Потенциал руководства организации

Если на ранней стадии
стратегического планирования новая
стратегия вырабатывалась с учетом
традиционных преимуществ фирмы, то в
сегодняшних быстро изменяющихся условиях
«плюсы» прошлой деятельности могут
обернуться «минусами» в будущем.
Следовательно, концепцию сильных и
слабых сторон необходимо заменить более
общей концепцией
организационного потенциала
[2].

Рассмотрим эту концепцию,
обращая особое внимание на потенциал
общефирменного управления.

Несоответствие между
факторами сегодняшнего и будущего
успеха ведет к изменению условий в СЗХ
организации. Стратегическая активность
измеряется степенью соответствия между
характеристиками стратегии фирмы в
условиях конкуренции и важнейшими
факторами достижения стратегического
успеха. Критерий открытости – это
соответствие между важнейшими факторами
стратегического успеха и диапазоном
потенциальных возможностей фирмы [2].

Функциональный потенциал–
диапазон потенциальных возможностей,
включающий функциональные службы фирмы:
маркетинг, производство, НИОКР, финансы
и так далее, а также навыки общеорганизационного
(общего) управления, например, развитием,
диверсификацией.

За период эволюционного
развития накопились обширные знания о
природе функциональных возможностей
и процессе создания функционального
потенциала [2].

У каждой функции одинаковые
составляющие: квалификация (профессиональный
уровень), техническая база, оборудование,
объем знаний и опыт. Но понятие потенциала
есть нечто большее, нежели совокупность
всех элементов: оно обладает системными
свойствами, основными
из которых являются:

1. Способы
подразделения задач.
При глубоком подразделении и узкой
специализации задач потенциал достигает
высокой эффективности, но лишается
гибкости. Агрегированные и не жестко
определенные задачи повышают возможности
творчества в ущерб эффективности.

2. Способы
взаимосвязи задач.
Разграничение задач способствует
функциональной стабильности, их
объединение повышает гибкость.

3. Культура
организации, общие
нормы, ценности, модели действительности,
вознаграждения, материальные стимулы.
Культура, которая не стремится к
переменам, способствует повышению
эффективности но не оставляет простора
для гибкости.

4. Структура
полномочий внутри
функций и между ними, а также способы
реализации этих полномочий – авторитарная
структура способствует повышению
стабильности и эффективности, разделенные
полномочия повышают возможность перемен,
но при этом эффективность снижается.

Эти системные характеристики
имеют такое же большое значение для
качества функционального потенциала,
как и конкретные навыки, технология и
способности. Еще большее значение они
играют для повышения эффективности
общего руководства фирмой [2].

На раннем этапе развития
фирмы было сделано еще одно открытие,
которое по важности не уступало
изобретению функциональных служб. После
того как работа была подразделена на
функции, возникла необходимость в
интеграции, координации и руководстве
различными видами функциональной
деятельности для достижения общих
целей. Такая работа по интеграции и
координации стала называться
общим (общефирменным)
руководством [2].

Поначалу общее руководство
являлось исключительной прерогативой
главного руководителя. Однако по мере
того как фирма росла, руководитель все
больше был вынужден делить свои полномочия
и обязанности с другими. Сегодня общее
руководство осуществляется членами
верхней части управленческой пирамиды,
то есть теми, кто имеет перед собой
необходимую перспективу и обладает
полномочиями, чтобы направлять общую
деятельность фирмы.

По мере того, как росло
значение правильного взаимодействия
с внешней средой фирмы, стало очевидно,
что общее руководство – это нечто
большее, нежели простое суммирование
руководства всеми функциями. Чтобы
стать стратегом, недостаточно знать
работу всех функций. Углубление в
специфические проблемы функций может
привести к стратегической близорукости.
Управляющему стратегического уровня
мало иметь навыки функционального
управления, то есть уметь решать
высокоструктурированные проблемы в
духе конвергенции (сближения). Настоящий
руководитель-стратег
должен уметь творчески решать
слабоструктурированные проблемы,
чувствовать среду фирмы, иметь опыт в
анализе стратегий и проектировании
стратегических гибких структур. Его
способности и стиль руководства
аналогичны способностям предпринимателя:
он должен видеть перспективу, уметь
рисковать, проводить реорганизацию,
обладать обаянием и в какой-то мере быть
политическим деятелем [2].

Практический опыт,
подкрепленный научными разработками,
привел к началу следующего этапа в
развитии концепции общего руководства.
Все более очевидными становились
следующие аспекты (требования к
руководителю):

1. Профессиональная
пригодность главного руководителя не
является универсальной.
Его успешная деятельность в одной
области не служит гарантией того, что
он не менее успешно будет действовать
в другой области, имеющей иной уровень
изменчивости.

2. Руководитель-универсал
– это всего лишь один (хотя и очень
важный) компонент
потенциала общего руководства.
Другими существенными
компонентами являются структура, система
принятия решений, информационная
система, организационный климат и так
далее.

3. Различные
условия требуют от общего руководства
различных подходов и методов.

4. Важнейшим фактором внешней
среды фирмы, определяющим характеристики
общего руководства, является уровень
нестабильности внешних условий.

5. Быстрота
реакции общего руководства
становится важнейшим фактором успеха,
когда фирме необходимо или желательно
резко изменить свою стратегию.

6. Поскольку в начале третьего
столетия резкое изменение стратегии
станет скорее правилом, нежели исключением,
качество общего
руководства будет иметь исключительное
значение для успешной деятельности и
выживания фирмы.

7. Когда
резкие повороты стратегии будут
происходить не только часто, но и быстро,
незапланированная
адаптация общего руководства к новым
условиям окажется слишком медленной.
Поэтому перемены в потенциале общего
руководства должны, рассматриваться а
проводиться заранее
[2].

