Подход к руководству на основе поведенческих теорий

При
использовании поведенческого подхода
эффективность руководства определяется
не качествами личности менеджера, а его
поведением с подчиненными. Существует
несколько теорий, или моделей, в рамках
поведенческого подхода.
1.
Автократичное и демократичное
руководство.
Авторитарный
стиль. Для руководителя, который
придерживается данного стиля, характерны
следующие черты поведения и отношения
к подчиненным:
•
важен только результат;
•
мотивация подчиненных основана на
беспрекословном подчинении;
•
подчиненные не привлекаются к управлению;
•
жесткая требовательность. Демократический
стиль:
•
важны и результаты, и способы достижения;
•
мотивация основана на удовлетворении
как материальных, так и нематериальных
потребностей;
•
подчиненные активно и по существу
привлекаются к управлению;
•
требовательность в сочетании с
доверием.
Либеральный
(клубный, попустительский) стиль:
•
результаты не важны;
•
мотивация практически отсутствует;
•
создается вид, что подчиненные участвуют
в управлении:
•
низкая требовательность.
2.
Руководство, сосредоточенное на работе
и на человеке (Рэнсис Лайкерт, Мичиганский
университет).
Руководитель,
сосредоточенный на работе (ориентированный
на задачу). Думает только о задаче и
производительности труда и практически
не думает о людях.
Руководитель,
ориентированный на человека. Повышение
производительности труда должно
достигаться путем совершенствования
человеческих отношений.
В
рамках поведенческой теории разработана
так называемая управленческая решетка,
или координатная сетка управления. Ее
разработали Р. Блэйк, Дж. Моутон из
Техасского университета. Она основана
на двух координатах: степень учета
интересов людей (внимание к людям) и
степень учета интересов производства
(внимание к производству). Каждая
координата шкалирована девятью баллами

21.Ситуационная концепция лидерства.

Традиционные
концепции определения стиля эффективного
лидерства потерпели неудачу, тем самым
побудив ученых искать новые пути к
изучению лидерства. Они попробовали
найти ответ в рамках определенной
ситуации, которая позволяет более
подробно рассмотреть лидерство и понять
какие оно несет последствия. Основной
идеей ситуационного лидерства было
предположение о том, что поведение
лидера в разных ситуациях будет
разным. Концепции
ситуационного лидерства изучают
взаимодействие между различными
ситуационными составляющими для того,
чтобы объяснить поведение лидера в той
или иной ситуации, предсказать последствия
такого поведения.

В
настоящее время известны нижерассмотренные
 концепции
ситуационного лидерства.

Континиум
лидерского поведения Танненбаума-Шмидта
представляет собой модель, при которой
лидер пользуется один из нескольких
стилей поведения в зависимости от
воздействия на отношения лидерства
определенных факторов. Такими факторами
являются сам лидер, последователи и 
ситуация.

Модель
ситуационного лидерства Фидлера дает
возможность предсказания эффективности
группы под руководством лидера. В данной
модели используются различные ситуации,
с помощью которых становится возможным
определить контролируемость ситуации
для лидера.

Модель
ситуационного лидерства Херсея и
Бланшарда не ищет одного верного пути
для более удачного лидерства. Вместо
этого данная модель делает акцент на
ситуации, на ситуационности лидерской
эффективности. Самым важным фактором
ситуационности в данной модели
рассматривается зрелость последователей,
обусловленная наличием у людей желания
и способностей выполнять указанную
 задачу.

Модель
«путь-цель» Хау за и Митчелла основана
мотивациях теории ожидания. Суть данной
модели в том, что работники получают
настоящее удовлетворение, когда
наблюдается связь между усилиями и
результатом проделанной работы,
 результатом работы и вознаграждением
за нее.

Модель
ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона
вытекает из зависимости между поведением
лидера и структурой работы, она более
сложная, чем другие модели. Сущность
данной модели в том, что даже если интерес
к отношениям со стороны самого лидера
важнее в том случае, когда его последователи
выполняют  работу, уровень интереса
к этой работе должен
быть определен лидером в зависимости
от характера его последователей и от
особенностей  работы, которую они
выполняют.

Ситуационная
модель Врума-Йеттона-Яго считается
наиболее современной. Модель предлагает
определять эффективность лидерского
стиля в зависимости от определенной
ситуации. Также предполагается, что
один лидер может сочетать различные
стили в поведении. Отличается данная
модель тем, что в ее основе – привлечение
к участию в принятии каких либо решений
подчиненных.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В 1950-х гг. был создан поведенческий подход в изучении лидерства, который базируется на попытке преодолеть главный недостаток теорий лидерских черт – невозможность целенаправленного обучения лидерству. Если теория черт постулировала врожденный характер лидерских качеств, и, соответственно, уникальность самого лидера, то поведенческий подход, основанный на бихевиоризме, постулировал, что лидерство является простым набором поведенческих проявлений. А если мы заменяем личностные качества, т.е. характеристики, которые нельзя наблюдать непосредственно, на поведенческие проявления, которые являются объективно наблюдаемыми событиями, то ничто не помешает нам изучить тот или иной поведенческий акт и передать его в качестве навыка другому человеку. Так поведенческий подход доказывал, что лидерству можно обучить, а поведенческие проявления лидера, которым можно было обучать, были названы поведенческим или лидерским стилем. Причем исследователи, в рамках данного подхода, считали, что из всех видов и способов поведения лидеров можно отобрать самые лучшие и соответственно, смоделировать самый эффективный лидерский стиль.

Понятие лидерского стиля

Понимание стиля поведения, которое мы описали выше не является едиснтвенным. Напротив, существует большое количество взглядов на трактовку данного вопроса, в частности стиль лидерства может пониматься как:

1. Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.).
2. Совокупность устойчивых методов и приемов воздействия на подчиненных, то есть стиль общения (Майкл Мескон (Michael Mescon)).
3. Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных способов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко; Д. М. Каунд (D. M. Cound)).
4. Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл (J. Purcell).
5. Ориентация на производственные задачи, либо на отношения в коллективе (Ф. Фидлер (F. Fiedler)).
6. Представления о человеческой природе как таковой (Д. МакГрегор (D. МасGregor)).

Обзор классических теорий в рамках поведенческого подхода к изучению лидерства

Хотя данную идею лидерского стиля и можно было назвать грандиозной, так как она открывала большое количество возможностей и огромный простор для исследований, ведь, если подумать, ранее единственным способом добиться эффективного лидерство, был, либо отбор людей с помощью личностных тестов и отсеивание неспособных к лидерству, либо вообще пускание всего на самотек (лидер и сам себя проявит), то, с появлением данного подхода, появилась возможность воспитывать лидеров на нужных для того местах. Однако, с открытием новых возможностей открылись и новые фундаментальные проблемы, такие как создание критериев моделирования, а также выбор объекта моделирования, т.е. перед тем как моделировать лидерство, необходимо понять, что оно из себя представляет, какие из поведенческих проявлений данного субъекта являются лидерскими, а какие нет. В итоге, все свелось к моделированию рационального взаимодействия с подчинёнными и созданию теорий руководства, но не лидерства в социально-психологическом понимании этого слова.

Одно из самых ранних исследований стиля лидерства провел Р.М. Стогдил (R.M. Stogdill)[1], когда было обнаружено три стиля у лидеров-дошкольников:

1. инструментальный (вовлекающий других в конструктивные игры);
2. социальный (нацеленный на сотрудничество);
3. гангстерский (лидер добивался личных целей с помощью силы и подчеркнутого неуважения к другим).

Левином (Lewin), Липпиттом (Lippitt) и Уайтом (White)[2], были исследованы либеральный, демократический и авторитарный стили руководства.

1. