Поток информации от низших уровней руководства к высшим

1. Нисходящие коммуникации

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами. Ключ к более совершенным коммуникациям — отнюдь не в использовании цветных рисунков, плакатов, громких акций или электронных гаджетов, а в представлении менеджерами тщательно отобранной, продуманной информации. Менеджеры, добившиеся успеха в общении, восприимчивы к нуждам людей и открыты к искреннему диалогу с другими сотрудниками.

Частично неудачи нисходящих коммуникаций объясняются неготовностью высшего менеджмента к эффективному общению, когда руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный «дом» покоится на песке. Предпосылки же эффективного подхода заключаются в следующем:

• Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными — важнейшая часть их работы.
• Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам.
• В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации.
• Наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Менеджер посоветовал двум подчиненным не обсуждать друг с другом размер заработной платы, потому что один из них может почувствовать себя ущемленным, узнав, что получает меньшее вознаграждение. На новогодней вечеринке сотрудники разговорились, и выяснилось, что им назначены одинаковые оклады. Будут ли они доверять своему менеджеру в будущем?

Коммуникативные перегрузки. Некоторые менеджеры передают работникам огромное количество информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует их осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или их реальные потребности. Условия эффективных коммуникаций —время и качество информации, а не ее количество.

Восприятие коммуникаций. Принятие сообщения — важнейший момент коммуникаций; в противном случае контакт не может состояться. Восприятию сообщения способствуют несколько условий:

• признание права отправителя передавать сообщение;
• убежденность в компетенции коммуникатора;
• доверие к отправителю как к руководителю и как к личности;
• убежденность в том, что полученному сообщению можно доверять;
• принятие задач и целей, которые формулируются в сообщении;
• наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции.

Расположившиеся на нижних уровнях организации сотрудники имеют множество коммуникативных потребностей. Большинство менеджеров пребывают в уверенности, что они прекрасно понимают потребности работников, однако сотрудники далеко не всегда разделяют данную точку зрения. Эта основополагающая, существующая на каждом уровне организаций разница в ощущениях еще более осложняет коммуникации, так как те, кто посылает нисходящие сообщения, ведут себя весьма самоуверенно и, вероятно, не очень внимательны по отношению к их содержанию. Если менеджер уверен, что он способен избежать коммуникативных перегрузок, ему следует обратить внимание на удовлетворение четырех коммуникативных потребностей работников.

1. Рабочий инструктаж. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Настоятельную потребность в объективной информации испытывают работники недавно образованных организаций или сотрудники, которым поручается выполнение новых видов работ, поскольку их высокие ожидания часто вступают в конфликт с реальностью, что вызывает чувство неудовлетворенности.
2. Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повышению показателей производительности труда, так и к улучшению отношений между сотрудниками и менеджерами.
3. Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации. Устаревшая информация приводит к снижению производительности.
4. Социальная поддержка. Это стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное воздействие на психологическое и физическое состояние сотрудников, на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы — в любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

2. Восходящие коммуникации

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Данный процесс предполагает проявление инициативы, положительные действия, чувствительность к слабым сигналам и способности адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего он требует осведомленности и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое значение.

Осуществление восходящих коммуникаций, и прежде всего в крупных, имеющих сложную структуру организациях, сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая — задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры пытаются самостоятельно решить проблему. Вторым, тесно связанным с первым фактором являетсяфильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.

Иногда в попытке избежать фильтрации сотрудники добиваются прямого выхода на руководителя, минуя непосредственных начальников, пропуская одну или более ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации и задержек; отрицательной — нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров; обычно данная практика не поощряется. Другая проблема, к которой приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками, они выступают в роли отправителей, значит, испытывают настоятельную потребность в обратной связи. Оперативный отклик руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации.

Исходная точка совершенствования восходящих коммуникаций — формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Кроме программных заявлений необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций.

Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.

Умение услышать. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.

Собрания работников. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.

Политика открытых дверей. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.

Участие в социальных группах. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных и утрачивает возможность эффективного выполнения своих функций. Предпосылки же эффективного подхода к восходящим и нисходящим коммуникациям заключаются в следующем.

1. Нисходящие коммуникации

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами. Ключ к более совершенным коммуникациям — отнюдь не в использовании цветных рисунков, плакатов, громких акций или электронных гаджетов, а в представлении менеджерами тщательно отобранной, продуманной информации. Менеджеры, добившиеся успеха в общении, восприимчивы к нуждам людей и открыты к искреннему диалогу с другими сотрудниками.

Частично неудачи нисходящих коммуникаций объясняются неготовностью высшего менеджмента к эффективному общению, когда руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный «дом» покоится на песке. Предпосылки же эффективного подхода заключаются в следующем:

• Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными — важнейшая часть их работы.
• Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам.
• В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации.
• Наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Менеджер посоветовал двум подчиненным не обсуждать друг с другом размер заработной платы, потому что один из них может почувствовать себя ущемленным, узнав, что получает меньшее вознаграждение. На новогодней вечеринке сотрудники разговорились, и выяснилось, что им назначены одинаковые оклады. Будут ли они доверять своему менеджеру в будущем?