Описанная выше новая
концепция общего руководства лежит в
основе практической методологии оценки
возможностей общего руководства по
определению необходимых изменений и
характеристик потенциала общего
руководства в будущем.

Общее
руководство –
это организационная функция, отвечающая
за эффективность деятельности фирмы,
в целом.
Общее руководство (а также руководство
функциональной деятельностью) можно
оценить двумя взаимодополняющими
способами. Первый – наблюдение за
характеристиками поведения фирмы.
Например, анализ того, удалось ли фирме
предусмотреть нестабильность условий
или она реагирует на эту нестабильность
по мере возникновения. Такое свойство
называется реактивностью.
Другой способ – определить, какие
факторы управленческого
потенциала влияют на
проявление различных видов реактивности.

Реактивностьхарактеризуется тремя
параметрами: организационным климатом,
компетенцией и управленческим потенциалом.
Каждый из трех параметров зависит, с
одной стороны, от самих руководителей,
с другой – от организационных форм, на
основе которых они строят свою работу.

• Организационный климат –это
  стремление руководства реагировать
  определенным образом: приветствовать
  перемены, контролировать их или стараться
  избегать.

• Компетенция – способность руководства
  к реакции. Например, чтобы предусмотреть
  изменения в сложных условиях, фирме
  необходима система наблюдения за
  внешней обстановкой. Иначе стремление
  к изменениям останется просто намерением
  без материального подкрепления.

• Управленческий потенциал
  (возможности)
  – это объем работы, с которым может
  справиться общее руководство. Адекватность
  возможностей зависит от того, как
  реагирует общее руководство на
  возникающие проблемы. Например, при
  управлении по исключениям, если меняются
  внешние условия, требуется намного
  меньшее число руководителей, чем при
  резкой смене стратегии фирмы [2].

Таблицы 8

Потенциал общего руководства фирмы

Потенциал	Руководители	Организация
Организационный климат (желание реагировать)	Характер мышления Должность в иерархии	Культура Структура полномочий
Компетенция (способность реагировать)	Таланты (способности) Умения (навыки) Знания	Структуры Системы Общий опыт
Возможность действовать (диапазон реакции)	Наличие кадров	Организационные предпосылки

Из табл. 8 видно, что важнейшими
факторами климата фирмы являются
настрой, культура, структура должностной
иерархии и самой фирмы. Компетенция
определяется способностями руководителей,
с одной стороны, а с другой – общим
опытом фирмы в целом. Возможности
организации можно определить, умножая
индивидуальные возможности каждого
руководителя на их численность. Концепция
управленческого потенциала частично
объясняет проблему сопротивления
планированию, что имело место при
введении в деятельность фирмы функции
стратегического планирования. Обычно
разработка новой стратегии ложилась
сверхнагрузкой на плечи менеджеров,
которые все свое время уже уделяли
оперативным вопросам. Если (а чаще всего
так оно и бывает) при введении
стратегического планирования потенциал
общего руководства был минимальным,
нагрузка по стратегическому планированию
могла увеличиваться только за счет
уменьшения внимания к оперативным
вопросам. Этот конфликт между стратегическим
планированием и оперативным управлением
обычно решался в пользу последнего. И
эта не первоочередность стратегической
работы воспринималась как сопротивление
[2].

Концепция компетенции
выдвигает еще одну причину сопротивления
планированию. Обычно для решения
стратегических вопросов созывался
однодневный семинар, где руководители
мгновенно превращались в разработчиков
стратегической линии фирмы. Поскольку
у большинства из них ранее не было
никакого опыта в анализе стратегий,
качество их планов было в лучшем случае
весьма посредственное. А плохие планы
порождают неэффективную деятельность,
которая опять-таки воспринималась как
сопротивление планированию.

Третьей причиной такого
сопротивления был сложившийся в прошлом
климат фирмы. Поскольку в период появления
стратегического планирования климат
подразумевал дозированные, управляемые
изменения, руководители и организация
в целом отвергали все, что приводило к
необходимости стратегического
планирования, как нечто, не имеющее
отношения к нормальной работе.

Три причины сопротивления
стратегическому планированию иллюстрируют
существенное свойство потенциала общего
руководства, упоминавшееся в связи с
функциональными возможностями и
объясняющее взаимосвязь между климатом,
компетенцией и диапазоном возможностей.
Общий потенциал есть
сумма всех составляющих
[2].

С целью диагностики и
планирования необходимо определить
соответствующие компоненты
управленческого потенциала
более детально, чем это было сделано в
табл. 8 (табл. 9) [2].

Таблица 9

Компоненты управленческого потенциала
общего руководства

Компоненты потенциала

I. Руководители

1. Настрой сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем; ориентация на прошлое/будущее; готовность рисковать; модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение; ценности, нормы и личные цели руководителя.

2. Полномочия сила власти в должностной иерархии фирмы; честолюбие и склонность к использованию своей власти.

3. Компетенция способности/личные качества; умение решать проблемы; стиль (навыки лидерства, основанные на политике/традициях/вдохновении/предпринимательстве/ личном обаянии); знания фирмы и ее окружения.

4. Возможности личная работоспособность; манера работы (например, типичный трудоголик).

II. Организационный климат

5. Культура отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма; готовность к риску: что предпочитает руководство — избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные; временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем; перспектива деятельности: сосредоточены ли внимание и силы фирмы на внутренней деятельности или на внешнем окружении; цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам; что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению; общее представление о действительности: что представляется руководству важнейшими факторами успеха.

6. Полномочия распределение полномочий между группами с различными культурами; степень стабильности структуры полномочий; бдительность власть предержащих. Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.

III. Компетенция

7. Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.

8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, сразу в масштабе всей фирмы.

Продолжение таблицы 9

9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.

10. Информация, используемая для управления: получается на основе фактических данных, путем их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.

11. Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.

12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.

13. Определение должностных обязанностей: узко регламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.

14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и так далее): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.

15. Управленческий потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Максимально эффективным
профиль возможностей может быть лишь
при условии сочетания всех компонентов
между собой. Но такая
система может быть совершенно не
оправданной на фирме со следующим
набором компонентов:

• Руководители на ключевых постах:
  сторонники постепенных перемен.

• Культура: стремление избегать
  риска/перемен.

• Вознаграждение: за выполненную работу.

• Информационная система: бухгалтерские
  данные.

• Система планирования: разработка
  текущих финансовых планов.

А вот в организации с другим
набором компонентов стратегическое
планирование принимается с энтузиазмом
и дает хороший эффект:

• Руководители на ключевых постах:
  предприниматели.

• Культура: тяга к переменам.

• Вознаграждение: за новшества и творчество.

• Система планирования: долгосрочное
  планирование.

В этом случае существующая
система планирования является узким
местом, не согласующимся с возможностями
стратегической реакции [2].

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

26 апреля 2021

 Время чтения:  7 минут.

Как эффективно отбирать руководителей с помощью оценки

В статье расскажем об управленческом потенциале и об инструментах оценки, которые помогают решать кадровые задачи любой сложности, например: оценка топ-менеджеров, руководителей среднего звена и управленческих команд; кадровый резерв; выявление HiPo и лидеров изменений.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Кратко об управленческом потенциале

Управленческий потенциал — это способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.

Большинство теорий о лидерском потенциале базируются на трёх основных принципах: 

1. Нет единственно верного стиля и типа руководства, есть многообразие проявлений, успешность которых зависит от адекватности ситуации;
2. Человек должен не только уметь, но и хотеть управлять людьми;
3. Личностные компетенции оказываются важнее, чем формальные знания или образование.

Исходя из этих принципов сформулируем два условия, которые должен удовлетворять инструмент оценки:

1. Инструмент должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций;
2. Инструмент должен быть комплексным, отражать существующий бизнес-контекст и включать в себя: управленческие кейсы, максимально приближенные к реальности; оценку важных для руководителей soft skills и личностных компетенций; оценку мотивации и интеллектуальных способностей.

В линейке HT Lab есть четыре инструмента оценки управленческого потенциала, каждый из которых станет эффективным помощником в решении HR-задач.

Между собой инструменты отличаются глубиной анализа. Для массового отбора сотрудников на руководящие позиции подойдёт короткий кейсовый тест. Для топ-менеджеров и руководителей подразделений лучше использовать комплексную оценку, ведь чем выше должность, тем выше цена ошибки. Поэтому на высокий пост нанимают людей, которые имеют полный набор необходимых компетенций и личных качеств.

Сейчас подробнее расскажем о каждом отдельном инструменте.

LeaderCase: стартовые позиции, управленческий резерв, первичный отсев

Что это

LeaderCase — это экспресс-оценка управленческого потенциала человека через решение ситуационных кейсов.

Из чего состоит

Инструмент состоит из двух блоков:

1. Решение практических кейсов, относящихся к одной из сфер бизнеса: магазин, автосервис, IT-стартап и банк.
2. Блок мотивации и готовности к руководству. 

Что оценивает

Кейсовый блок оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Через кейсы можно понять каким управленческим функциям человек склонен уделять больше внимания и какой стиль менеджмента для него характерен.

Блок мотивации даёт понимание о наличии желания сотрудника брать на себя обязанности и ответственность руководителя.

Как проходит тестирование

1. В кейсовом блоке предъявляются 10 заданий-описаний ситуаций, которые могут возникнуть в реальной практике руководства коллективом. Ситуации объединены единой сюжетной линией и образуют историю руководства одной командой. В каждом задании нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
2. В блоке мотивации кандидату нужно ответить на 14 вопросов, выбрав из пары утверждений то, с которым он согласен в большей степени.

Результаты оценки

Ответы кандидата сопоставляются с ответами успешных руководителей, которые привлекались на этапе создания теста. На этой основе рассчитывается итоговый результат по тесту. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.

В отчёте результаты тестирования представлены на шкале от 1 до 10 или на шкале стэнов ( от англ. standart ten — стандартная десятка), где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:

• От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне;
• От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат. Такой балл получают порядка 24% респондентов;
• От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат. Такой балл получает большинство респондентов, примерно 40%;
• От 6,5 до 8,5 стэнов — выше среднего. Такой балл тоже получают порядка 24% респондентов;
• От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне.

Виды отчётов

В LeaderCase реализованы два варианта отчетов по итогам тестирования:

1. Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
2. Отчёт для специалиста — психологический портрет человека.

Инсайт

Благодаря своей компактности и чёткой направленности тест LeaderCase может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.

LeaderChart: руководители линейного и среднего уровня

Что это

LeaderChart — это кейсовая методика, дополненная анализом общего уровня интеллектуального потенциала, личности, мотивации к руководству и эмоционального интеллекта.

Из чего состоит

Инструмент состоит из пяти блоков:

1. Решение кейсов;
2. Карьерные предпочтения;
3. Логический интеллект;
4. Личностные качества;
5. Эмоциональный интеллект. 

Что оценивает

LeaderChart обеспечивает более комплексный подход к оценке, чем LeaderCase. Кроме успешности решения кейсовых заданий и мотивации к руководству, этот инструмент оценивает интеллектуальные способности и эмоциональный интеллект.

