Политика представляет собой общее руководство для

Политика

После составления долгосрочных и
тактических планов руководство должно
приступить к разработке дополнительных
ориентиров, чтобы

избежать дезориентации и неправильного
толкования этих планов. Таким этапом в
процессе реализации является выработка
политики.

ПОЛИТИКА представляет собой общее
руководство для действий и принятия
решений, которое облегчает достижение
целей.

Политика обычно формулируется высшими
управляющими на длительный период
времени. По словам Штейнера и Майнера:
«Политику можно рассматривать в качестве
«Кодекса законов», который определяет,
в каком направлении могут осуществляться
действия… Политика направляет действие
на достижение цели или выполнение
задачи. Она объясняет, каким образом
должны быть достигнуты цели, устанавливая
вехи, которым нужно следовать. Она
предназначена для сохранения постоянства
целей, а также для того, чтобы избежать
принятия близоруких решений, основанных
на требованиях данного момента».

Рис.
10.1. Процесс
стратегического планирования — расширенная
версия.

Политика предоставления равных
возможностей трудоустройства для
национальных меньшинств и женщин
способствует, например, решению задач
социального обеспечения и лучшего
использования трудовых ресурсов.
Проведение и поддержка такой политики
помогает не допустить намеренного или
случайного исключения нижестоящими
руководителями женщин или представителей
национальных меньшинств из числа
кандидатов на должность. Эта политика
отвлекает их мысли от выбора альтернативы
на основе личных ценностей и предпочтений
и склоняет к решению, которое соответствует
целям организации.

Отметьте, что, хотя политика и направляет
принятие решений, все же она оставляет
свободу действий. «Дженерал Моторс»,
например, проводит политику снижения
количества новых инструментов, необходимых
для производства новой модели. При
тщательном обследовании их автомобилей
можно заметить, что многие автомобили
имеют одинаковые багажники, бамперы
или двигатели. Иногда новая модель
«шевроле» будет иметь детали, которые
применялись в «бьюиках» и «олдсмобилах»
предыдущего года. Многие вообще не
замечают высокой степени стандартизации
семейства автомобилей «Дженерал Моторс».
Это как раз является ярким свидетельством
свободы выбора при принятии решений,
которую допускает такая политика.
Аналогичным образом, политика равных
возможностей, упомянутая ранее,
предоставляет руководителю свободу
нанимать почти любого при условии, что
никому не будет отказано по причине
расы, религии или пола.

Процедуры

Для руководства управленческими
действиями одной политики часто бывает
недостаточно. В этом случае руководство
разрабатывает процедуры. Организации,
как и люди, могут выиграть, используя
прошлый опыт для будущих решений.
Напоминание о том, что случилось в
прошлом, может помочь предупредить
ошибку. Одинаково важно и то, что не
нужно заново повторять анализ, который
дал в результате удовлетворительное
решение; это сберегает время и предупреждает
от ошибок. Таким образом, когда ситуация
при принятии решения имеет тенденцию
часто повторяться, руководство зачастую
считает правильным заново применить
испытанный временем способ действий и
вырабатывает стандартизованные указания.
Выраженные формальным образом, эти
указания носят название «процедура».

Таблица 10.1. Как правила и процедуры
способствуют достижению целей

1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей. 2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению. 3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации. 4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.)

ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые
следует предпринять в конкретной
ситуации.

По существу, процедура представляет
собой запрограммированное решение,
которое исключает необходимость «заново
изобретать колесо». Процедуры обычно
описывают последовательность действий,
которые следует предпринять в конкретной
ситуации. В общем случае индивид,
действующий согласно процедуре, обладает
малой свободой действий и небольшим
числом альтернатив.

Соседние файлы в папке Учебник

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1. Планирование в организации

Мудрость — это способность видеть отдаленные последствия текущих действий, готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод, а также способность контролировать то, что находится в нашей власти, и не печалиться о неподконтрольном. По существу, человеческая мудрость выражается в отношении к будущему. Гадалка всего лишь предсказывает будущее, мудрый человек старается контролировать его.

Р. Акофф «Акофф о менеджменте»

Планирование есть процесс принятия и оценки множества взаимозависимых решений, предваряющих определенную деятельность в будущем, при условии, что желаемое будущее состояние не будет достигнуто без определенных действий и есть вероятность того, что соответствующие действия приведут к благоприятному результату оптимальным способом. Планирование — один из наиболее сложных и трудоемких видов интеллектуальной деятельности.

Специфические черты планирования как принятия решений:

1. План — это управленческое решение, принятое заранее, до начала действий, а планирование есть функция управления, оно представляет собой деятельность по принятию предварительных решений. Чтобы достичь определенного результата к установленному сроку, нужно определить, что делать и каким образом, следовательно, решения должны быть приняты заранее.
2. Планирование необходимо тогда, когда достижение желаемого будущего состояния предполагает принятие системы решений. Главная сложность планирования вытекает скорее не из самих решений, а из их взаимосвязанности. Система решений имеет следующие особенности:
   • а) она слишком сложна для одновременного рассмотрения, поэтому необходимо разделение на этапы, которые разрабатываются последовательно или параллельно, а также нужно выделять функциональные области, в которых решения будут приниматься;
   • б) ее нельзя разбить на независимые подсистемы, следовательно, она не может быть разделена на независимые отдельные решения. Задачи взаимозависимы, учитывают последующие и предыдущие решения, поэтому план составляется до начала конкретных действий, а планирование является процессом.
3. Планирование — это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний, которые желательны и которые не появятся сами собой, без определенных усилий.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне. В центре внимания — внешнее окружение объекта управления. Итак, стратегическое управление — это процесс взаимосвязи организации и ее окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством оптимального распределения ресурсов.

Различие между стратегическим и тактическим планированием является скорее относительным, чем абсолютным. Так, решение, которое один менеджер воспринимает как стратегическое, другому может представляться тактическим ходом.

Таблица 1. Сравнение стратегического и оперативного управления

Критерий	Стратегическое управление	Оперативное управление
Цель	Развитие организации на основе выстраивания взаимодействия с внешней средой	Получение прибыли за счет основной деятельности предприятия
Фактор времени	Ориентация на долгосрочную перспективу	Ориентация на краткосрочный период
Фокус внимания	Взгляд вовне, за пределы, контролируемые организацией, поиск новых скрытых возможностей и выявление потенциальных угроз	Поиск внутренних возможностей для повышения организационной эффективности
Направления действий	Формулирование целей, выбор стратегий их достижения, распределение ограниченных ресурсов	Выбор средств и путей достижения специфических целей, использование правил и процедур
Ключевые факторы	Люди, компетенции, конкурентные преимущества, взаимодействие с рынком	Функции, техника, технологии, бизнес-процессы
Оценка эффективности	Организационные изменения как реакция на трансформацию внешней среды	Прибыльность, производительность, издержки

Рис. 1. Этапы процесса стратегического управления

Рассмотрим основные понятия.

Миссия фирмы — это смысл ее существования, ее основное предназначение, позволяющее определить отношение фирмы ко всем ключевым контактным аудиториям (собственники фирмы, сотрудники, покупатели и потребители продукции, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом в лице государственных и общественных институтов).

Целеполагание — это один из основных процессов управления организацией, предназначенный для определения желаемых конечных результатов деятельности и концентрации усилий работников на едином направлении действий. Образ желаемого будущего формулируется в виде целей с конкретными показателями и временными ограничениями. Для запуска процесса целеполагания необходимы данные анализа внешней и внутренней среды организации: причины актуальных внутренних проблем, требования и возможности рынка, информация о сильных и слабых сторонах, наличных ресурсах, ожидания, идеи заинтересованных лиц и т. п.

Цели организации есть конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе.

Одним из методов постановки целей является SMART-подход. SMART — аббревиатура, которую ввел Питер Друкер в 1954 г. Так называемые умные цели (от англ. smart — умный) — это цели, которые удовлетворяют нижеперечисленным требованиям (существует несколько вариантов расшифровки аббревиатуры SMART). S — specific — конкретная, значительная. Объсняется, что именно необходимо достигнуть. Например, «увеличить чистую прибыль собственного предприятия».

M — measurable, motivational — измеримая, значимая, мотивирующая. Объясняется, в чем будет измеряться результат. Если показатель количественный, то необходимо выявить единицы измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон отношения. Например, «повысить рентабельность предприятия на 5 % относительно уровня рентабельности прошлого года».

A — attainable, action-oriented — достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия. Объясняется, за счет чего планируется достигнуть цели и возможно ли ее достигнуть вообще. Например, «повысить рентабельность предприятия на 5 % относительно уровня рентабельности прошлого года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении неавтоматизируемых операций сотрудников на 70 % от текущего количества». А вот обучить весь персонал предприятия китайскому языку за две недели вряд ли удастся.

R — realistic, relevant — реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты. Определение истинности цели: действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели? Необходимо удостовериться, что выполнение данной задачи необходимо. Например, если брать «сокращение штата занятых на исполнении неавтоматизируемых операций сотрудников на 70 %» в качестве отдельной подзадачи, которая также ставится по SMART, то сотрудников можно не увольнять, а перевести на иные должности, на которых эти сотрудники смогут принести компании доход, а не просто экономию. Если брать страховую компанию, то вместо увольнения сотрудникам можно предложить продолжить работу в качестве агента, либо не расходовать средства на автоматизацию, а просто увеличить норму выработки.

T — time-based — на определенный период, своевременная, отслеживаемая. Срок или период выполнения — одна из главных составляющих цели. Определение временного триггера/промежутка, по наступлении/окончании которого должна быть достигнута цель (выполнена задача). Например, «к окончанию третьего квартала следующего года повысить рентабельность предприятия на 5 %, относительно уровня рентабельности прошлого года за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении неавтоматизируемых операций сотрудников на 70 % от текущего количества».

SMARTER: к классическому SMART-методу Фил Гербишак добавил две буквы, обозначающие принципы Exciting (т. е. цель должна возбуждать, вдохновлять) и Recorded (цель должна быть записана в месте, в котором вы будете видеть ее ежедневно). Иногда встречается вариант: E — ethical — этичная цель.

Анализ внешнего окружения организации предполагает изучение:

1. макроокружения (состояния экономики и политики, правового поля, природной среды и ресурсов, научно-технического, социального и культурного уровней развития общества и т. д.). Используемая методика — PEST-анализ;
2. непосредственного делового окружения (покупателей, прямых и потенциальных конкурентов, поставщиков, товаров-заменителей). Отраслевой анализ пяти сил конкуренции М. Портера.

Анализ внутренних ресурсов — это аудит внутренней среды предприятия, который может быть проведен по функциональному признаку (кадры, организация управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура и т. д.). Инструментом является SNW-анализ.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон организации. Весьма часто для этих целей используется SWOT-анализ. Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность), thread (угроза, препятствие)) позволяет проводить совместное изучение внешней и внутренней среды.

Стратегия — это основной план действий, в котором расставлены приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Выбор стратегии — это определение направления развития организации, он зависит от того, какое решение принято организацией относительно ее функционирования в будущем: прекратить определенный бизнес, или продолжить его, или заняться другим видом бизнеса.

При этом предприятие определяет основные направления — конкурентные стратегии, по М. Портеру:

• минимизация издержек;
• специализация в производстве (реализации) продукции;
• фиксация определенного сегмента рынка.

Альтернативный подход к формированию стратегий предложил выдающийся теоретик управления Игорь Ансофф. Стратегии концентрированного роста Ансоффа формируются в двух измерениях — рынки и продукты, образуя четыре клетки:

• 1) старые продукты — старые рынки,
• 2) новые продукты — старые рынки,
• 3) старые продукты — новые рынки,
• 4) новые продукты — новые рынки.

Реализация планов предполагает использование пирамиды управления.

Если топ-менеджмент и инвесторы формируют видение, миссию и цели организации, то функциональные менеджеры, или бизнес-администраторы, отвечают за составление конкретных планов по функциональным областям.

Рис. 2. Иерархическая модель стратегического менеджмента

Политика и процедуры — это компоненты формального планирования. Политика представляет собой общее руководство для

действий и принятия решений сотрудниками организации. Процедура — заранее разработанное описание последовательности действий для принятия решения в ситуации конкретного типа.

Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической, единичной ситуации.

Бюджеты представляют собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования.

Задачи — предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий, на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые устрановки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивный характер, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. 1. «Где мы находимся на данное время?» Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.
   2. «Куда мы хотим двигаться?» Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достичь этих целей.
   3. «Как мы собираемся это сделать?» Руководители должны решить, как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

2. Координация и проектирование организации

Функция организации устанавливает постоянные и временные взаимоотношения среди всех подразделений фирмы, определяет порядок и условия функционирования фирм. Организацию в качестве процесса можно представить как функцию по координации одновременно нескольких задач. Координация может быть реализована двумя путями: через управление в рамках административно-организационной структуры и через оперативное управление.

Функция организации устанавливает взаимоотношения между подразделениями. Препятствиями для высокой эффективности этих отношений могут быть: слабая координация; наличие разных целей у подразделений; оппортунизм менеджеров среднего звена и исполнителей; некачественное измерение результатов.

Выделим два аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации соответственно задачам или операционным стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Организационное проектирование включает в себя:

1. Деление организации по горизонтали на функциональные области (по направлениям деятельности).
2. Разделение полномочий различных должностей (цепь команд).
3. Определение должностных обязанностей сотрудников всех подразделений.

Организационная структура управления понимается как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов. Элементы в структуре находятся в устойчивых связях между собой и в свою очередь обеспечивают функционирование и развитие структуры как единой системы.

Выделим проблемы, которые возникают при разработке управленческих структур:

1. Определение целей, условий работы подразделений (в том числе систем стимулирования труда) для установления вернонаправленных горизонтальных коммуникаций и взаимоотношений.
2. Распределение ответственности между руководителями среднего звена (по функционалу).
3. Определение алгоритмов процедур, используемых при принятии решений, а также выбор конкретных операционных методов управления.
4. Организация потоков информации внутри и вовне организации.
5. Подбор и определение соответствующих технических средств для реализации разработанных процедур.

Принципы построения организационных структур:

1. Вертикальное и горизонтальное разделение труда.
2. Иерархия управления как скалярный процесс: объем полномочий и ответственности, который делегируется лицу согласно занимаемой должности в линейной цепи подчиненности, уменьшается пропорционально его удаленности от управляющего компанией.
3. Принцип единства цели.
4. Принцип единоначалия.
5. Отсутствие дублирования функций.

Факторы, влияющие на формирование организационной структуры:

1. Размер предприятия.
2. Охват рынка выпускаемой продукцией (местный, национальный, внешний рынок).
3. Отраслевые особенности (начиная от вида деятельности (производство товаров, услуг, посредничество), заканчивая влиянием технологических факторов и необходимым уровнем автоматизации управленческих работ).
4. Квалификация кадров.
5. Финансовая устойчивость.

Организационная структура компании, как и ее управление, постоянно изменяется, совершенствуется под давлением динамичной внешней среды рынков. Выделим наиболее важные факторы, вызывающие необходимость структурной перестройки компаний:

1. Плоды научно-технического прогресса, и как следствие, разработка и внедрение новых технологий при производстве продукта.
2. Интенсивное внедрение компьютерных технологий в части работы управленческого персонала.
3. Конкуренция, основанная на насыщении рыночных ниш, а также появлении новых игроков, как следствие, необходимость повышения конкурентоспособности и финансовой устойчивости.

Организационная структура определяется в качестве формы разделения труда в сфере управления и активно воздействует на процессы функционирования компании. Чем более точно структура управления адаптирована к задачам компании, тем эффективнее будет реализовано воздействие на определенный объект, и как следствие, выше результативность бизнеса в целом.

Типы организационных структур:

• жесткие, механистические или иерархические (с жесткими линейными связями, пирамидального характера, приверженность к формальностям): линейная (рис. 3), функциональная (рис. 4), дивизиональная (рис. 5);
• гибкие, органические или адаптивные (способные приспособиться к изменениям внутренней и внешней среды): матричные (рис. 6), проектные.

Рис. 3. Линейная структура организации

Централизованные (линейно-программные) организационные структуры управления компаниями или проектами характеризуются единоначальным подчинением всех подразделений управляющему или руководящему органу.

Рис. 4. Функциональная структура организации

Программно-целевые структуры характеризуются созданием в действующей функциональной структуре специализированных координационных органов, которые осуществляют межфункциональное взаимодействие исполнителей работ по проекту на основе информационно-регулятивной деятельности, организации условий для совместного принятия решений, а также контроля за выполнением утвержденных планов реализации.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении руководителя программы, органа или проекта, наделенного всей полнотой ответственности за достижение зафиксированных результатов и значительными правами, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

Рис. 5. Дивизиональная структура организации 

Рис. 6. Матричная структура организации 

Адаптивная организационная структура характеризуется слабым использованием формализации процедур, децентрализацией полномочий и участием предметных специалистов в принятии решений. Также отличительными особенностями указанной структуры являются гибкость структуры управления и небольшое количество уровней иерархии (по сравнению с другими структурами).

Структуры органического типа целесообразны в случае активного и сложного внешнего окружения.

3. Мотивация и формирование внутренней идентичности

В теории и практике современного управления все большую актуальность приобретает функция мотивации, которая является органической частью всего процесса управления в организации.

В современном менеджменте существует несколько подходов к определению понятия мотивации, они отличаются акцентами и степенью детализации.

Мотивация — это:

• совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий;
• совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей;
• процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В менеджменте выделяют внешнюю и внутреннюю мотивацию. Внешний тип мотивации реализуется путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвалу, премии, грамоты и т. п.). Внутренняя мотивация человека достигается путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида.

Рассмотрим стимулы, оказывающие влияние на человека в организации. Существуют две группы стимулов: материальные и нематериальные.

Материальные стимулы:

• денежные стимулы (заработная плата, премии);
• неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские страховки, предоставление льготных путевок и т. д.).

Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы.

Нематериальные стимулы:

• награда;
• благодарность начальства;
• продвижение по карьерной лестнице;
• принятие участия в управлении;
• приобщение к целям организации;
• развитие творческих навыков и умений;
• приобщение к корпоративной культуре.

Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конкурентных преимуществ.

Процесс мотивации включает следующие этапы:

1. Возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает;
2. Возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;
3. Поиск путей устранения потребности, во время которого человек решает, чего он хочет добиться и какими средствами, и ищет наиболее эффективный для этих целей тип поведения;
4. Осуществление определенных действий, во время которых человек затрачивает определенные усилия для устранения потребности;
5. Получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность которого показывает, дало ли выполнение действий желаемый результат;
6. Устранение потребности, приводящее к снятию напряжения, вызываемого потребностью, а также усиление или ослабление мотивации к деятельности.

В XX в. было разработано достаточно большое количество различных теорий мотивации. Все они могут быть выделены в две большие группы:

• содержательные теории мотивации;
• процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, основываясь на идентификации внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Процессуальные теории мотивации, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основаны на том, как ведут себя люди, с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.

Наиболее известной теорией содержания мотивации считается иерархия потребностей по Маслоу. Автор этой теории, Абрахам Маслоу, считал, что все потребности человека можно разделить на пять категорий (уровней):

1. физиологические;
2. потребности в безопасности и защищенности;
3. социальные потребности (потребности в принадлежности и причастности);
4. потребность в признании и уважении;
5. потребность в самовыражении, самореализации.

Маслоу считал, что по мере удовлетворения потребностей низшего уровня (физиологических, потребностей в безопасности) человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня, и пока не будут удовлетворены потребности предыдущего, более низкого уровня, потребности следующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации по Маслоу — это процесс «снизу вверх» по иерархии потребностей, т. е. от низших, физиологических потребностей, к высшим — признанию и самовыражению.

Теория Маслоу не получила полного подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей. Повидимому, такой четкой иерархии потребностей не существует, так как удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит автоматически к возникновению другой потребности более высокого уровня.

Недостатки теории Маслоу:

1. Она не учитывает, что потребности проявляются в зависимости от ситуации;
2. В действительности порядок следования потребностей не всегда совпадает с пирамидой потребностей;
3. Теория Маслоу не дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышения эффективности трудовой деятельности.

Другой известный исследователь мотивации, Клейтон Альдерфер, так же как Маслоу, исходил в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, расположенные иерархически. Он выделял всего три группы:

1. потребности существования;
2. потребности связи;
3. потребности роста.

Однако между этими двумя теориями есть принципиальное различие: Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Другая теория мотивации, теория приобретенных потребностей, автором которой является Д. Макклеланд, делает упор только на потребности высших уровней:

• потребность во власти, рождающая стремление к лидерству;
• потребность в достижении успеха как необходимость видеть результаты своей деятельности;
• потребность причастности — потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.

На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять высокое положение в служебной иерархии.

В соответствии с еще одной содержательной теорией — двухфакторной моделью Ф. Герцберга — все факторы, влияющие на работу человека, делятся на две большие группы:

1. Гигиенические внешние факторы (факторы здоровья). Это размер оплаты и условия труда, распорядок и режим работы, межличностные отношения в коллективе, характер контроля со стороны администрации, стиль руководства, социально-психологический климат;
2. Факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Это продвижение по служебной лестнице, достижение успеха и признание заслуг, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от самой работы и т. д.

Использование двухфакторной модели Герцберга позволяет достичь реальных практических результатов: например, в кризисных ситуациях, при недостатке материальных (внешних) стимулов.

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:

1. теория ожиданий (Врум);
2. теория справедливости (равенства) (Адамс);
3. модель Л. Портера — Э. Лоулера.

В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хочет, в частности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «формулу мотивации», состоящую из трех основных переменных:

• ожидание работником того, что его усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что эти результаты повлекут за собой определенное вознаграждение;
• ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

На практике ее использование особенно целесообразно в научных организациях. Согласно теории Врума менеджеры должны четко определять критерий вознаграждения за результат. Награда должна быть адекватна результатам труда и должна соответствовать индивидуальным особенностям работника.

Теория справедливости Адамса исходит из того, что люди в процессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников. На основании этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство несправедливости и психологическое напряжение, снижающее мотивацию.

Комплексная процессуальная модель Портера — Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она основана на взаимосвязи пяти переменных:

• 1) затраченные усилия;
• 2) результат;
• 3) восприятие (удовлетворенность результатом, работой);
• 4) вознаграждение;
• 5) степень удовлетворения (справедливость вознаграждения).

Наиболее важный практический вывод этой теории: результативный труд ведет к удовлетворенности работника при справедливом вознаграждении за приложенные усилия и внутреннем восприятии работником достигнутых результатов. Учет всех факторов мотивации работника на практике позволяет повысить производительность труда.

В структуре личности мотивация занимает особое место и является основным понятием, используемым для объяснения движущих сил поведения и деятельности человека. Рассматривая функцию мотивации в системе менеджмента, логично связывать ее с правильным формированием внутренней идентичности индивида. Проблема идентичности возникает в плане реализации жизненной и профессиональной позиции человека, в плане становления профессионализма и в плане реализации профессиональной подготовки специалиста.

При формировании внутренней профессиональной идентичности имеет место концептуальное представление человека о своем месте в профессиональной системе, сопровождаемое определенным мотивационным смыслом, субъективным отношением к своей профессиональной принадлежности. Профессиональную идентичность необходимо трактовать как характеристику принятия профессиональных ценностей и как гармоничную идентификацию с деятельностью и самим собой (внутренняя идентичность).

4. Контроль как функция управления

Контроль — критически важная и сложная функция управления. Это четвертая функция управления (после планирования, организации и мотивации), при этом на практике контроль служит основой планирования на новый отчетный период. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Таким образом, контроль является неотъемлемой частью управления любой организацией.

Рассмотрим трактовки понятия «контроль»:

• функция процесса управления, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе;
• процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, состоящий из установки показателей, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в случае, если имеются отклонения от заданных или запланированных показателей;
• управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Основными средствами контроля являются:

• наблюдение;
• измерение показателей деятельности;
• проверка всех сторон деятельности;
• учет и анализ.

Процесс контроля состоит из трех основных этапов:

1. Выработка стандартов, норм и критериев оценки: определение целей и периода времени, за который эти цели должны быть достигнуты.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и многочисленных целей организации. Таким образом, устанавливая стандарты, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, опираясь на четко сформулированные видение, миссию и цели развития. Первый этап процесса контроля наглядно показывает, насколько близки, неотделимы друг от друга в общем процессе управления функции контроля и планирования.

Цели, используемые в качестве стандартов, должны отвечать следующим требованиям:

• наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;
• наличие конкретного измерителя, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации или подразделения и сравнение фактически достигнутых результатов с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону.

На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, и установить, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов.

3. Оценка результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические результаты работы оказываются лучше запланированных;
• отрицательные, когда фактические результаты работы оказываются хуже запланированных:
• нейтральные, когда контролируемые достигнутые показатели соответствуют плановым.

Только при получении нейтральных результатов контроля не требуется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.

В случае когда получены положительные результаты, их желательно закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату.

Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты — это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

В современной организации функция контроля должна быть тесно связана с функцией планирования, поэтому осуществление этих функций должно совпадать по времени. Так же как и планирование, контроль в организации должен быть трех видов по периодам проведения:

1. стратегический;
2. тактический;
3. оперативный.

В повседневной практике управления менеджеры чаще всего имеют дело с оперативным контролем, который должен осуществляться ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования.

Оперативный контроль разделяется на три вида:

1. Предварительный контроль — осуществляется до фактического начала работ. Применяется по отношению к ключевым видам ресурсов: трудовым (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных работников), материальным (выработка и проверка качественных параметров поставляемых материалов) и финансовым (составление бюджета, текущий финансовый план). Формы осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения, которые вырабатываются для обеспечения выполнения планов.
2. Текущий контроль — осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет не отклоняться от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.
3. Заключительный контроль — осуществляется после того, как работа закончена или истекло время, отведенное для нее. По сути это контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении производственного процесса. Он дает руководителю информацию, необходимую для аналогичных процессов в будущем.

Базой для текущего и заключительного контроля является система обратной связи в организации.

По форме осуществления контроль может быть:

• а) внутренний контроль — система контроля организуется предприятием самостоятельно;
• б) внешний контроль — контроль со стороны внешних контролирующих органов, вышестоящих организаций, государственных органов.

По содержанию контроль выделяется в две группы:

• а) финансовый контроль — охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнить плановые расходы с текущими. Объектами являются такие показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платежеспособность и ликвидность);
• б) административный контроль — ведется на всех уровнях управления фирмой и призван оценить деятельность сотрудников фирмы. Этот контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях организации. Объекты контроля: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации.

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения, и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти проблемы перерастут в кризис организации в целом. Контроль уменьшает степень неопределенности внешней среды организации. В современной организации, действующей в условиях сложной и нестабильной окружающей среды, контроль должен служить эффективным механизмом оценки возможных изменений окружающей среды.

Контроль как функция управления поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, определяя причины успехов и неудач, руководители получают возможность адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.

Список рекомендуемой литературы по теме

1. Басовский Л. Е. Менеджмент : учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л. Е. Басовский. Москва : ИНФРА-М, 2008. 214 с.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. 4-е изд., перераб. и доп. Москва : ИНФРА-М, 2010. 512 с.
3. Гончаров В. И. Менеджмент : учебное пособие для экономических специальностей вузов / В. И. Гончаров. Минск : Мисанта, 2003. 624 с.
4. Дорофеев В. Д. Менеджмент : учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. Москва : ИНФРА-М. 2008. 440 с.
5. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. О. И. Медведь. Москва : Вильямс, 2012. 672 c.
6. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. Санкт-Петербург, 2002.
7. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. Москва : Экономика, 1989.
8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. Санкт-Петербург, 1999.
9. Виханский О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 3-е изд. Москва, 2006.
10. Друкер П. Ф. Практика менеджмента : учебное пособие / П. Ф. Друкер; пер. с англ. Москва, 2000.
11. Дятлов А. Н. Общийменеджмент: концепцииикомментарии/ А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. Москва : Альпина Бизнес Бук, 2007.
12. Курс MBA по стратегическому менеджменту. Москва : Альпина Паблишер, 2002.
13. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. Новосибирск, 2000.
14. Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал ; пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. Санкт-Петербург : Питер, 2001. 688 с.
15. Школы стратегий / Г. Минцберг [и др.]. Санкт-Петербург, 2000.
16. Семенов А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. Москва : Дашков и К°, 2008. 556 с.
17. Менеджмент: учебник / под ред. М. Л. Разу. Москва : Кнорус, 2008. 472 с.
18. Дафт Р. Менеджмент: учебник / Р. Дафт. Санкт-Петербург : Питер, 2007. 874 с.
19. Смирнов Э. А. Теория организации / Э. А. Смирнов. Москва : РИОР, 2009. 143 с.
20. О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой / Дж. О’Шонесси ; пер. с англ. Москва : Прогресс, 1979.
21. Менеджмент процессов / под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина [и др.] ; пер. нем. Москва : Эксмо, 2007. 384 с.
22. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. Олимп-Бизнес, 2006. 304 с.
23. Балашов А. П. Основы менеджмента : учебное пособие / А. П. Балашов. Москва : Вузовский учебник ; ИНФРА-М, 2012. 288 c.
24. Басовский Л. Е. Менеджмент : учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л. Е. Басовский. Москва : ИНФРА-М, 2008. 214 с.
25. Веснин В. Р. Основы менеджмента : учебник для вузов / В. Р. Веснин. Москва : Проспект, 2014. 320 с.

Post Views: 751

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Она обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений, и склоняет к решению, которое соответствует целям организации. Отметите, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

ПРОЦЕДУРЫ.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура«. ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать велосипед». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

ПРАВИЛО.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Руководство должно также считать необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Планирование в организации не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во — первых хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Принятие решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента», 1997г.

2. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы»,1997г.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», 1992г.

4. Наумов А. “Менеджмент”, 1998г.

28. Роль и функции политики, процедур и правил в управлении

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия… Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».

Процедуры

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Как правила и процедуры способствуют достижению целей:

1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.

2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.

3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.

4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.)

ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Процедуры (стандартные инструкции) представляют собой нечто вроде плана действий, состоящего из серии шагов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных [повторяющихся] заданий или при исполнении определенных обязанностей.

Правила

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Правила (рекомендации) представляют собой предписания о том, какие действия должны (или не должны) быть предприняты в каждой конкретной ситуации.

2. 29. Организационные полномочия и ответственность. Линейные и аппаратные полномочия

Организационные полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Полномочия всегда ограниченны. Они ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. К ним относятся линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

• линейные;
• аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

1. Эффективная организация распределения полномочий. Процесс делегирования

Эффективная организация распределения полномочий.

Делегирование (распределение), как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

1.Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2.Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

3.Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

На эффективность влияют много факторов: отношения между начальником и подчиненным должны быть простыми и ясными, должен соблюдаться принцип единоначалия, должно быть ограничено количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю (норма управляемости). Так же имеются препятствия к эффективному делегированию со стороны руководителей и подчиненных.

Преодоление препятствий к эффективному делегированию:

Некоторые препятствия являются следствием индивидуальной психологии (боязнь риска, неуверенность в себе) требуют работы над собой, как руководителя, так и подчиненного. Другие препятствия устранимы созданием системы контроля, четкой системы обмена информацией, введением дополнительных стимулов к работе (вознаграждение), соблюдением принципа соответствия (соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность).

Процесс делегирования делится на три этапа: постановка задачи, возможность обращаться к руководителю за консультацией при выполнении работы, оценка результата.

Этап 1. Постановка задачи

Очень важно объяснить сотруднику, что он должен делать. Однако не переусердствуйте – детальные объяснения приведут к тому, что сотрудник потеряет интерес к заданию, а также подумает, что вы считаете его полным идиотом, который не может самостоятельно разобраться. Поощряйте творческий подход – возможно, сотруднику удастся изобрести что-то новое в данном вопросе. Ставьте реальные сроки. Не нужно сильно ужимать их, оставляя «запас» для себя – в случае, если задача будет выполнена с ошибками.

Этап 2. Консультирование

Вы должны понимать, что во время выполнения задания у сотрудника могут возникнуть к вам вопросы. Вы должны быть готовы к этому – не раздражаться и не считать сотрудника «бестолочью». Вы можете отвечать на вопросы по мере необходимости либо сделать промежуточный мониторинг, во время которого узнаете, как идут дела и ответите на вопросы. Это зависит от объема задания и времени, которое имеется на выполнение данной работы. В любом случае вы должны дать работнику знать, что он может обращаться к вам за консультацией.

Этап 3. Оценка

Когда придет время оценивать работу, постарайтесь не придираться. Оцените ее в целом – возможно, выполняя подобную работу впервые, сотрудник упустит некоторые детали. Борите в себе желание критиковать, если недочеты небольшие. Укажите на достоинства работы и мягко скажите о недостатках. Спросите, знает ли сотрудник, как их можно исправить. Это продемонстрирует ваше уважение. Подумайте о том, что вы сами не дали ему какую-то информацию, которая помогла бы избежать недочетов.

1. Факторы, влияющие на установление и реализацию делегирования

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией.
Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

	величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
	степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
	размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
	философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
	наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
	использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
	характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
	влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

1. 32. Сущность процесса организационного проектирования.

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства – на предприятии, в учреждении – является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Современные подходы к организационному проектированию целесообразно рассматривать по следующим направлениям:

1.Проектирование организационной системы как задача синтеза структуры из некоторых элементов. Эта задача двуедина: решаются задачи формирования, во-первых, производственной структуры на основе исследования протекающих в системе производственных процессов; а во-вторых – структуры системы управления путем группировки работ, должностей, элементов информационного процесса и т.д.

2.Проектирование организационной системы как задача рационализации технологии организационных процессов. Здесь на основе разных подходов разрабатываются собственно организационные процессы.

3.Проектирование системы показателей и оценки результатов деятельности организационной системы.
ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)