Стили управления аптекой
Количество просмотров
1 048
Атмосфера в рабочем коллективе, эффективность трудовой деятельности персонала и текучка кадров во многом зависит от руководителя организации и выбранного им стиля управления. В статье мы рассмотрели основные разновидности стилей управления, их особенности и влияние на работу сотрудников.
Стиль управления — привычная для руководителя модель его взаимодействия с подчинёнными, на основе которой определяются принципы работы коллектива, назначаются ответственные лица, принимаются решения.
У каждого руководителя есть сложившаяся модель поведения, которую он может не замечать. На неё влияют особенности его характера, текущая ситуация в компании и другие факторы.
Как такового, идеального стиля управления нет — каждая модель иметь свою плюсы и минусы. Эффективный руководитель умеет подстраивать свой управленческий стиль под конкретного сотрудника и ситуацию в организации в целом.
Классификации стилей в управлении
Менеджеры и психологи уже не одно десятилетие занимаются изучением и классификацией стилей руководства, оценивая их эффективность в разных ситуациях. Мы приведём несколько признанных и наиболее известных универсальных классификаций, которые используются при управлении персоналом в аптечной организации.
Классификация Курта Левина
В 1930-ых годах появилась классификация Курта Левина, в которой автор на основе эксперимента выделил три ключевых стиля управления:
- авторитарный — руководитель строго контролирует сотрудников, даёт им чёткие инструкции по выполнению рабочих задач, не позволяя проявить инициативу. В ходе эксперимента были получены хорошие результаты по количеству реализованных задач;
- демократический — сотрудники могут высказывать свое мнение и предлагать решения, обращаться за помощью, присутствует высокая вовлеченность в процесс работы, командное взаимодействие. В ходе эксперимента количество реализованных задач меньше, чем при авторитарном стиле, но выше качество их выполнения;
- попустительский — руководитель делегирует сотрудникам выполнение задач и ответственность за них, отстраняясь от непосредственного управления. Работникам сложно работать в команде, взаимодействие часто заканчивается конфликтами. Однако такой стиль руководства помогает раскрыться специалистам в узких областях.
Как показывает практика, руководителю проще перейти от демократического стиля руководства к авторитарному, чем наоборот. Утрата привычки доверять сотрудникам усложняет процесс работы в команде и управления персоналом аптеки .
Теории X и Y — управленческие теории Дугласа МакГрегора
В 1960-ых годах Дуглас МакГрегор разработал две управленческие теории, опубликованные в книге «Человеческая сторона предприятия». Рассмотрим их положения.
|
Основные положения теории X |
Основные положения теории Y |
|---|---|
|
— люди по природе ленивы, безынициативны и не стремятся к труду |
— для человека естественно трудиться, быть инициативным, стремиться работать и развиваться |
|
— сотрудникам более комфортна роль подчиненных, которая помогает избежать ответственности |
— работник стремится самостоятельно принимать решения и нести ответственность, а руководитель должен в этом помогать |
|
— для эффективной работы компании требуется жёсткий руководитель, готовый нести ответственность, заставлять персонал работать и контролировать весь трудовой процесс |
— работа в компании строится на основе принципов самоуправления и самоконтроля |
В теории X стиль руководства опирается на то, что сотрудников постоянно требуется побуждать работать, они не хотят ответственности и предпочитают лениться. Из-за этого управляющему приходится постоянно за ними следить.
Теории Х придерживаются руководители, которые не доверяют членам своей команды, контролируют каждый их шаг. Это оказывает негативное влияние на производительность коллектива и моральный дух. Фразу «Я — начальник и все знаю» можно назвать девизом таких управленцев.
В противовес этому стилю выступает теория Y, при которой руководитель доверяет своей команде, считает, что у сотрудников есть свой стимул к работе и амбиции для развития.
Последователи этого стиля дают сотрудникам определённую свободу действий, не ограничивают деятельность множеством правил. Они считают, что работники сами знают, как построить рабочий процесс наиболее продуктивно.
Стили управления по принципу Лайкерта
Через некоторое время теория Дугласа МакГрегора получила развитие в работах Ренсиса Лайкерта. Он определил два противоположных стиля — ориентированный на работу и ориентированный на сотрудников — и поместил их на разных концах оси. Между ними находятся ещё два стиля.
Таким образом получается четыре стиля управления по Лайкерту:
- эксплуататорско-авторитарный — самый жёсткий стиль, при котором руководитель отдаёт предпочтение «кнуту» в качестве мотиватора. В команде отсутствует доверие и наблюдается дистанция между руководством и подчинёнными, сотрудники работают из страха перед начальником;
- благосклонно-авторитарный — более мягкий вариант, основанный на снисходительном отношении к подчинённым. Баланс между «кнутом» и «пряником» более сбалансирован, наблюдается строгая дистанция, отношение к руководству осторожное;
- консультативно-демократический — в команде наблюдается взаимное доверие, но руководитель контролирует выполнение поставленных задач. Мотивация строится на основе вознаграждения, наказания используются редко. В коллективе складываются тёплые отношения, присутствует дистанция между подчинёнными и руководством;
- на участии — в команде царит взаимное доверие и уверенность друг в друге, отношения дружеские. Наказания практически отсутствуют, мотивация в основном материальная, при этом сотрудники сами принимают участие в разработке бонусной системы.
В градации стилей наблюдается постепенный переход от авторитаризма к полной демократичности во взаимодействии внутри коллектива.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона
Все предыдущие теории нашли продолжение в классификации учёных Блейка и Моутона. Для определения стиля управления они разработали две шкалы — «интерес к людям» и «интерес к работе». В каждой шкале предусмотрено по 9 делений.
В зависимости от приоритетов руководителя можно составить управленческую решётку, на которой наиболее явно выделены следующие стили:
- 1.1 — примитивный — руководителя мало заботят сотрудники и эффективность производства, он не заинтересован в их комфорте и удовлетворении от трудового процесса. Из-за этого в компании царит неорганизованность, планы по продажам не выполняются, сроки задач срываются.
- 1.9 — социальный — руководитель заботится о работниках, уделяя минимум внимания рабочим задачам. Такой подход позволяет создать комфортные условия для работы и тёплую атмосферу. Однако слабый акцент на рабочих задачах может мешать производительности труда, снижая эффективность работы персонала.
- 9.1 — авторитарный — руководитель заинтересован в выполнении рабочих задач и достижении необходимых результатов, его не особо волнуют сотрудники компании, с которыми сохраняется дистанция. Работники максимально исключаются из процесса принятия решений. Жёсткая политика на длинной дистанции вызывает недовольство персонала, на короткой позволяет временно повысить производительность команды.
- 5.5 — производственно-социальный — руководитель ищет баланс между заботой о сотрудниках и эффективностью их работы, выбирая усредненные компромиссные решения. Это часто приводит к посредственным результатам по итогам работы, так как такой руководитель не настаивает на новых критериях достижения целей, не ставит сложных планов.
- 9.9 — командный — налаженное взаимодействие между руководством и персоналом позволяет эффективно решать даже сложные задачи, присутствует взаимная поддержка и доверие.
По мнению Блейка и Моутона наиболее эффективным для организации и комфортным для сотрудников вариантом является стиль 9.9. Именно к нему должны стремиться руководители во время своего профессионального самосовершенствования.
От чего зависит стиль руководителя?
Основной стиль управления зависит от личности руководителя, организации и подчиненных.
Личность руководителя влияет на его общение с сотрудниками — насколько он способен слушать чужие мнения и идеи, готов ли жёстко действовать в кризисных ситуациях, заботится ли он о коллективе или стремится всеми способами добиться поставленных задач.
В компании важную роль играет корпоративная культура, которая влияет на модель отношений сотрудников и руководства. Например, в организации с чёткой вертикальной интеграцией обычно применяются авторитарный стили, при которых организован строгий контроль трудовой дисциплины, прописаны инструкции по всем действиям и отсутствует инициатива со стороны работников.
Сотрудники влияют на эффективность выбранного руководителем стиля. Для кого-то комфортными условиями является жёсткий контроль, а кому-то больше подходит свобода действий.
Однако в зависимости от ситуации, руководитель может поменять привычный стиль, используя менее свойственные ему механики. Важно правильно искать баланс, получая наиболее эффективную отдачу.
Например в стрессовой ситуации лучший результат может выдать авторитарный стиль управления, при котором руководитель берёт на себя всю ответственность, даёт подчинённым чёткие инструкции и требует их безукоризненного исполнения. В подобных случаях часто требуется оперативное принятие решений, которое исключает коллективные обсуждения.
При решении сложных задач, особенно если они затрагивают сразу несколько сотрудников, имеет смысл обратиться к более демократическому стилю, который позволяет работникам участвовать в обсуждениях и принятии управленческих решений. Делегирование полномочий и передача ответственности за мелкие задачи на сотрудников позволяет ускорить рабочий процесс.
Следует учитывать и индивидуальные личностные и профессиональные качества сотрудников, подбирая наиболее эффективный стиль управления фармацевтическими организациями.
Источники:
- Статья: Как понять, что в компании нужна диктатура? Изучаем стили управления
- Статья: Стили руководства в современных организациях: как строить управления персоналом в аптеке
- Статья: Принципы управления и понятие стилей управления в аптеке
- Авторы
- Резюме
- Файлы
- Ключевые слова
- Литература
Михайлова Е.А.
1
Гаврилина Н.И.
1
1 Пятигорский медико-фармацевтический институт филиал ГБОУ ВПО Волгоградский государственный медицинский университет
Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства. Стиль руководства рассматривается как устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности. Сущностное отличие управленческой деятельности в аптечной организации состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». На основании проведенного контент-анализа выявлены три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. В статье рассматриваются положительные и отрицательные стороны традиционных стилей управления. Поскольку аптечная организация в своей деятельности сочетает экономическое, социальное и организационное направление деятельности, то для руководителя очень важен индивидуальный подход к управлению. Для формирования индивидуального стиля управления, повышения экономической эффективности деятельности руководителю необходимо учитывать слагаемые эффективности каждого стиля управления.
управление
стиль руководства
аптечные организации
1. Артемова О. В. Совершенствование бизнес-процесса «принятие управленческих решений в фармацевтическом кадровом менеджменте» / О. В. Артемова, И. М. Раздорская // Ремедиум. — 2011. — № 5. — С. 51-53.
2. Бадаева Г. Способ оценки успешности сотрудников / С. Г. Бадаева, О. В. Дашкевич // Управление персоналом. — 2006. — № 3. — С. 16-22.
3. Ботвинник С. Л. Основные проблемы формирования кадрового резерва в российских компаниях / С. Л. Ботвинник // Экономика и менеджмент систем управления. — 2012. — № 4 (6). — С. 26-33.
4. «Зона роста» для талантов // Фармацевтическое обозрение. — 2012. — № 3 (121). — С. 59-61.
5. Инвестиции в персонал // Ремедиум. — 2012. — № 5. — С. 22-28.
6. Калашникова М. О. Обучение персонала в компании / М. О. Калашникова, М. Чарнева // Кадровый вестник. — 2010. — № 10. — С. 50.
7. Ким Д. Принципы управления персоналом: мотивы и стимулы / Д. Ким // Российские аптеки. — 2007. — № 11. — С. 12-15.
8. Когда коллектив становится командой // Фармацевтическое обозрение. — 2011. — № 11 (117). — С. 59-61.
9. Корпоративная культура // Фармацевтическое обозрение. — 2011. — № 1 (107). — С. 56-59.
10. Лацинник В. Ю. Индивидуальная работа с персоналом: в поисках золотого ключика / В. Ю. Лацинник // Новая аптека. Эффективное управление. — 2011. — № 8. — С. 63-65.
11. Магура М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова // Управление персоналом. — 2003. — № 12.
12. Махов Е. Универсальный ключ оценки кадров / Е. Махов // Служба кадров. — 2010. — № 6. — С. 33-38.
13. Неволина Е. Кадровый вопрос в нормативно-правовом «калейдоскопе» / Е. Неволина // Ремедиум. — 2012. — № 2. — С. 48-54.
14. Новое о мотивации или «Золотое правило» руководителя // Новая аптека. Эффективное управление. — 2011. — № 4. — С. 63-66.
15. Организационная культура в решении социальных и экономических задач аптеки // Новая аптека. Эффективное управление. — 2011. — № 4. — С. 15-22.
16. Оценка системы управления персоналом: используемые показатели и результаты // Новая аптека. Эффективное управление. — 2012. — № 6. — С. 62-67.
17. Парфенова Т. Управление персоналом: проблемы и противоречия / Т. Парфенова // Человек и труд. — 2006. — № 5.
18. Персонал аптеки: тактическое исправление стратегических проблем // Новая аптека. Эффективное управление. — 2012. — № 8. — С. 52-54.
19. Постановление Правительства РФ от 22.12.2011 № 1081 «О лицензировании фармацевтической деятельности» (в ред. Правительства РФ от 04.09.2012 № 882) URL:http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=135241(Дата обращения 18.04.2013).
20. Пудриков К. А. Рынок трудовых ресурсов в фармацевтической отрасли России / К. А. Пудриков, Е. А. Максимкина // Фармация. — 2012. — № 5. — С. 31-35.
21. Руководителю об эффективности управления персоналом // Новая аптека. Эффективное управление. — 2011. — № 2. — С. 41-44.
22. Сопротивление организационным изменениям: стратегии предложения // Новая аптека. Эффективное управление. — 2011. — № 2. — С. 33-39.
23. Сироткин А. Социально-экономическое взаимодействие между элементами системы управления персоналом // Управление персоналом. — 2007. — № 10. — С. 16-18.
24. Фармперсонал: уровень зарплаты и динамика вакансий на российском фармрынке // Новая аптека. Эффективное управление. — 2012. — № 7. — С. 20-21.
25. Филина И. А. Многокритериальный анализ трудовой деятельности фармацевтических специалистов / И. А. Филина, И. М. Раздорская // Фармация. — 2012. — № 3. — С. 33-35.
26. Шарахова Е. Ф Оценка эффективности управления персоналом аптечной организации / Е. Ф Шарахова // Новая аптека. Эффективное управление. — 2012. — № 5. — С. 75-79.
27. Шарахова Е. Ф. Управление персоналом и экономическая эффективность / Е. Ф. Шарахова // Кадровый менеджмент. — 2007. — № 17.
28. Эффективные коммуникации и формирование сплоченности // Новая аптека. Эффективное управление. — 2012. — № 2. — С. 52-55.
В настоящее время аптечные организации уже не рассматриваются только как предприятия, выполняющие социальную задачу по реализации фармацевтических товаров, это полноправные субъекты бизнеса. В последнее время на смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли новые отношения, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций. В настоящее время наблюдается не только формирование новой роли руководителя, но и становление иных взаимоотношений в организации между ее членами [28]. Как показывает практика, основным фактором конкурентоспособности аптечной организации и процветания становится качество персонала и его отношение к труду. Для руководителя аптечной организации коллектив является основным объектом деятельности, и его задача — сформировать новое видение своей организации и вдохновить персонал на совместное движение к новой цели. А способность руководителя добиваться поставленных целей зависит от его поведения, которое в свою очередь неразрывно связано с понятием стиля управления. Именно поэтому изучение и анализ эффективности различных стилей управления является очень важной и актуальной проблемой.
Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, руководителю аптечной организации нужны обширные знания и умения. Он должен четко знать правила функционирования организации, ее экономику и планирование, а также основы управленческой психологии. Вместе с тем ему необходимы познания и в области права, социологии и информации, личностных взаимоотношений [11,24].
Управление — творческий процесс, здесь важны не только понимание общих основ теории управления и специальные знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившиеся в процессе работы, и делать на основе анализа правильные выводы [9, 26]. Для принятия обоснованного решения недостаточно обладать только высокой профессиональной квалификацией, многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции. В связи с этим для грамотного управления коллективом необходимо овладеть научными подходами теории управления и уметь творчески ее применять.
Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа — это деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности. Вторая группа — интеллектуальные и личностные качества руководителя, его знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер [12, 21]. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции. Изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.
Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение, поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. Он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности [25, 27].
В соответствии с требованиями нормативных документов руководитель аптечной организации должен иметь высшее фармацевтическое образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет, либо среднее образование и стажа работы по специальности не менее 5 лет, а также сертификат специалиста [19].
Руководитель аптечной организации выполняет функции не только по организации лекарственного обеспечения населения, но и отвечает за конкретные экономические показатели или комплексную программу, имеющий в своем подчинении коллектив сотрудников и наделенный полномочиями принимать управленческие решения и нести ответственность за последствия их реализации [4, 18].
Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства. Стиль руководства рассматривается как устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности [8, 23]. В научной литературе выделяют общий и индивидуальный стили руководства.
Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий менеджмента, использовании стандартов по управлению и т.д. Поскольку аптечная организация в своей деятельности сочетает экономическое, социальное и организационное направление деятельности, то для руководителя очень важен индивидуальный подход к управлению.
Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях [3].
Основные качества руководителя определяют различные стили руководства, которые отражают методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и прочее [2, 10].
Всю работу по управлению аптечной организацией можно разделить на две части:
— управление деятельностью организации;
— управление персоналом.
Управление деятельностью организации включает управление мероприятиями, направленными на поддержание конкурентоспособности организации, ее финансово-экономической стабильности [16]. Управление персоналом основывается на внедрении кадровой политики.
Сущностное отличие управленческой деятельности в аптечной организации состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления» [7, 13].
Стиль управления — это устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях [22].
В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. На основании проведенного контент-анализа было установлено, что в научной литературе описаны три классических стиля управления: авторитарный,демократический и либеральный.
Авторитарный стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем, который единолично решает все вопросы, не советуясь с коллективом и заместителями. При этом руководитель участвует во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов иинструкций [10, 15]. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат, не формируется внутренняя заинтересованность сотрудников в достижении наивысших результатов. Авторитарный стиль целесообразно применять при критических ситуациях развития организации, когда требуется принятие решительных мер, направленных на повышение эффективности деятельности, при отсутствии сплоченности коллектива.
Демократический стиль управления характеризуется тем, что руководитель действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогая их профессиональному росту [1, 5]. При этом руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работников, а не на страхе перед руководителем. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя [25]. Однако, когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим. В аптечных организациях с небольшой численностью персонала использование этого стиля наиболее приемлемо, так как профессиональные обязанности и взаимодействие сотрудников прописаны в должностных инструкциях.
Либеральный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель не принимает активного участия в деятельности, он ставит перед коллективом задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми материалами и предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям координатора, организатора [14]. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику, используется в случае необходимости стимулировать творческий подход исполнителей к решению поставленных задач. При данном стиле руководства практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер [17, 20]. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить безвластия, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.
Для формирования индивидуального стиля управления руководителю необходимо учитывать слагаемые эффективности каждого стиля [6, 24]. Обобщив данные литературы, нами выделены основные показатели, обеспечивающие эффективность стилей руководства, данные представлены в таблице 1.