Как проходит тестирование

1. Решение кейсов. В первом блоке кандидату предлагается выступить в качестве руководителя коллектива. В задании десять связанных друг с другом проблемных кейсов, которые описывают конкретные, развернутые во времени ситуации управления и взаимодействия с подчиненными. В каждом задании человеку нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
2. Карьерные предпочтения. Второй блок состоит из 14 вопросов, где нужно выбрать одно из предъявленных пар утверждений. Этот блок оценивает мотивацию к руководству, и желание развиваться как руководитель.
3. Логический интеллект. Третий блок включает 15 вопросов и показывает общий уровень интеллектуальных возможностей кандидата: математические способности, эрудицию, вербальную логику, работу с графиками и внимание.
4. Личностные качества. Четвертый блок состоит из 93 вопросов, направленных на выявление личностных особенностей. Блок диагностирует выраженность 11-ти пар черт личности:
   • замкнутость — общительность;
   • пассивность — активность;
   • недоверчивость — дружелюбие;
   • независимость — конформизм;
   • моральная гибкость — моральность;
   • импульсивность — организованность;
   • тревожность — уравновешенность;
   • сензитивность — нечувствительность;
   • интеллектуальная сдержанность — любознательность;
   • традиционность — оригинальность;
   • конкретность — абстрактность.
5. Эмоциональный интеллект. Пятый блок включает 8 ситуаций взаимодействия с людьми, испытывающими разные эмоции, а также список возможных действий в каждой из этих ситуаций. Задача тестируемого — внимательно проанализировать их и определить степень эффективности каждого из предложенных действий для решения описанной проблемы.

Результаты оценки

Как и в LeaderCase, итоговый результат по тесту LeaderChart рассчитывается путём сопоставления ответов кандидатов и ответов успешных руководителей (экспертов), которые привлекались на этапе создания теста. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.

Уровень развития человека определяется по двум ключевым критериям: профессионализм и мотивация.

В отчёте результаты тестирования также представлены на шкале стэнов, от 1 до 10, где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Виды отчётов

В LeaderChart реализованы три варианта отчётов по итогам тестирования:

1. Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
2. Отчёт для специалиста — развернутый психологический портрет человека;
3. Отчёт управленческого потенциала.

Инсайт

LeaderChart выявляет общий уровень готовности к руководству людьми, а также спектр индивидуально-психологических особенностей, связанных с успешностью в управлении и лидерским потенциалом, чего нет в тесте LeaderCase.

Также LeaderChart предполагает качественную обратную связь кандидатам по развитию. Инструмент предоставляет общую интегральную оценку потенциала к руководству, с описанием сильных и слабых сторон человека, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.

С помощью этого инструмента можно в комплексе оценить способность человека к выполнению уже не четырех, а восьми управленческих функций, а именно: принятие решений, стратегическое мышление, влияние, делегирование, контроль, организация, лидерство, коммуникация. 

Бизнес-Профиль: средний менеджмент, комплексная оценка руководителей и сотрудников

Что это

Бизнес-Профиль — это комплексная тестовая психологическая оценка как профиля руководителей, так и сотрудников.

Из чего состоит

Инструмент состоит из трёх больших блоков:

1. Мотивация;
2. Структура интеллекта;
3. Личность.

Что оценивает

Так как Бизнес-Профиль оценивает мотивацию, интеллект и личность, то по результатам теста можно понять о человеке следующее:

1. Мотивация — чего хочет человек, что его мотивирует, а что демотивирует эффективно трудиться;
2. Интеллект — что человек может, какими способностями обладает;
3. Личность — особенности характера и личности человека;
4. Потенциал к разным видам деятельности — работа с документами, анализ и планирование, поддержка, контроль и аудит, производство и технологии;
5. Прогноз командных ролей и предпочитаемых стилях менеджмента: производитель, администратор, предприниматель, интегратор;
6. Управленческий потенциал — способность и общий уровень готовности человека к руководству;
7. Идеальный заместитель — в зависимости от личностных особенностей человека формируется портрет его идеального заместителя, который «дополнит» кандидата недостающими чертами характера. Это полезно, когда в компании несколько уровней управления, и когда нужно сформировать кадровый резерв. 

Бизнес-Профиль отличается от предыдущих двух инструментов тем, что оценка проходит более детализированно. Способность к руководству оценивается с помощью развёрнутых блоков мотивации, личности, интеллекта и двенадцати основных компетенций.

Как проходит тестирование

1. Мотивация. Первый блок состоит из 66 парных сравнений. Он оценивает значимость двенадцати факторов трудовой мотивации и интегральный показатель «внешняя — внутренняя мотивация»
2. Структура интеллекта. Второй блок состоит из 84 заданий. Он определяет уровень развития факторов умственной деятельности. Блок оценивает 7 интеллектуальных способностей и выдаёт общий балл по интеллекту.
3. Личность. Третий блок состоит из 93 вопросов. Он оценивает выраженность 11-ти личностных черт. Блок построен по особой методологии: сотруднику предъявляются ипсативные вопросы или вынужденный выбор между двумя вариантами ответов. При этом ни один из предлагаемых вариантов может не отражать истинных пристрастий и убеждений человека. Шкалы, сформированные по ипсативному принципу, позволяют эффективно преодолевать тенденцию давать социально желательные ответы, потому что оба суждения, предлагаемые в качестве возможных ответов, уравнены по предварительно установленному уровню социальной желательности.

Результаты оценки

После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам. За счёт своей комплексности результаты по Бизнес-Профилю помогают не только оценить управленческий потенциал человека, но и понять возможные направления развития его карьеры, оценить потенциал к видам деятельности и спрогнозировать уровень развития самых разных компетенций.

В отчёте результаты тестирования также представлены на шкале стэнов, от 1 до 10, где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:

• От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат;
• От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат;
• От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат;
• От 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего;
• От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.

Виды отчётов

В Бизнес-Профиле реализованы пять вариантов отчётов по итогам тестирования:

1. Бизнес-отчёт — бизнес-портрет кандидата: описание его потенциальных возможностей, склонностей и ограничений в профессиональной деятельности;
2. Отчёт по компетенциям — аналитические выводы о выраженности потенциала к проявлению базовых компетенций: эмоциональных, социальных, волевых, когнитивных;
3. Отчёт для специалиста — психологический портрет человека;
4. Отчёт для респондента — профиль и описание результатов, рекомендации по развитию, рекомендуемые профессии (опционально);
5. Отчёт управленческого потенциала — общий уровень готовности человека к руководству. Также  отчёт даст рекомендации по идеальному заместителю, который может дополнить кандидата недостающими чертами характера. 

Инсайт

Бизнес-Профиль подходит для ситуации, когда есть возможность более детально посмотреть на кандидатов, например, на втором этапе конкурсного отбора. Бизнес-Профиль станет ещё эффективнее, если его использовать вместе с тестом LeaderCase. То есть, на первом этапе LeaderCase отсеивает неподходящих на руководящую позицию кандидатов и позволяет значительно сузить воронку подбора. А на втором этапе тест Бизнес-Профиль детально оценивает сильные и слабые стороны из тех, кто прошёл первый этап.

Бизнес-Профиль хорошо кастомизируется под пожелания конкретной компании, — по набору оцениваемых компетенций или по составу блоков оценки. 

Тест-Ассессмент: развёрнутая оценка руководителей, топ-менеджеров и целых отделов

Что это

Тест-Ассессмент — это экспертная оценка на основе комплексного тестирования и интервью по компетенциям.

Из чего состоит

Тест-Ассессмент — «гибридная» технология. Она состоит из двух взаимодополняющих методов:

1. Комплексное психологическое тестирование — измеряет способность к проявлению поведения;
2. Интервью по компетенциям (ассессмент) — эксперт оценивает, как потенциал реализуется в профессиональной деятельности с помощью беседы и смоделированных рабочих ситуаций. 

Что оценивает

Тест-Ассессмент определяет потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков человека. Тестирование и интервью с экспертом проводятся по одним и тем же компетенциям кандидата.

Как проходит Тест-Ассессмент

Тест-Ассессмент проходит в два этапа:

1. Комплексное психологическое тестирование. Тесты подбираются в зависимости от задачи компании. Это может быть как тест Бизнес-Профиль, так и LeaderChart. Результаты теста дают прогноз лидерского потенциала и способности к проявлению компетенций.
2. Интервью по компетенциям. Интервью с экспертом оценивает уровень проявления компетенций в практическом опыте человека и его поведение в смоделированных рабочих ситуациях. 

Результаты оценки

Тест-Ассессменту доступны индивидуальная и групповая оценка. Индивидуальная оценка расскажет о кандидате:

1. Прогноз успешности;
2. Психологический портрет;
3. Сильные и слабые стороны личности;
4. Рекомендации по развитию.

К групповой оценке обращаются, когда: нужно оценить отдельные подразделения и каждое из них сравнить друг с другом; посмотреть, какие люди работают в отделах, какие у них общие черты, особенности и ценности.

Через оценку всего отдела можно выйти на организационные проблемы компании. Ведь по сути параметр компетенции — это параметр качества человеческого ресурса. Если какой-то из параметров проседает у большинства членов команды, причина может крыться в: плохо настроенных бизнес-процессах, неопытном руководителе, системе стимулирования персонала или у сотрудников нарушен режим труда и отдыха.

Инсайт

Тест-Ассессмент — это симбиоз двух востребованных методик: тестирование и ассессмент. Инструмент был разработан для того, чтобы сделать для бизнеса процесс оценивания персонала более технологичным, удобным и эффективным. Тест-Ассессмент подходит как для оценки топ-менеджеров и руководителей среднего звена, так и для целого подразделения.

Тест-Ассессмент — гибкий инструмент. Он хорошо кастомизируется по любой модели компетенций и настраивается под потребности и корпоративную культуру конкретной компании.

Заключение

Линейка инструментов оценки лидерского потенциала покрывает все возможные потребности, которые возникают при оценке руководителей. При выборе инструмента важно учитывать два фактора — насколько массовый отбор будет проводиться и насколько глубоко и точно нужно оценить человека:

LeaderCase — при быстром отсеве заведомо непригодных кандидатов из большого пула.

Бизнес-Профиль и LeaderChart — при точечной, индивидуализированной оценке линейных руководителей и менеджеров среднего звена.

Тест-Ассессмент — при оценке топ-менеджеров.  

Что запомнить

1. Управленческий потенциал — способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.
2. Инструмент оценки управленческого потенциала должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций. Оценка должна быть комплексной и отражать существующий бизнес-контекст.
3. LeaderCase — это экспресс-оценка через решение ситуационных кейсов. Он может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора или подбора в кадровый резерв, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.
4. LeaderChart — это кейсовая методика, дополненная оценкой общего уровня интеллектуального потенциала, личности, мотивации к руководству и эмоционального интеллекта. Инструмент предоставляет общую интегральную оценку потенциала к руководству, с описанием сильных и слабых сторон кандидата, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.
5. Бизнес-Профиль — это комплексная тестовая психологическая оценка профиля руководителя. Инструмент анализирует потенциал человека с точки зрения трёх важных сторон: мотивация, интеллект и личность.
6. Бизнес-Профиль отличается от LeaderCase и LeaderChart тем, что оценка проходит более детализированно. Рассматривается не только желание человека руководить, но и двенадцать основных компетенций.
7. Бизнес-Профиль в связке с тестом LeaderCase подойдут в случае, когда отбор проходит в несколько этапов. То есть, на первом этапе тест LeaderCase отсеивает неподходящих на руководящую позицию кандидатов и позволяет значительно сузить воронку подбора. А на втором этапе тест Бизнес-Профиль детально оценивает сильные и слабые стороны из тех кандидатов, кто прошёл первый этап.
8. Тест-Ассессмент — это экспертная оценка на основе комплексного тестирования и интервью по компетенциям. Инструмент определяет потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков руководителя.
9. Выбирайте тот инструмент, который соответствует задаче и уровню менеджмента — тогда оценка будет максимально эффективной.



Управленческий потенциал как основа формирования управленческого резерва

Гарбузов Алексей Владимирович, стажер

ООО «Юридическая клиника» (г. Владивосток)

Функционирование организации в условиях рыночной экономики сопровождается высокими требованиями, предъявляемыми динамичной в изменениях внешней средой, к принимаемым управленческим решениям, следовательно, и к способностям управленческих кадров.

На ряду с поиском возможностей во внешней среде, целесообразным является поиск неиспользуемых ресурсов внутри организации с целью повышения конкурентоспособности. Одним из таких ресурсов является труд управленческого персонала, а резервом может служить его неиспользуемый потенциал.

Изучению понятия «управленческий потенциал» посвящены труды многих учёных. Приведенные определения имеют различное содержание в зависимости от той сферы научного познания, в которой они применяются. Рассмотрим некоторые из них.

А. Н. Лукшинов интерпретирует данное понятие как совокупные возможности линейных и функциональных менеджеров, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Несколько другое определение даёт В. Л. Кубышко, в котором под управленческим потенциалом подразумевается наличие у человека специфических способностей, личностных качеств и мотивации карьерного роста, а также определенного объема знаний, умений, навыков, необходимых для успешного того или иного вида управленческой деятельности [1].

Приведенные определения не дают однозначной трактовки анализируемому явлению, а именно того, из чего состоит это явление и как это можно измерить.

Для того, чтобы дать более точное определение управленческому потенциалу необходимо проанализировать уровни управленческой деятельности и определить те компоненты, которые способствуют развитию сотрудника по уровням управления, значит, эти составляющие и будут определять управленческий потенциал.

Сотрудник оперативного уровня выполняет задачи по обеспечению выполнения текущих бизнес процессов организации.

Работник тактического уровня выполняет работу по составляющим и процессам системы менеджмента, строя работу в зависимости от условий внешней среды и стратегии организации.

На стратегическом уровне управления сотрудник формирует и изменяет систему управления в зависимости от стратегии, целей и задач организации, занимается её совершенствованием.

Данная концепция описывает этапы развития управленца и соответствующие этапам функции. Примером может служить блок компетенций «Мышление» в разделах уровней управления. Операционный уровень включает компетенции по оценке объемов работ и умению последовательно мыслить. Тактический уровень включает вышеперечисленные компетенции, а также компетенции по системному мышлению, связанному с выбором деятельности и структурированию выполняемых задач. Стратегический уровень включает в себя компетенции операционного и тактического уровней, как базовых, включает умения, навыки и знания в области работы с кадровой политикой в целом, видением бизнеса организации [2].

Анализируя, таким образом, приведенные требования к управленцу разных уровней управления можно предположить о наличии динамики смены выполняемых функций: направленных на процесс, интеграцию или на результат. Управленец на операционном уровне должен выполнять, в среднем, 70 % процессуальной и 30 % нацеленной на результат работы. На операционном уровне 30 % направлены на выполнение процессуальной работы, 30 % интегрирующей и 40 % работы, нацеленной на результат. На стратегическом уровне 25–30 % работы являются процессными, 65–70 % направлены на получение результата.

Авторская точка зрения заключается в том, что рост работника по уровням управления определяется наличием управленческого потенциала. Где главной составляющей управленческого потенциала является обучаемость, как результат функционирования непроизвольного интеллектуального контроля. М. А. Холодная в своих трудах отмечает, что непроизвольный интеллектуальный контроль — ментальная структура в составе метакогнитивного опыта, обеспечивающая оперативную избирательную регуляцию процесса переработки информации на субсознательном уровне [3, с.4].

Следовательно, управленческий потенциал определяется обучаемостью человека, потому что продвижение по уровням управления заключается в приобретении, повышении уровня существующих компетенций, либо в приобретении новых.

Приобретение новых знаний, навыков и умений во многом определяется осознанием потребности в получении новых знаний, а также наличием желания в получении обучения и прилагаемых волевых усилиях к поддержке стремления к обучению и протекаю процесса обучения.

Так например, для специалиста в области управления персоналом осознание потребности в обучении, наличие желания в получении новых знаний и приложение волевых усилий к протекаю обучения определяется уровнем притязания личности к профессиональной деятельности.

Уровень притязания личности — это стремление, которым обладает человек в зависимости от того, как он оценивает сложность цели и свои возможности. Уровень притязаний личности невозможно без использования воли, мотивации и эмоционального переживания. В зависимости от концентрации этих составляющих определяется адекватность или неадекватность уровня притязаний личности. Уровень притязаний личность характеризует:

1. уровень сложности деятельности, на выполнение которой согласен человек;
2. выбор того, что будет являться субъектом цели следующего действия;
3. уровень самооценки личности по отношению к деятельности [4, с.46].

Только, специалисты, имеющие высокий уровень притязаний способны проходить добровольную сертификацию профессиональных квалификаций в подтверждение уровня своего квалификации. Данная процедура может быть рассмотрена как элемент индивидуального плана подготовки участников кадрового резерва [5].

Для того, чтобы оценить уровень притязаний личности к профессиональной деятельности, была выбрана структура мотивов, приведённый В. Е. Гербаческим в опроснике «Уровень притязаний личности» [6 с. 410–413]. В данном опроснике приведён ряд мотивов, сгруппированных в блоки. На рисунке 1 приведено схематичное изображение выбранных блоков и входящих в них компонентов, составляющих понятие «уровень притязаний личности».

Рис. 1. Компоненты, входящие в уровень притязаний личности

Данные мотивы были применены при анализе цитат публичных выступлений или интервью наиболее успешных деятелей — управленцев XX и XXI века.

В таблице 1 приведена информация о выборке наиболее успешных топ-менеджеров двадцатого и двадцать первого века.

Таблица 1

Выборка наиболее успешных топ-менеджеров двадцатого идвадцать первого века

№	ФИО топ-менеджера	Последняя занимаемая должность	Организация, вкоторой анализируемый закончил карьеру
1	Алекс Тротман	Председатель совета директоров	«Форд мотор компани»
2	Джек Уэлч	Председатель совета директоров и главный исполнительный директор.	«Дженерал Электрик компани».
3	Джон Пеппер	Член совета директоров.	«Уолт Дисней корпорейшн».
4	Луис Герстнер	Генеральный директор.	«RJR Nabisco».
5	Джон Чемберс	резидент и главный исполнительный директором.	«Сиско системз».
6	Юн Чен Ен	генеральный директор	Samsung Electronics
7	Майкл Делл	Председатель совета директоров	Dell Computers.
8	Майкл Эйснер	Член совета директоров.	«Уолт Дисней корпорейшн».
9	Ральф Ларсер	Председатель совета директоров и главный исполнительный директор.	«Jonson&jonson».
Член совета директоров.	Совет попечителей «Фонда Робетра Вуда Джонсона».
10	Ханс Бекерер	Президент по оперативной работе.	«Дир экспорт».
11	Чак Найт	Председатель совета директоров.	«Эмерсон электрик компании».
12	Чарлз Шваб	Главный исполнительный деректор.	«Чарлз Шваб корпорейшн».
13	Шелли Лазарус	Председатель совета директоров и главный исполнительный директор	«Огилви энд Мэзер уорлдуайд».
14	Боб Итон	Председатель совета директоров и исполнительный содиректор.	«Даймлер-Бенц».
15	Тед Тернер	Председатель совета директоров	«CNN».
16	Индра Кришнамурти Нуйи	председатель совета директоров	PepsiCo
17	Шерил Сэндберг	Главный операционный директор и член совета директоров	Facebook
18	Дон Фишер	Председатель совета директоров	Gap Inc
19	Мукеш Амбани	Генеральный директор	Reliance Industries
20	Маргарет Уитмен	Президент	интернет-аукцион eBay

Применение данного приёма может быть обоснованно тем, в основе поведения человека, связанного с трудовой деятельностью, всегда лежат некоторые мотивы. Проведя смысловой анализ цитат, можно выявить потребности и мотивы анализируемых личностей, связанные с их трудовой деятельностью.

Подтверждением или опровержением наличия потребностей, а также наличия мотивов и их удовлетворения, может служить приведение результатов исследования карьер анализируемых деятелей.

В таблице 2 приведены примеры мотивов, определённых в высказываниях двадцати наиболее успешных менеджеров современности.

Таблица 2

Примеры высказываний, определяющих уровень притязаний анализируемых кдолжности

Блок компонентов	Компоненты, сходящие вмотивационную структуру блока	Анализируемый управленец	Цитата, включающая мотив
1 Ядро мотивационной структуры личности	1. Внутренний мотив (выполняемая работа увлекает наблюдаемого)	Джон Пеппер	«… лидеры осуществляют личное руководство — объединяют своих людей в единую команду и концентрируют все внимание на результате. Они показывают, что не только достижение цели возможно, но и сам процесс выполнения будет захватывающим [7 с.82]»
2. Познавательный мотив (характеризует мотив в заинтересованности результатом выполняемой работы)	Майкл Эйснер	«Лучший способ разделаться с любой проблемой, с которой вы столкнулись, считает М. Эйснер — это добиться большой удачи в вашем деле, сделать что-то грандиозное и прекрасное [7 с.137]»
3. Состязательный мотив (мотив выраженный в придании значения результатам работы конкурентов в данной работе).	Роберт Эдвард Тёрнер III	«…молниеносным ударом атаковать противника еще до того, как он поймет, что случилось… Это единственная возможность маленькому парню победить большого парня [7 с.182]».
2. Достижение сложной цели	1. Придание личностной значимости результатам деятельности.	Ханс Бекерер	«Вам должно нравиться место, где вы работаете, нравиться сама работа и те, для кого вы работаете. Вы должны получать удовольствие от того, чем занимаетесь. Если этого нет, собирайте вещи и ищите себе другую работу. [7 с.180]».
2. Оценка уровня достигнутых результатов.	Боб Итон	«Чем бы вы ни занимались, всегда нужно делать это сегодня лучше, чем вы делали это вчера. Нужно становится умнее. То есть нам нужно работать всей командой, концентрируясь на улучшении качества, концентрируясь на оптимизации производства и концентрируясь на получении больших прибылей [8]».
3. Прогнозирование оценок деятельности субъекта	1. Намеченный уровень мобилизации усилий, необходимых для достижения целей деятельности.	Алекс Тротман	«… готов скорее распродать всю мебель в офисах компании, чем урезать программы разработки новой продукции [7 с.4]».
4. Причинные факторы соответствующей деятельности	1. Закономерность результатов.	Луис Герстнер	Все, что мы в этой компании сделали, было основано на четком представлении о том, кто такие наши клиенты и что они хотят от нас. Вот что помогло нам встать во главе мировой компьютерной сети электронного бизнеса. Именно поэтому мы лидируем в этой сфере деятельности. Так получилось потому, что наши клиенты хотели этого [7 с.94]».
2. Инициативность.	Фил Найт	«В те дни любой человек, который имел ножницы и клееварку, мог заняться бизнесом по производству обуви, поэтому единственный способ остаться в этом бизнесе на лидирующих позициях заключался в том, чтобы постоянно предлагать новые и новые изделия. Нам посчастливилось добиться в этом огромных успехов. [9]»

Ядро мотивационный структуры личности включает мотив избегания неудач, который снижает уровень притязаний личности к выполняемой работе, и является противоположным для компонентов, приведенных в таблице 1.

При проведении анализа мотива избегания неудач было выявлено, что данный мотив слабо выражен у наблюдаемых, вероятно, в силу преобладания мотива достижения.

Приведя примеры определения компонентов, входящих в структуру уровня притязаний личности, был произведён подсчёт количества определённых компонентов в цитатах лучших топ-менеджеров, результат которого представлен на рисунке 1.

Рис. 2. Выраженность компонентов уровня притязаний личности

Стоит отметить то, что приведенные в таблице 1 мотивы, могут быть оценены через анализ основных этапов построения карьер анализируемых, в которых потребности были полностью или частично реализованы.

Внутренний мотив, который наблюдается в заинтересованности наблюдаемого в выполнении работы, выражается не только в приведённой цитате, но и в карьере Д. Пеппера в организации «Проктер энд Гэмбл» с 1963 по 2002 год. Достижением такой приверженной работы можно отметить увеличение вдвое доходов организации за годы управления международной торговлей Д. Пеппером.

В построении карьеры в «Уолт Дисней корпорейшн» М. Эйснера можно наблюдать реализацию потребности в заинтересованности в результате труда. Придя в 1984 году, Майкл Эйснер вывел к 2005 году организацию от предпродажного состояния в состояние самой прибыльной организации мира. За годы руководства Эйснера уровень прибыли от 98 миллионов долларов в год до 2,3 миллиарда долларов в год. Добиться таких показателей помогло проведение политики конкуренции со всеми организациями досуга и развлечения мира.

«Состязательный мотив», который приведён в цитате Т. Тернера III, можно назвать одним из принципов работы и успеха созданного им телеканала Cable News Network (CNN). Отличительной чертой которого трансляция кадров с мест боевых действий, митингов, мест, где происходили природные катастрофы.

Мотив «придание личностной значимости результатам деятельности» можно наблюдать в построении карьеры Х. Бекерера. Анализируемый был принят на работу в «Дир энд компани» в 1962 году и закончил свою карьеру в должности директора по оперативной работе и президента.

Одним из ключевых факторов, с помощью которых Б. Итон смог вывести организацию «Дженерал Моторс» из кризисного положения, является руководство «оценкой уровня достигнутых результатов», которое было преобразовано в принципы работы конструкторских групп автомобилей разного класса. Суть принципов заключалась в постоянной оценке созданных моделей и концентрации внимания на их недочётах с целью постоянного совершенствования.

Одним из выдающихся руководителей организации «Форт» был А. Тротман, деятельность которого базировалась на принципе «максимальной мобилизации своих усилий». Алекст Тротман считал, что управлять мультинациональной компанией имеет право только человек «впитавший в себя культуру потребителей и сотрудников тех регионов, в которых распространяется продукция компании». Этим объясняется то, что он занимал должности на разных континентах планеты. Например, он занимал руководящие должности в Европейских подразделениях в 1955, 1984 и 1979, в азиатско-тихоокеанском отделении в 1983 году, в США в 1969 и 1989 годах [7 с.4].

Л. Гарстнер в процессе своей работы демонстрировал постоянное выявление причин и закономерностей получения результатов. С целью повышения эффективности деятельности организации IBM Л. Гарстнер, занимая должность председателя совета директоров, провёл ряд мероприятий по реинжирингу бизнес-процессов организации и созданию системы плановой работы, как подразделений, так и сотрудников [10 с. 125].

Инициативность можно наблюдать в предпринимательском подходе к ведению бизнеса Ф. Найтом. Данную компоненту можно наблюдать, например, при основании организации. Фил Найт занимались покупкой дешевых кроссовок в Японии и модернизировали их для продажи в США, первое время пользуясь собственными минимальными средствами. Также примером может служить первая рекламная компания, которая заключалась в том, что Ф. Найт вместе со своей женой в футболках с фирменным знаком рекламировали свою продукцию на соревнованиях своего города [9].

Определив структурные элементы, входящие в состав такого понятия как управленческий потенциал, можно сделать вывод о том, что управленческий потенциал отдельной личности — это совокупность обучаемости, как результата деятельности непроизвольного интеллектуального контроля, и уровня притязаний личности.

Литература:

1. Теоретические и методологические основы развития управленческого потенциала // VII Международная студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум». URL: http://www.scienceforum.ru/2015/1356/14782
2. Cтандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента // Национальный союз кадровиков. URL: http://standards.kadrovik.ru/n_standards.php
3. Самойличенко А. К., Малахова В. Р. Развитие метакомпетенций студентов как психологическая основа будущей востребованности рынком труда // Современные исследования социальных проблем. — 2012. — № 12. — С. 20–31.
4. Суханова Л. А. Уровень притязаний личности как мотивирующий фактор учебной деятельности студентов // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. — 2009. — № 10. — С. 46–49.
5. Якимова З. В. Добровольная сертификация профессиональных квалификаций как элемент индивидуального плана подготовки участников кадрового резерва / З. В. Якимова // Молодой ученый. — 2014. — № 9 (68). — С. 338–343.
6. Гербачевский В. К. Оценка уровня притязаний: практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии. — СПб.: Питер, 2003. — 560 с.
7. Квашникова К.В, Красова О.И, Палагина А. Г., Петров Ю. Б. Гуру менеджмента // М.: Управление персоналом, 2008. — 209 с.
8. Компания: Даймлер-Крайслер корпорейшн // Биографии и Мемуары. URL: http://bungalos.ru/b/palagina_bob_iton/1
9. История успеха Фила Найта // Конструктор успеха. URL: http://constructorus.ru/istorii-uspexa/istoriya-uspexa-fila-najta.html
10. Хаммер М., Чампи Л. Реинжиринг корпорации. Манифест революции в бизнесе // М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 276 с.