границ, очень скоро все усомнятся в компетентности руководителя — зачем он вообще нужен? К тому же стоит учесть, что группы людей в целом договариваются с трудом, а мнение штатного опытного и эффективного сотрудника не равноценно мнению джуна-удаленщика. И всё равно кто-то в итоге останется недоволен решениями.

Авторитетный или вдохновляющий стиль

Эффективный способ управления, где тимлид — уверенный в себе харизматичный профессионал, который всегда в курсе планов компании, на короткой ноге с главными и горой за свою команду.

Особенности управления. Доверие и сплоченность вокруг лидера, который обладает реальным авторитетом, знает и четко говорит, что делать, чтобы добиться успеха. Мотивирует команду на результат и дает свободу выбора способов его достижения.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Четкость задач, самостоятельный выбор решений и мотивированность на результат. Шанс получить новый опыт, не изобретая велосипед и не боясь ошибок. Но это работает, пока эксперт рядом и более крут, чем сотрудник.	Нужно быть, а не казаться. И в горе, и в радости, как говорится, а не от случая к случаю. Будет сложно, если недостаточно лидерских качеств, экспертизы и эмпатии.

Авторитетный стиль особенно хорош, когда бизнес в тупике и нужен свежий ветер, новые идеи, направления и стратегии. Найти такого лидера — полдела, важнее не потерять с его уходом не только мотивацию, но и часть клиентов с сотрудниками.

Образцовый или брендовый стиль

«Быстрее, выше, сильнее! Мы будем лучшими, иначе зачем это всё?» — говорит приверженец такого стиля и сам становится образцом и примером.

Особенности управления. Действительно высокие требования и стандарты. Большая конкуренция и часто бешеный ритм. Хорошая мотивация и система вознаграждений за результаты.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Вариант команды мечты для уникальных и амбициозных профи. Можно блистать, приносить конкретный результат и прилично зарабатывать. Но если не вывозить — будет очень неуютно. Мягко говоря.	Важно обеспечить высокие требования условиями для их выполнения и соответствующим вознаграждением.   Есть риск нетерпимости и давления на тех, кто не соответствует, или, наоборот, выполнения работы за них.

Образцовый стиль поможет в уникальных проектах или когда нужно запустить продукт сразу хорошо и быстро. Часто с переработками и соревнованием с высококлассными специалистами, но нередко и с крутыми результатами, большими деньгами и перспективами.

Авторитарный или диктаторский стиль

Принято считать его самым нежелательным и деструктивным, но не всё так однозначно 🙂

Особенности управления. Руководитель говорит что и как делать, а сотрудники выполняют. Четкие инструкции, сроки и жесткий контроль. В качестве мотивации — стабильность, система поощрений и наказаний. Решения принимаются единолично и быстро.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Можно получить опыт без лишней ответственности и перегрузок. Однако работу придется делать достаточно хорошо, а как-то особенно себя проявить и развить компетенции не получится.	Нужно быть профессионалом, готовым к моральным перегрузкам и большой личной ответственности. Уметь выстраивать и контролировать процессы, справляться с кризисами и обеспечивать результат.

Такой вариант управления часто становится единственно верным в кризисных ситуациях и командах, которые решают жизненно важные или очень дорогие задачи. Когда нет времени на обсуждения и нельзя потом всё переделать.

Обычно руководит операцией и все решения принимает главный хирург. А игрока, который бьет пенальти, тренер назначает единолично

Еще авторитарный стиль управления эффективен, когда сотрудники неквалифицированные, и от них ждут качественного выполнения, а не инициативы и творчества. И где текучка — это нормально. Например, от официантов, курьеров и клинеров требуется минимум компетенций, глобальных задач они не решают и часто меняются. Но их надо контролировать и управлять ими четко, эффективно, понятно и быстро.

Какой стиль управления выбрать

Напрашивается вывод, что однозначно хороших и плохих стилей управления нет. Они могут лишь подходить или нет конкретным людям, определенным задачам и ситуациям. Если кратко:

Стиль управления	Его суть	Когда применяют
Авторитарный	Единоличное управление и принятие решений, а сотрудники —  исполнители	Старт проекта, кризисы или особая специфика; сотрудники неопытные/неквалифицированные
Образцовый	Высокие требования, а руководитель — активный участник и пример	Уникальные и дорогие проекты; нужно сделать быстро и хорошо
Авторитетный	Признанный лидер, четкая цель и понятные задачи. И свобода выбора их реализации	Изменились курс и задачи компании — нужны новые идеи, стратегия и эффективная реализация
Демократический	Разделение управления и ответственности, коллективные решения	Зрелая компания и опытные сотрудники; нужно общее виденье и новые идеи
Обучающий	Развитие и усиление сотрудников для достижения целей компании	Развитие компании и выращивание своих специалистов из джунов
Дружественный	Неформальное общение, внимание к эмоциям и атмосфере внутри команды	Дружеские или семейные бизнесы; надо поднять мотивацию для работы в сложных условиях

При выборе стиля нужно учитывать все вводные: цели и задачи команды, текущие условия и обстоятельства, а также личность и опыт руководителя.

Как получить лучший мэтч

Если хочется работать в наиболее комфортных и подходящих для себя условиях, стоит позаботиться о том, чтобы ожидания и возможности совпадали с реальностью.

Для этого, прежде чем менять работу и принимать оффер, можно подумать, поискать информацию и использовать собеседования, чтобы ответить на вопросы: 

1. Что мне важно как сотруднику/руководителю? 
2. Какой стиль подходит команде, в которую я хочу? 
3. Будет ли он соответствовать интересам моим и компании спустя некоторое время? 
4. Какой стиль в команде сейчас? 
5. Может ли он меняться в зависимости от ситуации?

Поделиться

СВЕЖИЕ СТАТЬИ

Другие материалы из этой рубрики

Не пропускайте новые статьи

Подписывайтесь на соцсети

Делимся новостями и свежими статьями, рассказываем о новинках сервиса

«Честно» — авторская рассылка от редакции Unisender

Искренние письма о работе и жизни. Свежие статьи из блога. Эксклюзивные кейсы
и интервью с экспертами диджитала.

Практическое использование ситуационных подходов для выбора оптимального стиля руководства

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты ситуационных теорий лидерства в
рамках психологии управления

1.1 Понятие и сущность лидерства в менеджменте

1.2 Ситуационная модель управления Ф. Фидлера

1.3 Особенности ситуационной модели управления П. Херси и К.
Бланшара

1.4 Подход «путь — цель» Митчелла и Хауса

1.5 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Выводы по Главе 1.

Глава 2. Анализ современных концепций лидерства

2.1 Теория лидерских качеств

2.2 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход
к изучению лидерства)

2.3 Концепция харизматического лидерства

2.4 Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений

Выводы по Главе 2

Глава 3. Практическое использование ситуационных подходов для
выбора оптимального стиля руководства

3.1 Описание исходной ситуации

3.1.1 Личностные характеристики руководителя

3.1.2 Поведенческая характеристика руководителя и его стиля
руководства

3.2 Исследование стиля лидерства руководителя с использованием
ситуационных теорий

Вывод по Главе 3

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы исследования.
При изучении теории лидерства невозможно не отметить, что эта тема представляла
достаточно большую актуальность как 50 лет назад, так и сегодня. Теория не стоит
на месте, развивается, разрабатываются все новые взгляды и подходы к ее
изучению.

Лидерство — это не что иное, как
способность одного человека влиять на других. Казалось бы, что это достаточно
несложно и каждый имеет качества, способные сделать его авторитетным лидером
общества. Но все не так просто. Лидерство очень коварно, тем более в
современном мире и бизнесе.

Чтобы четко понимать, чем же, на самом
деле, является лидерство, необходимо знать его современные концепции. Сегодня
существует ряд подходов.

Однако следует отметить, что ситуационный
подход является самым полным, наиболее развернутым и конкретным подходом к
исследованию аспектов теории лидерства. На данном этапе более структурировано
изучаются отношения между управленческим персоналом и подчиненными
(исполнителями). Здесь решающая роль отводится дополнительным факторам
(потребности, набор личных качеств исполнителей, характер заданий, подобное.).
Ситуационный подход способен помочь в трудных для принятия правильных решений
моментах.

Поэтому исследование современных концепций
лидерства представляет собой особую актуальность. В этой работе мы рассмотрим
существующие подходы и концепции, а также уделим особое внимание именно
ситуационному подходу в рамках психологии управления организацией.

Природу лидерства можно понять глубже,
если сравнивать его с собственно управлением. Являться менеджером и лидером в
компании — это не одно и то же. Менеджер — это ключевая фигура в управлении
организации, а лидерство является венцом управленческой деятельности. Современный
менеджер должен обладать лидерскими качествами, а, следовательно, знать, что
представляет собой природа лидерства. Это необходимо для того, чтобы результаты
его деятельности были максимально эффективными.

Состояние проблемы. При изучении проблемы
лидерства исследователями были предложены различные определения этого понятия.
По мнению Дж. Терри, лидерство представляет собой определенное воздействие на
группы людей, которое побуждает их к достижению общей цели.Р. Танненбаумом, И.
Вэшлером и Ф. Массариком лидерство определено как межличностное взаимодействие,
которое проявляется в определенных ситуациях при помощи коммуникационного
процесса и направлено на достижение специфической цели либо целей. Г. Кунцом и
С. О’Доннеллом высказано мнение о том, что лидерство связано с воздействием на
людей, которые преследуют достижение общих целей. Поэтому более детального
рассмотрения требуют природа и определение понятия лидерства, понятие лидерства
в управлении организацией, теории и современные концепции лидерства.

Цель данного исследования —
изучение использования современных концепций лидерства на конкретном
практическом примере применения одного из подходов для определения оптимального
стиля руководства.

Предмет работы — определение
стилей руководства с использованием современных теорий лидерства.

Объектом исследования является
стиль руководства управляющего магазином торговой сети «Копейка» К.А.
В.

Для достижения поставленной цели
необходимо решить ряд задач, а именно:

. Рассмотреть теоретические аспекты ситуационных
теорий лидерства в рамках психологии управления, при этом:

рассмотреть понятие и сущность лидерства в
менеджменте;

исследовать ситуационную модель управления
Ф. Фидлера;

рассмотреть особенности ситуационной
модели управления П. Херси и К. Бланшара;

исследовать подход «путь — цель»
Митчелла и Хауса;

изучить теоретические аспекты модели
принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

. Провести анализ следующих современных
концепций лидерства:

теории лидерских качеств;

концепции атрибутивного лидерства
(причинно-следственного подхода к изучению лидерства);

концепции харизматического лидерства

концепции преобразующего лидерства или
лидерства для изменений.

. Проследить практическое использование
ситуационных подходов на основании современных концепций для выбора
оптимального стиля руководства на примере управляющего магазином торговой сети.

Структура данной работы состоит из
следующих основных разделов:

. Введения, где обоснована актуальность
темы исследования; определены цель, предмет и объект исследования; поставлены
задачи.

. Двух теоретических глав (Глава 1 и Глава
2), где от общего к частному проведено исследование понятия лидерства и
аспектов отдельных ситуационных теорий лидерства и современных концепций.

. Практической главы (Глава 3), в которой
на основании изученных аспектов проведено практическое исследование и
определение стиля руководства на примере управляющего магазином торговой сети
«Копейка».

. Заключения, где подведены итоги и
сделаны выводы о достижении цели исследования и решении поставленных задач.

. Списка литературных источников, на
основании которых было проведено исследование темы работы.

Методология исследования.
Методологической
базой исследования послужило применение методов логического, описательного,
системного подхода, выборочного анализа, а также других научных методов.

Глава 1.
Теоретические аспекты ситуационных теорий лидерства в рамках психологии
управления

1.1 Понятие и
сущность лидерства в менеджменте

В каждой организации существует
вертикальное и горизонтальное разделение труда, в ходе которого менеджерами
приобретаются полномочия, т.е. определенные права оказывать влияние на
поведение подчиненных в целях обеспечения нормального функционирования
предприятия. Наличие данных прав является одним из необходимых условий управления.
Однако это вовсе не гарантирует эффективности данных воздействий.

Известны различные способы и методы
реализации таких прав: от автократического жесткого до либерального
(наименьшего) влияния на деятельность подчиненных. Любой из них имеет право на
существование, и все они широко применяются на практике. В выборе для каждого
конкретного случая лучшего из них, обеспечивая при этом способность влиять на
отдельно взятые группы и личности при направлении их деятельности на
эффективное достижение целей организации, состоит одна из важнейших задач
менеджмента.

По мнению Дж. Питера Лоуренса:
«Многих называют руководителями только потому, что они возглавляют команды
или находятся на верхушке административной пирамиды. Но пребыванием наверху
определяет лишь видимость управления, а не его сущность».  Настоящие
руководители отличаются наличием специфического свойства — способностью
подобрать для каждой отдельной ситуации наилучший способ воздействия на
подчиненных, способность к эффективному лидерству.

стиль руководство лидерство ситуационный

Для того чтобы понять сущность лидерства,
необходимо сначала определить сущность таких категорий как полномочия; влияние;
власть.

Полномочия являются формально
санкционированным правом оказывать влияние на поведение подчиненных.