Таблица 1. Элементы эффективности стилей управления
|
Слагаемые эффективности |
Авторитарный стиль |
Демократический стиль |
Либеральный стиль |
|
эффективность достижения цели |
обеспечивает выживание в условиях кризиса или ухудшения экономических показателей; снижение убытков при работе; низкая мотивация сотрудников |
обеспечивает заинтересованность сотрудников в снижение убытков; большие управленческие затраты на координацию работ; высокая мотивация сотрудников |
предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации; низкая координация работ; низкая мотивация сотрудников |
|
эффективность выполнения работ |
быстрое решение; использование творческого потенциала только лидера; четкое следование иерархии управления; зависимость от лидера |
медленное решение; использование творческого потенциала лидера и сотрудников; неясное использование иерархии управления; независимость от лидера |
медленное решение; использование творческого потенциала только сотрудников; отсутствие иерархии управления; независимость от лидера |
|
социальная эффективность |
потеря инициативы среди сотрудников; только организованная забота среди молодых сотрудников |
инициативность, предприимчивость сотрудников; более высокая заинтересованность в персонале и его способностях |
инициативность, предприимчивость сотрудников; отсутствие какой- либо заинтересованности |
В современных условиях руководитель не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей деятельности. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации и конкретного коллектива для достижения поставленной цели. Оптимален тот стиль управления, который приносит аптечной организации максимальный уровень прибыли, обеспечивает поступательный характер развития организации.
Таким образом, эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства. Стиль руководства рассматривается как используемая в практической деятельности устойчивая система способов, методов и форм управления. Для формирования индивидуального стиля управления, повышения экономической эффективности деятельности руководителю необходимо учитывать слагаемые эффективности каждого стиля управления.
Рецензенты:
Гацан В. В., доктор фармацевтических наук, профессор кафедры УЭФ Пятигорского медико-фармацевтического института филиала ГБОУ ВПО Волгоградского государственного медицинского университета, г. Пятигорск.
Хаджиева З. Д., доктор фармацевтических наук, профессор кафедры технологии лекарств Пятигорского медико-фармацевтического института филиала ГБОУ ВПО Волгоградского государственного медицинского университета, г. Пятигорск.
Библиографическая ссылка
Михайлова Е.А., Гаврилина Н.И. ИЗУЧЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ АПТЕЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 3.
;
URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=9220 (дата обращения: 24.09.2023).
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)
Котлярова Анна
Доцент кафедры управления и экономики фармации ФГБОУ ВО РязГМУ Минздрава России, канд. биол. наук
Мы рассмотрим основные качества, которые делают фармспециалиста грамотным руководителем, но для начала разберем, какие бывают стили управления.
Современная динамичная среда фармацевтического бизнеса требует от руководителей аптечных организаций высокой профессиональной квалификации и развития собственного стиля управления. Успешный руководитель должен обладать глубокими знаниями о функционировании организации, экономике и планировании, проницательным в понимании управленческой психологии.
Руководителю аптеки необходимо постоянно расширять свои компетенции. Принятие обоснованных решений требует от него знания в области права, социологии, психологии и межличностных взаимоотношений. Работа с людьми, развитие интеллектуальных способностей, проявление инициативы и обладание эмоционально–волевыми качествами играют важную роль и определяют стиль управления.
Стиль управления — это совокупность принципов, методов, приемов управления и норм работы руководителя. Он характеризует подход к управлению коллективом и определяет поведение руководителя в различных обстоятельствах. Индивидуальный стиль формируется на основе его характера, знаний, опыта, способностей и целей. В зависимости от конкретной ситуации, руководитель может применять различные комбинации стилей управления. Классически стиль управления бывает:
- Авторитарный.
- Демократический.
- Либеральный.
Но зачастую мы наблюдаем комбинирование элементов стилей в индивидуальном принципе каждого руководителя. Давайте кратко рассмотрим каждый из классических стилей.
Авторитарный
Стиль управления, характеризуемый централизацией власти, где руководитель самостоятельно принимает решения и требует от сотрудников их строгого выполнения. Он может быть эффективен в критических ситуациях, когда требуется оперативность и немедленное принятие решений. Однако он может создавать неблагоприятный психологический климат, подавлять инициативу и творческое мышление сотрудников.
Демократический
Стиль, основанный на участии сотрудников в процессе принятия решений и поощрении их активного участия. В этом стиле руководитель выступает в роли координатора и консультанта, советуясь с сотрудниками в сложных ситуациях. Демократический стиль способствует созданию благоприятного психологического климата, развитию доверия и самостоятельности у сотрудников. Он наиболее подходит для сплоченных команд, где каждый исполнитель обладает глубокими знаниями в своей области. Руководитель, использующий этот стиль, создает атмосферу сотрудничества и поддержки, стимулируя креативность, самостоятельность и лояльность в коллективе.
Либеральный
Стиль, предполагающий доверие и делегирование полномочий сотрудникам, с предоставлением им свободы в достижении целей. В этом стиле руководитель выступает в роли организатора, указывая общее направление и выбор направления реализации поставленных целей и задач, и предоставляет сотрудникам самостоятельность в принятии решений и выполнении работы. Либеральный стиль эффективен в коллективах, где присутствуют дисциплинированные и компетентные сотрудники, способные работать самостоятельно без посторонней помощи. Он позволяет сотрудникам развивать свои навыки и инициативу, однако требует высокой ответственности и самоорганизации от каждого члена команды.
Каждый стиль управления имеет свои преимущества, ограничения и недостатки. Оптимальный выбор зависит от конкретной ситуации и особенностей коллектива. Успешный лидер должен быть гибким и уметь адаптироваться к различным обстоятельствам, выбирая подходящий стиль управления для достижения поставленных целей и максимального развития своей команды. Гибкость и адаптивность в выборе стиля управления помогут руководителю эффективно управлять аптечной организацией, развивать доверие среди сотрудников, стимулировать их инициативу и творческий потенциал, а также достигать поставленных целей и обеспечить успех аптечной организации в динамичной среде современного фармацевтического рынка.
Какой стиль управления выбрать?
Эффективный выбор стиля управления играет важную роль в успехе аптечной организации. Демократический стиль управления отличается высокой производительностью труда, поскольку он способствует пробуждению инициативы у сотрудников и созданию благоприятного психологического климата. Этот стиль особенно рекомендуется для управления отдельными аптеками или аптечными сетями, состоящими из 3–5 розничных точек. Комбинирование демократического и либерального стилей может быть эффективным в управлении аптеками, особенно в случае небольших сетей.
При выборе стиля управления руководителям аптек следует учитывать не только производительность, но и финансовые показатели. Важно оценить, какой уровень прибыли может быть достигнут при применении выбранного стиля управления. Помимо этого, руководитель должен также учитывать способность выбранного метода управления обеспечить поступательное развитие предприятия.
Выбор стиля управления должен быть осознанным и зависеть от конкретных условий и целей аптечной организации. Поэтому стиль может постоянно меняться и комбинироваться. И это нормально. Не стоит этого опасаться. Руководители должны менять стили в зависимости от целей организации в настоящий момент времени и поставленных задач перед руководителем и персоналом.
Для успешного управления АО рекомендуется вырабатывать профессиональные и личностные качества, такие как знания в области экономики и финансов, стратегического планирования, психологии управления, права, социологии и т.д. Кроме того, ценно развивать навыки межличностного общения, умение работать с людьми, проявлять инициативу и обладать эмоционально-волевыми качествами. Умение вдохновлять и мотивировать команду, проявлять эмоциональную интеллигентность и эмоциональную стабильность играют важную роль в формировании позитивного рабочего климата и достижении коллективных целей.
Далее мы переходим к рассмотрению основных качеств, наличие которых делает фармспециалиста грамотным руководителем.
1. Экспертное знание в области фармации. Фармспециалист, становящийся руководителем аптеки, должен обладать глубокими знаниями в области управления и экономики фармации, организации надлежащей аптечной практики и т.д. Это включает понимание фармацевтических процессов, отличные знания нормативных актов, регулирующих обращение лекарственных средств и других товаров аптечного ассортимента, основные направления работы аптечной организации, фармацевтический маркетинг, фармакологические свойства лекарственных препаратов и т.д. Грамотный руководитель аптеки способен не только качественно консультировать пациентов, но и эффективно организовывать работу аптечного предприятия с учетом требований безопасности и качества.
2. Лидерские навыки. Успешный руководитель аптечной организации должен обладать лидерскими качествами, чтобы решительно вести команду сотрудников. Он должен уметь вдохновлять, мотивировать и управлять людьми, создавая атмосферу доверия и сотрудничества. Лидерские навыки включают умение принимать решения, делегировать задачи, разрешать конфликты и развивать потенциал сотрудников.
3. Коммуникативные навыки. Эффективное общение является неотъемлемой частью руководства аптекой. Фармспециалист, ставший руководителем, должен уметь ясно выражать свои мысли, быть внимательным слушателем и уметь адаптироваться к разным коммуникационным стилям. Взаимодействие с пациентами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами требует умения четко передавать информацию и устанавливать доверительные отношения. Коммуникативные навыки также включают способность эмпатии, понимания потребностей и ожиданий клиентов, а также умение решать возникающие проблемы и конфликты.
4. Организационные способности. Руководитель аптеки должен обладать отличными организационными способностями для рационального планирования и контроля работы аптечной организации. Он должен уметь оптимизировать запасы лекарственных препаратов, управлять сроками годности, контролировать процессы закупок и хранения лекарственных препаратов. Грамотное распределение ресурсов, управление бюджетом и соблюдение соответствующих стандартов безопасности и качества являются важными аспектами организационных способностей руководителя.
5. Развитие профессиональных навыков. Успешный руководитель должен стремиться к постоянному обновлению и расширению своих профессиональных знаний, умений и навыков. Он должен быть в курсе последних тенденций и инноваций в области фармации, а также уметь адаптироваться к изменяющимся требованиям законодательства и регуляторной среды. Непрерывное повышение квалификации и тематическое усовершенствование, участие в профессиональных мероприятиях и обмен опытом с коллегами помогут руководителю аптечной организации совершенствоваться и развиваться.
Руководство аптечной организацией — очень сложное и ответственное направление деятельности. Фармспециалист, становящийся во главе коллектива, должен обладать экспертными знаниями в области фармации, широким спектром профессиональных и личностных качеств. Грамотно сочетать стили управления в зависимости от потребностей, целей и задач организации, комбинировать лидерские качества с грамотным психологическим подходом к каждому из сотрудников. В совокупности данных факторов и кроется успех управления персоналом аптечной организации.
Министерство
науки и высшего образования Российской Федерации
Федеральное
государственное автономное образовательное учреждение
Высшего
Образования
(структурное
подразделение)
Медицинский
колледж
«Крымский
федеральный Университет им. В.И. Вернадского»
Технологическая
карта практического занятия № 15.
Тема занятия :
«Порядок
допуска к фармацевтической деятельности. Понятие стилей руководства.»
Дисциплина
: «Организация деятельности структурных подразделений аптеки и руководство
аптечной организацией при отсутствии специалиста с высшим
образованием».
Специальность
33.02.01 Фармация курс 3.
Цели занятия,
мотивация
А)
Образовательная:
Ознакомиться с
нормативной базой порядка допуска к фармацевтической деятельности. Аттестации
фармацевтов, сертификации специалистов.
Сформировать
знания о понятии « стили руководства». причины и типы конфликтов в
организации. Методы разрешения конфликтов.
Обобщить
и систематизировать знания о причинах и типах конфликтов в организации. Методы
разрешения конфликтов.
Закрепить
изучаемый материал. Добиться формирования знаний и применять знания в решении
новых задач.
Отражать
новые, еще не получившие освещения, знания. Подготовить студента к применению
знаний в аптеке на учебной и производственной практике. ПК 1.6. Соблюдать
правила санитарно-гигиенического режима, охраны труда, техники безопасности и
противопожарной безопасности. ПК 1.7. Оказывать первую медицинскую помощь. ПК
1.8. Оформлять документы первичного учета.
Б)
Развивающая: Развивать творческое мышление, профессиональную речь,
познавательную деятельность.
Развитие
инициативы, уверенности в своих силах, настойчивости, умения преодолевать
трудности для достижения цели
В) Воспитательная:
Способствовать нравственному, эстетическому, духовному воспитанию. Формировать
профессиональный кругозор и общую культуру.
ОК1-понимать
сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней
устойчивый интерес, ОК 2-организовывать собственную деятельность,
выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать
их эффективность и качество. ОК 4- осуществлять поиск и использование
информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач,
профессионального и личностного развития.
ОК5 использовать
информационно-коммуникативные технологии в профессиональной деятельности, ОК6-
работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами, руководством,
потребителями, ОК7-брать на себя ответственность за работу членов команды за
результат выполнения заданий, ОК8 –самостоятельно определять задачи
профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием,
осознанно планировать и осуществлять повышение квалификации. ОК 10-
бережно относиться к историческому наследию и культурным традициям народа,
уважать социальные, культурные и религиозные различия.
Междисциплинарные
связи
латинский язык с основами медицинской терминологии, технология изготовления
лекарств.
Внутридисциплинарные
связи
связь с другими темами
Место
проведения Кабинет №18, корпус 7а, цокольный этаж.
Тип
занятия
практическое.
Количество
часов
4 ч.
Обеспечение
занятия
(средства обучения) конспект лекций, рабочая программа, методическая
разработка занятия, учебно-наглядные пособия, раздаточный материал.
Литература:
1. Управление и экономика фармации : учебник
/под ред. И.А. Наркевича- М.: ГЭОТАР- Медиа, 2017, 749-754
2.Приказ МЗ РФ от 20 мая 1997 года №156
«О занятии медицинской и фармацевтической деятельностью в Российской Федерации»
3.
Приказ МЗ РФ от 29 ноября 2012 года №982н «Об утверждении условий и порядка
выдачи сертификата специалиста медицинским и фармацевтическим работникам, формы
и технических требований сертификата специалиста».
4.
Приказ МЗ РФ от 23 апреля 2013 года №240н «О Порядке и сроках прохождения
медицинскими работниками и фармацевтическими работниками аттестации для
получения квалификационной категории».
5. Федеральный закон от 21 ноября 2011
года N 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской
Федерации»;
6. Приказ МЗ РФ от 2 июня 2016 г №334н
«Об утверждении Положения об аккредитации специалистов»;
7. Приказ МЗ РФ от 22 июня 2016 г №382
«Об утверждении составов аккредитационных комиссий МЗ РФ по специальности
«Фармация»;
8. Приказ МЗ РФ от 6 июня 2016 г №352н «О прядке выдачи
свидетельства об аккредитации специалиста, формы свидетельства об аккредитации
специалиста и технических требований к нему».
9.
Управление и экономика фармации. Учебник, В.Л. Багирова, ОАО « Издательство
«Медицина», 2008,с.574-606
Студент должен знать:
1.Нормативную
базу порядка допуска к фармацевтической деятельности. Сертификация
специалистов. Аттестация фармацевтов.
2.
Понятие стилей руководства.
3.
Многомерные стили управления
4.
Критерии выбора стиля руководства.
5.
Управление конфликтами.
6.Организация
приема посетителей.
Студент
должен уметь:
- составлять
документы по трудовым правоотношениям : заявление о приеме на работу,
увольнении, на отпуск, о перемещении. - анализировать
трудовой договор - оформлять
приказы по личному составу - выходить
из конфликтных и стрессовых ситуаций
Хронологическая
карта занятия
|
№ |
Этапы |
Время(мин) |
|
1 |
Организационный |
5 |
|
2 |
Постановка |
5 |
|
3 |
Определение |
15 |
|
4 |
Вводный |
5-7 |
|
5 |
Самостоятельная |
90 |
|
6 |
Заполнение |
20 |
|
7 |
Контроль |
30 |
|
8 |
Задание |
3 |
|
9 |
Подведение |
5 |
Ход
занятия
1.
Организационный
момент
Проверка
готовности к занятию (внешнего вида студентов, аудитории, наличие рецептурной
тетради, конспектов) и проверка присутствующих.
2.
Инструктаж
по охране труда текущий
3.
Мотивация
(цели) занятия см.выше
4.
Оценка
знаний студентов (проверка исходного уровня знаний):
5.
преподаватель
проводит фронтальный опрос по теме ( или тестовый контроль), проверяет
выполнение заданий в рабочей тетради
а) проверка знаний
Индивидуальный устный опрос:
1.Нормативную
базу порядка допуска к фармацевтической деятельности. Сертификация
специалистов. Аттестация фармацевтов.
2.
Понятие стилей руководства.
3.
Многомерные стили управления
4.
Критерии выбора стиля руководства.
5.
Управление конфликтами.
6.
Организация приема посетителей.
б) проверка
внеаудиторной самостоятельной работы:
Проверка тетрадей
по практике, конспектов.
в) подведение
итогов контроля:
5.Практическая
часть:
а) подготовка студентов к аудиторной
практической
б) самостоятельная работа студентов :
работа с лекционным материалом
в) подведение итогов самостоятельной
работы :
преподаватель
контролирует решение ситуационных задач, решение тестов. Заслушивает
самостоятельно подготовленные студентами доклады. Проверяет выполнение
самостоятельной аудиторной работы.
6.Итоговый контроль
1.Индивидуальный
устный опрос ;
2.Собеседование
при приеме на работу — одна из разновидностей деловой беседы. Менеджер по
персоналу ставит перед собой цель определить, подойдет ли претендент для работы
в компании, справится ли он со своими обязанностями, будет ли достаточно
компетентным и инициативным работником. Резюме не дает ответа на эти вопросы:
сведения в нем могут быть или неполными, или приукрашенными. Поэтому требуется
очная встреча. Задача соискателя – правильно ответить на поставленные вопросы.
Ответьте на
вопросы, представив свое участие в собеседовании при приеме на работу.
Заполните правую сторону страницы.
|
1.Почему |
|
|
2.С |
|
|
3.Почему |
|
|
4. В чем |
|
|
5.Не |
|
|
6.С чего |
|
|
7.Какую |
|
|
8.На |
|
Сравните
свои ответы с рекомендациями специалиста. Удачные ответы отметьте знаком «+», а
неудачные знаком — .
1) Почему вы ушли
с предыдущего места работы?
Не стоит ругать
прежнего работодателя или критиковать порядки, бывшие в компании. Тем более не
следует упоминать про конфликт с руководителем или коллегами, ставший причиной
ухода. Лучше подчеркнуть, что вас высоко ценило начальство и уважали в
коллективе. А причиной увольнения стало желание заняться более интересной,
перспективной работой или стремление получить более престижную должность –
склонность к карьерному росту всегда приветствуется.
2) С какими
трудными проблемами вы уже сталкивались и как их решали?
Не вспоминайте о
личных неудачах, говорите только о производственных трудностях. Хорошо, если вы
подробно опишите какую-нибудьконкретную проблему и пути ее решения.
3) Почему вы
хотите работать именно в нашей компании?
Не стоит отвечать
банальными фразами, типа: «Меня привлекает интересная работа, перспективы
роста, хорошая зарплата» или «Мне нравится работать с людьми». Необходимо
убедить интервьюера, что вам
не все равно, где
трудиться, что вы мечтали получить место именно в его компании. Поэтому надо
заранее познакомиться с будущим местом работы: зайти на сайт фирмы, понять, чем
она занимается, какие товары производит и какие программы реализует. Тогда
будет гораздо легче доказать, что вы именно тот человек, который требуется.
Можно еще ненавязчиво добавить ,что вас привлекают имидж, авторитет компании,
ее известность в деловом мире, стиль работы, отношение к сотрудникам,
корпоративные программы по обучению и повышению квалификации и т.д.
4) В чем
заключаются ваши преимущества перед другими кандидатами?
Сделайте упор на
объективных данных, своих умениях и опыте – то есть на том, что легко доказать.
Подчеркните, что закончили престижный вуз, получили хорошее образование,
работали в солидных фирмах, обладаете практическими навыками по работе с
клиентами, участвовали в деловых переговорах, составляли договоры, общались с
поставщиками и пр. Не стоит особо скромничать, но и впадать в хлестаковщину
тоже не надо. Помните: ваши недостатки – это продолжение ваших достоинств.
5) Не помешает ли
ваша учеба (семейная жизнь) работе?
Не спешите с
ответом, подумайте. Если в компании жесткий рабочий график, то будет трудно
отпрашиваться на учебу, а если от сотрудников требуют (неофициально, конечно)
не оформлять больничные листы, то вы не сможете ухаживать за заболевшим
ребенком. В этом случае стоит подыскать более подходящий вариант
трудоустройства.
6) С чего бы вы
начали свою деятельность?
Покажите, что
готовы проявить инициативу, заняться повышением эффективности деятельности
компании, но не переусердствуйте – излишняя активность, как известно,
наказуема.
7) Какую должность
вы хотели бы занять в компании через тричетыре года?
Стоит заранее
продумать варианты ответа – фактически составить план своего карьерного роста.
Заявите, что хотите стать менеджером среднего звена – начальником отдела или
даже управления. Карьеристов (в хорошем смысле слова) любят, стремление к росту
говорит о честолюбии и инициативности кандидата.
На какую
зарплату вы рассчитываете?
Лучше всего
назвать некую среднюю цифру, приемлемую для вас, или дать обтекаемый ответ – от
и до.
3. Как вы поступите,
если вас попросят рассказать автобиографию? Познакомьтесь с
мнением специалиста.
Не надо подробно
рассказывать резюме. Сосредоточьтесь на том, что непосредственно относится к
будущему месту работы – образовании, опыте, умениях и навыках. Говорите кратко,
четко, уверенно. Не мямлите, не уходите в сторону.
4. Ознакомьтесь
с наиболее типичными причинами отказа при приеме на работу.
Можете ли вы
дополнить этот список?
Наиболее типичные
причины отказа при приеме на работу.
Низкая успеваемость
во время учебы; недостаток опыта; незрелость, незнание корпоративной культуры;
нежелание начинать
карьеру «снизу» ,слишком завышенные требования к зарплате;
нежелание
оставаться сверхурочно, ездить в командировки; нежелание посещать корпоративные
семинары и тренинги; отсутствие интереса к компании; отсутствие плана
продвижения по службе;
презрительное
отношение к предыдущему работодателю; излишняя активность, давление на
собеседника, поведение всезнайки; невыдержанность, недостаток вежливости;
неопределенность
ответов, неискренность, лживость; нерешительность, безынициативность,
несамостоятельность; вялое рукопожатие, слабый голос, плохая дикция; опоздание
на встречу, неумение ценить чужое время; не слишком подходящий внешний вид;
нежелание смотреть в глаза собеседнику;
неудачная личная
жизнь или слишком запутанное семейное положение.
5.
Аргументы, используемые партнерами во время беседы могут быть сильными и
слабыми. Выделите те и другие среди ниже названных аргументов. Используйте
сокращения сл.-сильн.
|
Аргументы, Партнерами |
Оценка |
|
1.Точно |
|
|
2.Общепринятые положения |
|
|
3.Аналогии. |
|
|
4.Непоказательные |
|
|
5.Доводы |
|
|
6.Афоризмы. |
|
|
7.Законы. |
|
|
8.Нормативные |
|
|
9.Аргументы |
|
|
10.Неполная информация. |
|
|
11.Заключения |
|
|
12.Авторитетная информация. |
|
|
13.Цитаты авторов. |
|
|
14.Ссылки источники. |
Ответы:
Сильн –
1,2,7,8,11,12,13 Слаб -3,4,5,6,9,10,14
6.
Определите содержание каждого из законов аргументации, используя материал,
данный справа. Пользуйтесь цифровыми обозначениями.
|
Законы |
Содержание аргументации |
|
I. Закон |
1. Не поведения: обмана. |
|
II. |
2. партнеру. |
|
III. Закон |
3.Не переубедить постепенно |
|
IV. |
4.Отмечайте своих |
|
V. Закон |
5.Используйте которые собеседник. мнения. |
|
VI. |
6.Число |
|
VII. |
7.Аргументы логику |
Ответы:
I-7
II-6
III-5
IV-4
V-2
VI-3
VII-1
7.
Прочитайте данный материал. Отметьте, какие действия соответствуют этапу
предварительной подготовки к переговорам(I),а какие – ведению, ходу
переговоров(II). Используйте цифровые обозначения.
|
Подготовка |
Отнесение переговорного |
|
1)Определять |
|
|
2)Собирать |
|
|
3)Собирать |
|
|
4)Распределять |
|
|
5)Определять |
|
|
6)Выбирать |
|
|
7)Определять |
|
|
8)Искать |
|
|
9)Сделав |
|
|
10)Задавать |
|
|
11)Если |
|
|
12)Фиксировать |
|
|
13)Не |
|
|
14)Апеллировать |
|
|
15)Для |
|
|
16)Реализовать |
Ответы:
I-1,2,3,4,5,6,7,8,15
II-9-14,15,16
8.Успеху
переговоров в значительной степени способствуют правильные психологические
установки, которым должны следовать участники переговоров.
Прочитайте
данный материал. Отметьте знаками + и – действия, которые способствуют успеху
переговорного процесса или, напротив, мешают ему.
|
№ |
Действия |
Оценка |
|
1. |
Создать |
|
|
2. |
Говорить |
|
|
3. |
Не |
|
|
4 |
Говорить |
|
|
5 |
Следить |
|
|
6 |
Выражать |
|
|
7 |
Улыбаться. |
|
|
8 |
Избегать |
|
|
9 |
Быть |
|
|
10 |
Не |
|
|
11 |
Не |
|
|
12 |
Избегать |
|
|
13 |
Отвечать показать |
|
|
14 |
Не |
|
|
15 |
Поддерживать |
|
|
16 |
Внимательно |
|
|
17 |
Переговариваться |
|
|
18 |
Перебивать |
|
|
19 |
Бороться |
|
|
20 |
Не |
|
|
21 |
Следить |
|
|
22 |
Не |
Ответы:
+;
1-12,15,16
-;13,14,17-22
9.
Выберите правильные словосочетания из данных ниже.
|
1. 2.Предоставить |
(кому) |
|
3.Представляемые 4. |
(льготы) |
|
5.Представилась 6.Предоставилась |
(возможность) |
|
7.Представить 8.Предоставить |
(отчет) |
|
9.Представить 10.Предоставить |
(ссуду) |
|
11.Ни на 12.Ни на |
(решение) |
Ответы:
2,4,5,7,10,12
10.
Прочитайте данный материал. Отметьте, какие действия ведущего способствуют ходу
делового совещания, а какие – препятствуют. Используйте знаки + и –
|
Действия |
Оценка |
|
1.Четко |
|
|
2.Создать |
|
|
3.Найти |
|
|
4.Выражать |
|
|
5.Не |
|
|
6.Четко |
|
|
7.Поддерживать |
|
|
8.Перебивать |
|
|
9.Навязывать |
|
|
10.Не |
|
|
11.Публично |
|
|
12.Не |
|
|
13.Требовать |
|
|
14.Своболно |
|
|
15.Внимательно |
|
|
16.Поддерживать |
|
|
17.Завершать |
Ответы
+;
1-7,10,15,16,17
-;8,9,11,12,13,14
Задание на дом : «Этика
делового общения.»
8.Подведение итогов занятия :
Преподаватель отмечает плохие и хорошие стороны в работе студентов. Благодарит
студентов за активность, высказывает пожелания по работе на следующее занятие .
Выставляет и комментирует оценки. Преподаватель организует уборку дежурными
рабочих мест, аудитории, прощается со студентами.
Преподаватель_ Ракова Н.П.
До начала 20 века управление не рассматривалось как самостоятельная область научного исследования. В 1911 году появилась книга Ф.У. Тейлора «Научное управление производством», которая положила начало формированию новой научной дисциплины — менеджмент и его основные принципы.
В дальнейшем французский инженер, управляющий гигантской добывающей металлургической компанией А. Файоль предложил последовательную систему принципов менеджмента и применил их к деятельности руководителей высшего звена. Он был первым, кто отметил, что менеджмент насквозь пронизан психологией и выделил 14 психологических факторов повышения производительности труда, в том числе власть, единство руководства, подчинение личных интересов общим, инициатива, корпоративный дух организации
Анализируя подробно вопросы управления организацией А. Файоль говорил: «Невежество, честолюбие, эгоизм, ленивость и всякие людские слабости толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это пинает вечную борьбу». Эти слова написаны в 1920-е годы 20 века, хотя актуальны и сейчас, и носят универсальный характер, так как применимы во всех сферах, где сталкиваются интересы людей или отдельных групп.
Большое значение А. Файоль придавал такому принципу, как единство руководства: «Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель». Это — необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий.
Благодаря А. Файолю управление стало признаваться самостоятельным и специфическим видом деятельности людей, благодаря чему и возникла новая научная отрасль науки — психология управления. Это сравнительно новая самостоятельная наука, которая является, в свою очередь, частью науки управления.
Понятие менеджмент
Менеджмент (от англ. management — управление) — совокупность методов, приёмов управления производством. Менеджмент является практическим инструментом, особой системой управления в бизнесе, охватывает два практических аспекта управления:
1. Обеспечение принятия решений в сфере бизнеса, предполагающих комплексный анализ факторов, влияющих на их эффективность.
2. Организация эффективной работы сотрудников, целенаправленное воздействие менеджера на персонал в интересах решения стоящих перед ним задач и прибыльной работы организации (аптеки).
Менеджмент имеет несколько уровней в зависимости от характера и сложностей решаемых задач управления.
1. Высший уровень — определяет цели, стратегию и планы всей организации. Руководители высшего звена (генеральный директор, директор) отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Они должны хорошо знать специфику аптеки и особенности фармацевтического рынка.
2. Средний уровень — управляется отдельными функциями организации. Руководитель среднего звена (заведующие отделами, старший провизор) контролирует работу менеджеров нижнего уровня. Они являются буфером между руководителями высшего и низшего уровня, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена. Они должны иметь широкий кругозор, высокий профессионализм и уметь организовывать людей на эффективную работу.
3. Низший уровень — руководители низшего звена (заместители заведующих) непосредственно организовывают работу сотрудников и обеспечивают выполнение оперативных планов, графиков выпуска продукции и оказания услуг. Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения информации о правильности выполнения этих заданий. Большая часть руководителей — это руководители низшего звена.
Работа руководителя низшего звена является напряжённой и наполненной разнообразными действиям. Она характерна переходами от одной задачи к другой. Они много общаются со своими подчинёнными.
Рассмотрение этапов формирования менеджмента с позиций разных школ управления позволяет установить, что каждая из них акцентировала внимание на наиболее значимых аспектах управленческой деятельности. Особый вклад в развитие управления внесли четыре школы: научного управления, человеческих отношений, науки о поведении и науки управления (количественных методов).
Эволюция управления
|
Школы управления |
Временной период |
|||||
|
1885 |
1920 |
1930 |
1940 |
1950 |
1960 |
Настоящее время |
|
Научное управление |
||||||
|
Школа человеческих отношений |
||||||
|
Наука о поведении |
||||||
|
Количественные методы |
1. Школа научного управления (1885-1920 гг.) — система принципов, которая позволила рационализировать организацию труда, производства и управления. В основу этой школы положен математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, хронометраж (метод изучения времени и движений). Сторонники данного направления Ф. Тейлор — основатель, Френк и Лилия Гилберт, Г. Гант, поставили цель: максимальное увеличение производительности труда за счёт анализа содержания каждого вида работ, определения с помощью хронометража наиболее прогрессивных способов работы, включающих лучшие элементы трудового процесса, разработки стандартных приёмов их выполнения.
Важный вклад этой школы — использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объёма производства. Предоставления небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, а также время, выделяемое на выполнение определённых занятий, было реалистичным и справедливо установленным.
Методы школы научного управления широко применяются в фармации для количественной оценки уровня организации труда (анализ распределения рабочего времени, трудовых затрат).
Согласно этой школе, управленческая деятельность — это особый вид трудовой деятельности, основное направления которой — планирование производственного процесса.
2. Школа человеческих отношений (1930—1950 гг.).
3. Школа поведенческих наук (с 1950 г. по настоящее время).
Сторонников этих школ объединяет интерес к проблеме влияния личности самого человека и межличностного общения на результаты трудовой деятельности.
Ведущие представители школы человеческих отношений являются М. Фоллет (определяла менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц») и Э. Майо (открыл понятие «человеческий фактор» в управлении).
Представители школы поведенческих наук являются Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегори, Ф. Герцберг. Они изучали социальное взаимодействие в организации: мотивацию, лидерство, структуры.
Исследования этих школ направлены на выявление роли социальных отношений, которые складываются в неформальных группах и необходимости использования их на практике.
Школа человеческих отношений придавала большое значение делегированию ответственности работы как фактору повышения эффективности работы. Они считали, что это полностью зависит от умения руководителя использовать возможности подчинённых при осуществлении коллективной деятельности.
4. Школа науки управления (количественного подхода) (с 1950 г. по наше время). Основатель — физик и биолог Людвиг фон Берта-ланфи.
Для анализа управленческих процессов использует количественные методы. Делает упор на исследование математических моделей, особенно применительно к процессу принятия решений и планированию.