Полномочия отдела руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Должностная инструкция по специальности «Начальник отдела»

zip

Вы можете скачать должностную инструкцию начальника отдела бесплатно. Должностные обязанности начальника отдела

Утверждаю

_____________________________ (Фамилия, инициалы)

(наименование организации, ее ________________________________

организационно — правовая форма) (директор; иное лицо, уполномоченное

утверждать должностную инструкцию)

00.00.201_г.

м.п.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА

——————————————————————-

(наименование учреждения)

00.00.201_г. №00

I. Общие положения

1.1. Данная должностная инструкция устанавливает права, ответственность и должностные обязанности начальника отдела ______________________________________________ (далее – «предприятие»). Название учреждения

1.2. Начальник отдела занимается организацией и совершенствованием системы управления работой сотрудников отдела.

1.3. Лицо, назначаемое на должность начальника отдела должно иметь высшее образование и стаж работы по специальности ценообразование и сметное дело не менее пяти лет.

1.4. Назначение на должность начальника отдела и освобождение от неё осуществляется в установленном порядке.

1.5. Начальник отдела подчиняется по техническим вопросам главному инженеру проектной организации, а административно руководителю проектной организации.

1.6. Начальник отдела должен знать:

— систему бухгалтерского учёта, методы и порядок составления отчётности, приёмы анализа хозяйственной деятельности, финансовых показателей предприятий и организаций;

— методические рекомендации по форме, содержанию и правилам составления всех видов сметной документации на строительство новых, реконструкцию и капитальный ремонт действующих объектов;

— правила производства строительно-монтажных работ, а также правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности;

— цены на ресурсы и тенденции их изменения, а также методы прогнозирования этих изменений с учётом двух видов удорожания строительства объектов, обусловленных научно-техническим и социальным прогрессом и мерами по охране окружающей среды, инфляционными процессами;

— законодательство РФ, постановления и решения Правительства РФ по вопросам ценообразования в строительстве;

— законодательство и нормативные документы по налогообложению, таможенной деятельности в РФ;

— основы рыночной экономики;

— методы управления коллективом и требования по научной организации труда;

— сметно-нормативную базу в ценах на ресурсы по состоянию на 01.01.84 и на 01.01.2000;

— методы проектирования и проведение технико-экономических расчётов;

— средства коммуникации и автоматизированной обработки информации для выполнения своих обязанностей и реализации прав.

— передовой отечественный и зарубежный опыт проектирования и строительства в части вопросов определения стоимости строительства новых, реконструкции и капитального ремонта действующих объектов, а также стоимости выполненных работ и расчётов за них.

II. Связи с работниками проектной организации и сторонних организаций

Вертикальные связи: административно и функционально – с работниками отдела.

Горизонтальные связи: с заместителями руководителя проектной организации и начальниками подразделений, а также представление проектной организации в сторонних организациях по профилю своей работы.

III. Должностные обязанности

Начальник отдела исполняет следующие должностные обязанности:

3.1. Осуществляет мероприятия по обучению, повышению квалификации и переподготовке специалистов отдела.

3.2. Готовит предложения:

— по совершенствованию организации и работы отдела, следит за реализацией этих предложений.

— о необходимости изменений должностей специалистов отдела;

— о приёме на работу, по назначению и освобождению от занимаемых должностей специалистов отдела;

— об условиях оплаты труда и других условиях трудовых взаимоотношений в отделе.

3.3. Согласует проект трудового договора (контракта), в том числе обязанностей, прав и ответственности для вновь принимаемого в отдел специалистов, как персонально с этим специалистом, так и с заместителем руководителя проектной организации по работе с личным составом.

3.4. Определяет трудоёмкость и распределение заданий (объёмов работ) между группами и специалистами отдела.

3.5. Организует в СМК проектной организации работы, включающие в себя:

— проведение анализа причин несоответствий, относящихся к работе отдела и регистрации результатов такого анализа;

— проведение корректирующих действий, необходимых для устранения причин несоответствий;

— определение потребностей в применении предупреждающих действий, а так же проведение их, если это необходимо для устранения потенциальных несоответствий;

— осуществление мероприятий, связанных с записями по качеству: идентификации; сбора/рассылки и регистрации; обеспечения свободного доступа; составления и ведения картотеки хранения; хранения; поиска; изъятия;

— определение и организация осуществления корректирующих действий по устранению недостатков, выявленных в процессе внутреннего аудита (проверки) качества;

— определение потребностей в применении статистических методов;

— разработку и поддержание в рабочем состоянии документированных процедур использования статистических методов;

— проведение анализ и утилизации несоответствующей сметной документации;

— регистрацию факта выполненной работы по переделке (доработке) или утилизации несоответствующей сметной документации для обозначения фактического состояния;

— повторному контролю исправленной сметной документации.

3.6. Принимает участие в разработке и обеспечении функционирования СМК Проектной организации.

3.7. Готовит материалы для проведения аттестации специалистов отдела.

3.8. Осуществляет разработку системы информационного обеспечения специалистов отдела и контролирует её функционирование.

3.9. Утверждает план комплектования нормативно-справочной документацией по вопросам сметного нормирования и ценообразования в строительстве.

3.10. Согласовывает паспорта рабочих мест специалистов отдела.

3.11. Определяет нормативную трудоёмкость и продолжительность выполнения отдельных видов работ в отделе, а далее определяет себестоимость этих работ.

3.12. Информирует специалистов отдела об утверждённых в проектной организации организационно-распорядительных документах, а так же следит за их соблюдением.

3.13. Подписывает установленные формы учёта и делопроизводства, а также табель выхода на работу специалистов отдела.

3.14. Оформляет заявки и расчёты потребности отдела в финансовых, материально-технических и т.п. ресурсах.

3.15. Принимает решения о системе планирования и контроля исполнения работы специалистами отдела.

3.16. Готовит организационно-распорядительные документы, регулирующие отношения и конкретные вопросы работы внутри отдела, контролирует их соблюдение.

3.17. Выполняет отдельные обязанности (по вопросам, связанным с организацией управления в Отделе) за тех специалистов отдела, которое длительное время отсутствуют.

3.18. Готовит документы и участвует в работах, определённых функциями отдела.

3.19. Выполняет сам и требует выполнения правил внутреннего распорядка от специалистов отдела.

IV. Права

Начальник отдела имеет право:

4.1. Выносить решения об использовании мер материального и других видов поощрений специалистов отдела.

4.2. Вести служебную переписку за своей подписью по вопросам, входящим в его компетенцию.

4.3. Давать устные и письменные распоряжения, которые обязательны для исполнения специалистами отдела.

4.4. Согласовывать условия трудовых договоров (контрактов) и договоров (контрактов) гражданско-правового характера с работниками отдела и привлекаемыми работниками.

V. Ответственность

Начальник отдела несет ответственность:

5.1. В случае причинения материального ущерба, в пределах, которые определены уголовным, гражданским, трудовым законодательством РФ.

5.2. В случае совершения в процессе осуществления своей деятельности правонарушения, в пределах, которые определены уголовным, гражданским, административным законодательством РФ.

5.3. В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения своих должностных обязанностей, которые предусмотрены настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством РФ.

Руководитель структурного подразделения: _____________ __________________

(подпись) (фамилия, инициалы)

00.00.201_г.

С инструкцией ознакомлен,

один экземпляр получил: _____________ __________________

(подпись) (фамилия, инициалы)

00.00.20__г.

Источник

Менеджеры по продажам будут работать активнее и заключать больше сделок, если ими умело управлять. Отдайте эту функцию руководителю отдела продаж (РОПу). Этот специалист обладает лидерскими качествами, стратегическим мышлением, навыками наставника и умеет дирижировать командой так, чтобы всё работало.

РОП поддерживает и развивает клиентскую базу компании, разрабатывает стратегию продаж, составляет индивидуальные и общие планы продаж, контролирует их выполнение и подсчитывает KPI каждого менеджера.

Рассказываем, что ещё должен знать и уметь руководитель отдела продаж, чтобы приносить компании прибыль.

Роль руководителя отдела продаж

РОП выстраивает стратегию продаж в целом и разрабатывает систему KPI для менеджеров.

Если руководитель отдела продаж — выдающийся продавец, это плюс, но не более. Для получения высоких результатов важнее, чтобы РОП умел отслеживать результаты работы подчинённых, анализировать KPI в динамике, определять точки роста, развивать продуктовую линейку.

Руководитель отдела продаж клиентов не ведёт. Разумеется, выстраивание отношений со стратегически важными клиентами, где у менеджера может не хватить навыков и авторитета, не в счёт. Подчинённые могут подключать начальника к такого рода сделкам, а также просить помощи в решении конфликтных ситуаций и для возвращения клиентов.

Одной из функций руководителя отдела продаж может быть администрирование CRM. В больших компаниях этим часто занимается штатный сисадмин, но малому и среднему бизнесу правильнее и проще делегировать эту задачу начальнику отдела продаж. У опытного РОПа хватит базовых компетенций для управления программой.

При необходимости восстановить работоспособность системы можно обратиться в техническую поддержку. А можно сразу выбрать CRM, которую легко настроить и поддерживать без привлечения технических специалистов — например, Битрикс24. Задать вопрос в техподдержку на коммерческих тарифах можно в чате.

Обязанности руководителя отдела продаж могут различаться в зависимости от специфики и размера бизнеса. В списке ниже — самые основные:

организация найма и обучения менеджеров по продажам;
онбординг новых сотрудников, контроль результатов работы действующих менеджеров, повышение их продуктивности;
проведение собраний отдела продаж и планёрок (очно и по видеосвязи);
разработка системы KPI и контроль достижения показателей;
разработка скриптов продаж и допродаж;
разработка корпоративных тренингов вместе с HR-отделом;
сегментация клиентской базы по доходности и лояльности;
распределение клиентов между менеджерами;
помощь в решении нестандартных и крупных кейсов, ведение переговоров со стратегически важными клиентами, урегулирование конфликтных ситуаций;
разработка УТП (уникального торгового предложения) совместно с отделом маркетинга;
фактчекинг;
сбор, анализ и обобщение финансовых и других показателей для прогнозирования продаж на последующие периоды;
взаимодействие с остальными подразделениями — маркетинговой службой, юристами, производством, HR-отделом и прочими.

Если обобщить, основная функция РОПа — организовать работу отдела продаж так, чтобы финансовые показатели стабильно и динамично росли.

Зачем руководителю отдела продаж CRM

Основные задачи РОПа при работе с CRM-системой:

настройка, взаимодействие с технической поддержкой сервиса, подключение новых сотрудников, обучение работе в программе;
постановка задач в таск-менеджере, назначение ответственных, контроль выполнения;
анализ карточек клиентов и историй взаимодействия с ними, прослушивание записей телефонных разговоров;
просмотр отчётов о работе менеджеров для принятия решений о премировании и депремировании подчинённых, а также организации обучения;
создание шаблонов деловых писем, коммерческих предложений и счетов;
квалификация и распределение лидов;
отслеживание конверсии лидов в продажи;
оценка рисков и рентабельности проектов.

Выбирать следует CRM, в которой есть бизнес-инструменты под все задачи РОПа: командные чаты, календарь, облачное хранилище, задачи и проекты, сквозная аналитика, складской учёт, почта, видеозвонки и телефония. Хорошо, если систему можно интегрировать со всеми программами и сервисами, которые использует компания, — от 1C до рекламных кабинетов.

Внедрение CRM поможет выстроить работу отдела на всех этапах воронки — от поступления лида в разработку менеджеру до первой продажи. Планирование продаж в программе позволит свести на нет влияние человеческого фактора. Система автоматически выполнит рассылку, выставит счета и напомнит менеджерам о запланированных звонках и встречах. В CRM РОП сможет разработать регламенты, внедрить регулярную отчётность, сформировать очерёдность обработки входящих заявок.

Контактные данные клиентов, реквизиты и вся история взаимодействий храняится в системе. Это упрощает адаптацию новых менеджеров и передачу дел при уходе специалиста в отпуск или увольнении.

В системе можно контролировать работу менеджеров с клиентами на всех этапах, вовремя обнаруживать незаключенные сделки и разбирать причины, по которым лид не перешёл на следующий этап воронки.

CRM автоматически формирует отчёты — РОП в режиме реального времени может посмотреть количество звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений и завершённых сделок по каждому менеджеру.

Все инструменты взаимосвязаны — работа ведётся в едином пространстве. Менеджер может приступать к своим обязанностям сразу после авторизации в системе, в любом браузере.

Попробуйте CRM Битрикс24

CRM возьмет под контроль все каналы коммуникаций с клиентами и автоматизирует продажи в вашем бизнесе.

Создать бесплатно

Должностные обязанности руководителя отдела продаж

Пул задач РОПа зависит от потребностей конкретного работодателя. Кто-то может пригласить его с целью собрать команду сильных менеджеров, в другом месте будет необходимо разработать скрипты продаж и создать апселл-оффер, в третьем — выбрать и внедрить CRM.

Условно все должностные обязанности руководителя продаж можно разделить на стратегические, оперативные, процессные и кадровые — ниже коротко остановимся на каждой группе.

Стратегические обязанности

Первое, что делает РОП в любой компании — управляет продажами. Всё, что касается разработки тактики продаж, относится к стратегическим обязанностям. Позиционирование компании, SWOT-анализ, сегментирование клиентской базы, разработка нового или изменение текущего УТП — со всем этим работает именно РОП, а не рядовой менеджер.

Что делает руководитель отдела продаж:

Разрабатывает основной стратегический документ — план продаж. С нуля — для стартапов, на основе имеющихся показателей — для компаний, которые уже заняли место на рынке. План продаж включает финансовые цели бизнеса, прогнозируемые объемы сделок и главное — действия и инструменты, которые необходимы для их достижения. Если РОП не принимает участия в разработке плана продаж, есть риск не достичь планируемых прогнозируемых показателей.
Стимулирует улучшение потребительских свойств продукта. «Ближе» всего к клиентам находятся не технологи и тестировщики, а РОПы. Они знают все преимущества и недостатки товаров не потому что лучше в них разбираются, а потому что получают и анализируют обратную связь от клиентов.
Хороший руководитель отдела продаж знает наверняка, насколько покупателей устраивают технические возможности, упаковка, цвет, вкус, запах и остальные потребительские характеристики продукта. Если их важно улучшить, именно руководитель отдела продаж инициирует доработку продукта.
Разрабатывает стратегию продаж с опорой на статистические данные и портрет клиента. Какие потребности у покупателей? Как правильно и ненавязчиво закрывать возражения, чтобы доводить большую часть лидов до продажи? Каким образом удерживать клиентов и делать допродажи? Какие сегменты ЦА находятся в приоритете по доходности и лояльности? Подготовить развёрнутые ответы на все эти вопросы — обязанность руководителя продаж совместно с отделом маркетинга.

Оперативные обязанности

Всё, что связано с управлением отделом продаж, относится к оперативным обязанностям. Ежедневный мониторинг активности, оценка эффективности работы каждого менеджера, установление точек достижения плановых показателей, сбор и анализ отчётов по продажам — всем этим занимается РОП.

У руководителя необязательно должны быть личные продажи. Однако он точно обязан следить, как его отдел выполняет план продаж, помогать менеджерам закрывать сложные сделки, если они не справляются самостоятельно, контролировать качество работы с ключевыми клиентами.

К другим оперативным обязанностям относятся контроль документооборота, проведение переговоров на уровне первых лиц, подготовка презентаций, расширение и сегментация клиентской базы, отслеживание дебиторской задолженности и платежей по крупным кейсам.

Процессные обязанности

Все бизнес-процессы, которые протекают в компании, так или иначе затрагивают продажи. Условно текущие бизнес-процессы делятся на основные, сервисные и управленческие.

Основные — те, которые приносят компании доход. Они учитываются с первого контакта с клиентом вплоть до закрытия сделки и получения оплаты, поэтому от и до находятся под контролем руководителя отдела продаж компании.

Сервисные — не приносят доход, а наоборот, «съедают» его. Это так называемые прямые расходы — например оплата труда сотрудников, затраты на покупку сырья и логистику. Все эти расходы формируют себестоимость продукта, поэтому РОП обязан быть в курсе каждой такой статьи и взаимодействовать с отделами поставок, логистики, производственным участком.

Управленческие — разработка целей, стратегий и планов. Всё, что касается развития бизнеса, касается и руководителя отдела продаж — он должен знать, что планирует собственник компании в ближайшей и отдалённой перспективах.

Кадровые обязанности

Кадры решают всё! И одна из главных обязанностей РОПа — наём новых менеджеров. Он проводит онбординг, следит за тем, насколько эффективно работают подчинённые, организует корпоративные тренинги, проводит тестирования на знание продукта и техник продаж.

Даже если в компании есть HR-специалист, который знает, как выбрать хорошего менеджера по продажам и ввести его в курс дела, онбординг остаётся в зоне ответственности руководителя. В любом случае выполнение плана продаж будут требовать от него, а не от эйчара.

Мотивация сотрудников — другая важная обязанность РОПа. Работа в сфере продаж часто приводит к выгоранию. Плохо, когда руководители относятся к этому как к данности, которую не изменить: очередной сейлз приходит, активно работает, выгорает и уходит — и так по кругу.

Хорошо, если руководитель отдела продаж умеет разрабатывать и внедрять схемы материальной и нематериальной мотивации. К первым относятся квартальные и годовые премии, подарки от компании за хорошую работу, бонусы за выполнение и перевыполнение плана продаж. Ко вторым — корпоративные мероприятия, создание комфортного психологического климата в отделе, повышение квалификации, предоставление возможностей для карьерного и финансового роста.

Должностная инструкция руководителя отдела продаж

Должностная инструкция — практическое руководство к действию для руководителя отдела продаж. Она нужна, чтобы РОП чётко понимал, чего от него ждут, какую ответственность он на себя берет, какими знаниями должен обладать.

Какой должна быть должностная инструкция руководителя отдела продаж — отдельный вопрос, который мы тоже рассмотрим.

Должностные обязанности

Подбор менеджеров по продажам вместе с эйчаром, переговоры по сложным кейсам, участие в тендерах, разработка скриптов продаж и алгоритмов обработки возражений, обобщение финансовых показателей для составления прогнозов, стимулирование покупательского спроса — только часть функций руководителя отдела продаж, которые можно и нужно включить в должностную инструкцию.

Права и ответственность

Права РОПа как наёмного сотрудника и ответственность прописаны в государственных законодательных актах о труде. Однако к ним можно добавить ещё несколько — например, право принимать решения об организации работы своего отдела без согласования с директором и право быть в курсе решений, которые принимают руководители других отделов, если они затрагивают процесс продаж.

Важный раздел должностной инструкции — ответственность. Она зависит от обязанностей, которые принимает руководитель отдела продаж при трудоустройстве, и чаще всего носит материальный характер. Например, в инструкции можно прописать, что РОП несёт ответственность за соблюдение действующих в компании инструкций и за неразглашение коммерческой информации.

Необходимые знания

Основы маркетинга, особенности региональных рынков сбыта, принципы убеждения — тот минимум, который должен знать каждый руководитель отдела продаж. Набор навыков ропа зависит от специфики деятельности компании, размера штата, объема взаимодействий РОПа с другими структурными подразделениями и других параметров.

Какими качествами и навыками должен обладать руководитель отдела продаж

Чтобы менеджеры по продажам достигали максимальных личных результатов, их руководитель должен обладать рядом софт скиллов — целеустремлённостью, коммуникабельностью, желанием расти и развиваться, выраженными лидерскими качествами, умением работать на результат и аналитическим мышлением. В этом случае он сможет развить аналогичные гибкие навыки у своих подчинённых.

Вот основные хард скиллы (профессиональные навыки), которыми должен обладать руководитель отдела продаж:

Умение управлять мотивацией сотрудников. Чтобы избежать текучки в отделе, предотвратить профессиональное выгорание менеджеров и ежемесячно выполнять планы продаж, руководитель должен растить и правильно мотивировать сейлзов. Например, доносить до менеджеров значимость личного вклада каждого из них в общий результат, поощрять отличившихся сотрудников, внедрять схемы нематериальной мотивации.
Правильно определять боли клиентов. Руководителю не нужно лично закрывать сделки, но он должен чётко представлять — кому, что и на каких условиях можно продавать. Если этого не понимает РОП, то каких результатов можно ожидать от менеджеров, которые находятся в его подчинении?
Принимать решения на основе статистических данных и результатов анализа. Например, если РОП будет выстраивать систему KPI на глазок, без предварительного аудита продаж, часть показателей будет бессмысленной, часть — недостижимой.

Задачи руководителя отдела продаж

Откройте любой популярный сервис для поиска работы и увидите, что от РОПа ждут в первую очередь организации успешной работы всего отдела и выполнения плана продаж.

В большинстве объявлений работодатели обозначают следующие задачи руководителя отдела продаж:

управление менеджерами, контроль их результатов работы;
разработка плана по продажам;
составление шаблонов коммерческих предложений;
ведение переговоров и презентаций по крупным кейсам;
анализ эффективности отдела с применением CRM;
контроль объёма продаж;
мотивация и поддержание командного духа.

Мотивация руководителя отдела продаж

Мотивация любого РОПа имеет 80% материальной составляющей и 20% — нематериальной. К первой относится сдельная форма оплаты труда, которая включает твёрдый оклад, процент от общего объёма продаж и премии. РОП получает бонусы за разработку эффективной системы KPI, успешное внедрение CRM, стабильно высокие результаты по выполнению плана продаж. Нематериальная составляющая — гибкий график работы, оснащение рабочего места технологичным оборудованием, возможность профессионального развития.

Чтобы схема мотивации работала, до РОПа важно чётко донести, каких именно результатов от него ждут и какие бонусы он получит за достижение KPI.

KPI руководителя отдела продаж

Высокая конверсия продаж, рост количества постоянных, новых и возвращённых клиентов, растущий объём успешно закрытых сделок, увеличение среднего чека — основные KPI руководителя отдела продаж. Прочие коэффициенты эффективности зависят от тех стратегических обязанностей, которые принял РОП при трудоустройстве.

Источник

Содержание

Суть делегирования полномочий
Виды полномочий в организации
Что не стоит делегировать
Принципы и правила делегирования полномочий
Преимущества от делегирования полномочий
Выбор сотрудника для делегирования полномочий
Стили делегирования полномочий
Пошаговое делегирование полномочий
Ошибки при делегировании полномочий
5 книг, которые помогут в делегировании полномочий
Лайфхак: 4 чит-кода переговоров от Владимира Волошина

Скачать бесплатно

О чем речь? Делегирование полномочий – это необходимый этап в работе руководителя, который наступает при определенном развитии бизнеса. Если управленец продолжит самостоятельно вникать в большинство вопросов, то у него не хватит часов в дне, чтобы качественно решить их все.

На что обратить внимание? Однако и просто возложить часть обязанностей на сотрудника – не вариант. Важно правильно выбрать человека, который способен справиться с ответственностью, а также определить те задачи, которые необходимо делегировать.

Суть делегирования полномочий

Делегированием называют передачу функций и полномочий от руководителя к подчиненному. В отличие от обычного распределения обязанностей, здесь передаются задачи, находящиеся, как правило, в компетенции начальства.

Рассмотрим это на примере. Допустим, руководитель назначил встречу с потенциальными партнерами. На ней необходимо будет визуально представить показатели будущего проекта. Для этого решено разработать содержание презентации, чтобы затем передать задачу по ее оформлению подчиненному. В то время как сотрудник занимается оформительскими работами, руководитель может сосредоточиться на подготовке к переговорам.

Далее перечислим задачи, которые имеет смысл делегировать:

Простейшие функции, занимающие слишком много времени и отвлекающие руководителя от стратегической работы (бронирование билетов и гостиниц для командировок, принятие входящих звонков, ручное занесение данных в таблицу и т. д.).
Работа, которой можно обучить сотрудника и высвободить таким образом рабочее время начальства (составление официальных писем, сбор сведений о клиентах или конкурентах).
Задачи, в которых руководство недостаточно компетентно (ведение аккаунтов в социальных сетях, создание презентационного сайта компании).
Функции, влияющие на другие важные процессы и при этом требующие безусловного выполнения (представительство компании в отсутствие руководителя, оперативное взаимодействие с подрядчиками)

Виды полномочий в организации

Уполномоченный сотрудник имеет право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей. Существуют две крупные категории делегируемых полномочий:

Линейные. Передаются по служебной иерархии сверху вниз — от руководителей к подчиненным. Такая схема называется вертикальным делегированием.
Штабные. Не опираются на принцип подчиненности, скорее носят характер рекомендаций. Такое делегирование иначе называют горизонтальным.

В открытом доступе до 24 сентября

Полезные материалы
для руководителей из закрытого
клуба Деловой Среды

Команда Деловой Среды подготовила материалы, которые содержат только самые эффективные методы и способы увеличения продаж от действующих предпринимателей. 87% наших партнеров с помощью данных материалов кратно увеличили продажи в своей компании! Мы стараемся как можно большему количеству предпринимателей помочь реализовать мечту об успешном бизнесе, поэтому делимся этой подборкой из нашей закрытой группы бесплатно.

Скачали 17893

В категории штабных полномочий в свою очередь дополнительно выделяют несколько видов:

Координационные. Решения сотрудниками принимаются коллегиально, в процессе совещаний или планерок.
Рекомендательные. Такие полномочия фактически являются профессиональными рекомендациями, не обязательными к исполнению.
Контрольные. В данном случае смысл состоит в контроле над деятельностью всей компании или конкретного подразделения. Такого рода полномочиями обладают, например, аудиторские фирмы.

Помимо этого, делегирование полномочий руководителя может быть отнесено к одной из четырех степеней:

Полное. Сотрудник единолично несет ответственность за выполнение порученного задания. Руководитель никак в этой работе не участвует.
Ограниченное. Основная часть работы делегирована сотруднику, но ответственность за выполнение в равной степени разделена между ним и его непосредственным руководством.
Нулевое. За результаты выполненной уполномоченным сотрудником работы полностью отвечает его руководитель.
Обратное. Делегированные задачи передаются для выполнения менеджеру.

Что не стоит делегировать

Существуют ряд задач и обязанностей, делегировать которые подчиненным не рекомендуется:

Постановка стратегических целей компании.
Принятие ответственных решений, способных повлиять на курс развития и стратегию бизнеса.
Контроль результатов работы подразделений.
Срочные задачи, которые не получится перепроверить в силу недостатка времени на это.
Обработка и анализ полученных данных для принятия управленческих решений на основе результатов этого анализа.
Разработка стратегического плана.
Работа с процессами, имеющими высокий уровень риска.
Задачи, связанные с кадровыми вопросами.
Поощрение сотрудников от имени руководства.

Проще говоря, не следует передавать подчиненным на выполнение задачи, напрямую влияющие на развитие бизнеса, а также связанные с постановкой целей и мотивацией персонала.

Принципы и правила делегирования полномочий

В основе делегирования лежит ряд принципов, повышающих эффективность деятельности компании на 30-40%. Рассмотрим основные из них:

Принцип единоначалия. Делегировать работу сотруднику вправе только его непосредственный руководитель. Причем, каждому работнику назначается один вышестоящий менеджер. Полномочия передаются строго по иерархии. Руководитель высшего звена не может делегировать обязанности менеджерам нижнего звена, минуя руководителей среднего звена.
Принцип ограничения. Важное значение имеет правильно организованная вертикаль управления. У любого руководителя должно быть строго определенное количество подчиненных. Передавать полномочия другим сотрудникам он не имеет права.
Принцип соблюдения прав и обязанностей. Запрещено делегировать функции сотрудникам, в должностные инструкции которых эти функции не входят.
Принцип закрепления ответственности. Руководитель ответственен за выполнение даже той задачи, которая делегируется подчиненному.
Принцип передачи ответственности. Передавая задачу подчиненному, руководитель должен быть уверен в ее выполнении этим подчиненным.
Принцип отчетности. Любые детали, возникающие в процессе выполнения делегированной задачи, необходимо отражать в отчете.

Данные принципы при условии их соблюдения не позволят замедлить деятельность предприятия.

12 лучших книги про бизнес и саморазвитие: как читать их правильно

Преимущества от делегирования полномочий

В каждой компании наступает момент, когда руководитель уже не в состоянии самостоятельно решать все задачи. Можно пытаться выполнить всю работу, тратя на нее внеурочное время. Но наиболее оптимально делегировать лишнее.

Если же руководитель берет на себя все задачи, он тратит большое количество личного времени, не успевая в итоге выполнять ни рутинные операции, ни стратегическую работу. Это отрицательно сказывается на потенциальной прибыли и на развитии бизнеса в целом. Кроме того, чрезмерная нагрузка может привести к усталости и выгоранию.

Возьмем для примера специалиста по настройке контекстной рекламы. Одновременно он может вести не более 8 рекламных кампаний в месяц. Для повышения этой планки (а значит, и прибыли) контекстолог может работать в выходные. Но рано или поздно от работы в таком режиме он выдохнется.

В случае делегирования части рутинных задач руководитель освобождает свое рабочее время, которое можно потратить на обучение и выполнение более масштабных задач. Также появляется возможность плотнее заняться стратегическим развитием бизнеса. Рост компании в перспективе поспособствует увеличению прибыли.

Как мог бы поступить мастер по настройке рекламы? Например, целесообразно нанять двух начинающих специалистов. Будет потрачено некоторое время на их обучение. В дальнейшем достаточно вести лишь 6 кампаний самостоятельно. А каждый нанятый сотрудник возьмет на себя еще по 3 кампании. Таким образом, общий месячный объем повысится с восьми до двенадцати проектов.

Новые сотрудники также со временем будут развиваться и повышать свою производительность. Мастер в свою очередь потратит часть своего времени на поиск новых клиентов или на запуск дополнительных услуг. Можно, к примеру, нанять маркетолога и дизайнера для разработки одностраничных сайтов под ключ.

Но управление делегированием полномочий на самом деле связано с некоторыми трудностями. Здесь важно не попадать в плен заблуждений, наиболее популярные из которых приведены в таблице:

Миф	Правда
«Хочешь сделать хорошо — сделай это самостоятельно»	Грамотно делегированные задачи будут выполняться не менее качественно. При этом у руководителя появляется возможность повысить объем работ и выяснить потенциал своих подчиненных.
«Проще и быстрее самому выполнить работу, чем объяснять ее смысл сотруднику»	Корректная формулировка задачи повышает вероятность успешного выполнения сотрудником и сокращает время, затрачиваемое на исправление ошибок. Работники приобретают опыт на таких задачах и впоследствии выполняют их быстрее и более качественно.
«Делегируя задачу кому-то, я утрачиваю над ней контроль»	Задача находится под контролем лица, ответственного за результат. Однако руководитель все еще следит за процессом. Двое людей совместно контролируют процесс гораздо эффективнее, чем когда это делает один человек.
«Не хочется дополнительно нагружать задачами сотрудников, у которых и так много работы»	Делегирование позволяет анализировать рабочую нагрузку и эффективно оптимизировать рабочие процессы, обеспечивая равномерную загрузку как для руководителя, так и для его подчиненных.

Если задачи делегировать грамотно, они будут выполняться на прежнем уровне качества. При этом руководителю не потребуется тратить свое время на самостоятельное выполнение работы или на исправление допущенных ошибок.

Выбор сотрудника для делегирования полномочий

Прежде всего необходимо выяснить уровень занятости и загруженности у того сотрудника, которому планируется передача полномочий. Вполне вероятно, что часть уже имеющихся задач с него придется снять.

Далее оценивается, насколько сотрудник квалифицирован и компетентен в передаваемых обязанностях, а также обладает ли он достаточной мотивацией. Если эти показатели удовлетворяют требованиям руководителя, тот может обсудить с подчиненным подробности работы, поделиться с ним планами развития компании. Нужно учесть, что непосредственный начальник сотрудника станет для него своего рода наставником и помощником.

На начальном этапе придется потратить время на предварительное обучение и введение в курс дела. В обязательном порядке обсуждаются конкретные обязанности, которые делегируются сотруднику, оговариваются четкие сроки выполнения задач (с учетом, что сотрудник не покинет в это время компанию). Также нужно обратить внимание на предполагаемую интенсивность работы с вероятностью внеурочного ее выполнения.

В открытом доступе до 24 сентября

Полезные материалы
для руководителей из закрытого
клуба Деловой Среды

Для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно предвидеть и знать многое. Команда Деловой Среды подготовила подборку полезных материалов вам в помощь, которая поможет разобраться во всех тонкостях управления.

Мы искренне хотим помочь вам реализовать мечту об успешном бизнесе:

Скачали 17893

Перед непосредственным делегированием задач определяется текущее состояние работника:

При наличии у сотрудника нужной квалификации и достаточной для выполнения работы мотивации можно смело делегировать ему полномочия. Необходимо поставить перед работником конкретную цель, поддерживать его, если потребуется, и стараться не мешать выполнению порученных задач.
При наличии у сотрудника квалификации, но в отсутствие мотивации следует определить причину текущего состояния. Возможно, человек утратил интерес или просто устал. Следует заново мотивировать работника, возродить в нем утраченную заинтересованность.
Может возникнуть ситуация, когда мотивация достаточно высокая, но компетенций для выполнения задач не хватает. Это чаще всего наблюдается среди новичков и сотрудников, недавно переведенных на новую должность. Эти люди полны творческой энергии и готовы действовать, однако препятствием является недостаток знаний и опыта. В этом случае полностью передавать им задачи нельзя. Прежде руководителю нужно потратить время на обучение неопытного сотрудника. Но даже от обученного работника следует ожидать ошибок. Поэтому важное значение имеет установка правильного отношения к совершаемым ошибкам, иначе мотивация сотрудника будет снижена.
Наконец, наименее подходящим для делегирования является сотрудник, не обладающий одновременно мотивацией и достаточной квалификацией. Такие люди склонны распространять вокруг себя негатив. В идеале их не должно быть в слаженной команде. Если все же такой сотрудник присутствует, руководителю следует с ним серьезно поговорить, дать ему возможность изменить свое отношение к работе.

Стили делегирования полномочий

Как известно, существуют три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Выбор подходящего варианта зависит от опыта сотрудников и от характера делегируемых задач.

В соответствии со стилями управления подбирают и стили делегирования (например, в случае использования демократического стиля управления сотруднику подойдет демократический стиль делегирования). При этом следует обращать внимание на уровень работника в иерархии, поскольку от этого будет зависеть роль этого работника при принятии решений.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Лицо, принимающее решения	Руководитель	Руководитель (с учетом мнения подчиненного)	Сотрудник
Характер работы сотрудника	Выполнение поставленной задачи в соответствии с инструкцией	Выполнение задач согласно собственному плану, созданному на базе совместного с руководителем обсуждения	Выполнение задач полностью в соответствии со своим планом
Наиболее подходящие типы сотрудников	Неопытные сотрудники, а также работники, выполняющие срочные и нестандартные задачи	Достаточно опытные и активные сотрудники	Сотрудники с очень высоким уровнем компетенций (ученые, топ-менеджеры)

Авторитарный стиль делегирования применяется чаще всего к новичкам. В этом случае должна быть заранее подготовлена четкая инструкция, которой неукоснительно будет следовать сотрудник. Руководитель также осуществляет постоянный контроль деятельности новичка, при необходимости принимая решения за него.

Демократический стиль делегирования внедряется в отношении опытных специалистов. Здесь основную важность имеют максимально ясная постановка задачи и обеспечение сотрудника необходимыми ресурсами. Также важно обсудить с исполнителем все детали предстоящей работы (сроки, контрольные точки выполнения, сам процесс). Руководитель менее строго контролирует выполнение задачи, позволяя подчиненному в сложных моментах предлагать свои варианты решения.

Либеральный стиль делегирования следует применять по отношению к высококвалифицированным профессионалам. Роль руководителя сводится лишь к постановке задачи и к контролю сроков выполнения.

От стиля делегирования зависит характер передачи сотруднику полномочий. В зависимости от этого определяется и уровень контроля. Слишком большая свобода действий, выданная неопытному сотруднику, может привести к необходимости исправлять допущенные ошибки. И тогда придется вмешаться более компетентному руководителю.

Пошаговое делегирование полномочий

Во избежание допущения ошибок в процессе делегирования руководителю рекомендуется ознакомиться с пошаговым алгоритмом передачи полномочий.

Подготовительный этап

Главным признаком того, что необходимо передать часть функций подчиненному, является нехватка времени для решения задач, мешающая перейти к другим важным функциям.

Следует определить цели, которые будут поставлены перед уполномоченным лицом, и подыскать подходящего кандидата на эту роль. Можно привлечь как сотрудника из штата компании, так и внештатного специалиста. В первом случае характеристики человека уже будут известны руководителю, что является несомненным преимуществом.

Если же кандидат нанят извне, следует внимательно изучить его резюме, провести с кандидатом собеседование и предложить выполнить тестовое задание. Дополнительную помощь в поиске постоянного сотрудника может оказать аутсорсинг.

Передача сотруднику полномочий

С привлеченным сотрудником нужно побеседовать лично, рассказав ему о целях делегирования полномочий и о сути новых обязанностей. Руководителю будет полезно на собственном примере показывать, как решать поставленные задачи. При этом могут быть использованы скрипты для общения с клиентами. Предполагается, что сотрудник по началу будет задавать множество вопросов, на которые придется отвечать.

Бриф: рекомендации по созданию, основные ошибки

Работа на испытательном сроке

Испытательный срок необходим, чтобы убедиться в правильности выбора сотрудника. Руководитель может на первых порах оказывать помощь, составив подробный план действий, например, через таблицы Google или специализированные сервисы типа Trello.

Контроль выполнения задач

Делегирование подразумевает передачу обязанностей и прав. Однако выполнение порученных задач руководителю придется контролировать.

Зачастую работе уполномоченных сотрудников уделяется недостаточное внимание. Даже при наличии у работника большого багажа знаний практическое их применение требует контроля. Чтобы проследить, как сотрудник справляется с новыми функциями, полезно интересоваться у него насчет:

необходимости в советах;
вероятной помощи в решении каких-то вопросов;
способов решения поставленных задач.
Оценка проделанной работы

По истечении испытательного срока необходимо оценить результаты деятельности сотрудника. При этом нужно руководствоваться четкими критериями оценки, не ограничиваясь лишь общими фразами.

Примеры:

Финансовые показатели (рост прибыли компании в денежном эквиваленте, увеличение клиентской базы, количество успешных сделок за испытательный период и т. п.).
Показатели KPI, отражающие эффективность работы сотрудника в соответствии с его должностными обязанностями (например, для SEO-специалиста — это увеличение трафика, для менеджера по продажам — средний чек и т. д.).
Достижение поставленных целей (получен ли требуемый результат).
Уровень самостоятельности сотрудника (когда не требуется помощь руководителя).
Качество коммуникации с другими сотрудниками.
Способность работника обучаться и применять полученные знания на практике во время испытательного срока.

Ошибки при делегировании полномочий

Делегирование без согласования с другими руководителями

Передача полномочий сотруднику другого подразделения в обход непосредственного руководства этого сотрудника может негативно повлиять на деятельность всей компании. Такие решения необходимо согласовывать с руководящим составом.

Делегирование слишком сложных задач

Если порученная сотруднику работа непосильна для него, он вряд ли сможет выполнить ее качественно либо вовсе не справится с ней. Руководитель должен адекватно оценивать возможности подчиненного, учитывать его текущую нагрузку. Иначе работник решит, что от него таким образом хотят избавиться. Подобный эффект возникает, когда задача делегируется буквально в последний момент, для выполнения в самые сжатые сроки. Спешка также не даст хорошего результата.

Отсутствие внятных сроков выполнения

Приказ о делегировании полномочий должен включать в себя четко обозначенные сроки. Руководитель априори рассчитывает, что уполномоченный сотрудник приступит к выполнению задач немедленно. Конечно, так происходит далеко не всегда. Хотя сотрудники чаще всего понимают, что чем быстрее они справятся, тем будет лучше, но отсутствие четкого дедлайна обычно вводит человека в некоторое замешательство.

Передача полномочий неподходящим сотрудникам

В процессе делегирования иногда возникает путаница, и полномочия передаются сотруднику, не обладающему нужным опытом и компетенциями. Но руководитель может таким образом проверить подчиненного на профпригодность. Сам сотрудник при этом оказывается в сложном положении. В этом случае руководитель должен дать четкие инструкции, поддержать работника и должным образом мотивировать его.

Отсутствие какого-либо инструктажа и информационной поддержки

Следует выделять дополнительные ресурсы на мини-обучение сотрудника. Если сам руководитель легко справляется с некоторыми задачами, это не означает, что персонал тоже легко осилит данную работу. Прежде всего нужно ознакомить сотрудника с источниками знаний, помогающих выполнять делегируемые функции. Это к тому же будет полезно для развития. Следует проинформировать сотрудника о критериях оценки работы, поделиться с ним ожиданиями от его действий.

5 книг, которые помогут в делегировании полномочий

Брайан Трейси «Делегирование и управление»

Данное издание от эксперта мирового уровня послужит отличным началом для ознакомления с принципами делегирования. В книге дается исчерпывающая информация о постановке задач, об основных принципах процесса и о том, как высвободить время для профессионального развития руководителя. Благодаря доступному повествованию читатель сможет сразу приступать к применению полученных советов на практике.

Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»

В книге даются конкретные примеры правильной передачи полномочий. Автор издания, известный российский бизнес-тренер и ментор Delegator24, утверждает, что без делегирования никакой карьерный рост невозможен.

Андрей Парабеллум, Николай Мрочковский «Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности»

Книга будет особенно полезна руководителям, испытывающим острую нехватку рабочего времени на выполнение текущих задач в срок. В качестве основы авторы берут популярный тренинг по повышению личной эффективности, изменивший судьбы многих управленцев. Читатель в процессе изучения знакомится с четкими правилами, которых нужно придерживаться на протяжении десяти дней. Выполнение этого условия по заверению авторов гарантирует трехкратное высвобождение рабочего времени.

Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»

В данной книге описывается пошаговый алгоритм делегирования без сопротивления со стороны сотрудников. Анализируются часто встречающиеся ошибки управленцев, даются конкретные рекомендации и советы. Изучение материала позволит читателю рассматривать любой уровень делегирования полномочий как этап личностного и профессионального развития сотрудника.

Кейт Кинан «Делегирование полномочий»

Автор известна своей консультативной деятельностью с конца 1970-х годов. Ее книга дает понять, что делегирование предоставляет руководителю уникальную возможность реализовать множество задач в бизнесе с помощью персонала. В помощь читателю даются практические рекомендации и детали процесса передачи полномочий.

Итак, делегирование следует рассматривать как важный инструмент управления. Недостаточный навык передачи полномочий можно восполнить, посетив специализированные курсы. Предоставляемая программа обучения особенно будет полезна начинающим руководителям.

Для грамотного распределения полномочий нужно внимательно изучать каждый этап делегирования, привлекая нужных специалистов, четко объясняя им цели делегирования и план выполнения задач. При этом необходимо соблюдать перечисленные выше принципы передачи полномочий.

Следует помнить и о поощрении привлеченных сотрудников. Материальное вознаграждение является предпочтительным, поскольку оно эффективно мотивирует человека, стимулирует его выполнять поставленную задачу. Конкретный размер поощрения определяется в каждом случае индивидуально в зависимости от уровня полномочий и политики компании.

Источник