Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.
Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технолог ия постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) — главная отличительная черта современности.
Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.
Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях — стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлись отделы кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.
Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создавались службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 2.1.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью: оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то в рыночных условиях они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание н определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Рис. 2.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и стимулирование трудовой деятельности, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения «власти — подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки повеления, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической си гуации в организации.
В рыночных условиях происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает пол- систему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 2.2).
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ
Рис. 2.2. Состав подсистем системы управления персоналом организации
рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психоло- гическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией н стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм нематериального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно- технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 2.3 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.
Полный перечень функций охватывает широкий спектр деятельности, и он открыт новым формам работы. Поданным одного обследования, 95% фирм в США осуществляли в рамках кадровой службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мелкие, полагались в этом деле только на линейных руководителей), 88% выполняли функции организации заработной платы и 90% — прочих видов вознаграждения, 72% ведали вопросами техники безопасности, 69% осуществляли планирование и мероприятия социально-кадрового развития, 74% занимались прогнозами трудовых ресурсов, 65% — социологическими исследованиями на предприятиях, 41% анализировали динамику производительности труда, 70% фирм организовывали соцкультбыт.
Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.
Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и про фа мм социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.
Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 — специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 — по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.
В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.
В настоящее время в США многие кадровые функции для организации выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, т.е. организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25% из них участвуют в рационализации управления персоналом. В США наряду с организациями, предоставляющими широкий набор кадровых услуг, наибольшее значение приобрели специализированные компании. Так, Informational Sciences выступает как ведущий разработчик управленческих информационных подсистем для работы с кадрами, одновременно оказывает различные услуги по их внедрению и ведет широкую консультативную работу. Большая группа фирм специализируется на построении систем оплаты и (или) других видов вознаграждения (социальных льгот). Среди них можно выделить фирмы, предоставляющие услуги комплексного характера, и фирмы, осуществляю щи е консультирование по определенным видам вознаграждения (льгот) и по отдельным методам их исчисления (например, по аналитической оценке работ и тарификации). Наряду с консультантами важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры.
Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы — обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций (Informational Sciences). Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число таких фирм, например, в США оценивается примерное 1,5 тыс.
Самая значительная по масштабу кадровых услуг — сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организациями
Рис. 2.3. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации
в этой области. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 2.4). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Рис. 2.4. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
Структура
службы управления персоналом во многом
определяется характером и размерами
организации, а также существующей
системой управления организацией, в
мелких и средних организациях многие
функции по управлению персоналом
выполняют преимущественно линейные
руководители, а в крупных организациях
формируются самостоятельные структурные
подразделения по реализации функций.
Система
управления персоналом организации –
система, в которой реализуются функции
управления персоналом. Она включает
подсистему линейного руководства, а
также ряд функциональных подсистем,
специализирующихся на выполнении
однородных функций.
Подсистема
линейного руководства
осуществляет управление организацией
в целом, управление отдельными
функциональными и производственными
подразделениями. Функции этой подсистемы
выполняют: руководитель организации,
его заместители, руководители
функциональных и производственных
подразделений, их заместители, мастера,
бригадиры.
Подсистема
планирования и маркетинга персонала
выполняет следующие функции: разработка
кадровой политики и стратегии управления
персоналом, анализ кадрового потенциала,
анализ рынка труда, организация кадрового
планирования, планирование и прогнозирование
потребности в персонале, организация
рекламы, поддержание взаимосвязи с
внешними источниками, обеспечивающими
организацию кадрами.
Подсистема
управления наймом и учетом персонала
осуществляет: организацию найма
персонала, организацию собеседования,
оценки, отбора и приема персонала, учет
приема, перемещений, поощрений и
увольнения персонала, профессиональную
ориентацию и организацию рационального
использования персонала, управление
занятостью, документационное обеспечение
системы управления персоналом.
Подсистема
управления трудовыми отношениями
проводит: анализ и регулирование
групповых и личностных взаимоотношений,
анализ и регулирование отношений
руководства, управление производственными
конфликтами и стрессами,
социально-психологическую диагностику,
соблюдение этических норм взаимоотношений,
управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема
обеспечения нормальных условий труда
выполняет такие функции, как соблюдение
требований психофизиологии и эргономики
труда, соблюдение требований технической
эстетки, охраны труда и окружающей
среды, военизированной охраны организации
и отдельных должностных лиц.
Подсистема
управления развитием персонала
осуществляет обучение, переподготовку
и повышение квалификации, введение в
должность и адаптацию новых работников,
оценку кандидатов на вакантную должность,
текущую периодическую оценку кадров,
организацию рационализаторской и
изобретательской деятельности, реализацию
деловой карьеры и служебно-профессионального
продвижения, организацию работы с
кадровым резервом.
Подсистема
управления мотивацией поведения
персонала
выполняет следующие функции: управление
мотивацией трудового поведения,
нормирование и тарификация трудового
процесса, разработка систем оплаты
труда, разработка форм участия персонала
в прибылях и капитале, разработка форм
морального поощрения персонала,
организация нормативно-методического
обеспечения системы управления
персоналом.
Подсистема
управления социальным развитием
осуществляет; организацию общественного
питания, управление жилищно-бытовым
обслуживанием, развитие культуры и
физического воспитания, обеспечение
охраны здоровья и отдыха, обеспечение
детскими учреждениями, управление
социальными конфликтами и стрессами,
организацию продажи продуктов питания
и товаров народного потребления,
организацию социального страхования.
Подсистема
развития организационной структуры
управления
выполняет такие функции, как анализ
сложившейся оргструктуры управления,
проектирование новой оргструктуры
управления, разработка штатного
расписания, формирование новой
оргструктуры управления, разработка и
реализация рекомендаций по развитию
стиля и методов руководства.
Кроме
функциональных подсистем, система
управления персоналом содержит
обеспечивающие подсистемы, основными
из которых являются:
Подсистема
правового обеспечения системы управления
персоналом
осуществляет: решение правовых вопросов
трудовых отношений, согласование
распорядительных и иных документов по
управлению персоналом, решение правовых
вопросов хозяйственной деятельности,
введение консультаций по юридическим
вопросам.
Подсистема
информационного обеспечения системы
управления персоналом
выполняет следующие функции: ведение
учета и статистики персонала, информационное
обеспечение системы управления
персоналом, обеспечение персонала
научно-технической информацией,
организация работы органов массовой
информации организации, проведение
патентно-лицензионной деятельности.
Подсистема
технического обеспечения системы
управления персоналом
выполняет сбор, регистрацию, копирование,
накопление, преобразование, передачу,
хранение, обработку и отображение
информации с помощью технических средств
и средств оргтехники.
Система управления
персоналом включает следующие основные
элементы:
-
группу специалистов
аппарата управления; -
комплекс технических
средств СУ; -
информационную
базу для управления персоналом; комплекс
методов и методик организации труда и
управления персоналом; -
правовую базу;
-
комплекс методов
и методик организации труда и управления
персоналом; -
совокупность
программ управления информационными
процессами решения задач управления
персоналом.
Управление
персоналом имеет два направления:
стратегическое
и тактическое.
В
рамках первого она призвана способствовать
обеспечению условий конкурентоспособности
и долгосрочного развития организации
на основе регулирования отношений между
организацией и работниками в рамках
стратегии бизнеса.
В
рамках второго осуществляется текущая
кадровая работа: состояние и планирование
потребности в кадрах, разработка штатных
расписаний; оценка и отбор персонала,
планирование ближайших кадровых
перемещений увольнений; повышение
квалификации и переподготовки и др.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
1.1. Концепция управления персоналом и её роль в системе кадрового менеджмента организаций
Определяющей систему кадрового менеджмента любой организации принято считать концепцию управления персоналом, которой руководители современных предприятий стараются уделять пристальное внимание, так как именно она является первоосновой и той отправной точкой в процессе формирования системы управления персоналом, от которой, в конечном счёте, будет зависеть эффективность работы этой системы.
Концепция управления персоналом представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом (рис. 1).
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Рис. 1. Концепция управления персоналом
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приёма персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:
1) Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношение власти – подчинения, давление
на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;
2) Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
3) Рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.
Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации действительности по управлению трудовыми ресурсами в организации.
Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции и оказываемых услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных – формируются самостоятельные структурные подразделения.
Система управления персоналом организации – это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.
Функциональные подсистемы обеспечивают:
— Планирование и маркетинг персонала;
— Управление наймом и учёт персонала;
— Управление трудовыми отношениями;
— Нормальные условия труда;
— Управление развитием персонала;
— Управление мотивацией и стимулированием труда персонала;
— Управление социальным развитием;
— Развитие оргструктуры управления;
— Правовое обеспечение системы управления персоналом;
— Информационное обеспечение системы управления персоналом [1, с. 7–9].
На сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского учёного в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трёх основных подходов к управлению персоналом:
— экономического;
— органического;
— гуманистического (табл. 1).
Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В начале XX в. вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.
Таблица 1
Основные подходы в концепции управления персоналом
по Л.И. Евенко
|
№ п/п |
Период |
Концепции |
Подходы |
|
1 |
20–40-е гг. ХХ века |
Использование трудовых ресурсов (labour resources use) |
Экономический (работник – носитель трудовой функции, «живой придаток машины») |
|
2 |
50–70-е гг. ХХ века |
Управление персоналом (personnel management) |
Органический (работник – субъект трудовых отношений, личность) |
|
3 |
80–90-е гг. ХХ века |
Управление человеческими ресурсами (human resource management) |
Органический (работник – ключевой стратегический ресурс организации) |
|
4 |
XXI век |
Управление человеком (human being management) |
Гуманистический (не люди для организации, а организация – для людей) |
В сущности, организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надёжно и предсказуемо. В рамках органической парадигмы последовательно сложились вторая концепция управления персоналом и третья концепция управления человеческими ресурсами.
Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
В рамках концепции управления человеческими ресурсами человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как не возобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трёх основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы.
В конце ХХ века с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.
Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве:
§ человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) – важный элемент процесса производства и управления;
§ человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – главный субъект управления.
Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которых работники выступают в качестве важнейшей подсистемы.
Учитывая все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве, можно следующим образом классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 2).
Рис. 2. Схема концепций в управлении персоналом
По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс – по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства.
Таким образом, концепция управления персоналом представляет собой теоретическую и методологическую базу, а также систему практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях [2].
ТЕМА 1
Система управления персоналом, основные
подсистемы управления персоналом.
Цели, функции системы управления
персоналом
ПЛАН:
1
основные понятия управления персоналом
2
система управления персоналом (цели, содержание, функции)
3
основные подсистемы управления персоналом (содержание и назначение)
4
методы управления
1
Основные понятия управления персоналом
Управление персоналом
(менеджмент персонала) — система взаимосвязанных организационно-экономических и
социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и
эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.
Существуют другие определения
управления персоналом. Например:
Управление персоналом —
специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является
коллектив работников – персонал организации.
Управление персоналом —
целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и
специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку
и реализацию концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов
управления персоналом.
Понятие «управление персоналом» по
смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами», разница в
специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу. Одной из
важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого
фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто
приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Рассмотрим такие понятия как «Трудовые ресурсы» и «Человеческий капитал!
Трудовые ресурсы –
все социально активное население.
Человеческий капитал
[human capital] — оценка воплощенной в индивидууме потенциальной способности
приносить доход. Включает врожденные способности и таланты, а также образование
и приобретенную квалификацию. Концепция Ч. к. разработана американскими
учеными, лауреатами Нобелевской премии по экономике Гэри Беккером и Теодором
Шульцем. Они показали, что вложения в Ч. к. могут давать высокий экономический
эффект и что в последние десятилетия они все в большей степени определяют
развитие экономики, прежде всего в индустриальных странах.
С точки зрения организации трудовые
ресурсы представлены в качестве рабочей силы и персонала и кадров.
Рабочая сила представляет
собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он
использует для производства материальных благ и услуг.
Персонал
— совокупность юридически оформленных в организации работников, принимающих
участие в осуществлении хозяйственной деятельности. Применительно к персоналу —
администрация и хозяева могут пользоваться, в основном, административными и
экономическими методами управленческого воздействия в ходе проведения этой
работы.
Кадры
— основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятия,
государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.
2 Система
управления персоналом (цели, содержание, функции)
Управлению персонала свойственная
системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их
воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между
отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей
их решения, создания соответствующего механизма управления, которое
обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.
Система управления —
это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются
функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение
общей цели.
Система организационно закрепляет
определенные функции за структурными единицами, работниками, а также
регламентирует потоки информации в системе управления.
Система управления человеческими
ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития
общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития
производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.
Управление персоналом обеспечивается
взаимодействием управляющей и управляемой системы.
Управляющая система (субъект)
— это совокупность органов управления и управленческих работников с
определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой
исполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и
дезорганизующих факторов. Управляющая система представлена линейными
руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных
мероприятий по воссозданию и использованию персонала.
Управляемая система
(объект) — это система социально-экономических отношений по поводу процесса
воссоздания и использования персонала.
Управление персоналом являет
собой комплексную систему, элементами которой являются направления,
этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является
набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие,
оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей
организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.
Организации в работе с человеческими
ресурсами решают одни и те же задания, независимо от их
специфики.
Во-первых, каждая организация привлекает
нужное количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий
работы организации.
Во-вторых, все без исключения
проводят обучение своих работников, чтобы объяснить задание и привести их
навыки и умения в соответствии с требованиями задания.
В-третьих, организации осуществляют
оценку результатов деятельности каждого работника. Формы оценки являются
разнообразными, как и типы организаций.
И наконец, каждая организация в
той или другой степени вознаграждает своих работников, то есть компенсирует
затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения
поставленных целей.
Названные функции существуют в любой
организации, но они могут выражаться в разных формах и разной мере развития.
Целями управления персоналом
предприятия (организации) являются:
— повышение конкурентоспособности
предприятия в рыночных условиях;
— повышение эффективности
производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
— обеспечение высокой социальной
эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных
целей требует решения таких задач, как:
— обеспечение потребности предприятия
в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
— достижение обоснованного
соотношения между организационно-технической структурой производственного
потенциала и структурой трудового потенциала;
— полное и эффективное использование
потенциала работника и производственного коллектива в целом;
— обеспечение условий для
высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности,
мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к
взаимодействию и сотрудничеству;
— закрепление работника на
предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости
средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
— обеспечение реализации желаний,
потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий
труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и
должностного продвижения и т.п.;
— согласование производственной и
социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников,
экономической и социальной эффективности);
— повышение эффективности управления
персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую
силу.
Функции управления персоналом
Функции системы управления персоналом
— это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический
процесс управления.
Планирование —
это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что,
как, когда и кем будет выполнено. Разработка плана предполагает рассмотрение
прошлого опыта, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на
будущее. Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и
поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и
шансами в сфере маркетинга.
Организация деятельности.
Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично
вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические
отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что
отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на
разных этапах его выполнения — это самая важная задача организации управления.
Хороший организатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого
хорошо работают и подчиненные.
Руководство (принятие управленческих
решений) — важнейший элемент организации
деятельности фирмы. По форме принятия решения подразделяются на единоличные,
коллегиальные и коллективные.
Контроль.
Очевидна необходимость и целесообразность осуществления контроля за работой
персонала и оценки как результатов труда, так и деловых и личностных качеств
работников.
Мотивация —
это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы
и личных целей. Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и
пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас.
Функции управления персоналом очень
тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы
с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают
необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и
обязанностей.
В совокупности и единстве методы,
процедуры, программы являют собой систему управление персоналом.
Система управления персоналом в
организации состоит из комплекса взаимосвязанных подсистем (элементов).
3
Основные подсистемы управления персоналом (содержание и назначение)
Подсистема – это выделенные за
функциональными элементами или организационными признаками части системы,
каждая из которых выполняет определены задания, работает автономно, но направлена
на решение общей цели.
Подсистемы управления персоналом
имеет многостепенную структуру, с большим количеством направлений деятельности.
Комплекс подсистем:
• Подсистема общего и линейного
руководства, которое осуществляет управление организацией в целом, управление
отдельными функциональными и производственными подразделениями
• Подсистема планирования и
маркетинга, который выполняет разработку кадровой политики, стратегии
управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию
кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию
рекламы.
• Подсистема управления подбором и
учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования,
оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения
персонала, профессиональную ориентацию организацию рационального использования
персонала, управления занятостью, делопроизводства системы управления
персоналом.
• Подсистема управления трудовыми
отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных
взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными
конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение
этических норм взаимоотношений, управления взаимодействием с профсоюзами.
• Подсистема обеспечения нормальных
условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований
психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики,
охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц.
• Подсистема управления развитием
персонала. Осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации,
адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую
периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской
деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального
продвижения
• Подсистема управления мотивацией
поведения персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и
тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм
участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала
• Подсистема управления социальным
развитием. Осуществляет организацию общественного питания, жилищно-бытовое
обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечения здравоохранения
и отдыха, обеспечение детскими заведениями, организацию социального
страхования.
• Подсистема развития организационной
структуры управления
• Подсистема правового обеспечения
• Подсистема информационного
обеспечения системы управления персоналом
В зависимости от размера
организации, состав подсистемы изменяется: в малых организациях в одну
подсистему включают функции нескольких подсистем, а в больших — функции каждой
подсистемы выполняют отдельные подразделы.
Комбинация этих подсистем уникальна
для каждой организации и определяет ее специфику.
Управление персоналом являет собой
особенную сферу управления в связи со спецификой его объекта – человека.
Существует ряд методов управления, в том числе применимых и к управлению
персоналом.
4
Методы управления
Методы управления персоналом —
это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для
достижения поставленных организацией целей. Они подразделяются на три большие
группы:
1. административно-организационные;
2. экономические;
3. социально-воспитательные
и психологические.
Административные методы, для которых
характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные
методы включают в себя следующие методы: организационно-стабилизирующие
(законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные
(приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм
ответственности).
Экономические методы — это целая
система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться
на общее благо.
Социальные методы связаны с
социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их
помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются
ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание
социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное
планирование и социальную политику на предприятии (в организации).
Основываясь на системе управления
персоналом, была выведена технология управления организацией
Технология управления
персоналом в организации
Вопросы для повторения
1. Что такое управление персоналом?
2. В чем преимущество системы управления
персоналом?
3. Назовите основные функции управления
персоналом в организации?
4. Перечислите основные подсистемы управления
персоналом?
5. В чем заключается суть методов управления
персоналом? Как они взаимосвязаны?
Практическое задание
1. Составьте кроссворд из основных терминов
Глава 3 Система управления персоналом организации
1. Понятие системы управления персоналом и методы ее построения
Понятие и элементы системы управления персоналом
Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.
Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.
В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.
Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:
1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;
2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;
3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.
Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).
Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.
Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналомосуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
Еще одним подходом к определению системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом — совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализующих функции УП.
В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.
Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет собой необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.
Нормативно-методическое обеспечениесистемы управления персоналом состоит из следующих элементов:
1) документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;
2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.
Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.
Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.
Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.
Материальное и техническое обеспечениесистемы управления персоналом предусматривает выделение определенных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами.
Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами — от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, — а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).
Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования
Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:
1. методы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом,
2. методы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.
Метод декомпозициипозволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.
Динамический методпредусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.
Экспертно-аналитический методсовершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.
Нормативный методпредусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.
Параметрический методзаключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.
Опытный методбазируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Морфологический анализявляется средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.
2. Организационное проектирование системы управления персоналом
Организационное проектирование системы управления персоналом — процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления всей организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Система управления персоналом является основой системы управления организацией.
Понятие, стадии и этапы организационного проектирования
Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения.
Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.
В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).
Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.
Характеристика этапов организационного проектирования
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.
Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав 30 рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.
Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации.
Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.
Организационный рабочий проект системы управления организации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации.
Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы, линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения.
Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает стадии материально-технической подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытного внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.
Цели и функции системы управления персоналом
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня:
= экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;
= научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;
= производственно-коммерческаяцель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);
= социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
В деятельности руководителей подразделений всех уровней в неразрывном единстве присутствуют такие общие функции управления как: планирование (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учет и контроль (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирование (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).
Система целей является основой определения состава функций управления. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Функционирование системы управления персоналом состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои собственные задачи.
Организационная структура системы управления персоналом
Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:
— структуризация целей системы управления персоналом;
— определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
— формирование состава подсистем;
— установление связей между подсистемами;
— определение прав и ответственности подсистем;
— расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
— построение конфигурации оргструктуры.
3. Государственная система управления трудовыми ресурсами
Трудовые ресурсы и проблемы занятости
Исторически в международной практике сложилось так, что государственные органы занятости населения появились в виде органов руководства или подразделений министерств труда. Как организованная система мер воздействия на занятость государственная политика на рынке труда сформировалась в первой половине XX века. В 20-е и 30-е годы осуществлялась только координация предложений на уровне государства министерством труда, которое включало в свою структуру службы, занимающиеся инспекцией, законодательством о труде, страхованием на случай безработицы.
Службы занятости населения в СССР занимались, как правило, трудовым посредничеством. До конца 30-х годов их основным занятием было обеспечение рабочими местами масс трудящихся, а также снабжение кадрами новых предприятий. К концу 30-х годов с безработицей было искусственно «покончено», трудовое посредничество потеряло основной смысл своего существования, и этот вид деятельности был прекращен. Последствия войны привели к тому, что СССР стал испытывать дефицит трудовых ресурсов. В 1941—1945 годах прямые потери составили 29 миллионов человек. Со второй половины 60-х годов вновь возникает необходимость в трудовом посредничестве, что было обусловлено глубокой модификацией организации труда на то время.
Особой формой деятельности трудового посредничества в СССР являлся контроль за применением законодательства об обязанности человека трудиться (ст. 209 прежней редакции УК РСФСР предусматривала наказание от 1 до 2 лет лишения свободы для лиц, уклоняющихся от общественно полезного труда). Поэтому службы занятости были обязаны сотрудничать с милицией, общественными организациями, такими, как комсомол, для выявления тех, кто уклоняется от общественно полезного труда.
По мере становления в России рыночной экономики теряет смысл так называемая «полная занятость» и становится реальной массовая безработица. С одной стороны, возникновение рынка дает возможность человеку реализовать свои способности и зарабатывать в соответствии с ценностью своего труда, а с другой — создает социальные издержки. Именно поэтому во всех экономически развитых странах наряду с рыночными механизмами регулирования данных отношений действует и государственный механизм (политико-правовой). Одной из его составляющих является политика занятости. Политика занятости на рынке труда реализуется через комплекс мероприятий, осуществляемых сетью специальных государственных учреждений, в целях поддержки занятости, повышения мобильности рабочей силы, создания новых рабочих мест, а также посредством селективных мер по повышению возможности людей получить и сохранить работу.
Направления государственной политики в области содействия занятости населения приведены в ст. 5 Закона РФ «О занятости».
При рассмотрении проблем занятости необходимо различать понятия «политика занятости» и «политика на рынке труда».
Государственная политика занятости является выражением конституционных прав граждан социального государства на свободное использование своих способностей для предпринимательской и иной экономической деятельности, включая свободное распоряжение своими способностями к труду и выбор видов деятельности. Объектом государственной политики занятости выступает все трудоспособное население, а субъектом ее практической реализации — Правительство Российской Федерации и Федеральное Собрание.
Политика на рынке труда, являясь составной частью общей политики занятости, призвана решать относительно частные задачи, связанные с ликвидацией возникающих диспропорций в сфере труда. Приоритетной задачей выступает минимизация социально-экономических издержек и повышение мобильности и конкурентоспособности рабочей силы.
В качестве объекта политики государства на рынке труда выступает незанятое экономически активное население, в качестве субъектов соответствующие министерство и Федеральные службы занятости в лице своих региональных центров.
Экономически активное население — термин введен в терминологию международной статистики в 1996 году. К этой категории относится население, занятое общественно полезной деятельностью, приносящей ему доход, и лиц, активно ищущих работу.
Государственная система управления трудовыми ресурсами
Государственная система управления трудовыми ресурсами включает совокупность органов законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизмы их использования.
Государственную систему управления трудовыми ресурсами можно охарактеризовать с двух сторон:
= с точки зрения задач и функций, выполнение которых она должна обеспечить;
= с точки зрения организационно-структурного состава, то есть наличия органов государственной власти и управления, исследовательских и учебных институтов и организаций, призванных выполнять эти задачи и функции.
К задачам государственной системы управления трудовыми ресурсами отнесятся:
— принятие законов в области социально-трудовых отношений в стране;
— контроль за исполнением законов и иных нормативных документов;
— выработка и реализация политики в вышеназванной области.
Государственными и иными органами, образующими систему управления трудовыми ресурсами страны являются следующие.
Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат: Совета Федерации и Государственной Думы.
Федеральные законы в области трудового законодательства принимаются Государственной Думой.
В Совете Федерации образовано несколько комитетов, например: по конституционному законодательству и судебно-правовым вопросам, по социальной политике.
В Государственной Думе образованы следующие комитеты: по законодательству и судебно-правовой реформе, по экономической политике, по образованию и науке.
Органы исполнительной власти осуществляют исполнительно-распорядительную деятельность. Президент формирует Правительство, которое обеспечивает соответствие Конституции РФ, федеральных законов, указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике.
В структуре Правительства имеются федеральные и отраслевые министерства и ведомства, специализирующиеся на вопросах труда и управления трудовыми ресурсами, а также образовательные и научные.
Центральным органом федеральной исполнительной власти, осуществляющим руководство деятельностью по обеспечению государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов, является министерство труда и социального развития РФ.
Ведущими подведомственными организациями министерства труда являются Институт труда, Центральный институт труда, Всероссийский центр уровня жизни, Всероссийский центр производительности, Институт проблем занятости.
Судебные органы осуществляют правосудие: разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства, наказание нарушителей. Судебную власть представляют: Конституционный Суд РФ, Верховный Суд РФ, Высший Арбитражный Суд, федеральные суды, министерство юстиции РФ.
Важная роль в области социально-трудовых отношений принадлежит системе социального партнерства. Она строится в соответствии с законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Указом Президента РФ «О Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений» и постановлением Совета Министров РФ «Об утверждении «Положения о порядке подготовки и заключения Генерального соглашения и отраслевых (тарифных) соглашений». В соответствии с этими документами предусматривается ежегодное заключение на федеральном уровне генеральных и отраслевых соглашений. Важная роль в социальном партнерстве отводится профсоюзам.
В профсоюзном движении России сейчас выделяются следующие организационные объединения:
1) традиционные (официальные) профсоюзы (ФНПР — Фонд независимых профсоюзов России). В их структуру входят 40отраслевых профсоюзов и более 70 региональных профобъединений, насчитывающих более 65 млн. человек, что составляет более 90% общего числа членов профсоюзов в России;
2) альтернативные профсоюзы демократической ориентации — объединяют300—350 тыс. человек, входящих в 25 официально зарегистрированных и столько же незарегистрированных альтернативных профсоюзов. Возникли на волне массовых забастовок лета 1989 г.;
3) локальные профсоюзы — немногочисленные, организационно обособленные в масштабах города (например, С.-Петербурга);
4) профсоюзы работников негосударственного сектора: их около 10, они объединяют до 3 млн. человек, занятых в негосударственном секторе, а также самих предпринимателей. Эти профсоюзы, скорее, содействуют развитию предпринимательства, чем защищают права наемных работников.
4. Международная организация труда (МОТ) и ее роль в регулировании социально-трудовых отношений
Одним из главных источников международно-правового регулирования труда являются акты, принимаемые МОТ. Необходимо отметить, что содержащиеся в актах МОТ международные стандарты труда представляют собой одно из достижений современной цивилизации, в котором воплотился итог деятельности различных государств по внесению в рыночную экономику социальных ценностей.
Международная организация труда (МОТ) создана в соответствии с Версальским мирным договором при Лиге Наций в 1919 году. Ее основание было вызвано осознанием того факта, что именно социальные конфликты явились одной из причин первой мировой войны. В1946 году МОТ стала первым специализированным учреждением ООН.
Россия является преемницей СССР в международных организациях, в международных договорах и обязательствах. Так, она унаследовала членство в МОТ. Советский Союз входил в МОТ с 1934 по 1940 год. В связи со Второй мировой войной и в первые послевоенные годы СССР прекратил свое членство в этой организации и возобновил его в 1954 году. Наша страна активно участвовала во всех мероприятиях МОТ: на ежегодных конференциях, в отраслевых комитетах, на региональных конференциях. Представители правительства и профсоюзов входили и входят в состав Административного совета.
С трансформацией экономической и политической систем в стране интерес МОТ к России существенно возрос. Представители МОТ проводили консультации в Женеве и Москве и оказали помощь российским органам в разработке проекта Закона «О занятости населения в Российской Федерации», «Положения о Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений». С 1995года действует Программа сотрудничества МОТ и Российской Федерации.
В настоящее время наиболее важными признаны три направления в деятельности МОТ:
— содействие демократии;
— борьба с бедностью;
— защита трудящихся.
К основным целям Международной организации труда следует отнести содействие социально-экономическому прогрессу, повышению благосостояния и улучшению условий труда людей, защита прав человека.
Исходя из этих целей, основными задачами МОТ являются:
— разработка согласованной политики и программ, направленных на решение социально-трудовых проблем;
— разработка и принятие международных трудовых норм в виде конвенций и рекомендаций для осуществления принятой политики;
— помощь странам-участницам в решении проблем занятости и сокращения безработицы;
— защита прав человека;
— борьба с бедностью, за улучшение жизненного уровня трудящихся, развитие социального обеспечения;
— разработка программ в области улучшения условий труда и производственной среды, техники безопасности и гигиены труда, охраны и восстановления окружающей среды;
— разработка мер по защите наиболее уязвимых групп трудящихся (женщин, молодежи, трудящихся-мигрантов).
Существует общая структура МОТ, которая является сложной и многослойной. В эту структуру входят:
= Международная конференция труда (МКТ) — высший орган организации. Проходит ежегодно в Женеве. Каждое государство представлено на Конференции четырьмя делегатами с правом решающего голоса;
= региональные конференции созываются по мере необходимости и возможности для обсуждения вопросов, представляющих интерес для данного региона;
= отраслевые комитеты рассматривают социально-трудовые проблемы, характерные для отдельных наиболее важных и массовых отраслей в сфере экономики;
= исполнительным органом МОТ являются Административные советы. Состав совета включает 56 членов: 28представителей правительства,14 трудящихся и 14 предпринимателей;
= Международное бюро труда (МБТ) является постоянным секретариатом МОТ, ее административным, исполнительным, исследовательским и информационным центром.
Отличительная черта Международной организации труда — ее трехсторонняя структура, в рамках которой осуществляются переговоры между правительствами и организациями трудящихся и предпринимателей. Делегаты этих трех групп, как было указано выше, представлены и совещаются на равных основаниях на всех уровнях МОТ.
Среди актов, принимаемых МОТ в качестве международно-правового регулирования труда можно выделить следующие..
Конвенция — это международный правовой акт, который после его ратификации государством-членом является обязательным для выполнения. К настоящему времени МОТ приняты 2 декларации, 184 конвенции и 191 рекомендация, касающиеся самых разных аспектов труда. Две декларации (Филадельфийская 1948 г.и Женевская 1998 г.) закрепляют фундаментальные трудовые права, общепризнанные принципы и нормы международно-правового регулирования труда.
За Россией в настоящее время числится 56 ратифицированных конвенций, из них действующих только 49.
Приоритетные сферы деятельности МОТ вытекают из Устава МОТ и Филадельфийской декларации. Это:
° принятие и проведение в жизнь международных трудовых норм;
°поддержка развития и реформирования социальной инфраструктуры и системы социального обеспечения;
° предоставление консультаций при разработке законодательства в социально-трудовой сфере;
° консультации по проведению активной политики на рынке труда;
° улучшение труда и жизни, защита трудящихся от несчастных случаев;
° подготовка управленческих кадров и содействие развитию малых и средних предприятий;
° поддержка развития социального партнерства, прежде всего, независимых профсоюзов и организаций работодателей, а также трехсторонних институтов, способствующих социальному диалогу между государством и социальными партнерами.