Пользоваться доверием руководства

Мы спросили наших экспертов – психологов, руководителей, коучей – и ваших коллег – секретарей и ассистентов: что нужно делать, чтобы завоевать доверие босса? Можно ли стать тем самым незаменимым помощником, который иногда знает больше, чем супруга шефа? И надо ли это вообще ассистенту или секретарю?

Работа помощника стрессовая и многозадачная, хотя это совершенно фантастическая школа жизни. После нее ты можешь работать где угодно. Самое главное в ней (и это я знаю не понаслышке, сама была помощником) – предельная честность. Соблюдение принципа «говори как есть», но не в формате проблемы, а решения.

Не всегда все зависит от профессионализма и эффективности ассистента. Порой планы срываются, и помощник сильно переживает по этому поводу. Как результат – начинает что-то выдумывать, обманывать, пытаясь себя оправдать, защитить. Но так он проблему не решает, скорее усугубляет ее. Если хотя бы раз руководитель поймал ассистента на вранье, доверия больше не будет.

Приведу пример. Шеф попросил меня забронировать авиабилеты для своих партнеров. Через какое-то время они позвонили из аэропорта в возмущении. Оказалось: билетов нет. Я проверяю почту и действительно вижу, что брони нет. До сих пор не понимаю, как это произошло. Мне пришлось потратить какое-то время, чтобы решить вопрос. Я перебронировала билеты, подошла к шефу и сказала правду: не знаю, как именно это случилось, но ситуация урегулирована – партнеры обеспечены авиаместами.

Важно также дать руководителю понять, что вы проанализировали эту ошибку и больше ее не повторите. Я, например, завела себе еще одно дублирующее приложение для напоминаний.

Как еще помощнику или секретарю создавать доверительные отношения с руководителем?

Когда вы идете к руководителю на серьезный разговор, берите на себя ключевую роль – стройте диалог: проблема такая-то, такое-то решение я планирую внедрить. Не юлите. Не пытайтесь переложить на кого-то другого вину. На самом деле это самая выгодная позиция. Шеф понимает, что его ассистент всегда (даже тогда, когда ему это не выгодно) будет говорить правду, и ценит такого человека.

Старайтесь воспринимать руководителя как человека – не бояться его, смело идти к нему в кабинет. Чтобы этому научиться, начните с себя: вам надо осознавать свою самодостаточность, чувствовать внутреннюю ценность. Если вы уверены в том, что вы профессионал, что можете сами на себя опереться, шеф считывает такое ваше восприятие себя, доверяет своему помощнику, уважает его.

Что полезно знать новичкам?

1. Если вы только пришли в коллектив, старайтесь быть собой – не изображать из себя кого-то. В одной из компаний шеф вообще не обращал на меня никакого внимания. Доходило до смешного: на общих совещаниях он спрашивал мнение всех, кроме меня. В конце года у нас был корпоратив, и я вызвалась помочь его организовать. Даже смонтировала душевный ролик о жизни компании. Когда начальник спросил, кто сделал видео, и ему сказали, что это был его помощник, он посмотрел на меня так, как будто увидел впервые в жизни. Уходила я из этой компании в должности директора по маркетингу.

2. Выходите из «коробочки», общайтесь с коллективом. Особенно с линейными сотрудниками – секретарями, уборщицами, как ни странно. Я подружилась с ними, и они мне сразу объяснили всю расстановку сил: кто, что, где, когда (так сказать, карта местности). После заручилась поддержкой людей, имевших вес в компании, и мне стало намного проще коммуницировать с директором, потому что они меня хвалили.

3. Станьте заметны, займите проактивную позицию. Сейчас я сама руководитель, и у меня есть помощница, которой можно доверять. Но у нее было много предшественниц. Мне нужно было найти ту, которая думает, как я. Нынешняя помощница пыталась с самого первого дня работать на опережение, проявляла инициативу. А для этого надо хорошо знать своего босса.

4. Всегда оставайтесь на стороне руководителя, будьте его тылом, поддержкой, «подавайте патроны». Вы должны понимать, что босс и помощник – одна команда, и осознавать важность своей роли в развитии компании. Я знаю ассистентов, которые зарабатывают полмиллиона рублей, носят дорогие костюмы, великолепно выглядят и несут свою должность как титул, с гордостью. Смотришь на такого профессионала и понимаешь: именно он – хранитель ключей, и это вызывает восхищение.

Доверие – основа любых отношений. Оно помогает людям вести себя открыто, делиться информацией, не бояться ошибаться и идти на разумный риск. Когда вы доверяете человеку (вашему супругу, другу, коллеге), то чувствуете себя с ним в безопасности. Все иначе, когда такого чувства у вас нет. Вы реже общаетесь с окружающими, меньше делитесь информацией, что, несомненно, отрицательно сказывается на результатах работы.

Доверие нужно заслужить, прилагая для этого определенные усилия. А вот потерять его можно очень быстро. Среди факторов, снижающих уровень доверия, я выделяю некомпетентность, частую смену настроения/поведения, нарушение договоренностей (опоздания, перенос/ срыв сроков и регламентов), нежелание брать на себя ответственность, безразличие к делу и людям.

Как помощнику или секретарю создавать доверительные отношения с руководителем?

1. Начните с себя. Если не доверяете себе сами, то и люди не будут. Например, вы настроились вечером пойти на тренировку, но не сдержали обещание. Или приняли решение не работать на выходных, а провести время с семьей, но внезапные дела помешали вам это сделать. Если вы не можете сдержать слово, данное самому себе, то обещания другим людям также будете нарушать. О каком доверии руководителя к вам может идти речь?

2. Держите слово. Чтобы руководитель мог на вас положиться, сдерживайте обещание и следите за тем, чтобы ваши слова не расходились с делом. Не опаздывайте в офис и на встречи, соблюдайте сроки выполнения рабочих задач. Если чувствуете, что не успеваете, лучше сразу поставьте в известность руководителя и скорректируйте сроки. Это позволит снизить ваш уровень стресса и поможет боссу принять решение на основе полученной информации.

3. Будьте честны. Честность – компонент, который сильно влияет на уровень доверия. Она предполагает не только соблюдение обещаний, но и умение говорить об истинных целях или реальном положении дел. Например, вы опоздали на работу. Не нужно врать и выдумывать причины. Лучше честно скажите, что проспали.

4. Будьте открытыми. Открытость – залог доверия. Люди склонны больше верить тому, кого они знают. Чем лучше мы узнаем человека, тем более предсказуемым для нас становится его поведение. Поэтому важно рассказывать о своей нерабочей стороне жизни, делиться собственными интересами и планами. Однако здесь важно не переусердствовать.

5. Держите умеренную дистанцию с коллегами. Излишняя болтливость, приватные разговоры с коллегами, сплетни, намеки, понятные лишь избранным, – поведение, которое сеет у босса сомнения и недоверие к вам. Если руководители не уделяют достаточно внимания созданию дружественной и душевной обстановки в коллективе, отношения формируются стихийно – например, в курилках, за чашкой чая в рабочее время или в перерывах на обед. Это способствует образованию группировок и разобщенности коллектива. В таких организациях много конфликтов, коллеги «дружат» друг против друга, энергия работников тратится на удовлетворение личных интересов, а не на решение задач. В подобных коллективах с трудом приживаются новички. Им сложно «стать своими».

6. Помогите руководителю создать доверительные отношения в коллективе. Возьмите на себя эту роль, особенно если в вашей компании нет отдела персонала.

• Помогайте новичкам адаптироваться.
• Поздравляйте коллег со значимыми датами и событиями, отмечайте вместе Новый год, дни рождения и дату основания компании, гендерные праздники.
• Проводите командообразующие мероприятия: занимайтесь спортом или живописью, устраивайте квесты, эстафеты, интеллектуальные игры, затевайте походы, ходите в кино или театры, обсуждайте фильмы.
• Поощряйте коллег узнавать друг друга. Для этого формируйте проектные кросс-функциональные или матричные команды, в которых могут принимать участие сотрудники разных отделов, тем самым ближе знакомясь друг с другом.
• Выступите с инициативой приглашать на праздники коллег с их семьями. Корпоративные мероприятия, в которых принимают участие домочадцы сотрудников, становятся все популярнее. Когда человек в свой выходной уходит на работу, пусть и для празднования значимого события, это часто приводит к семейным конфликтам. Если он может взять с собой, например, жену, такой проблемы не возникает.

Проведение корпоративного дня семьи – эффективный способ лучше узнать сотрудника через знакомство с близкими и возможность повысить значимость его работы в их глазах. После такого события отношение к работе супруга, как правило, меняется в лучшую сторону.

Доверие — это ценность, которая должна присутствовать в каждой команде и организации. Доверие крайне важно для успешности вашего бизнеса. Например, инвесторы инвестируют в компании, которым они доверяют. Компании нанимают кандидатов, которым они могут доверять, а кандидаты выбирают работодателей, которым доверяют. Люди женятся на тех, кому доверяют; дружба строится на взаимном доверии; студенты учатся у учителей, которым они доверяют; и сотрудники работают на пределе своих возможностей с руководителями, которым они доверяют. Поэтому можно с уверенностью сказать, что доверие — это важная ценность, необходимая в каждом человеческом начинании. В этой статье мы рассмотрим, что для руководителя значит доверие в работе с его командой, как его оценивают работодатели и как его построить в отношениях с коллегами, руководством и клиентами.

Доверие между руководителем и подчиненными

В отношениях между руководителем и его подчиненными доверие друг к другу – одно из ключевых условий успешной работы коллектива. Если подчиненные не доверяют своему руководителю, считают его дураком или психом, а такое, к сожалению, бывает, то они никогда не будут относиться к целям этого руководителя и этой компании как к своим собственным. Зачем выкладываться на работе, если начальник все равно этого не оценит. Делаем свой минимум, немного приворовываем, чтобы никто не заметил, и живем дальше, пока не найдем работу поприличней. С другой стороны, если руководитель не доверяет своим подчиненным, то он, в свою очередь, начинает считать их нечестными, тупыми и ленивыми. Он винит их во всех своих неудачах и сетует на жизнь, в которой ему довелось работать с таким тупым стадом.

Естественно, в обоих вышеописанных случаях не стоит ожидать, что коллектив с проблемами в доверии между руководителем и командой сможет показывать высокий трудовой результат. В частном бизнесе такие коллективы быстро разваливаются и приводят собственника к потере компании. В неэффективных крупных структурах такие коллективы могут жить более долго за счет подпитки извне, но сейчас остается все меньше структур, где подобное позволяют.

Мы утверждаем, что задача выстроить доверительные отношения между руководителем и коллективом является полностью в зоне ответственности руководителя. Да, доверие – это двустороннее движение, но у руководителя всегда должно быть больше ресурсов и компетенций, чтобы выстраивать эффективные и доверительные отношения с его подчиненными.

Для руководителей, которые хотят построить доверительные и прочные отношения со своими подчиненными, есть пять простых, но эффективных методов, как это сделать. Они заключаются в следующих качествах руководителя:

• доступность,
• честность,
• открытость для мнения подчиненных,
• разумный контроль,
• признание.

Эти предложения особенно полезны для руководителей, которые являются новичками в организации и только знакомятся с членами команды.

Доступность

Люди могут интуитивно понять в течение нескольких секунд, насколько человек открыт и доступен, анализируя невербальные сигналы от этого человека. Все мы знаем эти сигналы. Например, сигналы недоступности: скрещенные руки, нахмуренный взгляд, недовольный или надменный вид, поджатые губы и др. Сигналы доступности: приятная улыбка, прямой взгляд в глаза, открытая поза. Доступность связана с возможностью доверия. Руководителям, которые не являются интровертами, иногда бывает трудно общаться со своими подчиненными. Недоступность руководителя истощает энергию и снижает мотивацию у коллектива.

Для руководителей, которые хотят выстроить эффективные отношения с командой, важно следить за своими невербальными сигналами: позой тела, выражением лица, губ, подачей себя, жестами. Лучший из способов узнать, как вы обращаетесь с людьми, — посмотреть на себя со стороны, когда вы общаетесь. Попросите кого-нибудь записать этот процесс на видео и внимательно проанализируйте все свои невербальные сигналы. Иногда бывает полезно нанять психолога или специалиста по невербальной коммуникации для такого анализа.

Кроме того, когда вы говорите, не пытайтесь самоутвердиться, говоря слишком много, чтобы продемонстрировать свои лидерские и управленческие навыки. «Будь проще и люди к тебе потянутся» — девиз многих крутых руководителей. И он эффективен в отношениях с людьми и с подчиненными, потому что помогает показать свою открытость и доступность.

Честность

Честность строится из многих элементов. В первую очередь, это гарантия того, что вы держите свое слово. Во многих торговых компаниях зарплата продавцов строится в виде доли от объема их продаж. И иногда бывает, что продавцы-звезды продают гораздо больше поставленного плана и претендуют на большие бонусы. Так вот: у каждого такого продавца есть история о том, что его руководство в такой момент «зажимало» выплату всего положенного бонуса. Нечестность, а конкретнее – обман, по отношению к оплате труда и условиям труда – это самая худшая ошибка, которую может совершить руководитель по отношению к подчиненным.

Вторая составляющая честности руководителя – делать самому то, что требуешь от подчиненных. Есть руководители, которые штрафуют своих сотрудников за опоздания. Но при этом сами абсолютно не соблюдают правила рабочего времени. Подобных примеров много. Не допускайте этих ошибок никогда и вас будут уважать ваши подчиненные и доверять вам.

Открытость для мнения подчиненных

Ни у кого нет ответов на все вопросы, будь то на работе, в отношениях или в жизни в целом. Поэтому не стоит заявлять, что вы все знаете только из-за того, что начальник. Во-первых, это вызывает недоверие и отбивает у подчиненных желание работать с вами, а во-вторых, это вредно для бизнеса и благополучия всех, кто находится в вашей сфере влияния. Вот почему задавать вопросы — это признак доверия и готовности учиться. Наоборот, руководители, которые не задают вопросов у своих подчиненных, могут показаться высокомерными и самовлюбленными. Возможность задавать вопросы поощряет сотрудничество и командную работу, потому что теперь все смотрят на одни и те же данные или проблемы.

Собрав информацию от всех сторон и членов команды, изучите каждый из ответов и сделайте свой финальный вывод. Это во власти руководителя и это его обязанность. Было бы разумно поделиться своим решением с теми, кто может быть непосредственно затронут. Это может быть связано с обсуждением того, почему вы считаете выбранный вами вариант благоприятным, и при этом оставаться открытым для дополнительных вопросов относительно вашего решения.

Разумный контроль

Начинающие руководители часто допускают две ошибки. Первая – навязывая излишний контроль за действиями подчиненных. Это зажимает их инициативу и ограничивает личную свободу, что в краткосрочном периоде может дать хороший результат, но как долгосрочная стратегия всегда приводит к выгоранию и низкой эффективности сотрудников. Большинство опытных руководителей считают, что жесткий контроль нужен только во времена кризиса или только в условиях, когда цена ошибки может быть критичной.

Но еще бОльшей ошибкой является полное отсутствие контроля. Такое отношение со стороны руководителя допустимо лишь в чрезвычайно мотивированных и дисциплинированных командах, что в обычном бизнесе практически не встречается. Никогда не оставляйте свою команду без надзора, потому что это быстро приводит к отклонению от курса и чувство неблагодарности у подчиненных. Контроль сроков и результатов имеет решающее значение, потому что он держит всех в курсе событий. В случае, если план не сработает, как ожидалось, не только руководитель отдела возьмет на себя ответственность; весь отдел будет готов пересмотреть план и выработать стратегию.

Кроме того, регулярное общение с командой повышает моральный дух и чувство принадлежности. Люди с большей вероятностью будут работать вместе, если понимают важность достижения цели. Просмотр актуальной информации с членами команды повышает доверие друг к другу и желание сделать больше вместе с командой.

Признание

Ценить членов вашей команды и открыто выказывать им признание их заслуг — краеугольная часть доверия в команде. Когда выражается признание и уважение, люди, как правило, жаждут сделать еще больше, чтобы их оценили. Люди склонны повторять то, что вознаграждает их, и избегать всего, что ведет к осуждению. Выражение признательности может проявляться по-разному. Опытные руководители рекомендуют соблюдать одно правило – хвали на публике, критикуй наедине. Публичное признание всегда ценнее, а публичное осуждение – больнее.

Еще один способ выразить признательность — это выслушать. Способность выслушать членов команды, когда они разделяют озабоченность и что-то делается для ее решения, является косвенным способом выражения признательности. Недостаток признательности может со временем нанести ущерб, потому что он может послать членам команды сигнал о том, что они недостойны в глазах руководства или об отсутствии заботы со стороны высшего руководства. Руководителю важно сделать привычкой регулярно говорить слова поддержки и благодарности членам своей команды, пока это не станет культурой. Все подчиненные и вообще люди хотят, чтобы им доверяли и их ценили.

Как работодатели оценивают доверие как компетенцию кандидата

Работодатели ищут кандидатов на управленческие позиции, которые умеют выстраивать эффективные отношения с подчиненными. Умение построить доверие как отдельная компетенция обычно не входит в состав оцениваемых навыков у управленцев, но эта компетенция входит в состав более крупных компетенций – навыков эффективной коммуникации и ответственности за подчиненных.

Эти две компетенции, которые мы привели выше, являются базовыми для любого успешного руководителя. Работодатели уделяют без преувеличения огромное внимание их оценке. Для этого используются ситуационные тесты на первом этапе отбора и вопросы собеседования на последующем.

Наш ресурс специализируется на опросниках и тестах, которые применяются для оценки компетенций и личности кандидатов при приеме на работу. Мы помогаем как кандидатам, которые хотят увидеть примеры таких тестов и подготовиться к ним, так и работодателям, которые хотят провести оценку способностей кандидатов.

Ситуационные тесты на оценку навыков коммуникации и ответственности за подчиненных представляют собой мини-кейсы, в которых описывается какая-либо ситуация, которая может иметь место в работе руководителя. Чаще всего такая ситуация представляет собой проблему или конфликт. От кандидата требуется выбрать из нескольких предложенных ответов наиболее подходящий вариант разрешения этой проблемы. То, какой ответ выбирает кандидат, может много рассказать о его профессиональных компетенциях и его личности. В базе тренировочных тестов на HRLider.ru вы найдете более 600 ситуационных (психологических) тестов на различные компетенции.

А для работодателей у нас создана отдельная база тестов на оценку навыков коммуникации, ответственности за подчиненных, эмоционального интеллекта и 23 других компетенций, необходимых для успешной работы на месте руководителя. Больше об этих компетенциях вы можете прочитать в статьях:

Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Психологические тесты для руководителей

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

Соответствие компетенциям: ключ к повышению производительности труда

Вопросы собеседования, призванные оценить умение построить доверие, обычно включают просьбу рассказать о каком-либо случае, когда к вам обратился ваш подчиненный или коллега с непростой ситуацией. Ответ на такой вопрос предполагает рассказ вашей развернутой истории о таком случае, и он показывает вас с двух сторон. Во-первых, если к вам вообще люди обращаются за помощью, значит, они вам доверяют и верят, что вы им поможете. К неприятным людям за помощью не обращаются. Во-вторых, оценивается то, какие решения вы предложили. И в-третьих, оценивается, какие были получены финальные результаты и какие выводы вы сделали из такой ситуации.

Доверие: выводы

Доверие деликатно, его непросто построить, но можно очень быстро потерять. Это важная ценность для любого коллектива. Среда, в которой отсутствует доверие, стоит на грани катастрофы, будь то в бизнесе, отношениях или социальной среде. Доверие требует честности. Нечестный человек, принимающий решения, скорее всего, потеряет ценных членов команды из-за отсутствия доверия к нему. Поощрение среды, в которой задаются вопросы и на них даются ответы, повышает доверие и поддерживает поток информации. Доверие к команде позволяет сотрудникам в команде поддерживать своего руководителя, потому что они имеют право голоса и вносят свой вклад в общий результат.

Рекомендуем еще одну статью по теме доверия на работе: Доверие на рабочем месте: типы доверия, оценка, шаги по его построению

---

На HRLider вы найдете крупнейшую русскоязычную базу психометрических тестов на оценку профессиональных компетенций. На нашем сайте вы можете полноценно подготовиться к подобным тестам. Начните с того, чтобы посмотрите наши тесты бесплатно в режиме демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации и демо-доступа к нашей системе по телефону 8800-250-2406 прямо сейчас!

---

Читайте другие наши статьи про оценку компетенций кандидатов на управленческие позиции:

Соответствие компетенциям: ключ к повышению производительности труда

Самоконтроль как ключевое качество успешного лидера

Психологическая устойчивость как компетенция при оценке при приеме на работу

8 стратегий поиска лучших управленцев: как найти лидера, который реально обеспечит процветание фирмы

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Психологические тесты для руководителей

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

Психометрические SHL тесты

10 основных мягких навыков и способы их оценки

Коммуникативные навыки и тесты на оценку навыков коммуникации

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

О тестах конкурса Лидеры России вы можете узнать больше в наших специальных статьях:

Как подготовиться к конкурсу Лидеры России

Тестирование на управленческий потенциал конкурса «Лидеры России»

Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания

Собрать сотрудников, которым можно делегировать

Умение делегировать и не бояться за результат напрямую зависит от уровня доверия руководителя к сотрудникам. Нет доверия — есть страх, что клиенты получат не самый лучший опыт, раз чем-то теперь занимается не сам основатель компании.

Поэтому все начинается с правильного подбора людей на протяжении всего развития бизнеса. Предпринимателю важно постоянно повышать концентрацию талантов в компании, количество ответственных, надежных сотрудников, которые эффективно работают и смотрят в одном направлении с основателем.

Подтянуть компетенции можно, но совпадение ценностей должно быть сразу — тогда будет эффективная совместная работа, будет доверие между руководителями и подчиненными. Нет таких дорогих сотрудников, которые были бы дороже, чем неэффективные сотрудники. Кроме того, очень важно нанимать в команду сильных специалистов, которые могут в своей узкой нише по компетенциям превосходить самого основателя. Это также способствует доверию при передаче задач.

Когда я создавала компанию Kalinka, ставшую со временем одним из лидеров рынка в премиум-сегменте, то сразу искала в команду профессионалов с опытом, которые помогут бизнесу быстрее расти. Экономия на кадрах, особенно на старте, может помешать компании набрать обороты и закрепиться на рынке.

При этом я понимала, что мнение коллег не всегда должно совпадать с моим: они могут критиковать и предлагать непонятные мне на первый взгляд решения. Но именно в этих обсуждениях и спорах рождалась истина. Каждый из членов команды вносил свою лепту, давал направлению новый импульс и делал компании сильнее.

---

Читайте по теме:

Business continuity management: как выстроить его в своей компании за 10 шагов

Люди продолжат уходить, если не внедрить эти пять принципов в HR-политику

---

Определиться, какие задачи можно делегировать

Не все бизнес-процессы руководитель может доверить сотрудникам даже если они очень сильные специалисты. Есть вопросы, в которые руководитель должен быть вовлечен постоянно или в течение определенного времени.

Во-первых, если какую-то новую задачу только запустили, на начальном этапе ей занимается руководитель. Нужно отладить этапы ее выполнения, проверить, все ли стабильно работает, все ли пошло так, как планировалось, или придется вносить корректировки, потому что результат далек от ожидаемого. После этого, когда поезд бизнес-процесса встал на рельсы, руководитель может делегировать задачу кому-то из сотрудников.

Во-вторых, стратегическое планирование должно лежать на плечах владельца компании, поскольку только он четко понимает, как должен развиваться бизнес, в каком направлении, какими темпами. Члены команды могут давать рекомендации, но делегировать на них стратегическое планирование опасно.

Также к задачам, за которые отвечает владелец компании, в идеале должны относиться ключевые вопросы вроде условного масштабирования в другие страны, встречи с партнерами и клиентами — на них часто очень большую роль играет статус представителя компании, поэтому лучше, чтобы этим занимался основатель. Срочные и рискованные решения тоже лучше оставить основателю и не делегировать.

В вопросы, связанные с отбором и наймом сотрудников, с разработкой системы мотивации и повышения квалификации сотрудников, с созданием системы поощрения партнеров и клиентов, основатель компании должен быть вовлечен. Только он может четко понять, например, насколько важен тот или иной клиент и на какие уступки для него допустимо пойти при оказании услуги, заключении договора. Частичное делегирование этих задач допустимо, но полное — нежелательно.

Я и сейчас принимаю активное участие во всех процессах, которые происходят в компании, чтобы всегда быть в курсе изменений, контролировать ситуацию и вовремя вносить корректировки. Но за годы работы я научилась доверять окружающим меня людям, потому что мы вместе преследуем одни цели.

Сегодня я четко понимаю, что могу делегировать большинство задач, в том числе верхнеуровневых, от которых зависит будущее бизнеса, так как за это время сформировала команду специалистов, способных решать вопросы любого уровня сложности.

Использовать разные форматы делегирования

Делегировать можно по-разному: дать сотруднику четкую инструкцию по выполнению, просто выразить мнение о том, как стоит решить поставленный вопрос, или же абсолютно все аспекты отдать на откуп исполнителю. Какой путь выбрать, зависит от того, кому передавать задачу и от того, какой стиль управления бизнесом используется в компании.

Если исполнитель — новичок, неопытный сотрудник, или просто уровень доверия к нему пока невысокий, лучше составить четкую инструкцию по работе с поставленной задачей. Так будет меньше рисков, что результат окажется не тем, какой должен быть, и придется все переделывать. Также этот путь подходит для несрочных задач: когда у руководителя есть время спокойно расписать все условия, требования, этапы выполнения, проконтролировать процесс.

Если исполнитель — уже опытный специалист, возможно даже топ-менеджер, руководителю достаточно просто выразить свои пожелания по работе с задачей. Исполнитель может обратиться за советом, с уточняющими вопросами, но в целом заниматься задачей он будет самостоятельно.

А если речь идет о профессионале высокого класса, которому руководитель всецело доверяет, можно делегировать задачу в максимально свободной форме: позволить исполнителю самостоятельно решать, как и что делать. Главное, достигнуть результата, на который нацелен руководитель.

На мой взгляд, делегировать нужно такую задачу, с который человек может справиться. Никогда не видела смысла долго объяснять цели тому, у кого есть большой опыт в решении подобный вопросов. Специалист должен сам понимать, как ему действовать, предлагать решения, а не задавать вопросы.

А вот новичку, особенно на первых порах, нужна поддержка других сотрудников, поэтому я всегда обращаю внимание коллег на вопросы, с которыми они могут помочь новому члену нашей команды. В результате от этого выиграют все — и старожилы, и новички, и бизнес в целом.

Выбрать сотрудника, который справится с задачей

Чтобы результат соответствовал тому, который ожидает руководитель, сотрудник должен быть замотивирован на выполнение задачи. И речь не только об оплате его труда, но и о внутренней мотивации, связанной с нематериальными факторами: в первую очередь, с возможностью саморазвития.

Например, руководитель хочет делегировать разработку маркетинговой кампании для нового сегмента клиентов или рынка. Ему важно выбрать не просто любого сотрудника из маркетингового отдела, а того, кто будет заинтересован в конкретной работе: возможно, давно хотел попробовать сделать креатив для этого рынка или этой аудитории. Или, еще проще, — кто хотел самостоятельно с нуля сделать маркетинговую кампанию, проявить себя. Тогда у исполнителя будет мотивация максимально качественно решить поставленную задачу.

Но помимо этого важно понимать уровень квалификации сотрудника, нужных навыков для выполнения поставленного дела и даже готовности им заняться. Например, новичку лучше дать рутинную задачу, а вот опытному специалисту часто важна свобода действия, интересны сложные поручения, требующие нестандартного подхода.

При этом компетенции, опыт и готовность к задаче не всегда коррелируют со сроком пребывания человека в компании. Условно, то, что он работает здесь уже полгода, еще не означает, что ему точно можно делегировать конкретную задачу. Поэтому смотреть только на срок работы опасно.

Бывало, что я переоценивала возможности конкретного сотрудника, делегируя непосильные для него задачи, или сталкивалась с недооценкой, из-за которой специалист временно терял мотивацию. Но это скорее исключение. В такой ситуации важно сохранять баланс, опираясь на свой профессиональный опыт, задавать наводящие вопросы и в каких-то моментах довериться интуиции. Чаще всего я акцентирую внимание на том, как решение конкретной задачи поможет сотруднику вырасти в профессиональном и в финансовом плане.

Четко сформулировать задачу

Независимо от того, какой стиль делегирования практикует руководитель, обязательно нужно четко и понятно сформулировать задачу, чтобы свести к минимуму разночтения. Даже если отдавать специалисту на откуп поиск инструментов и путей решения вопроса, нужно обозначить все ключевые моменты и ожидаемый результат. И особенно важно четко сформулировать задачу для новичка, потому что непонимание, что делать и зачем, будет тормозить исполнителя и затруднять его работу. 

Например, задача «Сделать эффективный маркетинговый креатив» абсолютно неясна, и многие сотрудники впадут в ступор. Четкая формулировка — это объяснить, что нужен маркетинговый креатив с таким-то посылом, с такими-то условиями, охватами, лидами и так далее. Сотрудник должен понимать детали и что именно от него ожидают.

Для новичков также потребуется подготовить инструкцию по выполнению. И, возможно, начать процесс вместе с исполнителем — постепенно ввести его в дело, а потом оставить самостоятельно разбираться. Такую тактику можно использовать не только с новичками, но и с сотрудниками, которым руководитель пока не доверяет всецело, которым ничего не делегировал.

Сложно ждать правильного выполнения задачи, которую сотрудник не понимает. Поэтому я всегда не только подробно формулирую цели, но обсуждаю видение специалиста, чтобы узнать, как он разобрал суть задачи.

Если сотрудник видит только верхушку айсберга, то он просто потратит время и не выполнит задачу. Чтобы избежать такого развития событий, я всегда собираю обратную связь и подключаю коллег, которые могут дополнить задание интересными фактами и важными нюансами, помогающими сотруднику быстрее прийти к поставленной цели.

Предоставить ресурсы для выполнения задачи

В некоторых случаях недостаточно просто сказать сотруднику, что он должен сделать. Ему могут понадобиться ресурсы, которых у него нет. Например, доступ к определенным данным, который отсутствует на его текущей должности. Или полномочия по организации работы других сотрудников. Убедитесь, что у исполнителя есть все необходимое, прежде чем предоставить задачу под его ответственность.

Я никогда не смогу объективно спросить с сотрудника, который не получил в распоряжение все нужные ресурсы. При этом я прекрасно понимаю, что в некоторых случаях специалисты могут запрашивать больше, чем им требуется для достижения цели. В таких случаях я больше погружаюсь в задачу и разбираю ее на детали, чтобы потом подробно объяснить сотруднику, на какие ресурсы он может рассчитывать и почему, а где придется надеяться только на собственные силы.

Контролировать ход выполнения задачи

Делегирование не равно «перекинул задачу и забыл» — это создает огромные риски для любого бизнеса. Как бы сильно руководитель ни доверял сотрудникам, какими бы опытными специалистами они ни были, он должен постоянно держать руку на пульсе. А это значит, что должен быть контроль над выполнением задачи, периодическая оценка промежуточных результатов. Это поможет увидеть ошибки и поворот не туда до того, как проблема станет фатальной.

Количество контрольных точек зависит от опыта исполнителя, от уровня доверия к нему, от сути самой задачи и от стиля делегирования. Если речь идет о задаче, выданной новичку, которому раньше руководитель ничего не делегировал, нужно ставить контрольные точки на каждый этап. Если вопрос передан опытному специалисту, хватит 1-2 точек на ключевых этапах. Главное — не увлечься контролем до той степени, когда фактически руководитель крепко привязан к вроде бы переданной задаче.

Как показывает мой опыт, без контроля не обойтись в работе даже с самой крутой командой. И это не вопрос недоверия, наоборот, речь идет о внимании руководителя ко всему, что происходит в компании. Поэтому я предпочитаю не только ставить задачи и направлять сотрудников, но и следить за тем, как идет процесс. Отлично, если моя помощь не потребуется, но если что-то пойдет не так, я готова быстро прийти на помощь коллеге и включиться в решение вопроса.

---

Читайте также: Идея, философия, рост: что такое стартап и чем он отличается от классического бизнеса

---

Оценить итог и дать обратную связь

После выполнения задачи руководитель должен проанализировать результат вместе с исполнителем, дать свой комментарий, разобраться, были ли где-то сложности и какие. Если, например, исполнитель нашел нестандартные пути решения, обратите на них внимание. Обратная связь нужна для сохранения мотивации у сотрудника и для повышения эффективности его дальнейшей работы.

Если вышло так, что исполнитель не справился с вверенной задачей, важно не обвинять его, а либо четко объяснить, где он ошибся и почему у него не вышло, либо подтолкнуть его к самостоятельному осмыслению — зависит от самого сотрудника и его опыта. А потом вместе найти пути решения. Это будет намного эффективнее для дальнейшей работы, чем просто дать человеку негативную оценку.

Я всегда даю обратную связь, потому что она помогает нам с командой лучше понимать друг друга, а значит быстрее решать разные задачи и расти. Формат и объем комментариев может быть разный. Однако без них сотруднику будет сложно понять, где он был прав или в чем его ошибка. Я считаю, что с точки зрения профессионального развития важно как хвалить, так и критиковать, но аргументированно, чтобы обратная связь была максимально содержательной. 

Делегирование — непростой навык и требующий, во-первых, научиться доверять своим сотрудникам. А для этого надо рядом собрать талантливых, эффективных и разделяющих ценности компании людей. Во-вторых, требующий от руководителя внимательность к сотрудникам, понимание их сильных и слабых сторон, интересов, внутренней мотивации. Только тогда удастся успешно передавать задачи и не тревожиться за результат.

Фото на обложке: Unsplash

Доверие в организации

Многие организации
на современном этапе стараются строить
отношения со своими работниками на
доверии. Поэтому возникает ряд вопросов,
связанных с тем, насколько это приемлемо
для российских компаний, как рассчитать
оптимальную степень доверия, способствующую
снижению рисков для эффективной
деятельности в конкретных условиях,
как повысить производительность и
прибыльность в организации посредством
установления доверительных отношений,
то есть какие плюсы и минусы несут в
себе доверительные отношения в
организации.

Понятие
доверия

Начать стоит с
того, что понятие доверия с точки зрения
«глубинного анализа» (описано выше)
несколько отличается от того, что мы
понимаем под этим словом в повседневной
жизни.

Результаты многих
исследований сходятся к тому, что у
доверия имеются две составляющие:
рациональная и эмоциональная. К первой
– рациональной – относится уверенность
в том, что коллега, руководитель или
подчиненный способен выполнить взятые
на себя обязательства. Эмоциональная
составляющая доверия основана на оценке
«доброй воли» партнера, общности
ценностей: доброжелательности, открытости
для успешного решения проблем,
порядочности.

В поддержку этих
результатов говорит также то, что
большинство предпринимателей в разных
странах мира называют среди критериев
доверия одни и те же черты: компетентность,
надежность, порядочность.

Влияние
доверия на эффективность работы

Сейчас мы хотели
бы рассказать о том, как доверие может
повысить эффективность работы.

• Во-первых, доверие
  позволяет затрачивать меньше времени
  на деловую коммуникацию. Повышается
  скорость и эффективность обмена
  информацией между начальником и
  подчиненными. Подчиненному при
  непосредственном общении труднее
  игнорировать задание и проще получить
  все необходимые разъяснения. Можно
  частично заменить бумажное общение (с
  помощью докладных записок, отчетов) на
  устное и виртуальное (с помощью
  электронной почты или ICQ).

• Во-вторых, доверие
  к руководителю позволяет ему быстрее
  убедить сотрудника в правильности
  предложенной стратегии, в необходимости
  отданного распоряжения. Очевидно, что
  такой убежденный сотрудник будет
  работать с большей отдачей и качество
  его работы будет значительно выше, чем
  у сотрудника не убежденного.

• В-третьих, доверие
  к подчиненным позволяет руководителю
  быть уверенным, что он получает
  достоверную информацию о ходе работы,
  освобождаясь от необходимости постоянно
  контролировать своих сотрудников.

Но для того, чтобы
использовать доверие на благо организации,
его сначала нужно завоевать.

Как
завоевать доверие?

Откуда же берется
это пресловутое доверие? И на этот вопрос
есть ответы у вездесущих исследователей.
Оказывается, есть несколько наиболее
универсальных факторов доверия, влияющих
на отношения в любой команде. Итак:

• Доверие может
  быть основано на рекомендациях третьей
  стороны. К примеру, новичок быстрее
  вливается в коллектив, если получит
  благоприятный отзыв члена команды с
  высоким кредитом доверия.

• Часто сотрудники
  испытывают доверие к той роли, в которой
  выступает человек. Это может быть, к
  примеру, роль эксперта или посредника
  при разрешении спора. Команды, в которых
  работники имеют возможность исполнять
  такие роли по отношению друг к другу
  или другим коллегам, добиваются доверия
  быстрее.

• В организациях с
  коллективистской культурой, особенно
  в тех, где генеральный директор выступает
  в роли «отца семейства», гораздо большее
  значение придается общности ценностей,
  «типичности» сотрудников. Люди больше
  склонны доверять тем, кто на них похож:
  представителям своей профессии,
  подразделения, психологического типа.
  Даже тем, кто с ними схож внешне. Не
  случайно некоторые российские компании
  хотя бы раз в год одевают своих сотрудников
  в одинаковые футболки с корпоративной
  символикой. Это не просто PR-ход:
  выяснилось, что достаточно путем
  случайного выбора надеть на людей,
  сидящих в одной аудитории, скажем,
  желтые и синие кепки, чтобы они стали
  воспринимать друг друга как потенциальных
  соперников – членов «желтой» и «синей»
  команд.

• Больше доверия
  возникает к тем специалистам, чей вклад
  в командный результат оценивается
  наиболее высоко. Этот принцип лежит в
  основе «кредита доверия»: лидеру или
  сотруднику, спасшему положение компании
  в критический момент, иногда прощаются
  такие нарушения правил, которые другому
  не удалось бы «спустить на тормозах».

• Также на формирование
  степени доверия влияет опыт деловых
  отношений. Установлено, что в проектных
  командах, члены которых когда-то уже
  работали вместе, поддерживается высокий
  уровень доверия на первых стадиях
  проекта, однако к его концу оно обычно
  падает. Это объясняется тем, что очень
  часто не оправдываются завышенные
  ожидания относительно взаимопонимания
  в команде и единства мнений. И, наоборот,
  в тех коллективах, где сотрудники ранее
  не были знакомы друг с другом, доверие
  чаще возрастает именно к завершающему
  этапу работы. Они проходят «встряску»
  уже в самом начале и тратят больше
  усилий на уточнение взаимных ожиданий
  и выработку совместных договоренностей.

Итак, мы выяснили,
что доверие позитивно влияет на общую
эффективность командной работы, а также
поговорили о том, как доверие завоевать.
Теперь поговорим о том, как его укрепить.

Как
укрепить доверие?

Рассмотрим наиболее
важные факторы этого процесса, то есть
поговорим о тех качествах руководителя,
которые нужно развивать, чтобы заслужить
доверие подчиненных.

• Профессионализм.
  

Эффективность
работы сотрудника во многом зависит от
степени его доверия начальнику как
профессионалу. Следовательно, если
руководитель хочет повысить степень
доверия подчиненных, ему стоит позаботиться
о том, чтобы:

– иметь высшее
образование;

– регулярно
проходить курсы повышения квалификации;

– иметь значительный
опыт работы по профилю;

– и многое другое.

• Честность.

Помимо того, что
сотрудник не должен сомневаться в
профессиональной состоятельности
своего босса, ему необходима убежденность
в том, что результат его работы будет
использован начальником для общего
блага. Ничто так не снижает эффективность
работы, как интриги в коллективе. В итоге
самые толковые, инициативные и
целеустремленные сотрудники подавляются
своими сослуживцами, имеющими другие
цели и ценности, а скорость коммуникации
внутри команды резко уменьшается:
коллектив разбивается на враждебные
группы, которые практически не общаются
друг с другом, а передаваемая информация
может оказаться недостоверной.

• Справедливость.

Доверие подчиненного
к руководителю также зависит от того,
считает ли он своего начальника
справедливым человеком.

Нужно подчеркнуть,
что справедливость, как и мораль, понятия
относительные. Поэтому для того, чтобы
доверие к руководителю укреплялось,
необходимо соблюдать два, на первый
взгляд, простых, но на самом деле сложных
на практике правила:

– внимательно
относиться к каждому сотруднику, чтобы
максимально точно определить систему
его моральных ценностей;

– корректировать
свои действия таким образом, чтобы
большинство подчиненных считало их
справедливыми.

• Положительный
  совместный опыт.

Доверие растет по
мере накопления положительного
совместного опыта. Этот опыт рождается
в процессе продуктивного делового
общения и в результате успешного решения
задач, стоящих перед данным коллективом.

• Не уверен –
  не начинай!

Все вышеприведенные
рецепты имеют одну общую особенность:
они не дают моментального эффекта.
Доверие сложно приобрести, но легко
потерять. Приступая к формированию
доверия у своих подчиненных, нужно
понимать это особенно четко. Любая
небрежность, непоследовательность в
поведении может стоить вам очень дорого:
один неверный поступок способен свести
на нет десятки правильных решений.

Например, пообещали
сотрудникам за перевыполнение плана
по продажам выплатить премию и не
выплатили. Сколько бы вы потом им не
давали обещаний, вернуть утраченное
доверие очень сложно. Поэтому следует
с самого начала определить, сможете ли
вы методично следовать выбранной
политике. Если сомневаетесь – не стоит
и начинать. Лучше с самого начала
расставить все точки над «i».

• Улица с
  двусторонним движением.

Не забывайте и о
том, что социальная коммуникация – это
двусторонний процесс, субъекты которого
действуют друг на друга. При этом человек
обычно старается вести себя с другим
так, как тот ведет себя по отношению к
нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли тебе
– доверяй сам.

Положительные
стороны доверительных отношений

Выше мы говорили
о том, что доверие благоприятно влияет
на работу коллектива, что, безусловно,
является положительным аспектом. Теперь
нам бы хотелось оговорить ещё некоторые
из них.

1. Во-первых, доверие
   в бизнесе способствует формированию
   благоприятной обстановки для осуществления
   трудовых обязанностей как работниками,
   так и руководствующим составом.
   Доверительные отношения имеют ряд
   аспектов, позволяют реализовать
   общечеловеческий принцип: «Важно,
   чтобы сотруднику дома хотелось идти
   на работу, а после работы хотелось идти
   домой».

2. Во-вторых,
   доверительные отношения позволяют
   работникам максимально полно реализовать
   себя, увереннее и шире применять
   творческий подход при исполнении своих
   функциональных обязанностей. В такой
   ситуации могут рождаться интересные
   новые идеи, которые положительно влияют
   на производительность.

3. В-третьих,
   доверительные отношения оказывают
   влияние на рисковые ситуации. Например,
   отпуская крупную партию товара без
   предоплаты по договору поставки, мы, с
   одной стороны, показываем свое
   заинтересованное доверие контрагенту,
   с другой стороны, рискуем в плане
   неисполнения им своей обязанности по
   полной оплате товара.

4. В-четвертых,
   доверительные отношения позволяют
   сформировать корпоративную культуру,
   некий новый, неформально-профессиональный
   уровень общения. Это важно для создания
   благоприятного корпоративно-психологического
   климата в коллективе. Вводить корпоративную
   культуру сверху в плановом порядке не
   рекомендуется, поскольку такой шаг
   может быть воспринят с иронией или даже
   вызвать протест персонала. Ее формирование
   неразрывно связано с пониманием
   сотрудника собственного места в
   компании, осознанием ее ценностей.

Отрицательные
стороны доверительных отношений

Что же касается
отрицательных моментов, то:

1. Во-первых, иногда
   возникают ситуации, когда фирма терпит
   убытки из-за неоправданного доверия в
   отношениях с персоналом. Это происходит
   прежде всего при неправильной оценке
   ситуации. Допустим, руководитель
   организации, не изучив психологических
   особенностей своих сотрудников, их
   мотивацию, доверяет им, например,
   материальные ценности без соответствующих
   документов. Сотрудники же, пользуясь
   расположением своего начальника,
   присваивают ценности или растрачивают
   их. Или, пользуясь доверием руководителя,
   сотрудники могут нарушать трудовой
   распорядок, например, опаздывать на
   работу или недобросовестно выполнять
   свои обязанности.

2. Во-вторых, часто
   в доверительных отношениях стирается
   грань между деловым и дружественно-личностным
   общением, и они становятся полуформальными.
   С одной стороны, работать приятнее,
   когда люди находят взаимопонимание,
   подкрепленное симпатией друг к другу.
   С другой — если работник или работодатель
   начинает злоупотреблять доверием, это
   может привести к конфликту. Грань здесь
   очень тонкая, и ее легко переступить.

3. В-третьих, у каждого
   человека, будь то начальник или
   подчиненный, есть свои сильные и слабые
   стороны. В деловых отношениях работник
   и работодатель не всегда раскрывают
   свои психологические особенности,
   чтобы, например, избежать лоббирования
   чьих-либо интересов. При доверительных
   отношениях люди более раскрыты друг
   для друга, и это, с одной стороны, большой
   плюс в плане общения, с другой — делает
   отношения более «утонченными» и
   осторожными. Вопрос в том, насколько
   это приемлемо для бизнеса.

Стоит
ли вообще устанавливать доверительные
отношения с персоналом?

На этот вопрос
ответить однозначно нельзя. Да,
устанавливается положительная атмосфера,
взаимопонимание между сотрудниками,
что способствует достижению высокого
результата в тех или иных сферах
деятельности. Но возникают и некие
неформальные обязательства, неофициальные
отношения, что не всегда хорошо для
ведения бизнеса. И, конечно же, доверие
— это своего рода риск, оно может повлечь
нежелательные для бизнеса последствия.

Все организации
можно разделить на те, которые действуют
по принципу полного доверия в процессе
осуществления своей деятельности, и
те, которые функционируют по принципу
«доверяй, но проверяй». К первым
можно отнести, например, небольшие
фирмы, в состав которых входят друзья,
родственники или близкие знакомые. Ко
вторым, на наш взгляд, большинство иных
организаций, в которых отсутствуют
тесные родственные или иные связи между
работниками.

Разумеется, подобная
классификация весьма условна. Наличие
дружеских или иных связей не всегда
свидетельствует о наличии доверия. По
какому принципу организовать свой
бизнес — решать только Вам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #