Позиция руководства в коллективе

• Почему спортсмен сам идет к тренеру и рассказывает о том, что у него не получается, а в офисе часто наоборот?

• Как влиять на сотрудников?

• Как вести коллектив к цели за счет его собственной энергии?

В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить свой опыт управления сотрудниками.

Меня зовут Костя Дубровин. В бизнесе давно — 17 лет. Эту статью я написал в 2013 году, и с тех пор несколько раз переписывал. Сейчас, готовя к публикации на Хабре, снова ее отредактировал. Я постарался структурно и глубоко проанализировать весь свой опыт управления.

Эпиграф

— Да, Вовочка, что-то мы тебя избаловали. Придется наказывать!
— Странно! Избаловали вы, а наказывать меня…

Про страх и совесть

Откуда взялась поговорка «Не за страх, а за совесть»? Почему когда люди работают «за страх» никто не произносит обратного противопоставления: «не за совесть, а за страх»? Возможно потому, что работа на совесть — это редкое и даже удивительное явление.

На работе действительно редкое, а в жизни человека — постоянное. Мы на совесть играем в футбол с друзьями или решаем кроссворды, пишем посты в социальных сетях или готовимся к свиданию.

Конечно в этих действиях присутствует и страх тоже. Страх потерять лицо или подвести кого-то. Но это чувство другого рода. Оно отличается фокусом внимания.

При выполнении работы из страха, сотрудник сосредоточен на несовершенстве другого человека — своего руководителя. Собственно вся его деятельность заключается в адаптации к этому несовершенству. При этом деятельность устрашителя сводится к тому, чтобы менять условия, к которым произошла адаптация на новые, пока еще страшные.

При работе на совесть, фокус внимания переключается на собственное несовершенство (Философский словарь, Совесть, Р.Г. Апресян).

В обоих случаях сотрудник работает, пока проблема не будет устранена. Но в первом случае она исчезает вместе с руководителем («кот из дома, мыши в пляс»), а во втором случае исчезает только при условии решения поставленной задачи, поскольку «от себя не убежишь».

Это успех, который рождает новые амбиции, затем трудности, рост и, наконец, новые победы. Так растут и работают профессионалы, с которыми трудно конкурировать. Так появляются настоящие команды и конечно же настоящие лидеры.

Сотрудник, которым легко управлять

Долгое время бытовало мнение, что достаточно сформулировать ключевые показатели, установить зависимость зарплаты от их выполнения и, при условии надлежащего контроля, сотрудник автоматически начнет действовать в верном направлении.

Действовать — это значит интенсивно трудиться по восемь часов в день; в верном направлении, т.е. решать задачи, не создавая проблем.

На практике, если сотрудник не вышел на показатели, т.е. не смог победить себя, он начинает пытаться победить систему. В своем внутреннем диалоге он находит весомые аргументы в пользу себя и таких как он. В курилке и за обедом находит сторонников.

С этого момента шансы на сохранение системы ключевых показателей резко сокращаются. Бывает, что меняют не показатели, а сотрудников, но это не делает управление более легким.

Рынок труда, во всяком случае в микро и малом бизнесе, меняется не в пользу работодателей. Сотрудники получают все больше преференций: растут оклады и бонусы, увеличиваются ожидания по социальным гарантиям. Но, если мы зададимся вопросом: растет ли производительность сотрудников вместе с затратами, то вынуждены будем признать, что нет.

Упущено что-то важное, без чего сотрудник не может работать с полной отдачей. Этот фактор явно лежит не в материальном обеспечении персонала. Обнаружить этот фактор позволяют ответы на вопросы: что делает сотрудника слабо управляемым и каким сотрудником управлять легко?

Легко управлять исполнительными или просто послушными людьми. Именно эту ошибку совершают некоторые руководители.

Почему не стоит ограничивать себя в выборе кандидатов строгим требованием исполнительности? Во-первых, исполнительные люди ведóмы не только руководителями, но и клиентами, коллегами, друзьями вне работы; во-вторых, это резко сужает круг кандидатов и нам приходится отказываться от хороших вариантов.

Легко управляемые сотрудники могут быть и «душками», и «бунтарями», весь вопрос на чьей они стороне.

Вот несколько характеристик сотрудника с высокой управляемостью:

• Часто и с желанием общается с руководителем;

• Принимает ведущую, наставническую роль руководителя, следует за ним;

• Доверяет руководителю;

• Ищет помощи и поддержки руководителя;

• Задается вопросами и активно ищет у руководителя ответы на них;

• Просит и похвалу, и критику;

• Хвастается своими успехами;

• Не имеет деловых, а порой и личных секретов от руководителя.

С одной стороны этот перечень не полон, с другой управляемый сотрудник может обладать не всем набором характеристик. Если выразить весь перечень одним словом, то это, пожалуй, будет слово «последователь». Последователь знает ответ на вопросы: «Зачем мне руководитель? Почему я с ним?»

Откуда берутся управляемые сотрудники?

Было бы удобно и технологично, если бы с помощью отбора при найме можно было выбирать тех кто более управляем. Однако сотрудники могут по-разному вести себя с разными руководителями, а значит, нет готовых управляемых сотрудников.

Можно ли научить сотрудника набору поведенческих навыков, так, чтобы это привело к его управляемости? Таким навыкам учат: это этикет, субординация, корпоративная культура и т.д.., но они не гарантируют искренности поведения, а значит, человек может не являться последователем.

Ту же призму можно применить и к руководителю. Подавляющее большинство книг по управлению персоналом описывают прикладную часть управления. Они рассказывают как наладить контроль, дисциплину, обучение, постановку задач и т.д.., но персонал упорно не хочет поддаваться «механизации», и либо сопротивляется, либо теряет энергию, вдохновение, стремление развиваться.

Если для того, чтобы стать руководителем нужно просто освоить набор методов, то как объяснить тот факт, что в одном коллективе могут быть управляемые и неуправляемые сотрудники?

При этом конечно никто не отрицает главенствующую роль руководителя в деле управления персоналом.

В Толковом словаре Д.Н.Ушакова говорится, в частности, что последователь — это человек, «придерживающейся чьих-нибудь взглядов».

Почему он придерживается взглядов другого человека? Из-за взглядов или из-за человека? Если дело во взглядах, то почему декларируя нужные взгляды мы часто не видим поддержки. Если из-за человека, то каким должен быть этот человек или что он должен делать, чтобы за ним следовали?

В чем секрет легкого управления?

Если оказывается, что дело не в отборе, обучении или управленческих приемах, то в чем?

Как легкость управления, так и невозможность кроется в отношениях между сотрудником и руководителем. Отношения являются той нематериальной составляющей, которая приводит к высокой самоотдаче сотрудников. А при ее отсутствии — к срыву сделок, сроков, зарплатным рискам, саботажу, воровству и другим неприятным последствиям. Сначала отношения, потом достижения.

Отношения, в которых сотрудник вверяет себя своему руководителю, является его последователем, — будем называть «приверженностью». Ключом к лёгкому управлению является приверженность руководителю.

Эмоциональная сфера сотрудника

В научном сообществе существует множество различных взглядов на природу эмоциональных процессов. Какой-то одной, общепринятой теории до сих пор не выработано. В связи с этим, универсального определения эмоционального процесса также не существует. Я пользуюсь исследовательскими выводами, которые соответствуют моему практическому опыту в деле управления сотрудниками.

Итак, в области психоэмоционального регулирования наш мозг выполняет три основные функции:

1. Сохранение связей
   Поскольку в жизни человека, с раннего детства есть люди, от которых зависит его существование, то в первую очередь мозг заботится о сохранении связи с этими людьми.

2. Защита
   Это еще один механизм самосохранения. При ухудшении отношений этот механизм позволяет человеку «закрыться» и избежать психологических травм.

3. РазвитиеЗависимость от других является риском для человека, поэтому мозг стремится развиваться, чтобы приобрести самостоятельность и независимость.

Эти функции очень тесно взаимосвязаны. Если коротко, то мотивация лежит в развитии, которое невозможно без надежных поддерживающих связей со старшими. Когда такие связи рвутся, прекращается развитие, включается защита.

Так же как учитель — это не тот, кто хочет учить, а тот у кого хотят учиться, так и лидер — это не тот, кто хочет за собой вести, а тот, за кем хотят идти.

Идут за лидерами, которые позволяют развиваться, дают возможность приобретать самостоятельность. При этом развитие — это роскошь, которую мозг может позволить себе только в состоянии уверенности в лидере.

Уверенность формируется прежде всего способностью и искренним желанием лидера поддерживать и защищать подопечных, постоянно доказывая на деле, что их приверженность безопасна, что они могут перестать бороться за выживание и начать развиваться.

Принимая на работу людей, прошедших через работу в «потогонных» компаниях, мы должны обратить внимание, что многие из них пережили разрывы жизненно-важных связей. Часто это выглядело как разрыв с руководителем и приобретение лидеров в кругу коллег, потом новое разочарование и разрыв связей уже с ними.

Я описывал особенности управления сотрудниками в таких компаниях в статье «Ужасы нашего городка: жесткий менеджмент на практике»

Такой же разрушительный эффект оказывают коллективы со слабой нормативной базой. Где-то сотрудники попадают в зависимость от самоуправства руководителя, а где-то страдают от дедовщины.

Свой отпечаток накладывают несправедливые схемы материальной мотивации, плохая постановка задач, неконструктивная обратная связь, некорректное увольнение.

От неудовлетворенности и стресса мозг этих людей многократно включал защиту, что привело к онемению чувств, — неспособности ощущать болезненные эмоции. Человек уверен, что ему все равно и новое предательство уже не имеет значения. Часто это выглядит как здоровая (или не очень) доля цинизма.

Онемение чувств — это природный анестетик, который имеет общее действие на всю эмоциональную сферу человека. Мозг не может подавлять чувства избирательно. Если он подавляет тревожность, страх отчуждения, то он также подавляет чувство безопасности и психологического комфорта.

Кроме того теряется способность приобретать новые связи. На одном из тренингов по развитию эмоционального интеллекта участник рассказал о своем разговоре с будущей женой: когда та спросила любит ли он ее, он ответил, что подумает.

Человеку с развитыми эмоциональными процессами не понятен ход его «мыслей», но люди с задавленной способностью чувствовать увидят в этой фразе себя.

Способность общаться на уровне эмоций, минуя порой логику, является одной из важнейших компетенций командного игрока. Кроме того, как мы уже говорили, развитые эмоциональные процессы сотрудника помогают наладить связь с ним и приобрести его приверженность.

Многие руководители задаются вопросом брать готовых специалистов или «выращивать» своих. Если задать этот вопрос в отношении эмоциональной компетенции сотрудников, то я бы не рекомендовал «выращивать».

Видя перед собой эмоционально ограниченного человека, мы не можем сказать наверняка, что именно от нас потребуется — отогревать или лечить. Любая ошибка с нашей стороны может стать для него новым предательством, из которых, собственно, и состоит его недуг. Для помощи таким людям существуют специалисты и эту работу должны выполнять именно они.

Говоря о выборе кандидата на работу, нельзя обойти вниманием вопрос повышенной эмоциональности. Это может быть связано как с развитостью эмоциональных процессов (в сравнении с нашими, как, например у актеров), так и с проблемами развития нервной системы этого человека.

Люди с подобными отклонениями часто не способны к интегративному мышлению, — когда происходит синтез вербального и образного компонентов.

Из исследований импульсивных людей мы знаем, что участки префронтальной коры, которые отвечают за смешивание чувств порой развиты у них на уровне детей дошкольного возраста. Лимбическая система этих людей без особых задержек и фильтров выдает во внешний мир все сгенерированные ею эмоции, что наглядно продемонстрировано в фильме «Золотой век» («L’ ge d’or» 1930), снятом по сценарию Сальвадора Дали.

Попытки построить с таким человеком нужные отношения всегда будет упираться в его неспособность одновременно принять две точки зрения, увидеть в другом человеке источник безопасности, а затем и развития.

Подбирая кандидата, способного к приверженности, мы преследуем цель стоящую дальше приверженности как таковой. Наша задача подобрать людей, которые способны довериться, начать развиваться и приобрести высокую мотивацию. Именно высокая мотивация сотрудника является целью, для достижения которой мы используем приверженность.

Два условия для раскрытия и развития сотрудника

Под раскрытием и развитием сотрудника мы будем понимать достижение им своего потенциала, когда он становится независимым, самодостаточным: он может самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность, заботиться о коллегах, клиентах, компании.

Достичь определенного возраста — не значит повзрослеть. Известный коуч Станислав Гринберг приводит пример того, как девочка, играя в прятки, всегда пряталась в стиральной машине, но в какой-то момент она не смогла из нее вылезти. Подобным же образом люди могут «застревать» на разных этапах своей жизни.

Незрелость людей — проблема всех молодых стран, к которым относимся и мы. В советское время была выстроена целая лестница (школа — армия — институт, а также Пионерская организация — Комсомол — партия), помогающая человеку вовремя перебираться из одних рамок поменьше в другие побольше. В современном обществе таких четких границ нет.

Задача руководителя помочь сотруднику выбраться из старых тесных рамок, предложив ему новые более свободные, но все-таки рамки. Рамки нужны для того, чтобы человек чувствовал, что он часть социума, а значит он может не заботиться обо всем круге жизнеобеспечения и сосредоточиться на главном.

Для того, чтобы сотрудник мог раскрыться и реализовать свой потенциал, ему нужны два условия:

1. Желание руководителя принять его под свою опеку, предложив искреннюю заботу, помощь и уважение;

2. Постепенное предоставление сотруднику пространства для исследования, познания большей ответственности, поиска новых методов достижения результата.

При найме сотрудник рассчитывает получить от работодателя решение большого количества вопросов жизнеобеспечения. Вслед за материальными вопросами встают и вопросы взаимоотношений.

Сотрудники не готовы выкладываться, если не видят достаточной заинтересованности в них со стороны руководителя, потому что это является сигналом, что они в любой момент могут потерять приобретенные блага.

По этой же причине сотрудники ревностно относятся к размеру окладной части. Оклад — это единственное материальное подтверждение того, что компания заинтересована в конкретном кандидате.

Гипотетически оклад свободно можно заменить на обещание руководителя заниматься сотрудником так, чтобы тот был успешен. На практике сотрудники этому не верят, потому что полученный опыт учит их, что со стороны руководителей они получат только контроль и критику. Или только критику.

Без искренней заботы, помощи и уважения, т.е. выполнения первого условия мы никогда не получим доверия к себе как к источнику решения вопросов жизнеобеспечения.

Это значит, что сотрудник будет решать эти вопросы сам и никогда не воспользуется предоставленным пространством для исследования, познания большей ответственности и поиска новых методов достижения результата. Другими словами, без выполнения первого условия предоставлять второе бесполезно.

Мы не можем заставить человека творить, но мы можем создать условия, при которых он не может не творить. Тогда в нем зажигается лампочка мотивации.

Патрон

В рамках наших проектов я долго искал метафору, которая позволила бы кратко, но емко описать роль правильного руководителя.

Речь идет о слове «патрон». Но не только в контексте древнеримского права: patrōnus «покровитель, заступник», но и в современном техническом смысле.

В технике патроном называется оболочка, которая выполняет три функции: поддерживает, питает энергией и направляет ключевую деталь, например, сверло, пулю или лампочку.

Приверженность — это комплекс сложных взаимозависимых отношений. Продолжая метафору, патрон как поддерживает лампочку, является ее опорой, так и направляет, т.е. выступает ограничителем, — рамками. При этом не только патрон поддерживает и направляет, но и лампа принимает как поддержку, так и ограничения.

Поддерживающая и направляющая роли

Стремление вести за собой — это лишь часть комплекса отношений, основанных на приверженности. Если патрон берет на себя направляющую роль, то подразумевается, что он берет на себя и поддерживающую.

Отношения приверженности нужны, чтобы было проще поддерживать, но самое главное, чтобы было проще принимать поддержку.

Почти каждый сталкивался с ситуацией, когда за попыткой уступить место в транспорте следовал отказ. Мы не можем накормить белку, пока она не спустится с дерева.

Принимая поддержку, человек встает в зависимую позицию. Это добровольное решение, принятое с учетом «конкурентных» предложений от других людей и от себя.

Позиции формального лидера часто не достаточно, чтобы подчиненный искренне принимал предложение встать в зависимое положение. Руководителю нужно убедить сотрудника в своей способности быть патроном. Лучшим средством убеждения являются другие сотрудники, которые уже приняли положительное решение и поддерживают отношения приверженности.

Если все выстроено правильно и искренне, то не составит труда организовать отношения в иерархическом порядке, — в порядке доминирования и подчинения. Приверженность — это только вертикальные отношения, цель которых — поддерживать, подпитывать и направлять, чтобы главный узел всего механизма — сотрудник — выполнял свою основную функцию: решал поставленные задачи.

Подпитка

В бизнесе, как и в технике, патрон подпитывает не только своими ресурсами, но и чужими, выступая в роли обычного передаточного звена. Для той же лампы электроэнергия вырабатывается генератором, передается патрону, а от него — лампе.

Роль патрона

Сотрудникам легче опираться на руководителя, если он демонстрирует уверенность в себе, убеждённость, авторитет, решительность, победоносность. Другими словами патрон должен показать, что у него есть ресурсы для поддержки, направления и снабжения.

Сотрудник должен быть уверен, что он вовремя получит все необходимое. Кроме выплаты зарплаты и организации рабочего места, патрон должен брать на себя и более широкие функции:

1. Поддержка сотрудника• доброжелательность, особенно, когда сотрудник не справляется (больше всего наша поддержка нужна сотруднику тогда, когда он меньше всего этого заслуживает);
   • похвала;
   • ситуативное обучение по запросу сотрудника;
   • доверие (деньги, ключи, сложные решения и т.д.);
   • уважение;
   • принятие на себя ответственности перед вышестоящим руководством и клиентами за неудачи сотрудника (выигрывает команда, проигрывает тренер);
   • участие в конфликтах, разбор рекламаций;
   • участие в проектах, при условии, что сотрудник видит положительный эффект от такого участия;
   • приятие личности сотрудника во всей полноте ее проявлений;
   • стремление преимущественно оправдать действия сотрудника нежели осудить;
   • поддержание высокого статуса сотрудника в глазах коллег, руководства и клиентов;
   • скорейшее (возможно первоочередное) решение срочных рабочих вопросов сотрудника;
   • демонстрация уверенности, позитивного настроя и энтузиазма;
   • утилизация пораженческих настроений;
   • личный пример эффективности;
   • справедливость;
   • регулирование конкуренции внутри коллектива;
   • забота о семье сотрудника;
   • забота о его здоровье и комфорте;
   • использование личных ресурсов для поддержки сотрудника (оплата своими деньгами совместного обеда, использование своего транспорта, телефона и т.д.). Использование личных ресурсов является лакмусовой бумажкой искренности намерений и отношений как для сотрудника, так и для руководителя.

2. Направление сотрудника
   • поиск решений, облегчающих работу;
   • контроль выполнения сотрудником всех норм и правил, реализация на практике правил поощрения, обратная связь;
   • поддержание порядка и дисциплины.

3. Подпитка сотрудника
   • ресурсы и/или доступ к ним;
   • опыт руководителя;
   • эффективность других членов команды.

Что бы ни случилось, руководитель для сотрудника — надёжная гавань. Сотруднику очень важно знать, что человек, которому он доверяет, знает, что делать, знает, как надо и решит все проблемы.

Хорошей иллюстрацией служит диалог героев из фильма «Криминальное чтиво»:

ДЖУЛС (подчиненный): А я не желаю слышать никаких «если». Вот что я хочу от тебя услышать: «Никаких проблем, Джулс. Я разберусь с этим д…м. Ни о чем не волнуйтесь и ждите кавалерию, она уже к вам несется».

МАРСЕЛЛАС (патрон Джулса): Никаких проблем, Джулс. Я разберусь с этим д…м. Ни о чем не волнуйтесь и ждите Вульфа, он уже к вам несется.

ДЖУЛС: Ты высылаешь к нам Вульфа?

МАРСЕЛЛАС: Тебе уже лучше?

ДЖУЛС: Брат, это все, что мне нужно!

Если не смотреть фильм и не знать контекста этого диалога, то может сложиться впечатление, что Марселлас идет на поводу у своего подчиненного, но это не так, он его поддерживает и направляет.

Правда, в реальном мире, во многих компаниях, к сожалению, руководители смотрят на сотрудников снизу вверх, пытаются получать от персонала руководство к действию. Для сотрудника ощущение бессилия или отстраненности руководства — одно из самых тревожных. Поэтому, когда руководитель не знает, «как надо», он должен блефовать.

Сотруднику не важно, что решил руководитель, потому что фокус его внимания — на самом руководителе, а не на его решении.

В некоторых субкультурах не принято в ответ на просьбу спрашивать: «Зачем?». Человек берется за выполнение просьбы не потому что эта просьба прошла его внутренние фильтры, а потому что попросивший давно прошел все фильтры.

Такая практика полезна и с прикладной точки зрения. Сотрудник не может видеть полной картины и многие задачи ему приходится решать потому что «так шеф сказал».

Кроме того, недостаточно контролировать только образ результата, нужно еще контролировать и образ действий, потому что иначе будет как у хорошего студента — еще вся ночь впереди.

Если обеспечить присутствие студента на всех занятиях и контролировать качество конспектов (образ действий), то экзамены (образ результата) будут сданы гораздо успешнее, хотя мы и не занимались непосредственно обучением этого студента. Контроль образа действий — это важная направляющая функция патрона.

Когда руководитель берет на себя роль патрона целиком и действует, что называется, не срезая углы, то обнаруживается насколько легко управлять сотрудниками (при условии, что среди них нет людей с отклонениями в поведении).

Сотрудники демонстрируют дружелюбие, подчиняются, а если и не подчиняются, то, по крайней мере, понятно, что с этим делать. Члены команды начинают «вращаться» вокруг руководителя, а не друг вокруг друга, и количество конфликтов в коллективе значительно уменьшается. Сотрудники сплачиваются, как лучи Солнца, которые, чем ближе к светилу, тем ближе друг к другу.

Приверженность

Руководитель может эффективно выполнять наставнические и управленческие функции когда у подчиненных есть чувство приверженности. Приверженность делает зависимость приятной и легкой, не задевает гордости, дает ощущение нужности, востребованности, принадлежности к общему успеху.

Так исследователями Калифорнийского технологического университета экспериментально доказано, что оценка степени доверия к другому человеку является одной из функций миндалевидного тела в нашем мозгу. Это значит, что степень доверия человеку зависит не только от качеств этого человека, так же как процесс пищеварения зависит не только от качества пищи.

Итак, разработчикам легче приобрести приверженность к патрону из IT-сферы, нежели, например, к выходцу из финансов. Общность окружения (по Роберту Дилтсу) — это первая, самая слабая ступень идентификации кандидата в патроны.

Вторая — общность поведения: «Если человек не пьет и не курит, поневоле задумываешься, а не сволочь ли он?» А.П.Чехов.

Уровень общности способностей и возможностей трудно переоценить, например, руководитель, не имеющий опыта в маркетинге, встретится с большими трудностями при попытке стать наставником для маркетолога. То же касается специалистов любого другого отдела.

И, наконец, ценности. Общность на этом уровне может объединить совсем разных людей вне зависимости от общности на предыдущих уровнях. 

Если связь установить не удалось и подчиненный не имеет приверженности к руководителю, то быть его наставником становится трудно.

Неудачи на поприще управления сотрудниками могут запускать неправильную ответную реакцию — неконструктивную рефлексию.

Часто руководители не рассматривают отсутствие приверженности, как причину неудач. Поэтому существуют иные типы реакций:

• Профессиональный кризис (руководитель начинает считать, что ему трудно быть лидером, потому что не имеет природного таланта);

• Пассивность (когда руководитель самоустраняются от поддержки сотрудников задолго до того, как те перестают в этом нуждаться);

• Использование директивного стиля управления, силовых методов, различных способов давления на подчиненных.

При наличии приверженности у нас нет необходимости применять силу, демонстрировать устрашающие возможности. Сотрудник ощущает необходимость подчиняться как естественное состояние, которое не унижает его достоинства, так же как на приеме у врача человек выполняет все команды. Достигается равновесие, когда сотрудник не капитулирует, а прислушивается к патрону, а патрон ведет его к их общей цели.

Создание приверженности

Как известно, нет второго шанса произвести первое впечатление. Основные шансы на создание приверженности патрон получает в первые секунды знакомства. Срабатывает все то же миндалевидное тело, которое помогает человеку сделать главный выбор: «наводить мосты» или «строить оборонительные сооружения».  

Так же как опытный спикер или артист с годами понимает, что нужно готовиться к каждому выступлению, так же опытный патрон готовится к каждой встрече с новым человеком. Безотказным инструментом является осведомленность о сотруднике.

Большое значение имеет т.н. ресурсное состояние (позитив, энтузиазм) и, как следствие, искренняя улыбка в адрес новичка.

После установления первого контакта приверженность сотрудника проходит три фильтра:

1. Готов ли сотрудник работать в тандеме с этим руководителем?

2. Если да, то готов ли работать в этой компании?

3. И хочет ли работать в конкретном проекте?

Разорвать или использовать частично эту цепь невозможно, потому что патрон, верящий в несостоятельную компанию, равно как и не верящий вовсе не может быть патроном. То же касается патрона по отношению к проекту.

Итогом установления контакта и успешного прохождения фильтров станет ситуация, при которой сотрудник приглашает патрона существовать в его реальности, разрешает транслировать на него взгляды патрона. Это можно понять по первому искреннему вопросу как поступить или что делать. Такой вопрос можно считать началом приверженности, но это лишь аванс, кредит доверия.

Выплатить такой кредит можно восхищением, теплотой, удовольствием от общения. Все это показывает сотруднику что патрон сам приглашает его существовать в своей жизни. Такое предложение должно восприниматься сотрудником как подарок, а не как заслуженное вознаграждение.

Со стороны патрона должно демонстрироваться безусловное принятие. В этом есть простая логика. Если патрон в ответе за сотрудника, значит неудачи сотрудника — это ответственность патрона и патрон не может ставить отношения в зависимость от успеха. Просто патрон должен сделать так, чтобы был успех.

Это не значит, что патрон должен восхищаться любыми недостатками сотрудника. Это значит, что только после появления безусловной приверженности патрона сотруднику патрон может начинать выполнять свою работу: быть наставником, учителем, руководителем.

Следующий шаг — пригласить сотрудника зависеть от патрона. Любой сотрудник не в состоянии функционировать автономно, он зависит от тех, кто в ответе за него и его результат. От степени самостоятельности сотрудников во многом зависит возможность масштабировать бизнес. В этом смысле хотелось бы обратить внимание на несколько вещей:

• Если сотрудник сопротивляется зависимости от патрона, значит, он сопротивляется приверженности;

• Появление самостоятельности невозможно ускорить;

• Вынуждая сотрудника действовать самостоятельно, пока тот еще не готов, патрон подталкивает его к поиску другого патрона, который может иметь другие цели.

По моему опыту сотрудник требует повышенного внимания не больше двух месяцев. Этот срок может быть больше, если внимания уделялось недостаточно. Патрон может упростить себе задачу, имея заранее сформулированные ответы на вопросы сотрудника. С этой целью удобно использовать базу знаний.

Это очень ответственный период, в течение которого нужно особенно внимательно отнестись к тому, чтобы:

1. Зависимость от патрона воспринималась в коллективе естественно;

2. Не было злоупотребления и эксплуатации зависимого состояния сотрудника;

3. Было стимулирование зависимости через постепенное раскрытие для него новых возможностей;

4. Щедро предлагалась забота и помощь;

5. Демонстрировалось принятие ответственности за сотрудника.

Приглашение зависеть и согласие зависеть — это отношения двух доверяющих друг другу людей.

Приглашая сотрудника зависеть от него, патрон должен убедить его в том, что на него можно положиться, рассчитывать, что ему можно доверить свои проблемы и их решение. Патрон как будто говорит сотруднику, что он тут ради него и это нормально, если тот нуждается в патроне.

Начинать заботиться о сотруднике (брать на себя ответственность за него) без его на то согласия — порождать дальнейшие проблемы. Таким подходом невозможно получить самостоятельность, можно получить только независимость от нас и зависимость от кого-то другого. Сотрудники свою потребность в опеке чаще всего переносят на кого-то из своих коллег.

Существует даже практика наставничества, в которой новый сотрудник почти не общается с руководителем отдела, получая все знания и установки корпоративной культуры от старших сотрудников. Это хорошая практика, если старший сотрудник обладает приверженностью к руководителю и плохо, если такой приверженности нет. Постепенно в такой компании ситуация выходит из-под контроля руководителя и реальная (а не номинальная) власть переходит к кому-то из сотрудников.

Самостоятельность — результат раскрытия, развития, профессионального взросления. Задача патрона — удовлетворить потребность сотрудников в зависимости. Руководители часто полагают, что если они не подтолкнут сотрудника, то он никогда не покинет гнезда. На практике получается, что чем больше руководитель выталкивает сотрудника, тем сильнее тот сопротивляется и заваливает нас вопросами, над которыми мог бы подумать и сам, т.е. цепляется за руководителя. А если ему не удаётся зацепиться за патрона, он цепляется за кого-то другого. Этим «кем-то» часто оказывается тот, кто противопоставляет себя интересам компании. Тогда весь коллектив рассыпается как карточный домик.

Конкурирующая приверженность

Все люди имеют по несколько приверженностей. Как минимум по одной в каждой сфере жизни. Это хорошо, потому что чем больше связей, тем в большей безопасности ощущает себя человек — при условии, что они не конкурируют друг с другом.

Конкурирующей приверженностью мы будем называть человека, стремление к которому оттягивает сотрудника от желания контактировать и зависеть от патрона.

Все сотрудники должны быть привержены ответственному за них руководителю. Сотрудники отдела должны находить покровительство не друг у друга, а у руководителя. Тогда любые связи с коллегами никогда не примут уродливых форм: интриг, дедовщины и т.д.

Вместе с этим появляется возможность вводить схемы мотивации с «командным зачетом». Это когда все получают бонус за общий результат. Например, каждому дополнительная премия или на всех коллективная поездка или покупка кофеварки, если все вовремя достигнут цели.

Такие схемы разгружают руководителя, поскольку выводом на показатели эффективности отстающего сотрудника теперь занимается весь отдел. Сотрудники начинают не только учить аутсайдера, но и контролировать. А аутсайдер приобретает дополнительную ответственность.

Однако, при наличии конкурирующих связей коллектив начинает выживать аутсайдера и все заканчивается скандалом, ответственность за который несет руководитель, потому что он является патроном сотрудника-аутсайдера.

Как распознать конкурентную приверженность

Если следствием сближения сотрудника с кем-то или чем-то является сопротивление патрону; если сотрудник старается держать своих патронов по отдельности, не знакомя друг с другом — скорее всего, налицо проблема конкурирующей приверженности.

Дружба побеждает конкуренцию. Это, пожалуй, единственный рецепт, который быстро и экологично решает проблему конкурирующих связей. Реализуется такой подход путем знакомства с конкурирующим патроном с тем, чтобы, подружиться и согласовывать взаимные действия.

В советской милиции были приняты поездки руководителя к родителям вновь принятого сотрудника. Родители и руководитель знакомились, и в дальнейшем поддерживали друг друга, развивая приверженность общего подопечного.

Если речь идет о конкурирующих связях с коллегами сотрудника, то желательно добиться приверженности этих коллег, взять их самих под опеку.

Про «конкретные указания» и адаптацию

С позволения читателя в качестве примера приведу анекдот: XVIII век, деревня, весна, приезжает барин, посреди двора течет широченный ручей. Барин зовет управляющего и просит его сделать мост, чтобы впредь не пачкать сапог, после чего уезжает. На следующий год: деревня, весна, приезжает барин, посреди двора течет широченный ручей и нет даже намека на мост. Барин зовет управляющего, со всего размаху дает ему по уху и проходит в дом. На следующее утро над ручьем красуется сказочный мост с перилами и фонарями. Барин спрашивает управляющего: «Что ж ты за год-то не мог такой построить?». Управляющий: «Так конкретного указания не было, барин».  

Барин не имеет физической возможности объяснить каждому из своих двух тысяч душ, что его поручения неизбежно придется выполнить, а потом подставлять свою жилетку, чтобы эти две тысячи выплакались и смирились. И барин, как до него это делали поколения помещиков в его культуре, решает слегка ускорить процесс. Управляющий получает по уху, горюет от невозможности изменить ситуацию и в итоге смиряется и начинает действовать.

Три-четыре повторения такой ситуации и управляющий понимает, что у него вообще-то есть все ресурсы: время, материалы, рабочие и даже творческий запал. Нет никакой угрозы его существованию, а барин по-прежнему «У-у-ух какой барин!». Так рождается психологическая адаптируемость.

В традиционных культурах физическое воздействие (подзатыльники, пинки и т.д.) служили не для установления дисциплины, а именно для того, чтобы облегчить и ускорить процесс рефлексии, процесс перехода от неподчинения к смирению и подчинению.

Подобное управление существует и сейчас. Реже физическое воздействие (в армии, на производстве, в спорте), и чаще эмоциональное: выговоры, вызовы «на ковер», отчитывание на планерке или по телефону.

Прежде, чем начать пропагандировать «конкретные указания», давайте вспомним, в какой культурной среде происходила наша история с мостом. Управляющий с рождения знал всех, кто о нём так или иначе заботился, постоянно жил на одном месте, в семье из трёх-четырёх поколений, вся деревня — соседи, родственники, друзья — была его близким кругом. Рядом всегда был старший (мать, отец, священник). Проблем с приверженностью барину у крестьян не было, потому что весь культурный уклад способствовал её укреплению.

Можем ли мы всерьез рассчитывать на «конкретные указания» сейчас, в условиях современного образа жизни? Наши сотрудники живут в постоянно изменяющемся мире. Большинство из них приехало из других городов, значит все родственники, наставники и друзья детства находятся далеко. Они снимают квартиру, а значит переезжают с места на место. Многие из них не женаты, а если женаты, то далеко не в каждой молодой семье есть возможность найти понимание.

У сотрудника нет возможности к кому-либо или чему-либо толком привязаться, а значит нет условий для безболезненного перехода от злости к смирению. Мы получаем непрерывный диалог в голове сотрудника, в котором он с успехом доказывает себе свою правоту и находит энергию для продолжения деструктивной борьбы.

Можно существенно упростить ситуацию, если использовать в качестве ограничителей не свое слово, а внешние обстоятельства: ограничение прав в корпоративной информационной системе, отчеты и решения удаленного контроллера (асессора), законодательство и т.д. Тогда получается, что сотрудник жалуется патрону, например, на асессора, а патрон ему сочувствует, тем самым укрепляя приверженность.

Если сотрудник глубоко привержен патрону, то при огорчениях и обидах патрон — первый человек, к которому сотрудник приходит жаловаться и утешаться.

Сопротивление

Вы стоите в очереди, и кто-то нетерпеливый начинает подталкивать вас в спину. Вы не благодарите толкающего («спасибо, я как раз двигаюсь в этом направлении»), вы моментально, не раздумывая, начинаете сопротивляться и толкать в ответ.

Итак, речь идёт о сопротивлении (контрволе). Термин «контрволя» введен Отто Ранком для обозначения способности говорить «нет». Сопротивление — это защитная реакция на осознаваемый контроль и принуждение. Сопротивление не является осознанным актом.

Порой сотрудники саботируют, нарушают правила, игнорируют, упрямятся и перечат, скандалят и не поддаются попыткам контроля. Почему они себя так ведут?

Люди от природы склонны сопротивляться, когда чувствуют давление или излишний контроль. Формы проявления сопротивления могут быть различны: негативизм, неподчинение, бунтарство, пассивность, неуважение, несогласие, воинственность, неисправимость и даже антисоциальные намерения и действия — всё зависит от личности сотрудника. Такая реакция у человека возникает на ощущение, что им помыкают.

Инстинкт сопротивления защищает сотрудника от влияния людей, к которым он не имеет приверженности. Это базовая функция сопротивления. Для человека противоестественно подчиняться людям, не имеющим легитимной власти.

Вторая функция — когда человек получил необходимую поддержку, он начинает отрицать волю патрона, чтобы приобрести самостоятельность.

Первые признаки «сопротивления от насыщения» начинают проявляться задолго до полного насыщения. После встречи с очередной неудачей сотрудник возвращается к патрону, затем снова уходит в самостоятельное плаванье. Патрон как бы балансирует между тем, чтобы поддерживать и направлять и тем, чтобы предоставлять свободу действий.

Дисциплина

Дисциплина — широкое понятие, но первые ассоциации, как правило, связаны с наказанием. Наказание — тоже «нестрашное» слово. Оно происходит от греческого слова παiδεiα — воспитание, учение. Дисциплина — это «отношения, выражающиеся в соблюдении всеми членами группы установленных правил и норм, благодаря чему достигается согласованность действий». То есть дисциплина — это не наказание и не возможность преподать сотруднику урок, а способность создать и поддерживать порядок.

Ниже изложены пять основных принципов, которые позволяют поддерживать дисциплину не прибегая к жестким мерам и не нарушая приверженности:

1. Необходимо поощрять и охранять желание подчиненного быть полезным, правильным, держать лицо;

2. Прежде, чем руководить необходимо завладеть вниманием и суметь донести решение, которое принял руководитель;

3. Нужно давать знать сотруднику, что его отношения с патроном в порядке. Даже при настоящей выходке можно упомянуть, например, о совместных планах на будущее («Я нашел книжку, о которой ты спрашивал. Сейчас мы с тобой переварим это недоразумение и я тебе ее покажу», «Сейчас пойдем на обед и я тебе расскажу анекдот на эту тему»);

4. В конфликте необходимо опираться на взаимную приверженность (милые бранятся — только тешатся);

5. Не нужно пытаться «воспитывать» сотрудника во время инцидента. Лучше восстановить в памяти детали тогда, когда эмоции уже не участвуют в полной мере и сделать необходимые выводы.

В качестве завершения

Патрон — это позиция руководителя, которая сама по себе обеспечивает успех его подчиненных. Вставать в позицию патрона и действовать из нее — это навык, который гарантировано приходит с практикой. Если руководителю близки ценности, изложенные в статье, то скорее всего он уже прошел этот путь, а статья лишь поможет структурировать приобретенный опыт.

---

Если вы не хотите пропустить следующие статьи, то подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и работе компании. Грамотно построенное взаимодействие — прямой путь к процветанию. Однако не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа — сложная работа. Как с ней справиться, расскажут наши эксперты.

КОМАНДНЫЙ ДУХ — ЗАЛОГ УСПЕХА

Как сплотить управленческую команду?

Какая же она команда, если ее требуется сплотить? Командой нас делают общие цели и задачи, а точнее — совместная работа по достижению этих целей и задач.

Когда в нашей компании коллеги перестали опираться только на мои знания и опыт, я понял, что мы достигли определенного уровня зрелости и наш коллектив стал настоящей командой.

Уверен, к этому времени сотрудники уже ощущали мое доверие к ним и готовность принимать конструктивную критику в свой адрес.

Я никогда не был сторонником корпоративных игр, тем более в отношении управленческой команды.

Что руководитель должен знать о своих подчиненных?

Руководитель должен знать, что на самом деле думают о нем подчиненные. Для этого должны быть выстроены очень открытые и доверительные отношения между сотрудниками и руководством. Полагаю, сначала следует снизить уровень ненужного стресса у менеджеров по продажам, а потом требовать с них выполнение плана.

Как настроить специалистов на командный дух?

Можно вызвать шамана или бизнес-тренера, которые возьмут с вас хорошую сумму денег за совместные игровые и ритуальные практики. А можно задать тон вашему «оркестру» своими собственными жестами, поведением и поддержкой.

Коллектив будет следовать за вами, если он чувствует в вас поддержку, и копировать вашу модель поведения в общении со своими подчиненными. Хотите командный дух в коллективе? Тогда проявите к коллективу эмпатию и доверие.

И какую мотивацию лучше использовать?

Команда — это разнообразие! Разнообразие личностей, и у каждой свои мотиваторы, амбиции и переживания. Более того, личность — понятие динамическое, и мотиваторы у вашего сотрудника могут со временем меняться.

Во всем необходим баланс и умеренность, и в мотивации коллектива следует найти золотую середину между мотивацией внешней и внутренней.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В чем состоит успех работы компании?

Основа успешного функционирования компании — отлаженная, эффективная работа персонала. Умение налаживать процессы коммуникации, ставить четкие задачи и вести своевременный контроль поможет любому управленцу увеличить прибыль компании в несколько раз без привлечения новых инвестиций и партнеров, без создания новой линейки продуктов или дополнительного набора сотрудников.

Как сплотить управленческую команду?

В первую очередь на рельсы нужно поставить работу самого управленческого состава. Проверьте, знают ли ваши руководители свой функционал и зону ответственности, укомплектованы ли у них отделы, какая в них текучесть.

Важным показателем является взаимодействие отделов. Руководители должны постоянно делиться опытом, поддерживать связь и взаимодействовать отделами.

Приведу пример неправильной работы управленческого состава. Отдел маркетинга запустил акцию, о которой отдел продаж узнал, когда начали приходить заявки.

Первый час обработки заявок был упущен, так как отдел продаж не уведомили о запуске акции (факт прихода заявок заметил руководитель другого отдела). Второй час был потрачен на составление алгоритма обработки этих заявок для отдела продаж и информирование менеджеров об условиях акции.

Третий час потратили на тестирование гипотезы обработки и выявление ошибок в поле сбора заявок (отдел маркетинга забыл указать поле для сбора телефонов, с некоторыми клиентами не могли оперативно связаться).

В итоге вместо решения текущих вопросов и работы со сделками весь отдел продаж был погружен в срочную акцию.

Какие проблемы могли решить руководители отделов, если бы взаимодействовали друг с другом?

В случае взаимодействия руководители отделов могли бы согласовать текст рассылки и заранее оповестить о нем менеджеров, проверить тестирование сбора заявок и всех необходимых полей, составить детальный алгоритм обработки заявок.

Тогда в 9:00 отдел продаж был бы готов к появлению заявок и входящих звонков по акционному продукту и мог бы начинать продажи с 9:00, а не с 12:00, слив достаточное количество лидов.

Для сплочения управленческого коллектива устраивайте совместные планерки и ставьте задачи так, чтобы руководители отделов понимали, что от их совместной работы зависит не только их финансовое и статусное положение, но и зарплата сотрудников отдела.

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Для сплочения и слаженной работы команды внутри отдела ей должен управлять грамотный руководитель, который никогда не даст своих сотрудников в обиду и будет знать о них все. Да, именно все! Не только профессиональные компетенции с прошлыми местами работы, но и то, что мотивирует сотрудника, где и в каких условиях он живет, какая у него семья, как зовут его детей. Для любителей животных обязательным критерием является знание клички домашнего любимца!

Что мешает постепенно изучать сотрудника в процессе общения?

Мы все люди, а значит, нуждаемся в общении и поддержке. Можно быть уверенным только в том человеке, о котором знаешь все. Зная его интересы и мотивацию, руководителю проще выставлять задачи и добиваться выполнения плановых показателей.

Для чего нужен командный дух?

В выстраивании командного духа нужно проявить инициативу и показать сотрудникам, что на работе мы не только работаем. Работа занимает много времени в жизни любого человека, и она не должна быть в тягость.

Командный дух позволяет людям любить свою работу. Собирайте коллег на круглые столы, придумывайте командные задачи с интересными призами за успешное их выполнение. Игровая атмосфера быстро сплотит коллектив, и вам не придется думать о том, как заставить ваших сотрудников общаться и решать проблемы самостоятельно.

Для эффективного управления персоналом используйте прозрачную систему мотивации. Каждый сотрудник должен понимать зону ответственности другого сотрудника и его мотивацию. Это необходимо для его дальнейшего карьерного роста сотрудника и понимания принципов работы того или иного специалиста.

Если вы приверженец закрытой системы мотивации, сделайте ее понятной и простой для сотрудника, которому она направлена, а общие призы и премии афишируйте.

ЧЕГО НЕ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ

 

Какое основное правило вы используете в эффективной работе команды?

Главное правило — не раздувать штат. Если человек хочет работать, он не боится взять на себя больше работы, зная, что получит за это материальное вознаграждение.

В некоторых наших точках очень большой поток клиентов в обеденный перерыв, поэтому требовались дополнительные сотрудники на пятидневку. В данной ситуации директора кондитерских решили, что в часы пик сами станут к прилавку, а деньги, выделенные на зарплаты дополнительным сотрудникам, будут премиальным фондом.

