Поведенческий подход к руководству это

Руководитель
организации — это человек, который
одновременно с обладанием формальным
статусом, является лидером, и эффективно
управляет своими подчиненными.

Влияя
на людей, он заставляет их выполнять
порученную работу.

Лидерство
— это способность оказывать влияние на
отдельных людей и группы и направлять
их усилия на достижение целей организации.

Влияние
— это поведение отдельного человека,
которое может вносить изменения в
поведение, отношения, ощущения и т.п.
другого человека.

Для
того, чтобы лидерство и влияние были
эффективными, руководители применяют
власть.

Власть
— возможность влиять на поведение людей.

Формы
власти:

Власть,
основанная на принуждении. Влияние
посредством страха. Руководитель имеет
возможность наказать подчиненного
(увольнение, понижение в должности,
лишение денежного вознаграждения).

Власть,
основанная на вознаграждении. Награда
дает положительные стимулы для
качественного выполнения работы.

Экспертная
власть. Руководитель имеет влияние
через веру подчиненных в его компетентность.
Руководитель обладает специальными
экспертными знаниями.

Эталонная
власть. Руководитель является эталоном,
примером для подчиненных, которые хотят
стать такими же какон.

Законная
(традиционная). Эта власть присуща всем
руководителям, так как они наделены
полномочиями управлять другими людьми.
Персонал подчиняется руководителю,
потому что верит, что он имеет право
отдавать приказания. Привитые ценности,
традиции учат, что подчинение приводит
к удовлетворению личных потребностей.

Стили
руководства

Стиль
руководства — это обычная манера поведения
руководителя, который оказывает влияние
на подчиненных, и побуждает их к достижению
целей организации.

Существует
два подхода к определению стилей
руководства:

1.
Поведенческий подход выделяет
автократичный, демократичный и либеральный
стиль руководства. Автократичный
(авторитарный) руководитель навязывает
свою волю работникам. Такой руководитель
не обращает внимания на суждения своих
подчиненных, он обращается к низшим
потребностям работников, постоянно
оказывает давление. Демократичный
руководитель прислушивается к мнению
подчиненных при принятии решений. Он
обращается к более высоким потребностям
людей. При таком стиле обязательна
система контроля. Либеральный стиль
предполагает практически полную свободу
персонала в принятии решений, в определении
целей своей работы и контроля за ее
результатами.

В
зависимости от применяемых методов
руководства, руководителей делят на
сосредоточенных на работе, и сосредоточенных
на человеке. Стиль руководства
ориентируется или на деятельность, или
на людей.
Лайкерт выделяет четыре
разновидности стилей руководства:
эксплуататорско-авторитарная,
благосклонно-авторитарная,
консультативно-демократическая и
основанная на участии.

Ситуационный
подход

2.
Ситуационный подход. Этот подход уделяет
основное внимание оценке и учету
ситуации, и выделяет три фактора, которые
влияют на поведение руководителя:

а)
отношения между руководителем и
коллективом;

б)
структура задачи;

в)
должностные полномочия руководителя.

Стиль
руководства должен выбираться в
зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют
четыре стиля руководства: стиль поддержки
(ориентирован на человека); инструментальный
стиль (ориентирован на задачу); стиль,
поощряющий участие людей в принятии
решений; стиль, ориентированный на
эффективное достижение целей.

Для
того, чтобы работать наиболее эффективно,
руководитель должен применять различные
стили, методы и типы влияния. Современный,
адаптивный стиль руководства, ориентирован
на учет реальности, и потому зависит от
конкретной ситуации.

Искусство
эффективно слушать

Выделяют
десять правил эффективного слушания
(К. Дэвис):

Слушайте
молча, дайте другому человеку говорить.

Создайте
благоприятную, свободную обстановку,
чтобы говорящий мог раскрепоститься.

Покажите
свою заинтересованность, старайтесь
понять говорящего, не перебивайте его.

Не
раздражайте говорящего, не постукивайте
по столу, не перебирайте бумаги.

Сочувствуйте
говорящему, попытайтесь почувствовать
себя на его месте, войдите в его положение.

Не
жалейте времени, чтобы выслушать
человека, проявите терпимость. Не
показывайте ему, что вы хотите уйти.

Держите
себя в руках, не показывайте своей
раздраженности.

Не
вступайте в спор и не критикуйте
говорящего. Это может рассердить его
или заставить замолчать.

Задавая
вопросы, вы подбадриваете говорящего
и показываете ему, что вы внимательно
слушаете.

Перестаньте
говорить сами, и начните, наконец,
слушать!

Методы
разрешения конфликтов

Конфликт
— это несогласие между двумя или более
сторонами. Стороны могут представлять
как отдельные лица, так и группы лиц.

Каждая
из сторон добивается принятия другими
только своей точки зрения. Раньше
считалось, что конфликтов нужно избегать,
что они приводят к неэффективной
деятельности организации. Современные
теории говорят, что в некоторых случаях
конфликт не только возможен, но и
желателен. Он способствует выявлению
разнообразных мнений, альтернатив
решения проблемы, предоставляет
дополнительную информацию.

Конфликты
бывают функциональные и дисфункциональные.
Функциональный конфликт ведет к повышению
эффективности организационной
деятельности, а дисфункциональный — к
понижению эффективности организации.

Типы
конфликтов:

Внутриличностный
конфликт. Примером такого конфликта
может служить ситуация, когда подчиненному
даются противоречивые указания. Он
также может быть вызван низкой степенью
удовлетворенности работой, неуверенностью
в себе.

Межличностный
конфликт. Этот тип конфликта проявляется,
как борьба руководителей различных
подразделений за использование
ограниченных ресурсов, оборудования,
капитала и т.п. Такой конфликт может
возникнуть между кандидатами на повышение
при одной свободной вакансии. Если люди
не могут ладить друг с другом, происходит
столкновение личностей, то есть
межличностный конфликт.

Конфликт
между личностью и группой. Этот конфликт
возникает тогда, когда отдельный человек,
работающий в группе, не следует нормам
поведения, установленным в этой группе.

Межгрупповой
конфликт. Примером является конфликт
профсоюза и администрации, или конфликт
между неформальными организациями, или
конфликт между линейным и штабным
персоналом, или конфликт между отделами
в организации.

У
конфликтов может быть несколько причин:
распределение ограниченных ресурсов,
зависимость выполнения задачи от других
людей, различия в целях, различия в
представлениях и ценностях, различия
в манере поведения и жизненном опыте,
плохие коммуникации.

Методы
разрешения конфликта.

Существуют
две методологии управления конфликтом:
структурные и межличностные.

В
структурных методах выделяют четыре
способа разрешения конфликта:

Разъяснение
требований к работе. Руководитель должен
разъяснить, каких результатов он ожидает
от подчиненных, а также четко определить
политику, процедуру и правила достижения
результатов.

Координационные
и интеграционные механизмы. Самый
распространенный механизм ? это построение
цепи команд. Такое управление конфликтной
ситуацией облегчает реализацию принципа
единоначалия, так как подчиненный точно
знает, кому он подчиняется. Основные
механизмы интеграции — это управленческая
иерархия, использование служб, которые
осуществляют связь между отделами,
межфункциональные и целевые группы,
межотдельские совещания.

Общеорганизационные
комплексные цели. Это подход основан
на направлении усилий всех участников
конфликта на достижение общей цели,
заданной и контролируемой вышестоящим
руководителем.

Структура
системы вознаграждений. Этот метод
предполагает поощрение тех людей,
которые способствуют осуществлению
общеорганизационных целей.

В
межличностных методах выделяют пять
техник разрешения конфликтов:

Уклонение
от конфликта, то есть руководитель
избегает таких ситуаций, которые могут
вызвать противоречия, разногласия.

Сглаживание.
Руководитель стремится показать, что
причина конфликта не так важна, что не
стоит сердиться по этому поводу. Он
обращается к солидарности, сплоченности,
стремится погасить конфликт. Хотя
конфликт сглаживается, проблема все
равно остается, эмоции накапливаются
внутри, что может вызвать «взрыв».

Принуждение.
Руководитель, который пользуется этим
методом, не интересуется мнением
персонала, пытается заставить других
принять свою точку зрения. Он подавляет
инициативу подчиненных, что в конечном
итоге вызывает возмущение.

Компромисс.
Этот метод предполагает принятие точки
зрения другой стороны. Конфликт
разрешается быстро, но может помешать
правильному осмыслению проблемы.

Решение
проблемы. Руководитель старается найти
наилучший вариант решения конкретной
проблемы, рассмотреть все точки зрения,
понять причины конфликта и найти решение,
приемлемое для всех сторон конфликта.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства (или стилей поведения). Согласно данному подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль руководства– это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Сюда относятся: степень делегирования, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях или о выполнении задач и т.д.

Теория «Х» и теория «Y» Макгрегора Разработанные Дугласом Макгрегором эти теории характеризуют два представления руководителя о работнике и его отношении к труду. Предпосылки автократичного (то есть авторитарного, навязывающего свою волю) руководителя по отношению к подчиненным были названы теорией «Х». Согласно теории «Х»:

а) человек по природе ленив и стремиться избежать работы;

б) у человека нет честолюбия, и он старается избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

в) больше всего человек беспокоится о собственной безопасности (защищенности);

г) чтобы заставить человека трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу наказания

Руководствуясь теорией «Х», автократ-эксплуататор концентрирует в своих руках всю власть, принуждает подчиненных работать в нужном ритме, контролирует правильность выполнения каждой операции. Автократ лояльный не наказывает нерадивых, а поощряет лучших работников, сохраняя у себя всю полноту власти.

Представления демократичного руководителя о работниках получили название теории «Y». Теория «Y» гласит:

а) труд – процесс естественный;

б) в благоприятных условиях человек не только примет на себя ответственность, но и будет стремиться к ней;

в) если человек заинтересован в достижении цели, он будет использовать самоуправление и самоконтроль, а также творчески подходить к решению проблем;

г) необходимо использовать интеллектуальный потенциал подчиненных.

Руководствуясь этой теорией, демократичный руководитель делегирует часть полномочий подчиненным. Он не навязывает свое мнение, подчиненные активно участвуют в принятии стратегических решений и сами принимают тактические. Контроль осуществляется по конечному результату

Авторитарный руководитель эффективен:

1) когда нужно выполнить большой объем работ в короткое время;

2) когда деятельность является традиционной;

3) когда имеется низкий уровень дисциплинированности и компетентности подчиненных;

4) в экстренных ситуациях.

Демократичныйй руководитель эффективен:

1)когда решаются нетрадиционные задачи;

2)когда необходимо принять наиболее компетентное решение;

3)когда большую роль играет качество работы подчиненных

Континуум стилей Лайкерта Профессор Мичиганского университета Ренсис Лайкерт считал, что существует множество стилей руководства, и можно определить лишь крайние точки этого множества:

1. Стиль руководства, ориентированный на работу, то есть работа – это все, а персонал – ничто. Этот стиль соответствует автократическому стилю управления.

2. Стиль руководства, ориентированный на людей. Для руководителя подчиненные – все, а работа – второстепенное. Это либеральный стиль управления. Внутри этого множества стилей руководства можно выделить четыре базовых стиля (системы)

Система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль руководства. Руководитель максимально централизует полномочия, навязывает свою волю, использует угрозы в случае необходимости.

Система 2: благосклонно-авторитарный стиль руководства. Руководитель поддерживает авторитарные отношения с подчиненными, но допускает, хотя и ограниченное, участие подчиненных в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, иногда – наказанием

Система 3: консультативно-демократический стиль. Руководитель проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимают подчиненные.

Система 4: стиль, основанный на участии. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Отношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные, общение двустороннее и нетрадиционное. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Руководитель поощряет участие подчиненных в управлении

Двумерная трактовка стилей лидерства и управленческая решетка Блэйка–Мутона

Согласно двумерной трактовке стилей лидерства руководитель может оказывать влияние на людей своим поведением, которое можно оценить по двум критериям: структурированию и вниманию к подчиненным. Структурирование(проблем) подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным. На основе этой концепции Роберт Блэйк и Джейн Мутон разработали управленческую решетку.

1.1 – обедненное управление: со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1.9 – управление в духе загородного клуба: руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9.1 – власть–подчинение: руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

5.5 – организационное управление: руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

9.9 – групповое управление: благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой и высокую эффектив.ность

Обновлено: 23.09.2023

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи — все руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы приводим в данном разделе. Скорее стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичное и демократичное руководство. Автократичный лидер в управлении авторитарен, Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняют за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководи­тель, он или она простирают свой автократический стиль дальше, структурируя за­дания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, ко­торые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллек­туальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыраже­нии. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное уча­стие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинен­ным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сфор­мулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет вы­полнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы по­требностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократич­ный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы, если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь могли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Исследования Левина. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами, Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «X» и «У». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам. Во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный стили руководства. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой, Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее исследование Левина дало основу для поисков другими учеными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Руководство, сосредоточенное на работе и человеке .

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория “Х”) до другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководи­тель, ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фре­дерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредото­ченного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимо­помощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчинен­ных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встрети­лось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосре­доточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда спо­собствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптималь­ным поведением руководителя.[2]

Как научное направление, поведенческая школа менеджмента (второе название: «школа поведенческих наук в менеджменте») стала своего рода продолжением школы «человеческих отношений» в 50-ые годы ХХ века.

Появление поведенческой школы менеджмента было обусловлено в первую очередь развитием нового направления изучения человека на рабочем месте.

Что изучает поведенческая школа менеджмента

Школа поведенческих наук в менеджменте изучает регулирование межличностных отношений работников и, соответственно, призвана решать следующие задачи:

• регулировать межличностные отношения работников;
• повышать степень удовлетворенности работой и производительности труда;
• помогать в осознании собственных возможностей работников;
• изучать степень восприятия власти, которая обуславливается пониманием смысла указания, его соответствия концепции и миссии организации, а также соответствия личным потребностям подчинённого, его ментальным и физическим способностям.

Представители поведенческой школы менеджмента

• Крис Арджирис
• Ренсис Лайкерт
• Дуглас Мак-Грегор
• Фредерик Герцберг
• Абрахам Маслоу

Особенности теоретических взглядов представителей поведенческой школы менеджмента

Повышение эффективности использования человеческих ресурсов – основа в построении концепции школ поведенческих наук.

Особенность теоретических взглядов представителей поведенческой школы менеджмента – в понимании управления снизу вверх, от эффективности работника – к эффективности организации.

Например, широко известна пирамида потребностей Маслоу, которая показывает расположение (иерархию) человеческих потребностей, и главное – их движение от базовых к производным. Идея Маслоу, если обобщать, звучит примерно так: голод движет человеком, пока он голоден, а после еды хочется посмотреть киношку дома на удобном диване. Ну а после просмотра можешь задуматься и о бренности бытия – смотря что показывали:)

Ф.Херцберг развил эти идеи в своей теории мотивации, утверждая, что содержание работы как раз-таки выступает мотиваторами и увеличивают производительность намного больше, чем внешние факторы, поэтому у работников нужно стимулировать осознанность и интерес к работе.

Дуглас Мак Грегор в своей теории Х и Y пошел еще дальше и просто разделил подходы к управлению на две части: административно-командную («принуждающе-контролирующую») и самоуправляемую (интегрирующую). И предложил соответствующие подходы в каждой из них.

Про школу поведенческих наук в менеджменте кратко

Если говорить кратко, это направление менеджмента, которое изучает особенности поведения на рабочем месте. Его представители считают, что эффективность рабочего процесса можно улучшать, изучая именно поведение работников, а не их сознание (чем занимаются классические психологи). Таким образом, предполагается, что повысить эффективность работы компании можно за счет оптимизации стимулов для работников и внедрению правильных мотивационных рычагов, приводящих к нужному поведению.

C этим материалом часто читают: статьи в разделе Бизнес-справочник на портале Аспект

Развитие таких наук, как психология и социология, и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделали изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого направления можно упомянуть в первую очередь Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук стремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению организаций и управлению ими. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

Однако такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении , предприятием, оказываются эффективными только для некоторых работников и в — некоторых ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты, поведенческий подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

Исследователь Дуглас Мак-Грегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека – Теорию X и Теорию Y. Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой теории, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру.

Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

— Задания, которые получает подчиненный;

— Качество выполнения задания;

— Время получения задания;

— Ожидаемое время выполнения задания; средства, имеющиеся для выполнения задания;

— Коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

— Инструкции, полученные подчиненным;

— Убеждение подчиненного в посильности задания;

— Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

— Размер вознаграждения за проведенную работу;

— Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Теория X	Теория Y
Работники по своей природе относятся к работе резко негативно и пытаются избежать ее всякий раз, когда это возможно.	Работники воспринимают работу так же естественно, как отдых или игру.
Чтобы достичь желаемого результата, работников необходимо принуждать и строго контролировать либо они должны находиться под угрозой наказания за плохую работу.	Работники, если они преданы своей организации и нацелены на хороший результат, не требуют указаний и контроля извне.
Работники уклоняются от своих обязанностей и требуют формальных указаний всякий раз, когда это возможно.	Среднестатистический человек может научиться принимать на себя ответственность и даже стремиться к ней.
Большинство работников ставит свое чувство защищенности выше всех других факторов, связанных с работой, и не проявляет большого честолюбия	Способность принимать правильные решения широко распространена среди населения и не обязательно является характеристикой управленческого персонала

Системный, процессный и ситуационный подходы к управлению.

Системный подход

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Системный подход — это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами.

Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Процессный подход

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы рассматривали такого рода функции как независимые друг от друга, а процессный подход, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Ситуационный подход

Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Он пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. Некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.

В 60-е и последующие годы были проведены исследования различных мотивационных механизмов поведения человека. В отличие от теории человеческих отношений, было установлено, что поведение работника в организации зависит не только от процессов формирования отношений в неформальной группе (групповой динамики), но и от формальной структуры и психологических особенностей человека.

Последователи бихевиористской или поведенческой школы менеджмента, изучали различные аспекты мотивации, характера власти, лидерства, коммуникаций, других социальных взаимодействий. Наибольший вклад в развитие бихевиористского направления внесли А. Маслоу, Р. Лайкерт, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг, Р. Блейк, Я. Мутон, Ф. Фидлер.

Рис.2.3. Пирамида потребностей Абрахама Маслоу

Основные положения теории Мак Грегора представлены в табл. 2.1.

Характеристика работника	Теория Х	Теория Y
1. Отношение к работе	Стремление увильнуть от труда	Физические и умственные затраты естественны
2. Уровень ответственности	Избегает ответственности	Принимает ответственность
3. Личные амбиции	Очень низкие	Потребность в высоком социальном статусе
4. Потребность в контроле	Стремится, чтобы им руководили	Самоконтроль, самоуправление

Каждому типу работника соответствует и свой тип управленческих отношений. Теория Х воплощает автократичный тип управления с жестким контролем и централизацией власти. Теория Y обосновывает более эффективный демократический тип управления, при котором работники получают большую самостоятельность. Соразмерно их квалификации, они привлекаются к подготовке и принятию решений, постановке целей организации и пр. По представлениям Мак Грегора, обе теории имеют равное право на существование. В чистом виде применять одну из них на практике затруднительно, но в комбинации, при совместном использовании, они и обеспечат успех менеджеру. Менеджер же должен распознать, какому типу работника соответствует данный исполнитель. Причем возможна общая тенденция принадлежности работника к одному из типов, но в ряде ситуаций могут наблюдаться отклонения, которые менеджер обязан увидеть, и умело воспользоваться.

· Желания людей не могут быть полностью оценены в денежной форме;

· Работа становится неприятной лишь, если она ограничивает человека в его способностях;

· Между предпринимателями, работодателями и рабочими должны быть установлены отношения партнерства;

· Развитие предприятия, введение инноваций требуют широкой информации рабочих о положении дел в фирме.

Отдельные положения теории Оучи широко используются в современном менеджменте. Отметим, что в теории Z дается описание ряда характеристик управления, выходящих за рамки поведенческого подхода. Это дает основание ряду исследователей отнести теорию к разряду многомерных учений. Однако вполне оправдан и данный подход, подчеркивающий направленность теории на поведенческие аспекты в управлении организацией.

В начале 50-х гг. Питер Друкер выдвинул идею самоуправлениятрудового коллектива. Фирма создает демократический орган из рабочих и служащих, призванный решать социальные аспекты жизни предприятий. Патриарх менеджмента считал эту идею своим высшим достижением, а факт неприятия идеи – крупным поражением. Лишь через несколько десятилетий эта идея стала обсуждаться и внедряться, перекликаясь с содержанием так называемой концепции производственной демократии или демократии на рабочих местах.

Основоположники производственной демократии как системы управления американские социологи Д. Коул и А. Горц в своей концепции пытаются вывести демократические процессы из политической сферы в сферу экономическую. Это во многом удается благодаря приданию рабочим более высокого социального статуса путем следующих преобразований:

· Представительство рабочих в администрации предприятия;

· Включение рабочего в систему менеджмента за счет уменьшения количества вертикальных ступеней иерархии и увеличения числа горизонтальных связей между исполнителями;

· Менеджеры из управленцев превращаются в координаторов трудового процесса, не навязывающих свои решения работникам, а работники становятся активными участниками принимаемых решений;

· Участие рабочих в прибыли предприятия;

· Рабочие берут на себя наиболее трудоемкие, повседневные функции по контролю за качеством продукции и состоянием трудовой дисциплины.

Американская концепция производственной демократии своими истоками восходит к японскому менеджменту и имеет много общего с его установками. Главной отличительной особенностью концепции является высочайший уровень мотивации, позволяющий создать динамичное и конкурентоспособное предприятие. Суть концепции – в перераспределении организационных полномочий, частичном их изъятии у верхних уровней управления и передаче нижним. Рабочие включаются в управление на законной правовой основе, становясь участниками многих преобразований в организации. В этом фактически данная концепция выходит за рамки чисто поведенческих установок, изменяя структуру организации.

Основное достижение поведенческого подхода – в разработке конкретных рекомендаций для руководителей, получивших широкое распространение в практике менеджмента. Специальные технологии управления, включающие специальные программы принятия решений, модификации стиля поведения менеджера позволяют заметно повысить эффективность управления. А одна из самых перспективных концепций – производственная демократия – позволяет раскрепостить рабочих, усилить их творческую активность и заинтересованность в результатах труда. Однако даже эта современная система управления лишь отчасти опирается на формальную структуру и достижения других методов управления. В этом – ее ограниченность. Преодолеть же недостатки поведенческого и рационалистического подходов, соединить в себе их достоинства, призваны многомерные подходы к управлению.

Основные этапы развития астрономии. Гипотеза Лапласа: С точки зрения гипотезы Лапласа, это совершенно непонятно.

Феномен лидерства интересовал не одно поколение мыслителей, ученых, исследователей. И никогда среди них не было единых взглядов на определение, сущность и природу данного феномена. Однако развитие представлений о лидерстве, экспериментальные наработки послужили тому, что в теории лидерства последовательно один за одним сформировались четыре основных подхода к пониманию лидерства. При этом каждый из последующих уже представлял собой более зрелую позицию, основанную на наработках предшественников. Итак, какие теории лидерства существуют?

В теории лидерства выделяют четыре подхода:
1) с позиции личностных качеств;
2) поведенческий;
3) ситуационный;
4) лидерство на основе эмоционального интеллекта.

Подход с позиции личностных качеств (1930-1950 гг.)

Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др.
Однако исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам и по-разному проявляли себя в зависимости от ситуации (Стогдилл, 1948)

Поведенческий подход

Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность лидера определяется стилем руководства, т.е. привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей.

Курт Левин первым описывает 3 стиля руководства (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.

Либеральное руководств о характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение.

По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю.

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека. В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства:

1) эксплуататорско-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер);
2) благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений);
3) консультативно-демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты);
4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений).

По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда.

Группа ученых университета штата Огайо, развивая идеи МакГрегора и Лайкерта, провели ряд исследований и внесли существенное дополнение. Предыдущее деление руководителей на субъектов, ориентированных только на работу, и только на людей, – оказывается неверным! Было выявлено, что руководитель может проявлять различную степень внимания к подчиненному и структурированию проблем.

1. Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
2. Дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
3. Авторитет – подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
4. Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем.
5. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Наиболее эффективным стилем руководства с точки зрения авторов было поведение руководителя в позиции 5.

Ситуационный подход

Ситуационная модель руководства Фидлера
Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший стиль поведения руководителя, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации. В своей модели Фидлер развивает идеи о лидере, ориентированном на задачу, и лидере, действующем через отношения, но он вводит 3 фактора, влияющие на ситуацию:

1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие.
2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная.
3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые.

Таким образом, Фидлер выделяет 8 ситуаций, в каждой из которых наиболее эффективен один из стилей лидирования, ориентированный на задачу (т.е. четкое принятие решений, постановка целей, жесткий контроль над подчиненными), или же ориентированный на человеческие отношения (т.е. путем мотивации и поддержки сотрудников). На практике данная модель может эффективно использоваться, например, при расстановке кадров.

Согласно данной модели руководитель может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к цели в зависимости от ситуации и потребностей подчинённых лидер применяет один из четырёх стилей руководства.

3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления.

4. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель Врума-Йеттона больше ориентирована не на стиль лидерства, а на принятие решений, при этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта

Данная концепция считается самой молодой, она была разработана Д.Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей.

Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.

Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом:

Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их.

Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым.

Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.

С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований.

Читайте также:

  

• Открытие ядерной энергии кратко

  

• Борьба народов прибалтики и руси против крестоносцев кратко

  

• Тоталитарная модель борьбы с коррупцией кратко

  

• Чрезвычайные ситуации характерные для республики карелия кратко

  

• Александр лазарев биография кратко

Личностный подход к лидерству

В рамках личностного подхода исследования были нацелены на то, чтобы выявить свойства или личностные характеристики успешных руководителей – тех, кто добился эффективной деятельности тех или иных компаний (эффективных менеджеров). Ученые пытались установить соотношение между эффективностью руководства (эффективностью деятельности предприятия, которым управляют рассматриваемые менеджеры) и наличием у самих руководителей определенных качеств. Личностная теория лидерства (также называемая теорией великих людей) утверждает, что у лучших руководителей должен быть определенный набор личных качеств, который имеется у каждого из них и обеспечивает эффективность управленческих процессов.

В основе личностного подхода лежит гипотеза, что если выявить обеспечивающий успех набор качеств, то путем воспитания в себе этих качеств любой человек сможет стать эффективным руководителем. Были выявлены некоторые такие качества:

• уровень интеллекта,
• объем знаний,
• честность,
• представительная внешность,
• рациональность и здравый смысл в поступках и решениях,
• уверенность в себе,
• инициативность,
• общесоциальное или экономическое образование.

Серьезные попытки изучить собранные эмпирические сведения о нужных руководителю личных качествах предпринимались в 1940-х. Однако единого списка таких характеристик исследователи не сформулировали. Разными авторами были получены разные результаты относительно качеств, которыми должен обладать достойный подражания крупный руководитель. В обзоре, опубликованном в 1948 году по итогам нескольких исследований, были сформулированы следующие выводы:

• в разных ситуациях у успешных руководителей обнаруживаются различные личностные качества,
• человек не превращается в руководителя только по причине наличия некоторого набора характеристик,
• между структурой личных качеств руководителя и личными качествами, задачами и деятельностью его подчиненных должно быть соответствие.

«Личностный и поведенческий подход к исследованию проблемы лидерства» 👇

Таким образом, в середине XX века личностный подход продемонстрировал несостоятельность. В то же время необходимо понимать, что существуют личностные качества, полезные для руководителя – в то время как другие качества для него будут вредны. Например, надежность, активность и ответственность однозначно будут полезны руководителю – однако эти характеристики в целом оцениваются обществом как положительные, и ими хорошо бы обладать любому человеку независимо от статуса в компании.

Поведенческий подход к лидерству

На смену личностному подходу пришел поведенческий подход к лидерству. Благодаря разработке поведенческого подхода сложилась основа для классификации стилей поведения лидера, или стилей руководства. Благодаря такому делению стало понятно, насколько сложна проблема лидерства.

Разочарование в личностной концепции лидерства хронологически совпало с усилением бихевиористской школы в теории управления. Поэтому закономерно, что новый подход к лидерству сосредоточился на поведенческих аспектах.

В соответствии с поведенческим подходом к лидерству, на эффективность руководителя в основном влияет не личностная характеристика менеджера, а его манера поведения, демонстрируемая в адрес подчиненных. Поэтому поведение рассматривается через призму нескольких значимых категорий:

• автократический стиль управления,
• демократический стиль управления,
• стиль управления, ориентированный на работу,
• стиль управления, ориентированный на человека как личность.

Каждая организация – это уникальный набор целей, задач и индивидов. Каждый управляющий является уникальной личностью, имеющей ряд способностей. Поэтому не всегда стили руководства могут быть отнесены к конкретной категории. Точнее будет считать, что стили руководителей могут соотноситься с теми или иными позициями в континууме.

Хотя поведенческий подход стал серьезным шагом в развитии теорий лидерства благодаря тому, что сосредоточил внимание на фактическом поведении менеджеров, желающих мотивировать подчиненных на достижение организационных целей, он имеет и значительный недостаток. Поведенческий подход базировался на предположении о существовании единого оптимального стиля осуществления руководства. В рамках ранних исследований бихевиористской школы самыми эффективными для современных организаций признавались выбирающие демократичный стиль руководства лидеры. Однако при обобщении результатов исследований был сделан вывод, что нет одного стиля руководства, который был бы оптимален всегда. Было признано, что на эффективность стиля управления влияет состояние внешней среды, сложившаяся ситуация, и если ситуация трансформируется – соответствующий стиль тоже меняется.

Таким образом, ни личностный, ни поведенческий подход не справились с задачей выявления логической связи между качествами или поведением менеджера и его эффективностью. Было бы ошибочно полностью исключить влияние личных качеств и поведения – и то, и другое представляется значительным компонентом успеха. Однако на итоговую эффективность руководителя влияют и другие дополнительные факторы – в первую очередь ситуационного характера:

• личные качества и потребности подчиненных,
• характер решаемых задач,
• воздействия и требования среды,
• доступная руководителю информация.

В связи с этим на смену поведенческому подходу пришел ситуационный подход. Именно он являются преобладающим в последние годы среди исследователей теории лидерства. Однако четких и однозначных ответов пока что не найдено и в рамках этого подхода, поэтому можно ждать дальнейшего развития и трансформации теории.