Коммуникативные перегрузки. Некоторые менеджеры передают работникам огромное количество информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует их осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или их реальные потребности. Условия эффективных коммуникаций —время и качество информации, а не ее количество.

Восприятие коммуникаций. Принятие сообщения — важнейший момент коммуникаций; в противном случае контакт не может состояться. Восприятию сообщения способствуют несколько условий:

• признание права отправителя передавать сообщение;
• убежденность в компетенции коммуникатора;
• доверие к отправителю как к руководителю и как к личности;
• убежденность в том, что полученному сообщению можно доверять;
• принятие задач и целей, которые формулируются в сообщении;
• наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции.

Расположившиеся на нижних уровнях организации сотрудники имеют множество коммуникативных потребностей. Большинство менеджеров пребывают в уверенности, что они прекрасно понимают потребности работников, однако сотрудники далеко не всегда разделяют данную точку зрения. Эта основополагающая, существующая на каждом уровне организаций разница в ощущениях еще более осложняет коммуникации, так как те, кто посылает нисходящие сообщения, ведут себя весьма самоуверенно и, вероятно, не очень внимательны по отношению к их содержанию. Если менеджер уверен, что он способен избежать коммуникативных перегрузок, ему следует обратить внимание на удовлетворение четырех коммуникативных потребностей работников.

1. Рабочий инструктаж. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Настоятельную потребность в объективной информации испытывают работники недавно образованных организаций или сотрудники, которым поручается выполнение новых видов работ, поскольку их высокие ожидания часто вступают в конфликт с реальностью, что вызывает чувство неудовлетворенности.
2. Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повышению показателей производительности труда, так и к улучшению отношений между сотрудниками и менеджерами.
3. Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации. Устаревшая информация приводит к снижению производительности.
4. Социальная поддержка. Это стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное воздействие на психологическое и физическое состояние сотрудников, на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы — в любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

2. Восходящие коммуникации

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Данный процесс предполагает проявление инициативы, положительные действия, чувствительность к слабым сигналам и способности адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего он требует осведомленности и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое значение.

Осуществление восходящих коммуникаций, и прежде всего в крупных, имеющих сложную структуру организациях, сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая — задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры пытаются самостоятельно решить проблему. Вторым, тесно связанным с первым фактором являетсяфильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.

Иногда в попытке избежать фильтрации сотрудники добиваются прямого выхода на руководителя, минуя непосредственных начальников, пропуская одну или более ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации и задержек; отрицательной — нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров; обычно данная практика не поощряется. Другая проблема, к которой приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками, они выступают в роли отправителей, значит, испытывают настоятельную потребность в обратной связи. Оперативный отклик руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации.

Исходная точка совершенствования восходящих коммуникаций — формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Кроме программных заявлений необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций.

Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.

Умение услышать. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.

Собрания работников. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.

Политика открытых дверей. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.

Участие в социальных группах. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».

elitarium.ru

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая – делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами.

Для построения эффективных нисходящих коммуникаций менеджеры, во-первых, должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными – важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. И, наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Для того чтобы вовремя получать информацию от работников организации, менеджеру следует провести ряд предупредительных мероприятий:

1. Рабочий инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий.Онпредполагает формулировку указаний менеджерами в рамках объективных требований.

2. Обратная связь по результатам деятельности.Работники остронуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям; показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди.

3. Новости.Нисходящие сообщения должны носить характероперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации.

4. Социальная поддержка.К коммуникативным потребностямсотрудников организации относится и социальная поддержка, т. е. стремление человека к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке.

4.3 Восходящие коммуникации

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Осуществление восходящих коммуникаций сопряжено с преодолением ряда трудностей:

1) Медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства.

2) Фильтрация работниками нижних коммуникационных уровней той информации, которую, как им кажется, не хотел бы услышать их начальник.

3) Искажения или сознательные изменения сообщения, таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей.

Кроме программных заявлений на каких-либо официальных мероприятиях, необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций:

• Конкретные вопросы менеджеров сотрудникам организации, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников.

• Собрания работников – проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления и т. д.

• Политика открытых дверей. Она предполагает обращение сотрудников компании к непосредственным их начальникам по любым волнующим вопросам. Это позволяет разблокировать восходящие коммуникации.

К другим формам коммуникаций следует отнести горизонтальные коммуникации, электронные коммуникации и неформальное общение.

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Studopedia. ru

15.03.2020 14:34:49

2020-03-15 14:34:49

Источники:

Https://studopedia. ru/3_190616_nishodyashchie-kommunikatsii. html

Нисходящее общение: особенности, преимущества и примеры — Наука — 2022 » /> » /> .keyword { color: red; } Нисходящие коммуникации это

Нисходящее общение: особенности, преимущества и примеры

Нисходящее общение: особенности, преимущества и примеры

В Нисходящая коммуникация, от руководства к сотрудникам, происходит, когда информация и сообщения проходят вниз по формальной цепочке команд или иерархической структуре организации.

Другими словами, сообщения и приказы начинаются с более высоких уровней организационной иерархии и продвигаются на более низкие уровни. Ответы на нисходящие коммуникации идут таким же образом.

Коммуникация сверху вниз — это процесс принятия высшим руководством выводов, которые изменяют или улучшают рабочее место или бизнес-системы. Эти результаты впоследствии сообщаются сотрудникам, которые работают над достижением целей, с другими сотрудниками или индивидуально.

Некоторые менеджеры более низкого уровня могут предоставить информацию о том, как достичь конечной цели. Однако они могут не иметь полномочий изменять политику без одобрения высшего руководства.

Этот тип общения предполагает управление проектом. То есть у менеджера есть полный контроль над делегированием задач, установлением графика проекта и сроков.

Характеристики

Нисходящая коммуникация помогает менеджерам информировать сотрудников о видении, миссии, целях, задачах, политике и процедурах организации.

Это может быть устное общение: личная беседа, встречи, выступления, конференции и т. Д. или письменное сообщение: руководство, уведомления, проспекты, электронные новости, предупреждения и т. д.

Нисходящая коммуникация может увеличить использование конкретных программ на рабочем месте, поскольку сотрудники осведомлены об их доступности, четко объясняют, как получить доступ и использовать услуги, и демонстрируя, что руководство поддерживает и ценит эти программы.

При нисходящем взаимодействии менеджер должен полностью различать сильные и слабые стороны каждого члена рабочей группы и делегировать им соответствующие задачи.

Однонаправленный

Хотя нисходящая коммуникация иногда может побуждать к ответу, обычно она односторонняя, а не взаимная — коммуникатор более высокого уровня не приглашает и не ожидает ответа от получателя более низкого уровня.

Различия в опыте, знаниях, уровнях полномочий и статусе могут сделать весьма вероятным, что отправитель и получатель не разделяют одни и те же предположения или понимание контекста, что может привести к неправильному пониманию или неверной интерпретации сообщений.

Обеспечение эффективности нисходящей коммуникации — не всегда простая задача.

Четкое и недвусмысленное общение при сохранении уважительного тона может преодолеть эти проблемы и повысить эффективность.

Преимущество

Необходимо учитывать все аспекты, особенно то, как решение повлияет на сотрудников. Вот почему нисходящая коммуникация особенно полезна для организаций с талантливыми и знающими лидерами.

Организационная дисциплина

Нисходящая коммуникация следует иерархии организации. Это означает, что гораздо легче поддерживать организационную дисциплину и соответствие членов.

Эффективность

Связь по нисходящей линии дает подчиненным необходимые указания, команды, инструкции и объяснения по различным сложным проблемам. Это в конечном итоге увеличивает эффективность сотрудников.

Он обеспечивает эффективность, поскольку инструкции и информация поступают из источников власти, которые могут координировать действия на высшем уровне организации.

Эффективное информирование о целях

Высшее руководство может легко сообщать о целях и распределять обязанности по их достижению.

Принятие решений сверху позволяет лидерам четко понимать цели и ожидания. Это также дает сотрудникам больше времени, чтобы сосредоточиться на своих рабочих задачах, вместо того, чтобы посещать собрания, на которых обсуждаются возможные направления развития компании.

Легкость делегирования

Делегирование намного проще, если оно исходит непосредственно от вертикальной коммуникационной структуры, которую представляет цепочка команд.

Когда во главе угла стоит сильный лидер, менеджеры могут взять на себя ответственность быстро и эффективно. Также назначайте задачи командам или сотрудникам и устанавливайте четкие сроки.

Недостатки

Поскольку решения принимают только высшие руководители, их выводы можно рассматривать как недостаточно творческие и отрицательно влияющие на общую производительность.

Искажение

Нисходящие коммуникации могут искажаться по мере прохождения через несколько уровней организации.

Медленная обратная связь

Сообщению требуется время, чтобы пройти вниз по всей организации, затем вверх по организации, а затем снова вниз. Это означает, что обратная связь может быть медленной, что приведет к проблемам, особенно в динамической среде.

Проблемы интерпретации

Нисходящее общение создает проблемы интерпретации из-за эффекта искажения и медленной обратной связи для уточнения сообщения.

Ухудшение отношений

Сильная зависимость от нисходящего общения ухудшает отношения между работником и руководством. Это потому, что он не обеспечивает прямой связи между ними.

Снижает мотивацию

Учитывая время, которое требуется на общение, и проблемы с искаженными сообщениями, нисходящее общение может оказать негативное влияние на мотивацию организации.

При правильном использовании нисходящая коммуникация может помочь установить четкое видение направления развития компании. Но его легко можно считать властным или диктаторским.

В частности, со слабым лидером сотрудники могут возмущаться и оспаривать односторонние решения. Поэтому нисходящая коммуникация — не лучший вариант для компаний, пытающихся эффективно внедрить изменения.

Примеры

Примеры нисходящей коммуникации включают объяснение миссии и стратегии организации или объяснение организационного видения. Таким образом, эффективная нисходящая коммуникация дает сотрудникам четкое понимание полученного сообщения.

Информативное или убедительное, но эффективное нисходящее общение заставляет получателей действовать или вести себя в соответствии с ожиданиями коммуникаторов.

На работе ориентация менеджеров на сотрудников является основной формой нисходящего общения. Это могут быть письменные руководства, инструкции, примечания, правила или устные презентации.

Другой пример нисходящей коммуникации — совет директоров, инструктирующий руководство о конкретных действиях.

Организации

Большинство организаций работают с тем или иным типом нисходящей коммуникации. Некоторые хорошо известные примеры — это Trump Organization, Helmsley Hotels и Martha Stewart Living.

Эти компании являются хорошими примерами, потому что ими руководили три очень влиятельных и знающих человека, которые смогли успешно принять все решения о направлении развития компании.

Компании в строго регулируемых отраслях также с большей вероятностью будут использовать последующие коммуникации, такие как банки и финансовые учреждения.

Преимущество

Необходимо учитывать все аспекты, особенно то, как решение повлияет на сотрудников. Вот почему нисходящая коммуникация особенно полезна для организаций с талантливыми и знающими лидерами.

Нисходящая коммуникация следует иерархии организации. Это означает, что гораздо легче поддерживать организационную дисциплину и соответствие членов.

Характеристики

Это потому, что он не обеспечивает прямой связи между ними.

Ru1.warbletoncouncil. org

26.12.2019 8:57:55

2019-12-26 08:57:55

Источники:

Https://ru1.warbletoncouncil. org/comunicacion-descendente-2917

Различные формы коммуникаций: нисходящие, восходящие, электронные. » /> » /> .keyword { color: red; } Нисходящие коммуникации это

Различные формы коммуникаций: нисходящие, восходящие, электронные

Различные формы коммуникаций: нисходящие, восходящие, электронные.

Формальные каналы коммуникации пронизывают организацию в соответствии с действующей в ней командной цепочкой или распределением ответственности за выполнение рабочих задач. В большинстве традиционных, вертикально организованных компаниях преобладают восходящие и нисходящие коммуникации. Однако на новом рабочем месте на первый план выходят горизонтальные коммуникации, т. е. постоянный обмен информацией между отделами и сотрудниками.

Электронные средства связи, такие как э-почта и системы мгновенного обмена сообщениями, упрощают движение информации во всех направлениях.

Нисходящие коммуникации. Знакомый каждому из нас, наиболее очевидный поток формальных коммуникаций, нисходящие коммуникации, состоит из сообщений и информации, отправляемой подчиненным высшим руководством фирмы.

Коммуникации «сверху вниз» могут принимать разнообразные формы. Как правило, нисходящие коммуникации охватывают следующие темы:

1. Внедрение целей и стратегий. Разъяснение менеджментом новых стратегий и целей обеспечивает работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении. Полученная информация определяет направление, в котором будут действовать низшие уровни организации.

2. Должностные инструкции и приказы. Это директивы, описывающие выполнение определенной работы и ее связь с остальными видами деятельности организации.

3. Процедуры и различные правила. В такого рода сообщениях описывается политика, правила, нормы и структура организации.

4. Обратная связь по результатам деятельности. В сообщениях содержится информация о том, насколько хорошо или плохо отдельные сотрудники и отделы выполняют рабочие задания.

5. Внушение идей. Данные сообщения призваны мотивировать работников на принятие миссии компании, ее культурных ценностей, участие в специальных церемониях, таких как совместные вечера.

Основная проблема нисходящих коммуникационных процессов – рассеивание, полное искажение или полное исчезновение исходного смысла сообщений. Да, формальные коммуникации – один из самых действенных способов доведения информации до сотрудников компании, но при этом только при передаче от одного человека к другому утрачивается до 25% информации.

Поток восходящих коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. Работникам необходимо высказывать жалобы, рапортовать о достигнутом прогрессе, отвечать на инициативы руководства. К восходящим коммуникациям относятся следующие пять типов сообщений:

1. Проблемы и вопросы. Сообщения, информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах.

2. Предложения по улучшению. Новые идеи относительно улучшения различных процедур, повышения качества или эффективности труда. Пример: «Я считаю необходимым отказаться от шага 2 процедуры аудита, так как он отнимает очень много времени и не приносит никаких результатов».

3. Отчеты о результатах деятельности. Высшие менеджеры периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников и отделов.

4. Жалобы и споры. Жалобы и конфликты между работниками должны быть услышаны и разрешены вышестоящим руководством.

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

5. Финансовая и бухгалтерская информация. Имеются в виду сообщения об издержках, дебиторских счетах, объемах продаж, будущих прибылях, возврате инвестиций и других показателях, которые могут заинтересовать высшее руководство. Пример: «Наши затраты на 2% превысили заложенные в бюджете показатели, но на 10% возрос и объем продаж, так что мы можем быть удовлетворены полученными в третьем квартале показателями».

Менеджмент компаний весьма заинтересован в бесперебойных восходящих коммуникациях и использует самые разные каналы: ящики для записок с предложениями, опросы сотрудников, политика открытых дверей, управленческие информационные системы и прямые диалоги между руководителями и рабочими.

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между коллегами по работе как внутри отделов организации, так и между ними. Как правило, горизонтальные коммуникации не только преследуют цель проинформировать кого-то о чем-то, но и содержат просьбы о поддержке и координации действий. Горизонтальные коммуникации подразделяются на три категории:

1. Разрешение проблем внутри отделов. Такие сообщения, как правило, связаны с выполнением поставленных задач.

2. Координация работы отделов. Сообщения, которыми обмениваются отделы, направлены на выполнение совместных проектов или общих задач.

3. Инициативы изменений и улучшений. Такими сообщениями команды и отделы обмениваются в стремлении изменить, улучшить, развить организацию.

Что касается электронных коммуникаций, то они стали популярны в США после терактов 11 сентября 2001 года. Многие американские компании стали чаще проводить виртуальные конференции и реже посылать сотрудников в дальние командировки. Случаи получения писем со спорами сибирской язвы способствовали росту популярности электронной почты и других видов электронной коммуникации.

Общение по телефону все чаще заменяет электронная почта. Исследователи Университета штата Огайо установили, что около половины респондентов стали реже звонить по телефону с тех пор, как начали пользоваться электронной почтой. Осознавая потребность в каналах с большей пропускной способностью, многие организации прибегают к интерактивным конференциям по Интернету, иногда с использованием видеосигналов.

Электронная почта (e-mail) представляет собой коммуникативную компьютерную систему. Электронная почта позволяет практически мгновенно отправить сообщение конкретному получателю или сотне адресатов, которое будет храниться в их персональных компьютерах до тех пор, пока его не прочтут. Некоторые системы электронной почты позволяют рассылать сообщения в различных режимах, переводить их на иностранные языки. Основными преимуществами систем электронной почты являются высокая скорость передачи и удобство пользования, а самый существенный их недостаток – отсутствие непосредственного личного контакта и связанные с этим трудности точной передачи и интерпретации эмоций и чувств в кратких печатных сообщениях.

Осознавая потребность в каналах с большей пропускной способностью, многие организации прибегают к интерактивным конференциям по Интернету, иногда с использованием видеосигналов.

Students-library. com

07.10.2019 3:21:00

2019-10-07 03:21:00

Источники:

Https://students-library. com/library/read/88905-razlicnye-formy-kommunikacij-nishodasie-voshodasie-elektronnye

← VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2015 → Математика 5 класс Мерзляк. Номер №812

Информация в организационной коммуникации

Коммуникационный
поток в организации может двигаться в
горизонтальном и вертикальном
направлениях.

Горизонтальное
направление. Когда
взаимодействие происходит среди членов
одной и той же группы или среди персонала
одного уровня, то такой коммуникационный
процесс называется горизонтальным. В
одних случаях такая коммуникация
является формальной и обязательной, в
других — происходит спонтанно.

Горизонтальные
потоки информации в организации имеют
место чаще, чем вертикальные, потому
что, во-первых, люди более расположены
говорить свободно и открыто с равными
себе, чем с превосходящими по статусу.
Горизонтальный обмен информацией в
этом случае менее подвержен искажениям.
Содержание горизонтальных сообщений
носит в основном координационный
характер. Другая причина доминирования
горизонтальных потоков состоит в том,
что они чаще бывают неформальными, чем
формальными. Неформальные же каналы
более оперативны и доступны, поскольку
не содержат механизмов проверки
сообщений, что, однако, увеличивает
вероятность искажения информации.
Организационная структура, как правило,
препятствует горизонтальным потокам
информации между сотрудниками различных
подразделений. Предполагается, что
сообщения движутся по ступеням иерархии
до общего начальника, а затем направляются
вниз (почему и возникает необходимость
в «мостике Файоля»).

Вертикальное
направление
подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее
направление. Коммуникационный
поток, движущийся от одного уровня в
группе или организации к другому, более
низкому уровню, является нисходящим.
Он используется руководителями групп
для постановки задач, описания работ,
информирования о процедурах и т. п.
Потоки сообщений сверху вниз имеют
место в организациях чаще, чем снизу
вверх. Информация в организации подобно
воде стремится течь вниз.

Восходящее
направление. Восходящая
информация в организациях движется от
более низкого к более высокому уровню.
Используется для обратной связи
подчиненных с руководством с целью
проинформировать о результатах работы
и текущих проблемах. Служит средством
доведения до сведения руководителей
мнения работников. Руководители
полагаются на данную информацию при
анализе того, как улучшить сложившееся
положение дел. Также восходящая информация
используется руководителями более
низкого звена для информирования средних
и высших руководителей (например, при
подготовке отчетов).

Эффективность
коммуникационных каналов организации,
как формальных, так и неформальных,
определяется тем, как быстро доходит
управленческая информация до адресата
и насколько она сохраняет свою
адекватность, пройдя по этим каналам.
Любые отклонения от этих параметров —
скорости и адекватности — называются
информационной
дисфункцией.

Если дисфункция
——
это нарушение,
расстройство функций какого-либо органа
или системы, причем преимущественно
качественного характера, то информационную
дисфункцию можно определить как нарушение
функций коммуникационных каналов
организации. К числу таких расстройств
сами сотрудники организаций относят
прежде всего дефицит
информации.
Чтобы преодолеть такую дисфункцию,
нужно разблокировать коммуникационные
каналы, увеличив тем самым объемы
передаваемой информации. В организациях
появился лозунг: «Больше коммуникации!».

Однако исследователи
в качестве основного проявления
информационной дисфункции рассматривают
не дефицит, а, напротив, производство
значительного количества
избыточной
информации.
Как показывают проведенные исследования,
руководители различных рангов страдают
не от нехватки необходимой информации,
а от избытка
ненужной,
вызывающей информационную перегрузку.
Среди используемых показателей
значительная часть (в среднем 35 %)
дублируется в различных формах и сводках,
причем более всего неиспользуемых
показателей (46 % всей информации)
приходится на высшие уровни управления.

Если главная
проблема — это информационная перегрузка,
то для ее решения объемы информации
надо не увеличивать, а сокращать. Всем,
кто страдал от информационной перегрузки,
известен тот факт, что, когда объем
информации превосходит определенную
величину — так называемую точку
перенасыщения, наши способности
перерабатывать информацию существенно
снижаются. Мы оставляем надежду справиться
с перегрузкой и прекращаем наши усилия.
Чем больше мы переходим за эту точку,
тем меньше информации мы используем.

То же самое касается
и такого проявления информационной
дисфункции, как потери
информации.
Казалось бы, для устранения потерь нужно
продублировать информацию, например
увеличив число каналов либо форм подачи
сообщений. На самом деле необходимого
эффекта можно достичь, сократив объемы
передаваемой информации и тем самым
разгрузив того члена организации,
который выполняет коммуникационную
роль «сторожа» (редактора в средствах
массовой информации, секретаря у
руководителя и др.).

Таким образом,
информационная дисфункция заключается
в искажении и потере информации, а также
в производстве значительного количества
избыточной информации, причем последнее
— наиболее распространенное сегодня
проявление информационной дисфункции.
Что касается механизма
возникновения
этого явления,
то оно обусловлено причинами, связанными
как с коммуникационными каналами
организации — формальными и неформальными,
так и со спецификой передаваемых
сообщений. К причинам первой группы
правомерно отнести наличие характерного
для большинства организаций значительного
количества уровней управления, а также
склонность вертикального канала,
передающего информацию снизу вверх,
искажать ее в определенном направлении.
К причинам второй группы относится
прежде всего специфика восприятия и
передачи устной и письменной информации
высокой степени сложности, характерной
для современной организации. В более
общем смысле основная причина возникновения
информационной дисфункции в организационной
коммуникации сформулирована еще в 50-е
годы ХХ века в основной теореме Шеннона,
которая утверждает, что если поток
информации превышает пропускную
способность каналов связи некоторой
системы с внешней средой, то в этой
системе нельзя избежать накопления
ошибок, искажения информации и,
следовательно, неэффективных управленческих
решений.

Возможно ли
преодоление информационной дисфункции?
Положительный ответ на этот вопрос дает
теория управления, утверждающая, что
должен существовать определенный
оптимум информации, необходимый для
управления системами разной сложности.
Об этом гласит сформулированный
американским ученым У. Р. Эшби закон
необходимого разнообразия:
разнообразие
сложной системы требует управления,
которое само обладает необходимым
разнообразием. Отсюда следует: чтобы
управлять, нужно располагать необходимым
разнообразием (структурой) информации.
«Только разнообразие может уничтожить
разнообразие», — пишет Эшби. Иными
словами, системой со сложной структурой
нельзя эффективно управлять, располагая
простой информацией. Так как современная
организация безусловно является сложной
системой, то и управление ею предполагает
использование сложной как по содержанию,
так и по форме организации, информации.

Основные способы
преодоления информационной дисфункции:

1.
Действие самой организационной структуры.
Широко бытует
мнение, будто бы для эффективного
функционирования организации информация
должна течь свободно и без всяких
ограничений вверх, вниз и по диагонали.
Но раз вступает в силу иерархия любого
вида, обмен информацией уже не свободен,
а ограничен, сформирован и контролируем.
Поэтому одной из наиболее важных функций
организационной структуры является
ограничение потоков информации и тем
самым снижение информационной перегрузки.

В самом деле,
исследования показали, что неограниченные
потоки сообщений могут породить больше
проблем, чем их можно решить. Организационная
структура должна способствовать сжатию
информации, иначе высшие руководители
организации потонут в море бумаг.
Предположим, например, что каждый
работник на нижней ступени семиуровневой
иерархии вырабатывает единицу информации.
Если среднее число подчиненных у одного
начальника равно четырем, то в единицу
времени внизу вырабатывается 4096 единиц
информации. На каждом из шести вышестоящих
уровней обычно отсеивается половина
данных, так что до руководителя организации
доходит обычно только 1,6 %, а 98,4 % информации
устраняется.

Работник, испытывающий
информационную перегрузку, не только
сам неэффективен, но и служит причиной
неэффективности других. Перегруженный
работник склонен пренебрегать
обязанностями в отношении других членов
группы и, таким образом, увеличивать их
ошибки. Кроме того, на практике одним
из следствий информационной перегрузки
работника в организации является
информационная перегрузка других
работников. Так как объем информации
превышает тот, который может переработать
индивид, он может не отправить наверх
часть информации, относящейся к проблеме,
или продублировать ранее направленную.
Это, в свою очередь, повлечет за собой
поиск нужной информации и, значит,
вызовет еще большую информационную
перегрузку.

2.
Выпрямление связей,
то есть устранение посредников в потоках
информации. Оно достигается: уменьшением
уровней управления; устранением чувства
социальной дистанции между руководством
и сотрудниками; непосредственным
инспектированием высшими руководителями
состояния дел на производственном
уровне.

а) Добавляя всего
лишь один уровень
управления,
высшее руководство в процессе коммуникации
отодвигает исполнителей на огромное
расстояние. Эффективно управляемые
организации имеют достаточно простую
систему контроля, небольшой штат
сотрудников и минимально допустимое
количество звеньев управления.

Католическая
церковь — одна из крупнейших организаций
в мире — имеет всего лишь пять уровней
управления, от приходского священника
до Папы Римского. Многие наши предприятия
(большинство научно-производственных
объединений) имеют более семи звеньев
управления, от генерального директора
до исполнителя.

б) Решающим средством
улучшения взаимопонимания в любом
трудовом коллективе служат уменьшение,
а еще лучше устранение чувства дистанции
между
руководителями
и сотрудниками,
активизация общения менеджеров и
остального персонала. Недостаток
взаимодействия, удаленность друг от
друга в прямом и переносном смысле
вызывают недоверие и взаимное непонимание.
Например, замечено, что эффективность
личного общения падает до 10 %, если людей
разделяет расстояние всего в 12 метров.

Проблеме эффективной
коммуникации между высшим руководством
и остальным персоналом сегодня уделяется
должное внимание во всех преуспевающих
организациях: так, в этих целях компания
Microsoft,
мировой
лидер в разработке программных продуктов,
создала и успешно использует внутри
организации систему электронной почты,
по которой любой из сотрудников может
напрямую обратиться к главе корпорации
Билу Гейтсу.

Средствами
уменьшения дистанции являются общие
столовые, единые автостоянки, отказ от
персональных лифтов и пр. Один из
руководителей концерна «Форд» замечал:
«Рабочих злит не то, что они получают
19 тысяч, а директор завода — 75 тысяч
долларов в год. Их бесит, когда промозглым
январским утром им приходится парковать
машину за сотни метров от завода, а
пробравшись сквозь снег, грязь и слякоть
к проходной, лицезреть пустую личную
стоянку менеджера».

Проблема искажения
информации вертикальным каналом,
передающим информацию снизу вверх.

Информация, идущая
вверх, часто приукрашивается. Начальник,
как правило, получает снизу сообщения
о том, что хорошего хотели бы передать
ему его подчиненные. Для идущего вверх
потока сообщений не характерны
добровольность и полнота освещения
истинного положения дел. Работники, как
правило, посылают руководителям
«подслащенные» сообщения. Система
коммуникации склонна искажать информацию
в направлении, увеличивающем вероятность
получения вознаграждения и уменьшающем
вероятность получения наказания.

Чем крупнее
организация и чем больше в ней уровней
управления, тем труднее происходит
передача точных сообщений по каналам
обратной связи. По мере того как
организация становится больше и сложнее,
руководители все меньше и меньше получают
информацию, отражающую истинное положение
вещей, и все больше и больше — существенно
«переработанные» данные. Прежде чем
достичь высшего руководства, первичные
данные о том, что действительно происходило
на местах, были «просеяны», сжаты,
скомпилированы, обобщены и «подсахарены»
в пользу подчиненных. Высшее руководство
поэтому получает лишь «профильтрованные»
сведения. Отражаемая ими картина может
иногда опасно не соответствовать
реальности.

Таким образом,
центральной проблемой всякой крупной
организации является получение адекватной
и точной информации по каналам обратной
связи с производственного уровня.

Если обратная
связь с нижних уровней столь важна для
проведения изменений в организации, то
как можно способствовать ее развитию?
Прежде всего, она должна поощряться, а
не наказываться. Должны быть обеспечены
специальные каналы такой обратной
связи, типа ящиков для предложений,
вносимых работниками. Кроме того,
современные организации используют
такие методы поощрения информационного
обмена, как корпоративные «горячие
линии», дающие каждому сотруднику
возможность высказать свои мысли или
задать вопросы в любое время; совместные
деловые завтраки или обеды с участием
сотрудников различных отделов и уровней;
совместные поездки на экскурсии, пикники
и т. д.

Но наиболее
эффективное средство — это непосредственное
инспектирование высшими руководителями
состояния дел на
производственном
уровне. Высшие администраторы должны
регулярно лично знакомиться с реальной
действительностью.

3.
Учет специфики передачи сложной устной
и письменной информации. Оказывается,
управляющий, пытающийся сообщить своему
заместителю некую важную, но сложную
информацию, может рассчитывать лишь на
понимание ее 60 %. В свою очередь заместитель
сможет донести до своего помощника
также только 60 % информации, и так далее
вниз по командной цепочке. Таким образом,
при наличии в организации пяти уровней
руководства младший управляющий может
понять лишь 13 % первоначального сообщения.
Это относится к устным сообщениям,
однако для информации, представленной
в письменном виде, результаты могут
быть еще хуже. Понимание письменного
сообщения может составлять всего лишь
15 % для каждого уровня.

Один из наиболее
действенных способов для преодоления
такого рода информационной дисфункции
— это активное
слушание.
Смысл активного
слушания
как приема коммуникации состоит в
способности слушателя помочь говорящему
сказать именно то, что он намеревался
сказать.

По данным зарубежных
авторов, существуют различия в скорости
устной речи и умственной деятельности.
Говорят со скоростью примерно 125 слов
в минуту, а могут воспринять до 400 слов
в минуту. Это создает определенные
трудности слушания, поскольку трудно
удержаться от того, чтобы не занять
«свободное пространство» в
сознании во
время слушания чем-то еще. Это могут
быть мысли о чем-то постороннем, или
обдумывание ответа на услышанное, или
автоматическая реплика, мешающая
собеседнику, меняющая ход его мыслей,
вызывающая защиту или раздражение.

В качестве
эффективных можно считать следующие
виды рефлексивных ответов при слушании,
которые помогут повысить взаимопонимание:

• уточнение (обращение
  к говорящему за уточнением, например:
  «Не повторите ли вы еще раз?», «Объясните,
  пожалуйста, понятнее»);

• перефразирование
  (формулировка той же мысли иначе,
  например: «Если я вас правильно понял…»,
  «Другими словами, вы считаете…»);

• отражение чувств
  («Если я правильно понял, вас особенно
  волнует…»);

• резюмирование
  (обобщение основных идей и чувств
  говорящего).

Основные
положения темы:

1. Горизонтальные
потоки сообщений в организации интенсивнее
вертикальных.

2. Потоки сообщений
в организации сверху вниз интенсивнее,
чем снизу вверх.

3. Потоки сообщений
в организации снизу вверх чаще содержат
позитивную информацию о результатах
работы, нежели негативную.

4. Распространенное
заблуждение относительно природы
проблем коммуникации в организации
состоит в том, что основную проблему
видят в ограниченности потоков сообщений,
а не в деблокировании коммуникационных
каналов.

5. Одна из важнейших
функций организационной структуры —
ограничивать потоки сообщений и тем
самым снижать перегрузку руководителей
излишней информацией.

6. Решение проблем
информационной перегрузки в организации
путем ограничения потоков сообщений
может породить новые проблемы, состоящие
в искажении и потере информации.

7. Проблема
информационной дисфункции во
внутриорганизационной коммуникации
по своей сути является комплексной и
многоаспектной и требует к себе
постоянного внимания.

ЛИТЕРАТУРА

Атватер И.
Я вас слушаю… Советы руководителю, как
правильно слушать собеседника. М., 1988.
112 с.

Коган В. З.
Информационное взаимодействие. Томск,
1980.

Коренной А. А.
Информация и коммуникация. Киев, 1986.

Красовский Ю. Д.
Управление поведением в фирме: эффекты
и парадоксы (на материалах 120 российских
компаний): Практ. пособие. М., 1997. 362 с.

Пригожин А. И.
Организационные управленческие патологии
//
Обществ.
науки и современность. 1998. № 3. С. 16—23.

Роджерс Э.,
Агарвала-Роджерс Р.
Коммуникации в организациях. М., 1980. С.
96—104.

Шекшня
С. В.
Управление персоналом современной
организации. Учеб.-практ. пособие. М.,
1998. С. 290—304.