Если замотивировать человека, можно распределить работу между всеми, не раздувая штат. Для этого важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью всего организма и понимал, что от него зависит качество работы и имидж компании в целом.

Какую роль играет руководитель в управлении компанией?

Плох тот руководитель, который не присутствовал три дня на работе и в его отделе за это время начался беспорядок. Теоретически, если все топ-менеджеры компании одновременно уйдут в отпуск, ничего не произойдет. Люди все на своих местах, и они четко знают, что делать.

Однако всегда могут возникнуть внештатные ситуации. Например, пресловутое отключение света. Можно представить, какие потери понесет производственная кондитерская компания, если света не будет буквально 5–6 часов.

В такие моменты человек, принимающий решение на уровне судьбы всей компании, должен находиться в эпицентре событий. Один из топ-менеджеров. Сейчас многие вопросы можно решить по телефону, скайпу, но личное присутствие руководителя в случае ЧП и успокоит, и поддержит сотрудников.

У нас сложный, технологический бизнес. Когда речь идет о продукте питания, а тем более скоропортящемся, решение порой приходится принимать молниеносно. Иногда именно топ-менеджер увидит то, что не увидят другие. В нашем бизнесе настолько сложная технология, большой ассортимент, высокая ответственность, что дело требует присутствия на месте хотя бы одного топа.

Неправильно, когда лидер постоянно ведет бизнес на расстоянии. Это начало конца. Когда тот, кто вкладывал душу, начинал дело, уходит, оставив бизнес на кого-то, это не есть хорошо. Но уехать на две недели в отпуск без волнений может любой из наших руководителей.

Сейчас мы активно развиваемся, охватывая Владимировскую, Ивановскую, Костромскую, Ярославскую области и город Казань. Наши ближайшие планы — Москва. То есть мы планируем расширить географию на все города в радиусе 400 км. С большими расстояниями логистика пока не справится, так как продукция скоропортящаяся. Контроль в этом вопросе уже налажен — проработаны все бизнес-технологии.

Важные моменты контроля удаленных офисов: сильный руководитель на месте, его тесная связь с центральным офисом и налаженная система доставки. В компании работают круглосуточные службы, операторы, логисты, так как накладные на транспорт, отгрузка продукции — это непрерывные процессы. В каждом регионе есть представитель, работающий в нашем штате. Ему подчиняются люди из его региона.

Нам легко контролировать продажи в каждом регионе: мы знаем, на какие продажи и в какой точке следует рассчитывать. Если продажи падают, мы тут же высылаем специалиста из головного офиса, который разбирает ситуацию на месте. В радиусе 400 км в командировку можно съездить в течение дня.

САМООЦЕНКА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Как должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники работали на благо компании?

На мой взгляд, есть несколько уровней функции управления персоналом.

Первый уровень — управляем персоналом для достижения краткосрочных корпоративных целей, то есть поддерживаем управленческие процессы: планируем, организовываем, регулируем, контролируем. Подбираем, ставим задачи, мотивируем, корректируем выполнение работ. Работаем с конфликтами в коллективе.

Второй уровень — это лидерская позиция руководителя, когда персонал как ресурс используется экологично, где нет места токсичному управлению. Руководитель обладает эмоциональным интеллектом, участвует в карьерном продвижении своих сотрудников, развивая их.

Почему в управлении сотрудниками немаловажным фактором является самооценка руководителя?

Самооценка помогает руководителю понять свои сильные и слабые стороны, определить зоны развития. Никогда не поздно оценить себя, трезво посмотреть со стороны. Ведь даже сильные стороны могут негативно влиять на достижение результата в состоянии стресса, становясь деструкторами.

Ко всему прочему сотрудники, которые тоже давно работают под вашим руководством, знают вас так хорошо, что могут применять манипулятивные методики для достижения своих целей.

Если самооценка новой информации не принесла, это не значит, что вы не узнали о себе что-то новое. Это значит, что вы невнимательно и недостаточно глубоко оценили себя. В таком случае можно пройти тестирование, найти ментора в корпоративной среде, нанять коуча.

Как руководителю улучшить работу своей команды?

Есть отличное упражнение для руководителей из области эмоционального интеллекта.

На листке бумаги напишите список подчиненных вам сотрудников. Справа от имен сформулируйте ваши действия, направленные на то, чтобы каждый из перечисленных сотрудников чувствовал себя ценным, а также действия, способствующие установлению ценности их ежедневных задач. Другими словами, пропишите, что вы делаете каждый день, чтобы помочь человеку понять, что для вас важен он и выполняемая им задача.

Упражнение сразу покажет, есть ли у руководителя любимчики и «двоечники», командный подход, за которым нет времени оценить вклад каждого, или понять, что кому-то из сотрудников нужна поддержка. Это не про сюсюканье на рабочем месте, а про системный подход и мотивацию членов команды.

Руководитель должен показывать, что ему не все равно, с кем работать, что он ценит каждого человека. Сильный вектор, двигающий всю команду вперед, — продемонстрировать это сотрудникам.

НУЖНЫЕ ЛЮДИ НЕ НА СВОЕМ МЕСТЕ

Как грамотно управлять персоналом?

Грамотное управление персоналом подразумевает, что вы делаете максимальную работу наименьшим числом сотрудников. В наукообразной форме это звучит так: главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данной организации и способных обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде.

Казалось бы, все просто: берем недорогих, но высокоэффективных сотрудников, и все! На самом деле все обстоит иначе.

При таком подходе беда может подкрасться незаметно: у вас высокоэффективный сотрудник ушел в отпуск, уволился или заболел. В такой ситуации работа встает. Передать его должностные обязанности некому, так как все заняты на максимуме своих возможностей. Быстро найти такого же хорошего сотрудника в большинстве случаев не получается.

При сегодняшнем темпе жизни и в условиях жесткой конкуренции владельцы компаний не могут рассматривать сценарий остановки бизнеса даже на один день, не говоря о длительном времени, необходимом на поиск высококвалифицированного персонала. Уверен, что специалисты по подбору персонала поддержат это утверждение.

Мы выяснили: простое решение не подходит. Следует его усложнить. Точнее, нужно сделать более эффективным наш персонал в случае выбывания ключевого сотрудника.

Для чего необходим кадровый резерв?

У каждого ключевого сотрудника должен быть заместитель, так называемый кадровый резерв. Кадровый резерв нужно воспитывать внутри компании. Он хорошо работает на линейном персонале и не всегда на руководящих должностях.

Я встречал много компаний, которые обходятся без кадрового резерва не потому, что им не нужно, а потому, что руководители не берут себе в помощники умных и амбициозных сотрудников. Боятся, что молодой и шустрый подсидит.

По указанной выше причине кадровым резервом в компании должен заниматься HR-менеджер. К сожалению, не во всех компаниях это понимают.

Как понять, что сотрудник находится не на своем месте?

Для лучшего управления персоналом нужно, чтобы каждый сотрудник был на своем месте, чувствовал себя комфортно при работе на максимальной отдаче. Примеров таких расстановок много.

Приведу интересный случай из моей практики. Был хороший ассистент менеджера по продажам. Общение с клиентами в его обязанности не входило. В какой-то момент было принято решение перевести сотрудника на должность менеджера по продажам.

Забегая вперед, могу сказать, что это была ошибка. Никто не учел, что данный сотрудник не хочет общаться с клиентами, ему это некомфортно.

Приняли решение о переводе, и человек согласился, потому что его зарплата стала бы выше. В итоге получили плохого менеджера и потеряли хорошего помощника.

Можно сказать кратко: нет плохих работников, есть работники не на своем месте. Важно, чтобы руководитель и HR-менеджер компании понимали, на какие работы и должности можно поставить сотрудника.

Для воспитания кадрового резерва и понимания, где сотрудник принесет больше пользы, проводят тренинги и семинары по повышению квалификации. Грамотный тренер видит, как и в каком направлении хочет расти тот или иной сотрудник. Нужно прислушиваться к этому мнению и вовремя переставлять людей в компании.

Самое важное — соблюдать моральные нормы. Описать их одним словом сложно, однако нужно обеспечить, чтобы в коллективе каждый сотрудник относился к другому так, как он хочет, чтобы относились к нему.

УКРОЩЕНИЕ ХАОСА НА РАБОТЕ

Почему сотрудники могут не понимать причину перемен и не разделять взгляды управляющего состава?

Персонал — основное конкурентное преимущество любой компании. Скопировать инновации можно уже на следующее утро после их появления, а вот приверженность персонала духу и идеалам компании не скопируешь.

Мы все являемся внутренними клиентами своей компании. Стандарты должны быть единые.

Если у нас трудности, мы идем к своим клиентам и просим понять сложившуюся сложную ситуацию, необходимость изменения условий договора. Здесь все то же самое. Мы идем к персоналу и просим понимания и осознания перемен.

Как повысить эффективность на работе в условиях неопределенности и хаоса?

В условиях перемен руководитель должен иметь четкую стратегию и план действий, чтобы избежать ситуации, которую мы наблюдали в одной компании. На фоне внедрения изменений постоянно менялась юридическая структура компании, вносились изменения в условия работы с поставщиками, менялась зона ответственности подразделений. Изменения стали не процессом улучшений, а каким-то сумасшедшим домом. Работники опустили руки, работали без старания, поскольку знали, что завтра все опять будет перестраиваться по-новому.

Четкий осознанный план корректирующих действий, выверенный курс — это ключевое преимущество топ-команды в период перемен. Чаще хаос возникает в компаниях, начавших изменения без аудита бизнес-процессов.

Как повысить ответственность и эффективность работы персонала?

Упраздните роль контролирующих подразделений. Ответственность персонала и его эффективность вырастут автоматически, поскольку работники будут знать, что за ними никто проверять не будет. Вся вина за брак, недокомплект заказа или плохо выполненную работу будет на них. Свалить ее не на кого!

Такой подход дает существенную экономию фонда оплаты труда. Правда, здесь важно не перейти грань. Есть предприятия с действующей системой менеджмента качества, где отмена дополнительных точек контроля означает существенные нарушения. Это не то. Это трогать нельзя. Аудит бизнес-процессов в помощь.

НЕ ТАЩИТЕ ВСЕ НА СЕБЕ

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Руководитель должен знать о подчиненных все, чтобы мотивировать людей и управлять своей командой. Для этого задают соответствующие вопросы еще на этапе интервью: «Чем Вы увлекаетесь? Какая у Вас семья? Какой отдых Вы предпочитаете? Что для Вас важно в команде, в которой Вам предстоит работать?».

Не менее важно обращать внимание на настроение подчиненного, знать о его достижениях на работе и в личной жизни.

Иногда в компании созданы такие условия взаимодействия, что сотрудники дружат семьями и знают друг о друге практически все. Это укрепляет командный дух, но может генерировать определенные риски. Нужно помнить о границах и соблюдать их.

Есть приватная область, которой не стоит каким-либо образом манипулировать. Это религиозные убеждения, интимные отношения и политические взгляды сотрудников.

Как сформировать эффективную управленческую команду

Чтобы команда управленцев работала как единое целое, необходимо, чтобы их мотивировала одна общая цель. Для этого стратегия компании и глобальные задачи должны быть четко очерчены и понятны всем руководителям, так как именно они будут транслировать их исполнителям и работать как один механизм. Единой связки можно достичь, предоставив менеджерам свободу коллективных действий и ясность организационной структуры.

Каждый должен понимать свою зону ответственности, роль в команде, точки соприкосновения с другими подразделениями и кросс-функциональные связи. Дублирование зон ответственности делает схему управления витиеватой и усложняет отношения между управленцами.

Проведение общих рабочих встреч с акционерами и исполнительным комитетом, необходимость совместно защищать свои проекты, делиться наработками и опытом помогают не допустить разрозненности действий руководящего звена.

Чтобы принципы win-win присутствовали на всех организационных уровнях, не стоит сталкивать лоб в лоб интересы разных подразделений. Наоборот, топ-менеджерам компании нужно обращать внимание на возможные конфликты интересов и предотвращать их, ставя общие задачи, которые можно решить, придя к консенсусу.

Возможность иметь наставника из состава коллег-руководителей, горизонтальный обмен сотрудниками, разработка сквозных инструментов управления компанией и кросс-функциональная отчетность помогут создать единое информационное поле и быстро находить несоответствия. Только в этом случае будут работать разные командообразующие мероприятия и сборы.

УПРАВЛЕНИЕ ИНИЦИАТИВОЙ СОТРУДНИКОВ

Как пробудить инициативу у сотрудников?

Управление компанией — это управление бизнес-процессами. Наступает такой момент, когда, казалось бы, все бизнес-моменты уже прописаны, люди обучены, но мы стоим на месте. В таком случае пора использовать инструменты бережливого производства, которые не предусматривают капитальных вложений, но позволяют двигаться вперед.

Чтобы инструменты работали, нужно заинтересовать и вовлечь весь персонал в эту систему. Даже поменять культуру работника, так как только действительно вовлеченный в процесс работник, который понимает, что он делает, будет использовать такие инструменты.

Мы поощряем среди работников инициативность. Важно, чтобы работник был заинтересован, открыто говорил о том, что и почему хотел бы изменить в процессе, в котором участвует.

Мы используем два типа инструментов, позволяющих донести идеи до руководства.

Первый инструмент — Ящик идей. Это почтовый ящик, размещенный на каждом производственном участке склада. Рядом с ящиком расположена стандартная форма подачи идеи, которую может заполнить любой работник. Человек сам решает, будет его идея анонимной или он укажет свои данные. Все идеи рассматриваются. Идеи, имеющие экономический эффект, поощряются.

Второй инструмент — Доска совершенствований. Она тоже имеет свою форму. Сотрудник может просто подойти, взять ручку и описать проблему. Далее подключается начальник смены, который предлагает решение. Затем по схеме назначают ответственного и указывают сроки, а финальная колонка показывает статус, в котором находится данный пункт.

Это может быть что-то простое, начиная от освещенности участка, а может быть что-то настолько интересное, что после внедрения существенно изменит процесс, сократит затраты, повысит эффективность.

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ СОТРУДНИКАМ

Как добиться эффективного управления командой?

Суть эффективного управления командой сводится прежде всего к планированию и правильной постановке задач. Если поставленную задачу сотрудник понял неправильно, это не его вина. Значит, руководитель не смог донести.

Это как в часто встречающемся примере на тренингах. «Нарисуйте собачку!» Без конкретики. И зал начинает рисовать: кто пуделя, кто терьера, кто овчарку. А нужно было нарисовать другую собачку — @, которую используют в электронных письмах.

Часто компании работают в режиме пожара: «Бежим туда!», «Нет, не туда — обратно!». Поэтому так часто можно увидеть в компетенциях при приеме на работу стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности.

Как правильно ставить задачи сотрудникам?

При постановке задачи нужно прослеживать следующие моменты:

• конкретика — максимальная четкость, отсутствие вопросов у оппонента;
• письменная форма подачи — сказанное устно (да еще в последние минуты рабочего дня, когда сотрудник мысленно уже не здесь) не всегда откладывается в памяти, и аргументировать, что именно было поручено, не всегда просто;
• получение обратной связи — следует убедиться, что сотрудник понял задачу правильно;
• установка дедлайна — если не указан срок выполнения задачи, можно услышать: «Вы же не говорили, на когда это сделать!», да и задачи без срока часто теряются;
• установка точек контроля в процессе выполнения данной задачи (важно не перегнуть палку: сверхконтроль может навредить);
• уточнение возможных форс-мажорных обстоятельств (несвоевременное предоставление информации другими сотрудниками или отделами для выполнения поставленной задачи и другое);
• оценка результата выполнения задачи.

Важно соблюдать субординацию, не обесценивать руководителей смежных подразделений и не вводить дисбаланс между коллегами. И, конечно же, планирование…

Часто слышу от коллег из других компаний о желании высшего руководства внедрить ежечасную отчетность для контроля эффективности работы. Всегда была против — а работать тогда кто и когда будет? Фотография рабочего дня — да. Анализ выполняемых сотрудником процессов — да. В остальном — планирование в помощь.

В моей практике в одной из компаний была подобная проблема. Разработала документ по постановке организационных целей и бланк плана работ на месяц. Руководитель каждого структурного подразделения предоставлял информацию в соответствии со сроками, а по итогам месяца учитывалось, что из этого сделано. К этой отчетности привязали систему KPI.

Все стремятся работать в системных компаниях с отлаженными процессами. Однако зачастую именно от руководителей зависит, будет ли эта системность принята другими членами топ-команды.

Планирование процессов и правильная постановка задач — первая ступень на пути к решению подобных стратегических целей!

ОБЕСПЕЧЬТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Дмитрий Буньков, директор по развитию организации, ООО «Берингер Ингельхайм» (Москва)

Зачем обучать персонал и что дают тренинги?

Я считаю, что один из главных секретов эффективного управления персоналом — это грамотное обучение (тренинги). После хорошего тренинга в развитии человека происходит достаточно большой скачок. Тренинг расширяет кругозор, дает новые инструменты, изменяет отношение к работе.

Часто ли нужно проводить тренинги?

В нашей компании всегда проводили достаточно много тренингов. Все их можно разделить на несколько категорий. Прежде всего тренинги по продуктам. Делаем их собственными силам, привлекая специалистов из отдела маркетинга и медицинского отдела. Для этого привлекаем и внешних специалистов, преподавателей медицинских вузов.

Тренинги проходят регулярно: в ходе цикловых совещаний и ежегодных вводных тренингов для новичков.

Традиционно тренинги по продажам и презентационным навыкам привязывались к вводным тренингам по обучению нового персонала.

Мы привлекаем внешние компании для проведения тренингов по менеджменту или в случае, когда перед нашей организацией стоят какие-то специфические задачи. Например, тренинги для менеджеров по работе с ключевыми партнерами.

Как отличить плохого тренера от хорошего?

Сразу отмечу, что найти хороших внешних тренеров сложно. Есть вещи, на которые всегда стоит обращать внимание. Прежде всего, насколько подходит к философии компании личность тренера и его способ коммуникации и ведения тренинга. Мое убеждение: лучше найти тренера, у которого есть хорошие тренерские навыки плюс личный профессиональный опыт работы в том бизнесе, о котором он говорит. Хотя бывают исключения.

Как отслеживать эффективность тренингов?

Это очень сложный вопрос. Простого ответа на него просто не существует. Для меня эффективность — это четко наблюдаемое изменение поведения сотрудника после тренинга.

Экономически оценить эффективность тренинга моментально невозможно. Это может понять только конкретный менеджер-руководитель, который проводит с человеком достаточно много времени и видит, стал он делать что-то по-другому или нет.

Большинство тренингов, которые проводят любые компании, в том числе и наша, это поведенческие тренинги. Мы стараемся показать людям модель поведения, которую компания от них ожидает. А дальше возникают вопросы, касающиеся мотивации (насколько человек мотивирован поменять свое поведение) и контроля (насколько его руководитель следит за тем, чтобы поведение изменилось).

Если отсутствует мотивация и контроль, проведение тренингов бесполезно. Они становятся просто развлекаловкой.

Если грамотно проводить обучение в формате тренингов, эффективность персонала вырастет в разы!

БОРЬБА С ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ НА СКЛАДЕ

Как вы боретесь с текучестью кадров на складе?

Текучесть складского персонала — одна из актуальных проблем логистического бизнеса. Уровень текучести особенно высок, когда на одной территории находится несколько складских комплексов, принадлежащих разным компаниям. В этом случае люди пытаются найти место, где выше зарплата, и зачастую бегают по кругу.

Чтобы бороться с текучестью, нужно поддерживать комфортные условия труда. Сейчас мы говорим не просто о Трудовом кодексе, а о действительно комфортных условиях труда.

Мы работаем со складами класса А и со складами, сертифицированными по стандартам LEED (Ногинск) и BREEAM (Домодедово). Это экологические стандарты строительства, указывающие на высокий уровень энергетической и экологической эффективности зданий.

Наша компания предоставляет сотрудникам дополнительные условия: доставка до работы и обратно до метро или железнодорожной станции, так как склады находятся за пределами Москвы, в Московской области. Сотрудники получают материальную помощь при рождении детей, подарки на Новый год, дотации на питание, страхование.

Важный момент для эффективного управления — адаптация новичков и наставничество. В компании есть целая программа по наставничеству. Каждому новому работнику назначают наставника, который поддерживает его в течение всего испытательного срока. Это позволяет новичку плавно влиться в коллектив. Новый работник знает, к кому обратиться с любым вопросом.

Как повысить комфортность работы?

Инструменты бережливого производства, используемые в нашей компании, также позволяют повысить комфортность работы. Например, обустройство рабочего места в соответствии с правилами 5S.

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Разработана в послевоенной Японии. Выделяется пять шагов:

• сортировка (нужное-ненужное) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
• соблюдение порядка (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро найти их и использовать;
• содержание в чистоте (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
• стандартизация (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;
• совершенствование (буквальный перевод — воспитание) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S — снизить число несчастных случаев, повысить качество продукции и снизить количество дефектов, создать комфортный психологический климат и стимулировать желание работать, повысить производительность труда за счет сокращения времени на поиск предметов в рамках рабочего пространства.

Если на рабочем месте порядок, оно стандартизировано, новичку проще вникнуть в процессы.

АВТОМАТИЗИРУЙТЕ РУТИННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Как организовывается аттестация охраны труда и техники безопасности на производстве?

В производственных подразделениях компании «Нафтагаз» — «Нафтагаз-Бурении» и «Нафтагаз-Сервисе» — успешно внедрена и работает обучающе-контролирующая система проверки знаний «Олимпокс». Система позволила автоматизировать процесс подготовки к экзамену и проверку знаний сотрудников в области охраны труда и безопасности на производстве.

На первом этапе проверяют знания инженерно-технических работников компании. Впоследствии процесс охватит весь производственный персонал — работников буровых бригад и вспомогательного производства. На сегодняшний день по различным направлениям сдано почти 1000 экзаменов. Больше всего — по оказанию первой помощи пострадавшим на производстве и пожарно-техническому минимуму.

Наряду с этим «Олимпокс» помогает проводить аттестацию по основам промышленной безопасности, работам на высоте, контролю за скважиной, управлению скважиной при газонефтеводопроявлениях и по другим направлениям.

Для использования программы не нужны специальные знания или дополнительное обучение. Система предоставляет возможность как индивидуальной подготовки, так и одновременной работы в больших учебных группах.

Наряду с готовыми учебными курсами «Олимпокс» позволяет подготовить и загрузить собственные обучающие материалы, которые учитывают корпоративные требования и специфику предприятия.

Как цифровые технологии помогают повысить эффективность и скорость обучения персонала?

На протяжении нескольких лет внедрение новых IT-решений является неотъемлемой частью оперативных и стратегических бизнес-планов нашей компании. Последовательно автоматизируются производственные процессы, обновляются системы, обеспечивающие качественную и бесперебойную связь с труднодоступными участками.

Для такого бизнеса, как нефтесервис, территориально распределенного на необъятных пространствах Сибири, это очень важно. Внедрение системы позволило охватить регулярным обучением и контролем персонал даже самых отдаленных нефтепромыслов, причем с минимальными затратами времени.

В руководстве компании убеждены: повышение квалификации кадрового состава в таком направлении, как производственная безопасность и охрана труда, повышает общую эффективность производства.

Данная памятка обобщает основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Каждый ее пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно анализировать ее разделы с одной позиции: «А как это относится ко мне?».

Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

Элитариум — Центр дистанционного образования

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15—20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство

Стиль
руководства 
— способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль  (авторитарный); 
• Демократический стиль (коллегиальный); 
• Либеральный стиль (попустительский или анархический). 

1.Директивный
стиль управления характеризуется
высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель
требует, чтобы о всех делах докладывали
именно ему, единолично принимает решения
или отменяет их. К мнению коллектива не
прислушивается, все решает за коллектив
сам. Преобладающими методами управления
являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.
Контроль очень строгий, детальный,
лишающий подчиненных инициативы.
Интересы дела ставятся значительно
выше интересов людей, в общении преобладают
резкость и грубость. Авторитарный стиль
руководства отрицательно сказывается
на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и
ответственности работников

(Менеджеры, которые пользуются
этим стилем, склонны давать четкие
инструкции, добиваться определенной
инициативы от подчиненных и постоянно
контролировать их действия.
Преимущества
стиля:

• эффективность и своевременность;

• понятно, кто является
  ответственным;

• можно осуществлять полномочия
  власти без запугивания;

• развивает людей, у которых
  недостаточно опыта;

• дает больше гарантий
  принятия правильного решения.

            Недостатки:

• не способствует
  профессиональному росту образованных
  работников;

• некоторым образованным
  работникам может не нравится или
  вызывать обиду;

• может привести к текучести
  кадров, когда люди приобретут
  достаточный опыт
  работы.

Этот стиль подходит:

• когда работник приобретает
  опыт и компетенцию;

• когда работник в определенной
  мере понимает свою работу;

• когда работника необходимо направлять
  и содействовать ему.)

2.Демократический
стиль управления характеризуется
распределением полномочий, инициативы
и ответственности между руководителем
и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического
стиля всегда выясняет мнение коллектива
по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.
Регулярно и своевременно проводится
информирование членов коллектива по
важным для них вопросам. Общение с
подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

 (Менеджеры
с таким стилем поощряют работников к
участию в решении производственных
вопросов, а также к развитию их
способностей.
Преимущества:

• способствует привлечению
  к решению производственных вопросов;

• есть возможность для
  профессионального роста работников;

• поддерживает определенное
  время чувство удовлетворения у людей.

Недостатки:

• забирает у менеджера много
  времени;

• тот, кто не справляется со
  своими обязанностями, может саботировать
  цели организации  в которой работает;

• изменения становятся
  источником конфликта в организации, и
  работники могут пытаться не допускать
  изменений;

• решение большинства не
  всегда наилучше отвечает интересам
  организации.

Этот стиль подходит:

• когда работник ознакомлен
  с заданием;

• когда работник высоко
  компетентен;

• когда работник и руководитель
  разделяют идеи и решения.)

3.Либеральный
стиль управления характеризуется
отсутствием активного участия руководителя
в управлении коллективом. Такой
руководитель «плывет по течению», ждет
или требует указаний сверху или попадает
под влияние коллектива. Предпочитает
не рисковать, «не высовываться», увиливает
от разрешения назревших конфликтов,
стремится уменьшить свою персональную
ответственность. Работу пускает на
самотек, редко ее контролирует. Такой
стиль руководства предпочтителен в
творческих коллективах, где сотрудники
отличаются самостоятельностью и
творческой индивидуальностью.
В
чистом виде полярные стили руководства
встречаются крайне редко. Ведь выбор
стилей обусловливается рядом самых
различных факторов, главный из которых
— ситуация. На практике авторитарный,
демократический и либеральный стили
управления не имеют между собой
непреодолимого барьера, образуя
непрерывную цепочку.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #