Понятие стилей руководства причины конфликтов в организации типы конфликтов - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Конфликт
— отсутствие
между двумя или более сторонами согласия,
каждая сторона делает все, чтобы была
принята именно ее точка зрения, и
препятствует другой стороне делать то
же самое.

Чаще
всего конфликт ассоциируется с угрозами,
спорами, войной и т.п., откуда мнение,
что конфликт — явление всегда нежелательное,
что его необходимо избегать и немедленно
разрешать, как только он возникнет.

Но
во многих ситуациях конфликт помогает
выявить разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает
выявить большее число альтернатив или
проблем и т.д. Это делает процесс принятия
решений группой более эффективным, а
также дает людям возможность выразить
свои мысли и тем самым удовлетворить
личные потребности в уважении и власти.

Таким
образом, конфликт может быть функциональным
и вести к повышению эффективности
организации. Или он может быть
дисфункциональным и приводит к снижению
личной удовлетворенности„ группового
сотрудничества и эффективности
организации. Роль конфликта, в основном,
зависит от того, насколько эффективно
им управляют.

Причины
конфликтов в организации

Распределение
ресурсов. Ресурсы
всегда ограничены. Руководство решает,
как их распределить наиболее эффективным
образом. Но люди всегда хотят получать
не меньше, а больше. Таким образом,
необходимость делить ресурсы почти
неизбежно ведет к различным видам
конфликта.

Взаимозависимость
обязанностей.

Поскольку
все организации являются системами,
состоящими из взаимозависящих элементов,
при неадекватной работе одного
подразделения или человека взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта.

Расхождения
в целях.
Возможность конфликта увеличивается,
по мере того как организации разбиваются
на подразделения. Это происходит потому,
что специализированные подразделения
сами формулируют свои цели и могут
уделять большее внимание их достижению,
чем целей всей организации.

Различия
в ценностях.
Представление о ситуации зависит от
стремления к определенной цели. Люди
могут рассматривать только те аспекты
ситуации, которые благоприятны для их
группы и личных потребностей.

Различия
в ценностях
—
весьма распространенная причина
конфликта. Например, подчиненный может
считать, что всегда имеет право на
выражение своего мнения, в то время как
руководитель может полагать, что
подчиненный имеет право выражать свое
мнение только тогда, когда его спрашивают
и беспрекословно делать то, что ему
говорят.

Различия
в жизненном опыте и манерах поведения.
Исследования
показали, что различия в жизненном
опыте, ценностях, образовании, стаже,
возрасте и социальных хактеристиках
уменьшают степень взаимопонимания и
сотрудничества между представителями
различных подразделений.

Плохие
коммуникации.
Если руководство не может довести до
сведения подчиненных, что новая схема
оплаты труда, увязанная с производительностью,
призвана не «выжимать соки из рабочих»,
а увеличить прибыль компании и ее
положение среди конкурентов, то
подчиненные могут замедлить темп работы.
Другие распространенные проблемы
передачи информации — неоднозначные
критерии качества, неспособность точно
определить должностные обязанности и
функции всех сотрудников и подразделений,
а также предъявление взаимоисключающих
требований к работе. Эти проблемы могут
возникнуть или усугубляться из-за
неспособности руководителя разработать
до сведения подчиненных точное описание
должностных обязанностей.

Виды
конфликтов в организации

Выделяют
четыре основные вида конфликтов в
организации:

1.
Внутриличностный
конфликт или
конфликт уровней психики. Одна из самых
распространенных его форм — ролевой
конфликт, когда к человеку предъявляются
противоречивые требования по поводу
того, каким должен быть результат его
работы.

Внутриличностный
конфликт может также возникнуть в
результате того, что производственные
требования не согласуются с личными
потребностями или ценностями.

Внутриличностный
конфликт может также являться ответом
на рабочую перегрузку или недогрузку.
Исследования показывают, что такой
внутриличностный конфликт связан с
низкой степенью удовлетворенности
работой, малой уверенности в себе и
организации, а также со стрессом.

2.
Межличностный
конфликт.
Этот тип конфликта, возможно, самый
распространенный. Чаще всего это борьба
руководителей за ограниченные ресурсы,
капитал или рабочую силу, время
использования оборудования или одобрение
проекта. Межличностный конфликт может
также проявляться и как столкновение
личностей. Как правило, взгляды и цели
таких людей различаются в корне.

3.
Конфликт
между человеком и группой.
Производственные группы устанавливают
нормы поведения и выработки. Каждый
должен их соблюдать, чтобы быть принятым
неформальной группой и, тем самым,
удовлетворить свои социальные потребности.
Однако если ожидания группы находятся
в противоречии с ожиданиями отдельной
личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный
конфликт может возникнуть на почве
должностных обязанностей руководителя:
между необходимостью обеспечивать
соответствующую производительность и
соблюдать правила и процедуры организации.

4.
Межгрупповой
конфликт. Организации
состоят из множества групп, как формальных,
так и неформальных. Даже в самых лучших
организациях между такими группами
могут возникать конфликты.

Частым
примером межгруппового конфликта служат
разногласия между линейным и штабным
персоналом. Линейные руководители могут
отвергать рекомендации штабных
специалистов и выражать недовольство
по поводу своей зависимости от них во
всем, что связано с информацией. В
экстремальных ситуациях линейные
руководители могут намеренно выбрать
такой способ выполнения предложения
специалистов, что вся затея закончится
провалом. Часто из-за различия целей
начинают конфликтовать друг с другом
функциональные группы внутри организации.

Стили
разрешения конфликтов

Выделяют
пять основных межличностных стилей
разрешения конфликтов:

1
— уклонение,
2 — сглаживание,
3 —
принуждение,
4 — компромисс и
5 —
решение проблемы.

1.
Первый стиль — уклонение от разрешения
возникшего противоречия, когда одна из
сторон, которой предъявлено «обвинение»,
переводит тему общения в другое русло.
При этом «обвиняемый» ссылается на
недостаток времени, несвоевременность
спора, и «оставляет поле брани».

2.
Второй вариант исхода — сглаживание,
когда одна из сторон либо оправдывает
себя, либо соглашается с претензией, но
только на данный момент. Оправдание
себя полностью не решает конфликта и
даже может усугублять его, так как
внутреннее, мысленное противоречие
усиливается.

3.
Третий тип — компромисс. Под ним
понимается открытое обсуждение мнений,
направленных на поиск наиболее удобного
для обеих сторон решения. В этом случае
партнеры выставляют аргументы в свою
и в чужую пользу, не откладывают решения
на потом и не принуждают в одностороннем
порядке к одному возможному варианту.
Преимущество этого исхода во взаимности
равности прав и обязанностей и легализации
(открытии) претензии. Компромисс при
соблюдении правил поведения в конфликте
действительно снимает напряженность
или помогает найти оптимальное решение.

4.
Четвертый вариант – принуждение
неблагоприятный и малопродуктивный
исход конфликта, когда никто из участников
не принимает во внимание позицию другого.
Он обычно возникает, когда одна из сторон
накопила достаточно мелких обид,
собралась с силами и выдвинула сильнейшие
аргументы, которые не сможет снять
другая сторона.

5.
Пятый вариант — решение проблемы. Для
того чтобы определить существо конфликта,
участники конфликта должны согласовать
свои представления о сложившейся
ситуации и выработать определенную
стратегию поведения.

Разрешение
конфликта невозможно без адекватности
восприятия людьми происходящего,
открытости их отношений и наличия
атмосферы взаимного доверия и
сотрудничества

Понятия
«компетентность», «компетенция» могут
трактоваться как:

совокупность
(система) знаний в действии;
личностная
черта, свойства и качества личности;
как
критерий проявления готовности к
деятельности;
способность,
необходимая для решения задач и для
получения необходимых результатов
работы;
интегрированная
целостность знаний, умений и навыков,
обеспечивающих профессиональную
деятельность, способность человека
реализовать на практике свою
компетентность, мотивированная
способность;
деятельностные
знания, учения, навыки, опыт (интеграция
в единое целое усвоенных человеком
отдельных действий, способов и
приемов решения задач), а также
мотивационная и эмоционально-волевая
сфера личности;
проявленные
им на практике стремление и способность
(готовность) реализовать свой потенциал
(знания, умения, опыт, личностные
качества и др.) для успешной творческой
(продуктивной) деятельности в
профессиональной и социальной сфере,
осознавая её социальную значимость и
личную ответственность за результаты
этой деятельности, необходимость
её постоянного совершенствования» и
мн. др.

Компоненты
компетенции/ компетентности в
какой-либо сфере жизнедеятельности, на
наш взгляд, могут быть представлены
следующим образом:

когнитивный
компонент (знания);
мотивационный
компонент;
аксиологический
компонент (направленность, ценностные
отношения личности); практический
компонент (умения, навыки, опыт
деятельности); способности;
эмоционально-волевой
компонент (саморегуляция). В этом случае
компетенция выступает как потенциал
компетентности, который может быть
реализован в определённой сфере
деятельности, должен стать действенным
с помощью механизмов самоорганизации,
саморегуляции.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Тема: Понятие конфликта и стиль руководства

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

План

1. Понятие конфликта и его сущность. Классификацию конфликтов 2

2. Стиль руководства: понятие, основные стили руководства 8

3. Задача. 11

4. Тест. 12

5. Список литературы 13

1.Дайте понятие конфликта и раскройте его сущность. Приведите классификацию конфликтов.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть определенными людьми и группами лиц. Каждая из сторон, преследуя свою цель, имеет свою точку зрения по вопросу и старается сделать так, чтобы ее точка зрения была принята.

Понятие конфликта чаще всего ассоциируют как какое-то негативное происшествие, как агрессия, споры, враждебность, война.

С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью.

Конфликт, явление не всегда нежелательное, приводящее к снижению эффективности совместной трудовой деятельности и свертыванию межличностных отношений. Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции, как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

Участники конфликтов: оппонент (тот, кто выступает с возражениями) и соперник (состязающийся, противостоящий).

Началом конфликта, является случай, недоразумение, происшествие.

Предметом конфликта, является причина (основание, предлог для каких либо действий).

Конфликт может быть функциональным, то есть вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, то есть приводит к негативным последствиям.

Основные типы конфликтов:

1. Скрытые конфликты, составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

2. Явные конфликты, в этом случае видно участников и проблему конфликта.

3. Личностный или внутриличностный конфликт. Он, как и все конфликты может принимать различные формы проявления, но характерной чертой этого конфликта является в том, что возникает противоречие внутри человека, личности. Самая распространенная форма личного конфликта является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются различные требования по поводу того, каким должен быть результат выполненной работы.

4. Межличностный конфликт. Возможно самый распространенный вид конфликта. Возникает он между служащими, одинаковыми по своему положению и имеющими равные права. Это может быть и борьба ответственных руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, где каждый из них старается, чтобы вышестоящее начальство выделило эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

5. Конфликт между личностью и группой. Конфликт, который возникает, когда позиция определенного человека отличается от позиции группы.

6. Межгрупповой конфликт. В организации это может быть столкновение между отдельными подразделениями фирмы между руководством и подчиненными, сплоченными как в неформальные группы, так и в законно организованными, типа профсоюзов.

Конфликт может быть функциональным, т. е. полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным (деструктивным), снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Конфликт – это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

1 этап – Уход от конфликта, такой исход конфликта — просто откладывание его. Явно или неявно «обвиняемая» сторона избегает открытого столкновения, дает «противнику» остыть, обдумать свои претензии. Предполагается также, что отложенный конфликт как-нибудь сам собой утрясется. Эта тактика действительно дает возможность партнеру подумать, взвесить все за и против или забыть свои претензии, «остыть» от возникшего, может быть, спонтанного недовольства. Она представляет возможность и обвиняемому оценить сложившееся положение вещей, найти оптимальный вариант выхода из конфликта. Но в большинстве случаев «уход» лишь переносит конфликт в ближайшее будущее, когда он может снова вспыхнуть: ведь предмет недовольства не устранился, конфликтующие стороны просто «отложили партию».

2 этап – «сглаживание», для сглаживания свойственно коммуникативное поведение, определяет позицию руководителя, при которых он не воспринимает конфликт как ситуацию требующею разрешения, как будто конфликта нет вовсе.

3 этап – Силовой стиль (стиль соперничества или борьбы)

Суть его состоит в желании навязать свою волю и решить конфликт с помощью силы (административных санкций, власти, экономического давления и т.п.), при этом с интересами оппонента не считаясь.

Силовой стиль часто применяется руководителем по отношению к своим подчиненным, потому что он обладает превосходством в ресурсах влияния и властью по своему статусу. В подобных случаях зачастую проявляются слабости силового стиля, да и к тому же он вызывает фрустрации у подчиненных, отбивая всяческое желание у них к проявлению активности и инициативы.

4 этап – Компромисс.

Суть этого стиля конфликтов заключается в частичных уступках конкуренту в ожидании таких же действий и с его стороны, чтобы избежать обострения ссоры, чреватое огромными потерями по сравнению с отдельными уступками. Компромисс является одним из самых популярных стилей поведения в конфликте. Зачастую компромисс дает возможность сравнительно легко и быстро потушить конфликт или даже его предотвратить. Единственное, он может заглушить выяснение причины конфликта, особенно на ранней стадии, предотвратить поиск оптимальных путей разрешения проблемы.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых богатых и крупных, ресурсы не безграничны. Необходимость их распределения практически постоянно приводит к конфликтам, это происходит потому, что люди хотят больше, чем другие, а не меньше, их собственные потребности кажутся им самыми важными и обоснованными.

Взаимозависимость задач. Если человек зависит от другого человека в выполнении какой-либо задачи, то зачастую это может стать причиной для возникновения конфликтов. Например, руководитель объясняет низкую производительность труда своих подчинённых некомпетентностью ремонтной службы, которая не способна качественно и быстро отремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, винят во всём нехватку специалистов и жалуются на отдел кадров, который не способен принять на работу новых сотрудников.

Различие в целях. Вероятность возникновения конфликта по этой причине повышается с увеличением организации, когда она разбивается на более мелкие специализированные подразделения. Например, отдел сбыта требует расширения ассортимента производимой продукции, основываясь на потребностях рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска уже существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с некоторыми трудностями.

Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и исполнители не могут сойтись во взглядах на способы достижения общих целей, даже если не будет противоречивых интересов. При этом каждый думает, что его решение самое оптимальное, это и является поводом для конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Отсутствие необходимой информации или неточная информация очень часто являются не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.

Различия в психологических особенностях являются ещё одной причиной возникновения конфликтов. Она далеко не главная и основная, но пренебрегать ролью психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает уникальными личностными особенностями: характером, темпераментом, установками, потребностями, привычками и так далее. Каждый человек уникален и своеобразен. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают настолько велики, что мешают её осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

2. Приведите определение понятия «стиль руководства». Охарактеризуйте основные стили руководства.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль управления. Характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления. Характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления. Характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства

На стиль руководства могут оказать влияние различные факторы. Главными из них являются:

1. Экономическая ситуация. В периоды экономических спадов (или для того, чтобы поднять нерентабельное предприятие) имеется тенденция к увольнению людей, введению режима строгой экономии, ужесточению контроля, усилению централизации.

2. Культурно-историческая среда. Все страны бывшего СССР на протяжении многих десятилетий развивались в условиях жесткого авторитаризма и тоталитаризма. И это не могло не сказаться на формировании наших стереотипов и ожиданий в отношении стиля руководства.

3. Стиль руководства вышестоящего начальника. Изменение стиля руководства на высшем уровне ведет к изменению его и на более низких уровнях.

4. Личностные особенности конкретного руководителя. Индивидуальность людей во многом формируется наследственностью, семейным окружением и опытом, приобретаемым до назначения на руководящую должность. Справедливо ли с ним обращались? Постоянно ли держали в рамках строгой дисциплины? Хвалили, одобряли, поощряли человека или нет? Все это влияет на формирование стиля лидерства. Его можно сравнить с манерой исполнения музыкального произведения, когда ноты одни, а каждый исполнитель трактует произведение по-своему, привнося в него что-то свое, улучшая (или ухудшая) его.

Однако стиль руководства — не личное дело руководителя. Он является объективным фактором совершенствования (или ухудшения) деятельности организации. Поэтому менеджерам необходимо изучать различные стили лидерства, их особенности, достоинства и недостатки, соответствие сложившимся ситуациям и все это использовать в практике руководства.

Задача

Распределите функции менеджмента между управленческими работниками в конкретной организации.

Функция управления	Должностное лицо
1. Управление стратегией развития	Коммерческий директор
2. Организация системы и процессов управления	Генеральный директор
3. Управление персоналом	Начальник отдела по работе с персоналом
4. Управление социальным развитием	Председатель правления Профсоюза
5. Управление экономическим развитием	Начальник планово-экономического отдела
6. Управление финансами и бухучетом	Финансовый директор и главный бухгалтер
7. Управление капитальным ремонтом и строительством	Начальник строительного отдела
8. Управление качеством продукции	Инженер-технолог
9. Управление трудом и заработной платой	Руководитель отдела кадров и начальник отдела заработной платы
10. Технико-технологическое управление	Начальник отдела автоматизации
11. Оперативное управление	Начальник службы менеджмента
12. Управление охраной труда и техникой безопасности	Инженер по охране труда
13. Управление материально-техническим снабжением	Начальник отдела снабжения и начальник службы логистики
14. Управление маркетингом	Начальник отдела маркетинга
15. управление обслуживающим хозяйством	Начальник АХО (Административно хозяйственный отдел)
16. Управление внешнеэкономической деятельностью	Вице-президент
17. Управление делопроизводством и юридическим обслуживанием	Начальник юридического отдела

Тест

Исходным этапом процесса стратегического управления в организации является:

а) реализация стратегии

б) выбор стратегии

в) оценка стратегии

г) анализ внешней и внутренней среды организации

Ответ: г) анализ внешней и внутренней среды организации

Список литературы

Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. – Минск: Новое знание, 2002. – 250 с.
Менеджмент: Учебник/Под ред. Веснин В.Р. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009. – 512 с.
Менеджмент: Учебно-практическое пособие / Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., Доценко Е.В., Горностаева А.И.- М.: Вузовский учебник; ИНФРА- М, 2010.-284 с.
Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2009.
Основы теории управления: Учебник/Под ред. Тарахиной В.Н.,Ушвицкого Л.И. – М: Финансы и статистика, 2003. – 560 с.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

15.01.13 в 14:03
Автор:lisiza

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Рефераты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Рефераты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Реферат, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликт увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.
Сглаживание “острых углов”. Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая “острые углы”, мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.
Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Функции конфликтов

Функции конфликтов принято условно делить на общие и личностные. Общие функции имеют место на разных уровнях социальной системы, а личностные – влияют непосредственно на саму личность. Общие функции также принято отождествлять с положительными и негативными последствиями конфликтов.

К положительным функциям относятся:

интеграционная – первоначальное установление единства или же восстановление его. Специфику этой функции будет определять тип конфликта и особенности группы;
трансформационная – эта функция предполагает трансформацию норм в зависимости от новых условий и будет свойственна гибким структурам;
обнаружение и фиксация существующих противоречий как условие для того, чтобы достигнуть равновесия;
разрешение противоречий и снятие напряжения внутри организации – снятие стресса за счет конфликта;
превентивная и стабилизационная – испытав определенное потрясение, члены организации будут стараться подходить к разрешению возникающих противоречий куда более разумно. Более того, конфликт способен ярко продемонстрировать соотношение действующих сил в организации, что будет способствовать снижению риска необдуманных противоречий в будущем;
творческая – конфликт служит как источник дополнительной творческой групповой активности;
выявляющая управленческие организационные проблемы.

Негативные функции (последствия) конфликтов:

возможная дезорганизация и дестабилизация коллектива;
серьезные эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте, которые ведут к снижению темпа роста и развития предприятия;
ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в рабочем коллективе;
увлеченность конфликтом может вылиться в ущерб работе;
дезинтеграция компании;
разрушение системы организационных и межличностных отношений, сложившихся прежде, неприязненное отношение к противостоящей стороне;
проблемы в восстановлении деловых взаимоотношений;
закрепление насильственного решения проблем в социальном опыте личности и группы. Одержав однажды победу с помощью насилия, человек будет воспроизводить данный опыт в других ситуациях взаимодействия в социуме, аналогичных этой.

Важно обозначить, что последствия конфликта зависят от его разрешения и исхода – они могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, поведение руководства может как сплотить коллектив, так и дезинтегрировать его.

Принято выделять специфические функции, которые являются следствием правильной работы с конфликтом:

информационная. Она обладает двумя сторонами – сигнализирующей и коммуникативной. Первая указывает на существующие в рамках организации противоречия. Вторая – призвана определить, нужно ли усилить коммуникативный обмен для того, чтобы получить информацию об иной стороне конфликта;
диагностическая. Она дополняет понимание участников конфликта друг о друге как о личностях и профессионалах;
инновационная. Позволяет преодолеть разнообразные препятствия на пути развития коллектива – как экономического, так социального и духовного. Грамотно урегулированный конфликт способен улучшить психологическое состояние коллектива и усилить социальную активность благодаря трансформации межличностных отношений.

Следовательно, осознание причин, видов и предполагаемых участников конфликта будет способствовать лучшему управлению им в организации, а также максимально быстрому разрушению конфликтов, носящих деструктивный характер.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта – вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциональными.

Источники:

https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a114/950789.html
https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/konflikty-v-organizatsii/