Постоянное присутствие руководства на производстве это признак

Автономная некоммерческая организация

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

Казанский кооперативный институт (филиал) менеджмент тестовые задания

для проверки остаточных знаний студентов
по специальности 080502.65 «Экономика и
управление на предприятии (торговля и
общественное питание)», 080109.65 «Бухгалтерский
учет, анализ и аудит», 080105.65 «Финансы и
кредит».

Казань

2010

Багрова
Е.А. Менеджмен: Тестовые задания. — Казань:
Казанский кооперативный институт, 2010.
– 33 с.

Тестовые
задания по дисциплине «Менеджмент»
для проверки остаточных знаний
студентов по специальности 080502.65
«Экономика и управление на предприятии
(торговля и общественное питание)»,
080109.65 «Бухгалтерский учет, анализ и
аудит», 080105.65 «Финансы и кредит»
составлены Багровой Е.А., к.п.н.
доцентом кафедры «Экономика и управление
на предприятии» Казанского кооперативного
института, в соответствии с требованиями
по подготовке специалистов по специальности
080502.65 «Экономика и управление на
предприятии (торговля и общественное
питание)», 080109.65 «Бухгалтерский учет,
анализ и аудит», 080105.65 «Финансы и кредит»
и инструкцией по разработке аттестационных
педагогических измерительных материалов.

Рецензент: к.э.н., профессор З.Н.
Мирзагалямова

Тестовые задания:

согласованы
с кафедрой «Экономика и управление
на предприятии»

Зав. кафедрой С.С. Ахметзянова

«3» сентября 2010 г.

с
кафедрой «Бухгалтерского учета и
финансов»

Зав. кафедрой М.Н. Хабриева

«3» сентября 2010 г.

обсуждены
и рекомендованы к изданию решением
кафедры «Экономика и управление на
предприятии» от 03.09.2010, протокол №1.

Зав. кафедрой С.С. Ахметзянова

одобрена
Методическим советом института от 8
сентября 2010, протокол №1

Председатель З.Н. Мирзагалямова

©Казанский кооперативный институт
(филиал) Российского университета
кооперации, 2010

©Багрова Е.А. 2010

I:

S: Какой из принципов управления относится
к современным принципам современных
российских специалистов:

+: разделение труда;

-: этика бизнеса;

-: единство руководства.

I:

S: Японской модели менеджмента характерна:

-: рост прибыли фирмы и дивидендов
индивидуальных вкладчиков;

+: использование проектных структур
управления;

-: оплата труда в зависимости от
индивидуальных результатов заслуг
работника.

I:

S: Американской модели менеджмента
характерна:

+: зарплата устанавливается в соответствии
со спросом и предложением на рынке
труда;

-: оплата труда в зависимости от возраста
и стажа работы на фирме;

-: широкое применение заемных средств.

I:

S: На рубеже каких веков сформировалась
отечественная модель управления:

-: 17-18;

-: 18-19;

+: 9-20.

I:

S: В какие годы разворачивалось формирование
отечественной науки управления
и организации труда:

+: 20-е;

-: 30-е;

-: 40-е.

I:

S: Какой из принципов Файоль считал
главным:

-: принцип хамелеона;

-: повышение эффективности;

+: разделение труда.

I:

S: Для какой системы менеджмента при
разделении труда характерно четкое
разделение функций:

+: американской;

-: японской;

-: европейской.

I:

S: Передача права принятия решений
низовому оперативно-хозяйственному
звену:

-: централизация;

-: единство команды;

+: децентрализация.

I:

S: К функциям централизованного управления
не относятся:

-: контроль;

+: обслуживание покупателей;

-: финансовая и техническая политика.

I:

S: В какой системе управления производством
центральное место занимает производственный
цех, ноу – хау?

+: японская;

-: американская;

-: западноевропейская.

I:

S: процесс индустриализации и создания
монополий в России по сравнению с другими
развитыми странами Европы начался:

-: раньше;

-: в одно и то же время;

+: позже.

I:

S: На какой год пришелся пик популярности
идей Тейлора в России?

-: 1913;

-: 1908;

+: 1918.

I:

S: Какой подход управления предприятием
подходит к России?

-: японская;

-: американская;

+: оба.

I:

S: Для какой модели управления характерна
оплата труда в зависимости от стажа?

+: японская;

-: американская.

I:

S: Какой принцип управления предусматривает
вертикальное разделение управленческого
труда?

+: иерархичность;

-: дисциплина;

-: планомерность.

I:

S: Принципы принятия решения это:

+: требования, регламентирующие процесс
разработки и выбора решения;

-: требования, регламентирующие их
эффективное осуществление;

-: требования, предполагающие постановку
задач.

I:

S: Европейская модель управления занимает
промежуточную позицию между:

+: японской и американской управленческими
культурами;

-: африканской и австралийской;

-: японской и австрийской.

I:

S: Решения менеджеров в Европе принимаются
в соответствии с:

+: принципами Файоля;

-: историческими традициями и примерами;

-: современными принципами менеджмента.

I:

S: Со сменой руководства философия фирмы
не изменяется. К какой модели это
относится?

+: американская;

-: европейская;

-: японская

I:

S: Организационная структура управления
в рамках американской модели
характеризуется:

-: использование проектных структур
управления;

+: использование матричных структур
управления;

-: управление основывается на личном
опыте управляющего.

I:

S: Кем сформулирована и обоснована
концепция, получившая название «трудовые
установки»?

-: Тейлор;

-: Файоль;

+: Гастев.

I:

S: Каков главный принцип классического
менеджмента?

+: разделение труда;

-: делегирование полномочий;

-: эффективности.

I:

S: Какого принципа не существует?

-: социальной ответственности;

+: отрицательности;

-: справедливости.

I:

S: Когда появился научный менеджмент?

+: конец XIX века;

-: середина XX века;

-: начало XXI века.

I:

S: Будущее европейской модели менеджмента
зависит от :

+: управленческой самоидентификации;

-: построения менеджмента по американскому
принципу;

-: изменения з\п менеджера.

I:

S: Какая наука к 1957 году сыграла важную
роль в развитии экономики?

-: математика;

+: экономическая кибернетика;

-: экономическая теория.

I:

S: Известный советский ученый А.К.Гастев
занимался вопросами:

+: совершенствование теорий и практики
организации

-: разработка и совершенствование теории;

-: только практикой организации.

I:

S: Недостатками концепции трудовых
установок является:

-: слабая разработка методики трудовых
установок, выбор слишком узкой базы,
ориентации и индивидуальность рабочего;

+: ориентация на индивидуальные навыки
рабочего и сильная разработка методики
трудовых установок;

-: выбор широкой базы и разработка
методики трудовых установок.

I:

S: Какую модель управления характеризует
вертикальный карьерный рост?

-: японская;

+: американская;

-: европейская.

I:

S: Сколько принципов сформулировал
А.Файоль?

-: 7

-: 12

+: 14

I:

S: Какой принцип предполагает, что каждый
вид деятельности является основой для
следующего вида:

-: целенаправленность

-: последовательность

+: непрерывность

I:

S: Являются ли слова «предприниматель»
и « менеджер» синонимами?

-: да

+: нет

I:

S: Употребляется ли понятие «менеджмент»
для организаций, не имеющих отношений
бизнесу?

-: да

+: нет

I:

S: Как следует определять миссию фирмы?

-: получение прибыли

+: определение общей концепции бизнеса

I:

S: Что лежит в основе формирования
продуктовой организационной структуры?

+: виды товаров и услуг

-: группа покупателей

-: географические регионы

-: производственные и хозяйственные
функции

I:

S: «неформальная группа – спонтанно
возникшая группа людей, которые регулярно
вступают во взаимодействие для достижения
определенной цели». Так ли это?

+: да

-: нет

I:

S: Какое из определений гибкого графика
является правильным?

-: график работы, в котором сочетается
количество часов, отрабатываемых
ежедневно и количество рабочих дней в
течении недели;

+: расписание работы, при котором работник
может выбирать время прихода и ухода в
пределах, установленных руководством;

-: работа с выполнением тех же обязанностей
но в течении меньшего времени.

I:

S: Какое определение соответствует
понятию «власть»:

-: поведение одного лица, которое вносит
изменение в поведение другого лица;

-: манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным с целью оказания
на них влияния и побуждения к достижению
целей организации;

+: возможность влиять на поведение
других лиц.

I:

S: В чем недостатки власти основанной
на принуждении:

+: необходим жесткий контроль подчиненных;

-: у подчиненных появляется желание
искать информацию;

-: подчиненные не полностью раскрывают
свой потенциал;

-: руководитель должен точно знать
индивидуальные потребности подчиненных.

I:

S: Можно ли считать либеральный стиль
управления наиболее эффективным в
трудовых коллективах с высокой мотивацией
подчиненных к работе:

+: да;

-: нет.

I:

S: Какой тип производства характеризуется
постоянным выпуском строго ограниченной
номенклатурой изделий, которые выпускаются
одновременно и параллельно:

-: единичный;

+: серийный;

-: массовый;

-: фиксированный.

I:

S: Независимый вид спроса на запасы –
это:

+: спрос на предметы снабжения, не
обусловленный планами производства:

-: использование запасов прямо зависит
от плана производства изделий.

I:

S: Когда сформировалось понятие
«стратегическое планирование»:

-: на рубеже 18-19 века;

-: в начале 20 века;

+: в середине 20 века.

I:

S: Какой из этапов отсутствует при
стратегическом планировании:

-: анализ внешней среды организации;

-: анализ внутренней среды организации;

-: определение миссии,

-: формулирование стратегии и целей;

-: формирование политики

+: определение тактики принятия решения

I:

S: Как называется первый раздел бизнес-:
плана:

+: резюме;

-: общие сведения о предприятии;

-: организационный план.

I:

S: Что означает «мотив» в переводе с
французского:

-: рука, власть;

-: владеть чем-либо;

+: повод, побудительные причины.

I:

S: Какие виды контроля выделяют:

+: предварительный, текущий, заключительный;

-: стратегический, организационный;

-: предыдущий, фактический, последующий.

I:

S: Для какой модели менеджмента характерна
максимизация прибыли и социальная
эффективность организации:

-: американского;

+: европейского;

-: японского.

I:

S: Принцип делегирования полномочия
осуществляется:

-: по горизонтали;

+: по вертикали;

-: оба варианта верны.

I:

S: Для какой модели менеджмента характерно
повышение эффективности работы
предприятия за счет роста производительности
труда и совершенствования межличностных
отношений:

-: американского;

-: европейского;

+: японского.

I:

S: Где происходит собрание управляющего
с сотрудниками в японской модели
управления:

+: в цеху;

-: в офисе;

-: на улице.

I:

S: Какую модель управления характеризуют
слова Наполеона: «Искусство управления
состоит в том, чтобы не позволять людям
состариться в своей должности»:

-: европейская;

-: японская;

+: американская.

I:

S: Какой советский ученый занимался
вопросами совершенствования теории и
практики организации труда им же
сформулирована и обоснована концепция,
получившее название «трудовые установки»:

-: Атосов;

-: Багданов;

+: Гастев.

I:

S: С какого года начался процесс
формирования рыночных отношений в
России:

-: 1991 год ноябрь;

-: осень 1920;

+: 1992 год.

I:

S: Принцип найма, характерный для японской
модели менеджмента предполагает отбор:

-: работников со стажем

+: выпускников вузов и школ

-: без образования

I:

S: Основоположником «концепции
рациональной бюрократии» является:

+: М. Вебер

-: К. Маркс

-: другой

I:

S: В японской системе управления в
систему контроля вовлечены:

-: руководители

-: специализированные контролирующие
органы

+: все работники фирмы

I:

S: Кадровая политика американской модели
предполагает:

-: широкое использование труда выпускников
вузов;

-: переподготовка и обучение;

+: наем работников на рынке труда.

I:

S: Единоначалие – это:

-: у каждого работника один определенный
начальник;

-: у группы работников единственный
общий начальник;

+: работник должен получать приказы
только одного начальника.

I:

S: Какая концепция появилась в 1980-1990 гг.

+: управление человеческими ресурсами

-: гуманистическая концепция

-: управление кадрами

I:

S: Для какой модели характерно обеспечение
роста прибыли и благосостояния всех
работников фирмы?

-: американской

-: японской

+: европейской

I:

S: Что характерно для американской
модели менеджмента?

-: оплата труда в зависимости от возраста
и стажа работы в фирме

-: использование проектных структур
управления

+: рост прибыли фирмы и дивидендов
индивидуальных вкладчиков

I:

S: Постоянное присутствие руководства
на производстве это признак:

-: европейской модели управления

+: японской системе управления

-: американской модели управления

I:

S: Целью американского менеджмента
является:

+: уровень прибыли, качество продукции

-: максимизация прибыли и социальная
эффективность организации

-: повышение эффективности работы
предприятия за счет роста производительности
труда и совершение межличностных
отношений

I:

S: Передача одним субъектом другому
части своих задач и прав это принцип :

-: инициатива

+: делегирование полномочий

-: единство распорядительства

I:

S: В рамках какой школы управления были
сформулированы первые принципы
менеджмента?

-: школа научного управления

-: школа человеческих отношений

+: классическая школа

I:

S: В рамках японской модели управленческие
решения принимаются:

+: коллективно

-: индивидуально

-: в зависимости от ситуации

I:

S: Какой элемент не входит в систему
«соучастия»?

-: производственные советы

-: профсоюзы

+: централизованное управление

I:

S: В какой последовательности эволюция
науки прошла сложный исторический путь?

-: гуманистическая концепция-: управление
персоналом-: управление человеческими
ресурсами – управление кадрами;

-: управление кадрами – управление
человеческими ресурсами – гуманистической
концепции – управление персоналом;

+: управление кадрами – управление
персоналом – управление человеческими
ресурсами.

I:

S: В американском подходе оплата труда
зависит от:

-: возраста работника;

-: стажа работника;

+: конкретных заслуг работника.

I:

S: Для какой модели присуще использование
матричных структур управления:

-: японская система управления;

+: американская модель управления;

-: европейская модель управления.

I:

S: Кем впервые сформулированы принципы
менеджмента:

-: Тейлором;

+: Файолем;

-: Мэйо.

I:

S: Что из перечисленного не относится
к японской модели:

+: часть прибыли отделения до 40%
используется самостоятельно;

-: использование проектных структур
управления;

-: цель фирмы – рост дивидендов вкладчиков.

I:

S: Что из перечисленного не относится
к американской модели:

-: рост дивидендов вкладчиков;

-: использование проектных структур
управления;

+: план разрабатывается по принципу
скользящего планирования фирмы.

I:

S: Какой модели характерно использование
проектных структур управления:

+: японской модели;

-: европейской модели;

-: американской модели.

I:

S: О каком принципе идет речь «рабочее
место – для каждого работника и каждый
работник на своем рабочем месте»:

+: порядок;

-: дисциплина;

-: справедливость.

I:

S: Направление действия подчиненного
на достижение целей организации, которая
осуществляется на основе личного влияния
руководителя а также с помощью специальных
приемов и методов:

-: планирование;

+: распорядительство;

-: организация.

I:

S: Понятие стратегического планирования
сформировалось в:

+: в середине 20 века;

-: в конце 20 века;

-: в начале 20 века.

I:

S: Сколько типов потребностей представлено
в теории потребностей А.Маслоу:

+: 5;

-: 4;

-: 2.

I:

S: К группе процессуальных теорий
мотивации относится:

+: теория ожиданий В. Врума;

-: теория Мак Грегора;

-: теория Маслоу.

I:

S: Совокупность причин для совершенения
определенных поступков и действий это:

+: мотивация;

-: контроль;

-: организация.

I:

S: Какие теории мотивации относятся к
группе процессуальных теорий:

-: пирамида Маслоу;

-: теория Герцберга;

+: теория ожидания В. Врума.

I:

S: Стимулы подразделяются:

-: внутренние и внешние;

+: материальные и моральные;

-: объективные и необъективные.

I:

S: Стимул с латинского перевода означает:

-: палка;

-: любой инструмент;

+: палка с острым концом чтобы погонять
животных.

I:

S: Повод или побудительная причина, как
совокупность причин для совершения
поступков и действий это:

-: контроль;

-: планирование;

+: мотивация.

I:

S: С какого языка пришло определение
«стимул как палка с острым концом для
того чтобы погонять животных»:

+: латинского;

-: немецкого;

-: французского.

I:

S: Кому принадлежит теория X
и Y:

-: А. Маслоу;

+: МакГрегору;

-: В.Вруму.

I:

S: Какой вид контроля осуществляется до
фактического начала работы:

-: текущий;

+: предварительный;

-: заключительный.

I:

S: В процедуре контроля не выделяются
следующие этапы:

-: выработка стандартов и критериев;

-: сопоставление с ними реально достигнутых
результатов;

+: применение электронно-вычислительной
техники;

-: принятие необходимых корректирующих
действий.

I:

S: Какой тип организационных структур
не существует:

+: теоретическая;

-: линейная;

-: функциональная.

I:

S: Каким достоинством обладает
функциональный тип организационной
структуры:

-: высокий уровень используемой
дисциплины;

+: возможность управлять большим
количеством людей;

-: рост квалификации управленческого
персонала за счет специализации.

I:

S: Недостаток функционального типа
организационной структуры:

-: наличие жестких требований в виде
распоряжений и приказов, что сковывает
инициативу;

-: отсутствие конкретных работников
ответственных за общие результаты
деятельности;

+: необходимость согласования с высшим
руководством вопросов, выходящих за
рамки компетенции руководителя, что
затрудняет процесс принятия решения.

I:

S: Важной функцией управленческого
контроля является:

+: разработка стандартной системы
отчетности;

-: обработка и анализ информации;

-: сбор

I:

S: Начальный этап процесса управления,
реализация которого предполагает
принятие решения о наборе действия и
сроках исполнения:

-: организации

+: планирование

-: распорядительство

I:

S: Теории мотивации, объектом исследования
которых является изучение потребностей
и мотивов отдельно взятого человека
являются:

+: содержательные теории

-: процессуальные теории

I:

S: Важнейшая составляющая деятельности
руководителя, в ходе которого производится
сопоставление запланированного и
реально получаемых результатов.

+: контроль

-: организация

-: планирование

I:

S: К какому этапу стратегического
планирования относятся товары и услуги,
поставщики, трудовые ресурсы, конкуренты

-: определение целевого состояния
бизнеса

-: анализ внутренней среды организации

+: анализ внешней среды организации

I:

S: К процессуальным теориям мотивации
относятся:

-: теория Маслоу;

+: теория ожиданий В. Врума;

-: теория МакГрегора.

I:

S: Выберите основную функцию на которой
базируются другие управленческие
функции:

+: планирование;

-: организация;

-: мотивация;

-: контроль.

I:

S: В каких теориях мотивации объектом
исследования является изучение
потребности и мотивов отдельно взятого
человека:

+: в содержательных теориях;

-: в процессуальных теориях;

-: в А и Б.

I:

S: Виды контроля:

-: предварительный, текущий;

+: предварительный, текущий, заключительный;

-: текущий, заключительный.

I:

S: Что не относится к факторам внешней
среды?

-: использование технологий;

+: информационные технологии;

-: информационная среда.

I:

S: Кто пришел к пониманию того, что всех
людей можно разделить на 2 группы X
и Y:

-: Файоль;

+: МакГрегор;

-: Маслоу.

I:

S: Какой из подходов к построению
организационных структур не верен

+: организационная структура должна
быть неизменчивой

-: организационная структура должна
быть оптимальной с точки зрения внутренних
и внешних условий

-: организационная структура зависит
от содержания деятельности организации,
её цели, стратегии, стиля управления.

I:

S: SWOT-анализ
предусматривает выявление и подробное
рассмотрение

(выберите несколько):

-: конкурентных преимуществ

+: сильных сторон фирмы

-: благоприятных возможностей для бизнеса

+: слабых сторон организации

-: угроз для бизнеса  

I:

S: Матрица Бостонской консультационной
группы основана на анализе

характеристик (выберите две из пяти):

-: привлекательность отрасли

-: интенсивность соперничества

+темп роста спроса

+: доля рынка

-: благоприятные возможности для бизнеса.

I:

S: Преимуществами функциональной
структуры управления являются

(выберите 2 варианта):

+: возможность углубленной деловой и
профессиональной специализации персонала

+: ясность в распределении полномочий
и ответственности

-: хорошие условия для внедрения
внутриорганизационного хозрасчета

-: возможность адекватного учета
региональных условий бизнеса

-: создание условий для децентрализации
в структуре управления.  

I:

S: Процесс принятия решений начинается
с:

-: формулировки миссии предприятия

-: постановки управленческих целей

+: выявления проблемы

-: определения лица, ответственного за
приятие решений

-: идентификации функциональной сферы,
где принимается решение.

I:

S: Функции стратегического управления
президента фирмы не подлежат

делегированию:

-: да,

+: нет.

I:

S: При формировании организационной
структуры соблюдение

принципа единоначалия является
обязательным:

-да

+: нет.

I:

S: Линейное программирования применяется
для:

-: построения «стратегической линии»
развития

-: упорядочения распределения линейных
и штабных полномочий

-: организации горизонтальных взаимодействий
при управлении проектами

-: анализа программ в матричных структурах

+: оптимального распределения ограниченных
ресурсов.

I:

S: Суть делегирования состоит:

-: в установление приоритетов

+: в передаче властных полномочий вниз
и принятии их менеджером низшего звена

-: в передаче ответственности на более
низкий уровень управления

-: в доверии к своим подчиненным

-: в поручении подчиненному принять
какое-либо решение.  

I:

S: Основной характеристикой организации
как открытой системы

является:

+: обмен ресурсами с внешней средой

-: сильное лидерство

-: способность адаптировать методы
ведения бизнеса к изменяющимся условиям
внешнего окружения

-: правильный подбор персонала

-: готовность пересмотреть свою миссию.

 I:

S: Информационным критерием эффективности
межличностной

коммуникации является:

-: удовлетворенность партнеров по
коммуникации

-: доброжелательная атмосфера общения

-: желание сторон продолжать коммуникации

+: близость смысла принятого сообщения
к смыслу посланного сообщения

-: точность формулировок.

I:

S: Избегание является оптимальным
способом управления конфликтом:

-да,

+: нет.

I:

S: Корпоративная культура основана:

-: на принятых в обществе формах поведения

-: правилах, определяемых руководством
организации

+: разделяемых большинством членов
организации убеждениях и ценностях

-: особенностях производства

-: законодательстве.

I:

S: Трехфазная модель управления
изменениями К. Левина (размораживание
-: движение -: новое замораживание)
предполагает необходимость создания
у

работников ощущения дискомфорта:

-: на стадии движения

-: при «новом замораживании» ситуации

+: при «размораживании» ситуации

-: для облегчения манипулирования

-: для упрощения процедуры увольнения
работников.

I:

S: К компетенции службы персонала
относятся функции (выберите 2 варианта)?

-: распределение властных полномочий

+: обучение персонала

+: определение потребностей в повышении
квалификации персонала

-: изменение организационной структуры

-: управление конфликтами в организации.

I:

S: Стресс на рабочем месте требует:

-: устранения

-: поддержания

-: обращения к врачу

-: смены работы

+: регулирования

I:

S: Преимуществами матричной структуры
управления являются

(выберите 3):

-: упрощение управленческих коммуникаций

+: гибкость и адаптивность

-: усиление управленческой вертикали

+: улучшение использования интеллектуальных
ресурсов

+: межфункциональная интеграция
деятельности

I:

S: Качество продукции или услуг
определяется:

+: стандартами, принятыми в отрасли

-: высшим менеджментом организации

-: экономичностью организационной
структуры

-: ценой продукции или услуг

-: реакцией потребителей.

I:

S: Одна из важнейших функций корпоративной
культуры -: это:

-: укрепление дисциплины

+: формирование благоприятного
психологического климата в организации

-: поддержание социальной стабильности
в организации

-: правильное распределение вознаграждений

-: создание благоприятного имиджа
компании.

I:

S: Организационные изменения встречают
наибольшее сопротивление вследствие:

-: неправильной последовательности
действий

+: консервативности людей

-: внешних обстоятельств

-: недостатка ресурсов для осуществления
изменений

-: спешки

I:

S: Организационные изменения требуют: 

-: упрощения процедуры подбора персонала

-: по требованию законодательства

-: во избежание ошибок при замещении
вакансий

+: создания благоприятного психологического
климата

-: повышения мотивации и закрепления
работников.

I:

S: Основным отличием команды от обычной
рабочей группы является:

-: наличие лидера

-: размер

-: групповое единомыслие

-: наличие ролевой структуры  

+: наличие синергетического эффекта   

I:

S: Если возникла кризисная ситуация,
требующая немедленного разрешения,
целесообразно использовать стиль
управления:

+: авторитарный

-: демократический

-:
либеральный

I:

S: Неформальные группы возникают ….

-: по воле руководства

-: при создании новой структуры

-: в результате реорганизации

+: спонтанно

I:

S: Основная причина вступления в
неформальную группу:

+: Чувство принадлежности

-: Реализация личных целей

-: Осуществление целей организации

-: Повышение зарплаты.

I:

S: Прибыль распределяется в соответствии
с трудовым вкладом в ….

-:
Товариществах

-:
Открытом акционерном обществе

-:
Закрытом акционерном обществе

-:Акционерных
обществах

+:
Кооперативах.

I:

S:
Критериями при определении экономической
эффективности менеджмента могут быть
(2 варианта ответа) ….

-:
сокращение численности работников

+:
соотношение между доходами и суммарными
издержками

+:
соотношение объема продукции (услуг)
за определенный период и затрат ресурсов,
соответствующих данному объему продукции

-:повышении
квалификации работников.

I:

S: В
ситуации, когда персонал обладает
достаточными профессиональными знаниями
и навыками, но не ориентирован на работу
в новых условиях, наиболее эффективно
использование руководителем роли …..

-:
администратора

+:
организатора.

I:

S:
Практика управления возникла:

+: вместе
с объединением людей в организованные
группы, например, племена

-: в XX
веке, в ходе индустриализации промышленности

-: вместе
с созданием Ф. Тейлором Школы управления

-: вместе
с возникновением системного подхода.

I:

S:
Наилучшая форма преодоления конфликта
через стратегию -: …

-:
игнорирования

-:
окончательного разрешения

+:
компромисса

-:
приспособления.

I:

S:
Продуктом труда менеджера является …

-:
информация

-: власть

+: решение

-:
полномочия.

I:

S:
Социотехнические системы – это …

-:
Компьютерные системы, заменяющие
определенное число работников

-: Станки
с программным управлением

-:
Компьютер

+: Люди,
участвующие в процессе производства.

S:
Максимальную ориентацию на заботу о
производстве и минимизацию на заботу
о людях предполагает … стиль управления.

-:
либеральный

-:
демократический

-:
адаптационный

+:
авторитарный.

I:

S:
Предварительным контролем финансовых
ресурсов организации является …

-: баланс

-:
заключение аудиторской организации

-:
финансовый отчет за прошедший период
времени

+: бюджет.

I:

S:
Логистика – это теория и практика
управления потоками (3 варианта ответа).

-:
трудовыми

+:
материальными

+:
производственными

+:
информационными.

I:

S: При
производстве монопродукта наиболее
предпочтительной является организационная
структура:

-:
ориентированная на потребителя

-:
продуктовая

+: линейно
– функциональная

-:
матричная

I:

S:
Универсальные принципы управления,
применяемые к любому его объекту
разработала школа:

-:
психологии и человеческих отношений

-: науки
управления (количественная)

+:
классическая (административная)

-:
научного управления (рационалистическая).

I:

S:
Реальная власть – это власть…..

+:
авторитета

-:
подчиненных

-:
администрации

-:
должности.

I:

S: Виды
корпоративной культуры(4 варианта
ответа):

+:
Бюрократическая

+:
Органическая

+:
Предпринимательская

-:
Ориентированная на производство

+:
Партиципативная

-:
Ориентированная на человека.

I:

S:
Процесс стимулирования самого себя и
других для достижения индивидуальных
и общих целей организации -: ….

-:
обучение

-:
координация

+:
мотивация

-:
организация.

I:

S:
особенности принятия решений при
коллегиальном руководстве -: …

-:
Стратегические решения принимаются на
высшем уровне управления

-:
Стратегические решения принимаются на
высшем уровне управления, в малой степени
осуществляется делегирование полномочий
вниз.

+: Решение
принимается на всех уровнях, обсуждаются
в коллективе по группам с привлечением
других групп.

-:Стратегические
решения принимаются на высшем уровне
управления, в высокой степени осуществляется
делегирование полномочий вниз.

I:

S:
Служба материально – технического
снабжения производственной фирмы в
организационной структуре имеет …
полномочия.

-:
рекомендательные

-:
консультативные

+:
функциональные

-:
линейные.

I:

S:
Исследование неформальных групп было
начато …

-: Файолем

+: Мейо

-:
Эмерсоном

-:
Тейлором.

I:

S:
Сущность унитарного предприятия (2
варианта ответа) …

-: может
быть акционировано

-: может
быть разделено между работниками
предприятиями

+: не
может быть коммерческим

+:
находится в оперативном управлении и
считается неделимым.

I:

S:
Наибольшую эффективность в современных
условиях предлагает следующий подход
к пониманию сути лидерства:

+:
ситуационный

-:
поведенческий

-:
адаптивный

-: с
позиций личных качеств.

I:

S: К
социальной эффективности менеджмента
относится…

-:
снижение издержек обращения

-: рост
прибыли

-:
увеличение выручки от реализации
продукции

+:
улучшение условий труда работников.

I:

S:
Потребности, не входящие в иерархию А.
Маслоу -: …

-:
самовыражения

+: власти

-:
физиологические

-:
безопасности

-:
социальные.

I:

S:
Основное отличие предварительного,
текущего и заключительного контроля в
(во) …

-:
принципах

-: объеме

+: времени
осуществления

-:
методах.

I:

S:
Специфические функции менеджмента …

+: сбыт
продукции

-:
мотивация и контроль

-:
планирование, организация, координация

+:
снабжение предприятия ресурсами.

I:

S:
Уровень управления, на котором менеджеры
несут ответственность за достижения
тактических целей …

-: низшего

-: высшего

-: рядовые
сотрудники

+:
среднего.

I:

S:
Элементами инфраструктуры менеджмента
являются (2 варианта ответа)…

+: система
информационного обеспечения

-:
функции управления

+: методы
управления

-: рынок
товаров и услуг

-: рынок
трудовых ресурсов

-:
мотивация персонала.

I:

S: Роль
обратной связи в управленческом цикле
выполняет функция:

-:
планирования

-: учет

-:
организация

-:
мотивация

-:
регулирования

+:
контроль.

I:

S: К
повышению эффективности менеджмента
относится (3 варианта)…

+:
увеличение количества произведенной
продукции и услуг

-:
увеличение времени работы сотрудников

+: степень
достижения целей организации

+:
соотношение необходимого и фактического
расхода ресурсов.

Вопрос 1

Что представляет собой функция планирования?

Установление целей организации

Определение путей и средств выполнения заданий

Установление целей и задач развития объектов управления, определение путей и средств их достижения

Определение способов достижения целей организации

Вопрос 2

Системный подход к управлению основывается на представлении об организации как…

открытой системе, которая является совокупностью взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение целей в условиях меняющейся внешней среды.

закрытой системе, ориентированной на длительное существование благодаря безупречной работе каждого из ее элементов.

системе невзаимосвязанных элементов, которая может обеспечивать существование организации в долгосрочной перспективе.

системе взаимосвязанных элементов, каждый из которых выполняет одну присущую только ему функцию, которая обеспечивает существование организации в долгосрочной перспективе.

Вопрос 3

Какой принцип управления основан на способности системы предпринимать адекватные действия в ответ на многообразные воздействия внешних и внутренних факторов?

Принцип параллельности

Принцип дисциплины

Принцип адаптивности

Принцип развития

Вопрос 4

Какая из перечисленных организационных проблем более характерна для организаций, имеющих функциональную структуру?

Дублирование функций управления в различных подразделениях

Бюрократизм

Отсутствие единоначалия

Излишняя специализация управленческих функций

Вопрос 5

Целью Ответ классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым приведет организацию к успеху.

Пояснение:

Введите слово или словосочетание, подходящее по смыслу.

Вопрос 6

В какой из школ менеджмента впервые были выделены управленческие функции?

Школа поведенческих наук

Математическая школа управления

Школа научного управления

Школа человеческих отношений

Административная школа управления

Вопрос 7

Новая парадигма управления начала XXI века требует от систем управления:

учета интересов местных властей

отстранения от внешних раздражителей

отказа от интеграции всех функций и сторон деятельности организации

усложнения

централизации управления

ориентации на предвидение в деле принятия решений

Вопрос 8

Решению проблем выживания организаций способствует закон Ответ
самосохранения, который утверждает, что любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к выживанию за счет оптимального использования кадровых и материальных ресурсов.

Пояснение:

Введите слово или словосочетание, подходящее по смыслу.

Вопрос 9

Постоянное присутствие руководства на производстве – это признак Ответ
японской системы управления.

Пояснение:

Выберите один ответ в раскрывающемся списке.

Вопрос 10

Миссия помогает определить…

уровень продаж.

качество товара.

чем в действительности занимается предприятие.

форму собственности организации.

Когда происходят сбои, нет смысла винить или увольнять людей. Виновата внутренняя система. Мы должны относиться ко всем сбоям производства как к его изменениям или сигналам к развалу системы, но не как к ошибкам работников. (Э. Деминг)

Японские методы управления

II. Философия японского управления.
Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни.
Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.
Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сперва применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления.
Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.
В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.
Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды: «Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».
Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы.
Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.
Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.
В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».
Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году: «Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей».
Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны. Исследуя источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса ассимиляции китайских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японского капитализма» обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которых обнаруживается и в современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские
дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца. А. Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии как способность быстрых преобразований, так и дисциплину и порядок в неизменном движении по пути совершенствования».

III. Управленческое поведение
Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого. Сами японцы пишут: «…в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе…» (М. Йосино).
Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.
Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма — долговременная организация, поэтому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников.
«Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».
Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.
Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения на персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение. Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.
Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:
«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей.
Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.
Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена.
Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично. Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее.
Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.
В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.
Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует:
1. «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно — например, разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы.
2. Тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.
4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.
6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
7. Сотрудничество и связь с другими отделами — это и есть управление по функциям.
8. Ориентация на перспективу — залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела — на 3 года и подразделения — по крайне мере на 1 год.
В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».
Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.
Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:
— люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
— основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;
— когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

IV. Система управленческого контроля
Управленческий контроль — это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.
Можно рассмотреть этот процесс на примере фирмы «Мацусита».
В основу организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируются следующим образом:
1. для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами — система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;
2. для управляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов — бюджеты отделов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов. Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы:
3. провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности совершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.
4. директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.
5. определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов.
6. Подготовка плана каждого отделения.
7. Подготовка проекта бюджета отделения.
8. Подготовка проекта плана филиала.
9. Проверка и утверждение планов филиала.
10. Передача утвержденного проекта плана филиала. Эта смета называется «документом с королевской печатью».
Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего. Каждый управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля.
Необходимо отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление — наказание», а «проверка-помощь».
Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег».
Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск. Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» стоит перед разделом «наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы «Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе.
Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой — правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.
Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

V. Управление трудовыми ресурсами.
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.
Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.
Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.
Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.
Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.
Пожизненный найм — это не юридическое право. Его утверждение — дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.
В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди — это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.
Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал:»В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы». Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления — это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.
Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.
Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, мен Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.
Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы — это и их успех.

VI. Система управления качеством
Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.
Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:
— добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.
— саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
— групповая деятельность.
— применение методов управления качеством.
— взаимосвязь с рабочим местом.
— деловая активность и непрерывность функционирования.
— взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
— атмосфера новаторства и творческого поиска.
— всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
— осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.
Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:
1. управление качеством на уровне фирмы — участи всех звеньев в управлении качеством.
2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
3. деятельность кружков качества.
4. инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
5. использование статистических методов.
6. общенациональные программы по контролю качества.
Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению ачеством на предприятии являются:
1. содействие совершенствованию и развитию предприятия
2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке
3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы
Управлением качеством имеет многие преимущества:
— Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
— Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.
— Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам. Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию.
Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание — сила» — вот лозунг комплексного управлением качеством.
Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:
1. Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.
2. Люди, выполняющие индивидуальную работу, — настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
3. Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
4. Кружок качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс.
С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.
За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга — основателя, как считается, управления качеством в Японии.
В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:
1. Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли
2. Главный человек — потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.
3. Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции
4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.
5. Человек в системе управления — вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

6. Функциональное управление.

VII. Взаимоотношения менеджмента и профсоюзов в Японии.
Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий.
Японский рабочий скажет, что он принадлежит «Хитачи», потом, что работает на заводе «Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских предприятиях только один профсоюз.В США, Англии, Италии и других странах менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности в управлении персоналом. Становится все труднее внедрять новые методы и технику. Профсоюзы всегда в оппозиции к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда.
На японской компании NOK все эти трудности были преодолены на основе взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело к созданию «Содзянкай». «Содзянкай» — представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются — оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем взаимного согласия.
Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества.
Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.
Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.
В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

Заключение
Япония — маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.
Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.
Можно сказать, что Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.
В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)».
При этом семья для японцев — форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя — он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.
Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы — целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.
«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», — сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. — «Он успешно взялся за четыре основные проблемы — технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения. Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.
В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.
Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса — настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.
Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа — это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что «это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.
Японская культура отражает страсть японцев к красоте. Их чувство красоты многогранно. Для них красота — это изящество, элегантность, чувство натуры, тонкий вкус и изысканная простота. Они пленяются внутренней грацией больше, чем внешним блеском.
Японская концепция демократии отличительна. Она не означает горячие дискуссии между враждующими фракциями, не признает роль большинства. Все решения являются анонимными групповыми решениями. Япония, таким образом, стала страной… собраний ради достижения единодушных решений.
«Гармония превыше всего» «Мир без доброты страшен; мир без труда упадочен»

www.mamba.ru

Также на сайте:
Автор: Масааки Имаи (Masaaki Imai)
Инновация

Модели управления в менеджменте

Что такое модель управления? n Понятие «модель управления» позволяет раскрыть основные системы управления. По сути, модель управления — это копия реального объекта (системы управления), обладающая его реальными характеристиками и способная имитировать, воспроизводить его действия, его функционирование. Любой руководитель стоит перед проблемой выбора по самому животрепещущему вопросу: как управлять вверенным ему объектом, какой арсе нал управленческих стратегий, рычагов и технологий исполь зовать. Модель управления позволяет сделать это.

управления: японскую, американскую, и российскую модели менеджмента. А также рассмотрим китайскую и европейскую модели управления

Японская модель n Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы» . n По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Первый признак n 1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Второй признак n 2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

Третий признак n 3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Четвертый признак n 4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Пятый признак n 5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Шестой признак n 6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

n В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала. n В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.

Американская модель o Менеджмент появился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления появился 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном и вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 г. бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление» , а в 1911 году в свет вышла работа Ф. У. Тейлора «Принципы научного управления» .

o Наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время является, прежде всего интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. o Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации.

o В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.

Европейская модель o В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

o Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата. o Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении. o В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

Российская модель o Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей

o Примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью

o Жесткая структура управления, медленная обратная связь.

Характерные особенности управления o 1. Неуважение и несоблюдение собственных законов. o 2. Отношение к государству, как к органу, который несет на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной поддержкой. o 3. Незащищенность отношений собственности со стороны законодательства. o 4. Ориентация на получение краткосрочных выгода не на долгосрочное функционирование ввиду не стабильности экономики.

Китайская модель • Рассмотрим 8 принципов управления

1. Принцип «исправления имен » • Один из основных моментов китайского опыта управления — это умение никогда не реагировать сразу на приходящий импульс любого характера. Опытный китайский управленец ждет, когда ситуация несколько раз видоизменится, чтобы увидеть ее под разными ракурсами и в результате воспринять в целостности. Китайская привычка видеть целостную ситуацию соответствует понятию системности в управленческих кругах на Западе

2. Принцип «открывающихся врат» или цикличности • в каждый текущий момент времени может быть начато и успешно осуществлено не любое произвольное действие или начинание, а только то, которое соответствует характеристикам текущего временного цикла

3. Принцип гармонии • Суть этого принципа заключается в сохранении очень высокого уровня равновесия управляемой системы, что во многом достигается благодаря способности руководителя реагировать на изменения до того, как они начали проявляться.

4. Принцип опосредованного воздействия • Этот принцип логически продолжает и развивает предыдущий. В Китае руководитель никогда не пытается решать проблему прямо «в лоб», но делает это, как правило, через изменение равновесия в системе.

5. Принцип «дальновидения» • Этот принцип означает способность делать далеко идущие выводы на основе незначительных признаков. Он основан на том мнении, что в каждой конкретной ситуации изначально заложены признаки ее дальнейшего развития. Для хорошего китайского руководителя одной из важнейших всегда являлась способность видеть и выявлять мельчайшие знаки, показывающие каким образом ситуация будет развиваться дальше. И чем раньше человек способен разглядеть эти знаки, тем более мудрым он является с точки зрения китайского менталитета.

6. Принцип нравственных оснований управления • Конфуций в своем учении рассматривал понятие «человечности», которая, с тех пор как конфуцианство стало официальной китайской идеологией, является основой всего. Человечность является знаком № 1 в системе построения отношений между людьми. Ей должно соподчиняться все остальное. Человечность эквивалентна понятию доброты. Отсюда идет интерес руководителя к жизни своих сотрудников, а не безразличие, уместная и возможная помощь, забота об их здоровье, а не жесткость. Хороший руководитель старается никогда не терять связь со своими подчиненными.

7. Принцип индивидуального подхода • В Китае принято подбирать человека под конкретную задачу. Отбор претендентов каждый раз делается по тем качествам, которые требуются для выполнения данного задания. Из этоего есть интереснейшее следствие. Наставления для китайских полководцев по поводу индивидуального подхода звучат так: «Если ты любишь человека за то, что он безудержно храбр, то будь уверен, что он будет не обращать внимания на мелочи, и будет не тщательным и небрежным в каких-то вещах. И если ты ценишь эту храбрость, то, уж, принимай его небрежность в мелочах, потому что это обратная сторона храбрости. Если человек может прекрасно построить какой-то переговорный процесс, то принимай и его занудность: он будет часто и очень долго тебе рассказывать о том, что можно сказать в двух словах»

Принцип личной ответственности • Применение этого принципа связано со способностью, которая, главным образом. и отличает руководителя от неруководителя — это брать на себя ответственность и нести ее, оправдывая возложенные ожидания. Принцип личной ответственности связан также с использованием в управлении авторитета и личного примера. . . Ответственность. . . усиливает авторитет, который вкупе с личным примером руководителя является наилучшим инструментом руководства.

Презентацию подготовила Студентка 1 курса Группы РСО-12 Ходжумян Татевик