Влиянием, в сущности, является поведение
одного конкретного лица, вносящее изменения в поведение другого. С позиций
менеджмента важным является не влияние вообще, а такое влияние, которое
обеспечивает достижение целей на уровне предприятия в целом.

Возможность оказывать влияние на поведение
других людей и называется властью. В чем же состоят отличия между категориями
«полномочия» и «власть»? Власть только частично
определяется посредством полномочий. Полномочия позволяют руководителю
установить над подчиненными власть. В частности, подчиненные от руководителя
зависят в таких вопросах как:

увеличение размера заработной платы;

продвижение по служебной лестнице;

объем и характер рабочих заданий и т.п.

Однако с другой стороны, и подчиненным
принадлежит власть над руководителем. Он зависим от них в вопросах:

получения информации, необходимой для
принятия решений;

установлении неформальных контактов с
работниками других структурных подразделений;

осуществлении воздействий, которые
подчиненными могут оказываться на их коллег и т.п.

Различают такие основные формы власти
(таб. 1.1).

Таблица 1.1 Основные формы власти и
влияния

Основные формы власти
Власть, базирующаяся на принуждении	Исполнитель верит, что у руководителя есть возможность вынести ему такое наказание, которое помешает удовлетворению жизненных потребностей исполнителя
Власть, базирующаяся на вознаграждении	Исполнитель верит, что у руководителя есть возможность удовлетворить его жизненные потребности
Экспертная власть	Исполнитель верит, что руководитель владеет специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребности исполнителя
Эталонная власть (власть примера)	Характеристики или качества руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он старается быть похожим на него
Традиционная власть	Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы и его обязанность — их исполнять
Основные формы влияния
Убеждение	Эффективная передача собственной точки зрения. Основано на власти примера или экспертной власти, но отличается тем, что исполнитель полностью понимает, что он делает и для чего
Влияние через участие	Менеджер привлекает подчиненного к принятию решений и способствует свободному обмену информацией

Изменения среды функционирования
предприятия (в частности, уровня образования подчиненных и руководителя, их
финансового состояния и т.п.) сокращают возможности воздействия на подчиненных
при помощи традиционных форм власти. Появляется необходимость находить пути
сотрудничества с подчиненными, для того чтобы появилась возможность оказывать
влияние на них. К основным средствам такого воздействия относятся привлечение к
участию и убеждение.

Убеждение базируется на власти
эксперта и власти примера, но отличается от них тем, что исполнитель в полной
мере осознает, что он делает и почему. При этом руководитель также осознает,
что исполнителю принадлежит определенная доля власти, способная уменьшить
возможности руководителя действовать. Однако при получении согласия
руководитель достаточно сильно влияет на потребность исполнителя в уважении.
Убеждение оказывает влияние тем, что исполнитель понимает, что сделав так, как
того требует руководитель, он удовлетворяет свои собственные потребности.
Слабые стороны убеждения: медлительность воздействия; неопределенность
результатов; одноразовое действие.

Привлечение к участию. Руководитель в данном
случае не прилагает усилий, чтобы навязать подчиненному собственную волю или
мнение. Руководитель только направляет усилия подчиненного и способствует
свободному обмену информацией. Процесс влияния в данном случае происходит
эффективнее в связи с тем, что люди обычно более продуктивно трудятся для
достижения цели, сформулированной при их участии. Участие в принятии решений
дает возможность апелляции к потребностям уже более высокого уровня (власть,
компетентность, самоуважение).

Власть, влияние и полномочия представляют
собой инструменты управления. Использовать их можно по-разному. Конечно,
различными будут и результаты. Таким образом, результативность управления
зависит от того, каким способом реализуются менеджером предоставленные ему
полномочия для достижения целей предприятия. Именно для характеристики таких
способов и используется понятие «лидерство».

Лидерство является способностью оказывать
влияние на отдельные группы и отдельные личности в процессе направления их
деятельности на достижение целей предприятия.

1.2
Ситуационная модель управления Ф. Фидлера

Исследования в области лидерства доказали,
что наряду с манерой поведения и личными качествами руководителя на
эффективность управления значительным образом оказывают влияние так называемые
ситуационные факторы. Цель современных ситуационных теорий лидерства —
определение стилей управления и личных качеств менеджеров, отвечающих
определенным ситуациям. Это говорит о том, что стиль управления необходимо
менять в зависимости от каждой конкретной ситуации, т.е. руководителю
необходимо уметь вести себя по-разному при различных обстоятельствах.

Ситуационной моделью Ф. Фидлера
учитываются три фактора (рис. 1.1):

Рис. 1.1 Система факторов, учитываемых
ситуационной моделью Ф. Фидлера

Дадим характеристику каждому из выделенных
факторов:

) характер отношений между руководителем и
подчиненными — проявляется в лояльности подчиненных, степени доверия к
руководителю, привлекательности личности руководителя и т.д.;

) структура задачи подчиненному
характеризуется привычностью задачи, четкостью ее формулировки, возможностью
структуризации и т.п.;

) должностные полномочия руководителя
являются пределами власти, которые связаны с должностью руководителя, степенью
поддержки менеджера высшим руководством организации и т.п.

При этом в базовых положениях своей теории
Ф. Фидлер полагает, что:

стиль каждого конкретного руководителя в
целом остается стабильным (постоянным);

руководитель не способен приспособить к
условиям конкретной ситуации собственный стиль руководства;

на руководство подразделением следует
назначать менеджера, стабильный стиль которого в наиболее полной мере соответствует
ситуации в данном подразделении.

По мнению Ф. Фидлера, такой подход
способен обеспечить состояние баланса между личными качествами руководителя и
требованиями ситуации.

Для определения личных качеств
руководителя (стабильного стиля управления) Ф. Фидлер предлагает проводить
опросы руководителей. Цель такого опроса — выявить отношение руководителя к
подчиненному, с которым он менее всего настроен работать (наименее
привлекательный коллега — НПК). Логика оценки результатов опроса следующая:

руководитель, относительно доброжелательно
характеризующий НПК, обычно ориентируется на человеческий фактор, относится к
подчиненным внимательно;

руководитель, жестко и негативно
описывающий НПК, сосредоточен в основном на задаче, и его мало беспокоят
человеческие аспекты в управленческой деятельности.

Модель Ф. Фидлера предусматривает, что:

отношения, которые складываются между
руководителями и подчиненными могут быть как плохими, так и хорошими;

задача может быть структурированной и не
структурированной;

должностные полномочия руководителя могут
быть и слабыми, и сильными.

Различные комбинации (сочетания) указанных
выше факторов дают 8 возможных стилей управления. В зависимости от рейтинга НПК
меняется и стиль эффективного управления. Т.е. менеджера с определенным отношением
к НПК необходимо назначать на руководство подразделением с соответствующей
комбинацией ситуационных факторов (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Ситуационная модель Ф. Фидлера

График, который приведен на рисунке 1.2,
дает возможность сформулировать следующие выводы:

руководители, которые ориентированы на
задачу, являются наиболее эффективными в ситуациях 1, 2, 3 и 8;

руководители, которые ориентированы на
человеческие отношения, способны эффективно управлять в ситуациях 4, 5 и 6;

в ситуации 7 хорошо могут работать оба
этих типа руководителей.

1.3
Особенности ситуационной модели управления П. Херси и К. Бланшара

В основу теории «жизненного
цикла» положена гипотеза, что эффективность стиля управления зависит от
степени «зрелости» подчиненных (исполнителей). В рамках данной теории
под «зрелостью» следует понимать:

способность исполнителя (подчиненного)
нести ответственность за свое поведение;

желание достичь цели, поставленной перед
ним;

образование и опыт конкретной задачи,
которую следует выполнить.

При этом «зрелость» не является
неизменной (постоянной) чертой группы исполнителей или конкретного лица, а
скорее характеристикой конкретной ситуации. Это говорит о том, что в
зависимости от выполняемого задания, люди способны проявлять различную степень
«зрелости». Следовательно, и руководителю необходимо менять свое
поведение согласно степени зрелости подчиненных.

Модель «жизненного цикла» П.
Херси и К. Бланшара в виде схемы представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Ситуационная модель П. Херси и К.
Бланшара

Как видно из предложенной схемы, модель
определяет 4 стиля управления в зависимости от степени «зрелости»
подчиненных:

. S 1 — «давать указания». Это
сочетание достаточно низкого уровня ориентации на человека и высокого — на
задачу. Данный стиль ориентирован на подчиненных с низким уровнем
«зрелости» (М1). В данном случае исполнители либо не хотят, либо не
могут отвечать за выполнение конкретной задачи. Поэтому над ними необходимо
установить жесткий контроль, разработать инструкции и указания.

. S 2 — «продавать». Это
одновременно высокая ориентация как на работу, так и на человека. Подчиненные
имеют желание принимать ответственность, но не способны ввиду среднего уровня
«зрелости» (М2). Следовательно, руководитель выбирает поведение,
которое ориентировано на задачу, и поддерживает энтузиазм подчиненных.

. S 3 — «привлечение». В данной
ситуации подчиненные способны, но не имеют желания отвечать за выполнение
задания. Подчиненные знают, как и что необходимо делать, они не нуждаются в
конкретных указаниях (средний уровень зрелости — М3). Однако они должны
чувствовать свою причастность к выполнению поставленной задачи. Руководители
могут повысить мотивацию исполнителей путем предоставления им возможности
участвовать в принятии решений.4 — «делегирование». Исполнители и
хотят, и способны принимать ответственность. Поведение руководителя в данной
ситуации может сочетать в себе низкий уровень ориентации, как на человеческие
отношения, так и на задачи. Руководитель дает возможность подчиненным
действовать самостоятельно.

1.4 Подход
«путь — цель» Митчелла и Хауса

Следующая ситуационная модель лидерства,
во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая большие сходства с теорией ожидания,
относится к мотивации. Ее разработали Теренс Митчелл и Роберт Хаус. Их подход,
который называется «путь — цель», также говорит руководителям о
необходимости использовать стиль руководства, который наиболее сообразен
конкретной ситуации.

Термин «путь — цель» лежит в
плоскости таких понятий теории ожиданий (экспектаций), как усилие →
производительность, производительность → результаты (вознаграждение) и
ощутимая ценность вознаграждения с точки зрения исполнителя. В сущности, подход
«путь — цель» объясняет то воздействие, которое осуществляет
поведение руководителя на степень мотивации, удовлетворенности и
производительности труда подчиненного. В соответствии с этим подходом,
руководитель способен побуждать своих подчиненных к достижению целей предприятия
путем воздействия на пути достижения данных целей. При обсуждении этого
подхода, профессором Хаусом отмечается, что руководитель способен оказать
влияние на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными
цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким,
объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая
возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».

Хаусом и Митчеллом разработана
своеобразная формула, выражающая суть предлагаемого ими подхода в рамках теории
ожиданий:

М = (з → р) х (р → в) х
(валентность), (1)

где М — мотивация;

з — усилия или затраты;

р — эффективность или результаты;

в — вознаграждение;

В виде схемы подход «путь-цель»
Митчелла и Хауса можно изобразить следующим образом (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Теория «путь-цель»,
разработанная Митчеллом и Хаусом

Ниже приведем отдельные приемы, при помощи
которых руководитель имеет возможность оказывать влияние на средства и пути
достижения целей:

) Разъяснение того, что ожидается от
исполнителя.

) Поддержка, наставничество и устранение
помех.

) Ориентация усилий исполнителей на
достижение цели.

) Создание у подчиненных потребностей, находящихся
в компетенции руководителя, которые он способен удовлетворить.

) Удовлетворение потребностей исполнителей
после достижения цели.

1.5 Модель
принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одна из ситуативных моделей
руководства — это модель, которую разработали Виктором Врум и Филипп Йеттон.
Данной моделью концентрируется внимание непосредственно на самом процессе
принятия решений. В соответствии с точкой зрения авторов, существует пять
стилей руководства, возможных для использования руководителем в зависимости от
того, в какой мере исполнителям разрешено принимать участие в принятии решений:

Стиль (АI). Руководитель самостоятельно
решает проблему либо принимает решение на основании имеющейся у него в текущий
момент информации.

Стиль (АII). Руководитель получает
необходимую ему информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно решает
проблему. При получении информации руководитель может информировать либо не
информировать исполнителей о сущности проблемы. Роль исполнителей в принятии решений
заключается в представлении нужной информации, а не нахождение либо оценка
альтернативных решений.

Стиль (CI). Руководитель доводит проблему
индивидуально до тех подчиненных, которых она касается, и выслушивает их
предложения и идеи, но не собирает их в одну группу вместе. Затем руководителем
принимается решение, отражающее или не отражающее влияние исполнителей.

Стиль (CII). Руководитель излагает
проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все предложения и
идеи. Затем руководитель принимает решение, отражающее или не отражающее
влияние подчиненных.

Стиль (GII). Руководитель излагает
проблему группе подчиненных. Совместно они находят и оценивают альтернативы и
пытаются достичь консенсуса (согласия) относительно выбора подходящей
альтернативы. Роль руководителя схожа с ролью председателя. Он не пытается
оказать влияние на группу, чтобы ею было принято «его» решение, а
желает принять и исполнить любое решение, которое вся группа примет как
наиболее приемлемое.

Данные стили являются континуумом, начиная
с автократического стиля принятия решений (АI и АII); за ним следует
консультативный (CII и CII), и, наконец, заканчивается полным участием (GII).
Использование каждого из предложенных стилей, прежде всего, зависит от
характеристик проблемы или ситуации.

Схематически рассматриваемая модель
представлена на рис. 1.5.

Рис. 1.5 Модель принятия решений
Врума-Йеттона

В помощь руководителям для оценки ситуации
Врумом и Йеттоном разработаны семь критериев, в соответствии с которыми
происходит оценка ситуации «подчиненные — руководитель».

) существенность (значение) качества
решения;

) достаточность опыта либо информации у
руководителя, необходимых для принятия качественного решения;

) степень структурированности проблемы;

) существенность (значение) согласия
исполнителей для целей организации в целом и их причастности в эффективном
выполнении решения;

) определенная вероятность (на основании
предыдущего опыта), что автократическое решение руководителя сможет получить поддержку
у исполнителей;

) уровень мотивации исполнителей к
достижению целей организации, если ими выполняются задачи, которые
формулируются при изложении проблемы;

) степень вероятности возникновения
конфликтной ситуации между исполнителями в процессе выборе альтернативы.

Каждый из данных критериев становится
вопросом, которым задается руководитель, оценивая ситуацию. Данные вопросы
указаны в верхней части рисунка 1.5 Первые три из них можно отнести к качеству
решения, а последние четыре — к факторам, которые ограничивают согласие
исполнителей.

Для определения, который из этих
предлагаемых пяти стилей соответствует каждой конкретной ситуации, руководителю
необходимо использовать дерево решений (рис. 1.5). Начиная с левой стороны
модели, руководителю необходимо ответить на каждый вопрос, отыскать критерий
проблемы и, наконец, подбирает подобрать стиль руководства.

Даже с учетом того, что рассматриваемая
модель имеет отличия от трех предыдущих ситуативных моделей, т.к. она
сфокусирована на принятии решений, она все же им аналогична тем, что
подчеркивает отсутствие универсальных оптимальных методов оказать на
подчиненных влияние. Эффективность выбранного стиля зависит от изменяющихся
переменных ситуации принятия решений.

Выводы по
Главе 1.

Лидерство является способностью оказывать
влияние на группы людей и отдельные личности в целях побуждения их работать для
достижения эффективного результата. Существует много средств, при помощи
которых появляется возможность влиять на других людей. Эффективное лидерство и
эффективное управление — разные понятия. Лидерство является результатом встречи
обстоятельств, времени, места, субъекта. В разных ситуациях в коллективе можно
выделить отдельных членов группы, превосходящих остальных, по крайней мере, в
одном каком-либо качестве. Но поскольку это качество является важным в
сложившейся конкретной ситуации, они становятся лидерами. Эффективное же
управление заключается в разработке эффективных навыков управления,
направленных на решение конкретных проблем и задач каждой организации,
существующих потребностей в конкурентной среде и оперативное изменение методов
управления в соответствии с изменениями ситуации.

Глава 2.
Анализ современных концепций лидерства

2.1 Теория
лидерских качеств

Теория лидерских качеств — это наиболее
ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Ранними исследователями
сделана попытка выявления тех качеств, которые в истории отличают от масс
«великих людей». Исследователи верили, что лидеры обладают каким-то
уникальным набором достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств,
которые и отличают их от «нелидеров». В соответствии с данным
подходом, ученые пытались установить лидерские качества, научиться измерять и
использовать их для выявления лидеров. Подход был основан вере в то, что лидерами
не становятся, а рождаются.  В данном направлении проводились сотни
исследований, на основании которых был создан очень большой список выявленных
лидерских качеств. Ральфом Стогдиллом в 1948 году и Ричардом Манном в 1959 году
были сделаны попытки обобщения и классификации (группировки) всех ранее
выявленных лидерских качеств. Так, по мнению Стогдилла, лидера характеризуют, в
основном, пять качеств:

интеллектуальные способности либо ум;

преобладание либо господство над другими;

уверенность в себе;

энергичность и активность;

знание дела.

Но указанные пять качеств не объясняли
появления лидера. Большинство людей с такими качествами так и оставались
последователями. Исследователя Манна постигло аналогичное разочарование. Среди
семи личностных качеств лидера, выявленных им, ум стал лучшим предсказателем
того, что его обладатель будет лидером. Однако это не подтвердилось на
практике.

Вопреки всему, изучение лидерских качеств
было продолжено вплоть до середины 80-х годов ХХ века. Наиболее интересный
результат получил известный американский консультант Уоррен Беннис,
исследовавший 90 успешных лидеров и определивший следующие четыре группы
лидерских качеств:

управление вниманием либо способность так
представить сущность исхода или результата, направления движения (действий)
либо цели, чтобы это стало привлекательным для последователей;

управление значением либо способность так
передать значение созданного образа, видения или идеи, чтобы они были поняты
для последователей и приняты ими;

управление доверием либо способность
построить свою деятельность с такой последовательностью и постоянством, чтобы
заручиться полным доверием подчиненных;

управление собой либо способность
настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны,
чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, в т. ч.
ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью
в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и
возможность познания того, что они делают, а также то, что они являются частью
этого общего дела. Создаваемая организационная среда должна вселять в людей
энергию и силу посредством качества работы и посвященности работе. Дальнейшие
исследования привели к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологических,
психологических, или эмоциональных, умственных, или интеллектуальных, и
личностных деловых.

К физиологическим, относят человеческие
качества, характеризуемые ростом, весом, сложением или фигурой, внешним видом
или представительностью, энергичностью движений и состоянием здоровья. Конечно,
в какой-то степени можно допустить существование связи между лидерством и
наличием этих качеств. Однако быть физически крупнее и выше, чем средний
человек в группе, еще не дает никаких оснований быть лидером в ней. Такие
исторические личности как Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди подтверждают
тот факт, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону в мировой истории
способны вырасти до размеров очень влиятельных фигур. Те, кто еще верит в
приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении на использование
силы в занятии лидерской позиции, что само по себе не является характерным для
эффективного лидерства.

Психологические, или эмоциональные,
качества на практике проявляются в основном через характер человека. Для них
характерны как наследственная, так и воспитательная основы. Изучение их
взаимосвязи с лидерством привело к возникновению достаточно длинного списка
этих качеств. Большинство из них так и не получило практического подтверждения
своей связи с лидерством.

Исследование умственных, или
интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством также осуществлялось многими
учеными, и в целом их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у
лидеров выше, чем у «нелидеров». К такому выводу, видимо, привело то
обстоятельство, что успех лидера во многом зависит от его умения и способностей
принимать правильные решения и решать проблемы. Однако ряд последующих
исследований показал, что корреляция между лидерством и этими качествами
достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей
является невысоким, то быть для лидера слишком умным означает сталкиваться с
множеством проблем.

Деловые личностные качества в большей
степени отличаются характером приобретенных и развитых у лидера умений и
навыков выполнения своих функций.  Для достижения успеха их значимость
возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение
является затруднительным. Еще не получено доказательств, что данные качества
являются определяющими для эффективного лидерства. Так, к примеру, деловые
качества, которые позволили кому-то стать лидером в коммерческом банке, вряд ли
пригодятся для этих целей в театре или в исследовательской лаборатории.

Как видно, теорию лидерских качеств
отличает ряд недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских
качеств является практически бесконечным. По этой причине невозможно создать
«единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить
какие-либо основы теории. Во-вторых, по ряду причин, таких, например, как
неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу
непризнания возможных различий в зависимости от ситуации или организации,
невозможно выявить наличие тесной связи между лидерством и рассмотренными
качествами в целях практического использования.

2.2 Концепция
атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Эта концепция базируется на теории
атрибуции, объясняющей причинно-следственные связи между тем, что произошло, и
тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству
исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение
последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за
деятельностью подчиненных, лидер получает информацию о выполнении работы
последними. В соответствии с этим он делает собственные выводы о поведении
каждого сотрудника и выбирает такой стиль своего поведения, чтобы адекватно
реагировать на поведение подчиненных. Например, когда лидер приписывает
отрицательные или негативные результаты работы подчиненных их лености, то за
этим вполне логично может последовать выговор. Если же лидер полагает, что
виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, к примеру, резко
увеличившийся объем работы, то лидер, как правило, решает проблему по-другому.

Рассматриваемым подходом предполагается,
что знание причин, которые создали ситуацию, способно усилить лидерское
понимание и способность предсказания реакции людей на нее. Модели и концепции,
которые разработаны на данной основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди
ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается тот факт, что зачастую у
лидера отсутствует возможность непосредственного наблюдения за деятельностью
подчиненных.

В соответствии с данным подходом лидеру, в
основном, принадлежит роль информационного процессора. Он занимается поиском
информационных подсказок, которые дают ему ответ на вопрос, почему происходит
то или иное событие. Найденное таким способом объяснение причин определяет его
дальнейшее лидерское поведение.

Установление лидером причин поведения
подчиненных базируется на трех составляющих: личности, самой работе,
организационном окружении или обстоятельствах.

В поиске причин лидер намеревается
получить три различных вида информации о поведении подчиненных: степени
отличия, последовательности и степени уникальности. Первое связано с желанием
руководителя понять связь между поведением и работой с той позиции, насколько
это поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых,
лидер интересуется тем, насколько подчиненный является последовательным в
проявлении такого поведения или насколько часто это поведение проявляется у
него. И, наконец, лидер фиксирует, насколько часто другие подчиненные ведут
себя подобным образом. То есть, является ли данное поведение уникальным,
характерным для одного подчиненного либо наблюдается у большинства.

На процесс определения лидером причин
случившегося, описанный выше, оказывают влияние атрибутивные регуляторы либо
помехи, которые искажают его восприятие и заставляют лидера в своем поведении
проявлять непоследовательность. Чем больше видится лидеру поведение
подчиненного как результат его личностных характеристик (внутренних причин),
тем больше лидер ответственности возлагает на него за результаты. В данном
случае отдельные черты личности подчиненного являются атрибутивными помехами.

Исследования подтверждают, что
руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам,
а неудачи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении
работников-мужчин.

Для модели атрибутивного лидерства
характерно наличие существенных отличий от традиционных моделей, которые
являются излишне описательными и не отвечающими на вопрос: «Почему?».

В модели имеются две важные связки. Первая
связка отражает стремление лидера к определению причин плохой работы. Данный
поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненных:
отличительными особенностями, последовательностью и степенью уникальности.
Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, которое является
следствием того, что, по мнению лидера, стало причиной плохой работы.
Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его
последующим поведением определяется тем, кто, по его мнению, должен нести
ответственность за происшедшее. Если лидер полагает, что причины носят
внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести
подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.

Приведенные ниже результаты исследований
данной модели отличаются большим практическим интересом:

у подчиненных присутствует склонность
находить причины их плохой работы вне, а у руководителей — в самих подчиненных;

руководители, которые склонны отдавать
предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных,
обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие
непосредственно на подчиненных;

плохая работа подчиненных в прошлом, в
соответствии со всеми тремя типами информации, зачастую приводит к выявлению
руководителем внутренних причин;

серьезность сложившейся ситуации, как
правило, приводит руководителя к установлению внутренних причин и к высокой
степени пунктуальности ответных мер;

уклонение (с объяснением) подчиненных от
ответственности или их извинения за произошедшее делает руководителя в ответном
поведении менее суровым и пунктуальным;

неизменный уровень выполнения работы
переключает внимание руководителя с причин, которые связаны со способностями
подчиненных, на причины, которые имеют отношение к количеству прилагаемых
усилий.

Дальнейшие исследования выявили, что в
рамках данной модели, как правило, наблюдается не воздействие лидера на
поведение подчиненных, а взаимодействие между лидером и подчиненными, т.е.
подчиненные своей реакцией на меры лидера оказывают влияние на последующее его
поведение. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений
«лидер — последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают
больший эффект) либо вниз (меньший эффект от отношений). Последнее способно, в
конечном итоге, привести к разрыву отношений между участниками — увольнение
сотрудника либо уход руководителя.

Исследуя взгляды подчиненных на действия
руководителя, исследователям пришлось столкнуться с тем фактом, что в этих
взглядах отражено уже сложившееся у подчиненного ясное представление, что такое
эффективный лидер и как в определенной ситуации он должен действовать. Данное
явление носит название стереотипного лидерства. Стереотип лидера в сознании
людей возрастает как набор специфических и более общих характеристик.

Необходимо отметить, что кроме
институциональных (имиджа лидера для определенного типа организаций)
присутствуют и национальные стереотипы лидерства. К примеру, азиатская и
восточная культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти»
приписывают лидеру в качестве необходимых следующие качества: директивность,
высокую структурированность заданий, широкое использование тактики
манипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управлении характерен
для лидеров в Скандинавии и малых странах Западной Европы, где национальная
культура ориентирована на небольшую «дистанцию власти». Групповой
подход к работе типичен для лидеров стран Юго-Восточной Азии и Средиземноморья,
национальными культурами которых поддерживается дух истинного, а не навязанного
коллективизма.

2.3 Концепция
харизматического лидерства

Парадоксально, но имеются две
противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще
какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к
лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а
в отдельных случаях и божественные качества.

Харизматическим считается лидер, который в
силу своих личностных качеств, оказывает глубокое воздействие на
последователей. Лидеры данного типа испытывают высокую потребность во власти,
имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте своих
верований. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их
вера в свою правоту усиливает данную потребность. Желание у такого человека
быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти
качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование
роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического
характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и
инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что харизме
присуща негативная сторона, которая связана с узурпацией личной власти либо
полным фокусом лидера на самом себе, и позитивная — которая связана с упором на
разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это
помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и
такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому
лидеру приписывают уверенность в себе, высокую чувствительность к внешнему
окружению, видение решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это
видение до уровня, который будет понятен для последователей и побудит их к
действиям; неординарное поведение в реализации собственного видения.

Исследование практики деловых отношений в
организациях показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не
всегда является необходимым условием для достижения высоких результатов в
бизнесе. Зачастую оно подходит к тем случаям, когда последователями сильно
идеологизируются собственные желания и пути их выполнения. Это во многом
объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, которые проявляют себя в
политической, религиозной, военной областях.

2.4 Концепция
преобразующего лидерства или лидерство для изменений

Понятие реформаторского или преобразующего
лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но существенно иначе
трактуется. Лидер-реформатор мотивирует последователей посредством повышения
уровня их сознательности в восприятии ценности и важности поставленной цели,
предоставления им возможности совмещения своих личных интересов с общей целью,
создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости
саморазвития. Лидер-реформатор является преобразователем, а не спасителем.

Модель реформаторского или преобразующего
лидерства предусматривает наличие у лидера и последователей определенного
поведения, которое пригодно, по мнению разработчиков модели, для творческого
решения проблем в ситуации кризиса.

Для модели характерны следующие
отличительные моменты. Во-первых, для лидера признается необходимым влиять на
последователей посредством привлечения их к участию в управлении, стать самому
частью организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать
совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером,
а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим
действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в
поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную
взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная
опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот
руководитель пойдет на поводу у подчиненных.

Выводы по
Главе 2

Традиционный подход, который изучает
лидерские качества, несомненно, представляет интерес, но, к сожалению, до сих
пор не принес практической пользы. Однако он послужил толчком к появлению и
развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством
в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства. Новые концепции
сделали попытку объединения преимуществ и достижения как традиционного, так и
ситуационного подходов.

Глава 3.
Практическое использование ситуационных подходов для выбора оптимального стиля
руководства

 

.1 Описание
исходной ситуации

Исследовав теоретические подходы к
ситуационным теориям лидерства, спроецируем их все в плоскость фактической
ситуации на практическом примере. В качестве примера для рассмотрения
использования ситуационных теорий будем исследовать опыт руководителя — К. А.В.
Он является управляющим одного из маркетов торговой сети «Копейка».

3.1.1
Личностные характеристики руководителя

Управляющему маркетом К. А.В. свойственны
личностные качества, которые можно охарактеризовать такими характеристиками:

энергичностью;

уверенностью в себе;

честностью, прямотой;

решительностью;

общительностью;

интеллектом;

образованием;

тактичностью;

умением работать в коллективе;

способностью работать, невзирая на
трудности и т.д.

При перечислении личностных характеристик
данного руководителя, необходимо отметить, что практически все они совпадают с
характеристиками эффективного руководителя.

Но, рассматривая стиль управления
управляющего, изучения одних лишь личностных характеристик не достаточно.
Необходимо ответить на вопрос — является ли К. А.В. эффективным лидером.

3.1.2
Поведенческая характеристика руководителя и его стиля руководства

Руководитель К. А.В. можно
охарактеризовать как демократичного руководителя. К такому выводу можно прийти
на основании того, что К.А. В.:

во-первых, делегирует сотрудникам
собственные полномочия;

способствует участию в управлении
подчиненных.

Эффективность деятельности магазина,
руководство которым осуществляет К.А.В., является вполне высокой. В коллективе
сформировались дружелюбные и позитивные отношения. Однако следует отметить, что
сотрудниками магазина прилагаются одинаково интенсивные усилия, как в
присутствии руководителя, так и в отсутствии его. Следовательно, можно сделать
заключение о том, что демократичный стиль руководства эффективным является не
всегда.

Руководитель К.А.В. в большинстве случаев
более сосредоточен на человеке, нежели на работе. Об этом свидетельствуют
следующие факты:

упор делается на взаимопомощи;

руководитель предоставляет участникам
возможность максимально участвовать (по мере возможности) в процессе принятии
решений;

отсутствует мелочная опека;

оказывает помощь в решении проблем;

поощряет стремление подчиненных к
профессиональному росту.

Однако, давая более объективную оценку,
необходимо отметить: стиль, который сосредоточен на человеке, не всегда
позитивно сказывается на производительности труда и зачастую не является
оптимальным стилем поведения руководителя. Для того, что бы стать эффективным
лидером, следует выработать навыки уметь балансировать между двумя стилями
руководства: одновременно ориентироваться на человека и на работу.

3.2
Исследование стиля лидерства руководителя с использованием ситуационных теорий

Ситуационная модель
руководства по Фидлеру. Как уже было сказано ранее, отношения между руководителем К.
А.В. и его подчиненными являются лояльными и доверительными. Таким образом,
характерен стиль управления, который ориентируется на человеческие отношения.
Что касается структуры задачи, то в данном отношении прослеживается определенное
упущение со стороны руководителя. То есть, им (руководителем) не всегда четко
ставится задача перед его подчиненными, наблюдается ориентация на то, что
торговля и продавец являются творческими понятиями. К сожалению, это зачастую
не приводит к ожидаемому результату. В подобных ситуациях наиболее подходящим
будет стиль руководства, который ориентирован на задачу, поскольку отношения,
которые сложились между руководителем и исполнителями, уже хорошие.
Следовательно, у руководителя не возникает необходимости в том, чтобы много
времени расходовать на поддержание этих отношений.

Подход «путь —
цель» по Митчеллу и Хаусу. Руководителем К. А.В. не всегда четко доводится
цель и задача для исполнителей. Как правило, он ставит их расплывчато и
размыто, в общих чертах. Следует более конкретизировать и соблюдать четкость в
постановке этих вопросов, а так же конкретно указывать на средства для их
достижения. Однако другой стороны, руководитель способен создать у исполнителей
такие потребности, которые находятся в рамках его компетенции, и он может
удовлетворить.

Ситуационная теория по
Херси и Бланшару (теория жизненного цикла). Согласно этой модели руководителю
необходимо дать оценку своим сотрудникам и выбрать подходящий стиль
руководства. К.А.В. зачастую применяет участвующий стиль — он может поделиться
с исполнителями своими идеями, предоставить им возможность участвовать в
принятии решений. Такой стиль можно использовать, когда для сотрудников
характерен высокий уровень готовности. Но в магазин достаточно часто направляют
стажеров, либо людей, не имеющих опыта в сфере торговли. В соответствии с
теорией здесь следует использовать директивный стиль управления. Такой стиль
управления К.А.В., будучи руководителем, применяет реже, чем остальные. Однако
работа не стоит на месте, она движется в нужном направлении, благодаря
дружескому настрою в коллективе, духу взаимовыручки, в целом, благодаря тем
положительным отношениям, которые были созданы самим руководителем. Кроме того,
этому способствует умение К. А.В. проявить гибкость в собственных подходах к
вопросам управления.

Принятие решений
руководителем по модели Врума — Йеттона

Руководителем К.А.В., как правило,
проблема излагается группе исполнителей. Затем, наряду с ними, находит и дает
оценку альтернативам и пытается достичь согласия относительно выбора
альтернативы. Все подчиненные чувствуют себя в этих условиях комфортно, кроме
того, ощущают собственную значимость.

Вывод по
Главе 3

Руководителем К. А.В. в его поведении
наиболее ярко отражается демократический стиль руководства, который
ориентирован на человека. Но благодаря собственным личностным характеристикам
(образованию, интеллекту и др.) ему умело удается использовать различные стили
руководства, которые наиболее точно подходят к каждой конкретной ситуации.

Заключение

Цель данного исследования
заключалась в изучении использования современных концепций и ситуационных
теорий лидерства на конкретном практическом примере для определения
оптимального стиля руководства.

Объектом исследования послужил стиль
руководства управляющего магазином торговой сети «Копейка» К.А. В.

В ходе выполнения работы были решены
следующие задачи:

. Рассмотрены теоретические аспекты
ситуационных теорий лидерства в рамках психологии управления, при этом:

рассмотрены понятие и сущность лидерства в
менеджменте;

исследованы ситуационные модели лидерства.

. Рассмотрены современные концепции
лидерства.

. Проведено практическое исследование
использования современных концепций и ситуационных подходов для выбора
оптимального стиля руководства на примере управляющего магазином торговой сети
«Копейка».

Подводя итог данному исследованию, можно
сделать следующие выводы.

Лидерство является способностью оказывать
влияние на группы людей и отдельные личности в целях побуждения их работать для
достижения эффективного результата. Существует много средств, при помощи
которых появляется возможность влиять на других людей. Эффективное лидерство и
эффективное управление — разные понятия. Лидерство является результатом встречи
обстоятельств, времени, места, субъекта. В разных ситуациях в коллективе можно
выделить отдельных членов группы, превосходящих остальных, по крайней мере, в
одном каком-либо качестве. Но поскольку это качество является важным в
сложившейся конкретной ситуации, они становятся лидерами. Эффективное же
управление заключается в разработке эффективных навыков управления,
направленных на решение конкретных проблем и задач каждой организации,
существующих потребностей в конкурентной среде и оперативное изменение методов
управления в соответствии с изменениями ситуации.

При практическом исследовании
использования ситуационных теорий лидерства на примере управляющего магазином
торговой сети «Копейка» удалось установить следующее. Руководителем
К. А.В. в его поведении наиболее ярко отражается демократический стиль
руководства, который ориентирован на человека. Но благодаря собственным
личностным характеристикам (образованию, интеллекту и др.) ему умело удается
использовать различные стили руководства, которые наиболее точно подходят к
каждой конкретной ситуации.

суждений и, в случае необходимости,
необходимой смене стиля руководства. Таким образом, завершая исследование,
следует отметить, что разнообразные ситуационные модели дают возможность
осознания необходимости в гибком подходе к вопросам руководства. Для наиболее
точной оценки ситуации руководителю необходимо достаточно четко представлять
себе способности подчиненных и собственные; им должна быть осознана задача;
выявлены полномочия и потребности, а также качество информации. Даже при
хорошем осознании всего вышесказанного, достаточно легко допустить ошибку в
отношении суждений о людях. Таким образом, руководителю необходимо всегда быть
готовым к переоценке собственных суждений и, в случае необходимости,
необходимой смене стиля руководства.

Список использованных
источников

1.       Fidler R. J., 1972. Third Party Consultation: A Method
for the Study and Resolution of Conflict // Journal of Conflict Resolution.
Vol.16. P.67-94.

2.      «The Laughter Prescription» // Аs quoted in Ben Scott,
Schott’s Miscellany Calendar 2009 (New York: Workman Publishing Company, 2008),
March 28.

3.      Ансофф.С.
Стратегическое управление / с. Ансофф. — м: Экономика. 2009. — С.47.

.        Базаров
Т.Ю. Куда ты, карьера, меня завела? // Карьера. 2009 №7-8

.        Баранова
Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2009. — С
293.

.        Боссиди
Л. Искусство и результативность управления. М, Добрая книга. 2009. — С.24-27.

.        Веснин
В.Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2009. — С. 208 —
212.

.        Веснин
В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2009. — С.77.

.        Виханский
О.С. Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго // Менеджмент.
— М.: ИНФРА-М. — 2010. — С.72-76.

.        Власова
Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния. — М.:
ИНФРА — М, 2010. — С.18-24.

.        Гончаров
В.И. Менеджмент. — Минск, 2009 г. — С.100.

.        Джей
Рос, Темплар Ричард. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы Эффективной работы. Пер.
с англ.М. Альпина Бизнес Букс. 2010. — С.14.

.        Джеффи
Дж. Фокс. Как стать генеральным директором. — М.: АЛЬПИНА, 2009. — С.36.

.        Зонис
М. Модель ситуационного лидерства Фидлера // Журнал
«Инфо-Менеджмент». — 2009, № 12. — С.9-12.

.        Копылов
Е.П. Менеджмент: системы и структуры управления, организационное развитие
компаний. Ярославль. МУБиНТ. 2009.

.        Косолапов
А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. — М., 2009 г. — С.37.

.        Кравченко
К.А. Методология организационного проектирования систем управления / К.А.
Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. — № 6.

.        Румянцева
З.П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М,
2009. — С.57.

.        Ямпольская
Д. Модель ситуационного лидерства Фидлера // Вопросы управления. — 2011, № 6. —
С.12.

21.    <http://www.elitarium.ru/2010/12/07/situacionnye_modeli_rukovodstva.html>
// Ситуационные модели руководства // 2013 Copyright © Некоммерческое
партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум»
(Санкт-Петербург) // Электронный ресурс.

.        <http://infomanagement.ru/lekciya/situatsionnaya_model>
// Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго // Электронный
ресурс.

.        http://www.rae.ru/monographs/46-1493
// Ситуационные подходы к лидерству // 
<http://www.rae.ru/monographs/46-1493 //Ситуационные подходы к лидерству
//> Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
// Электронный ресурс.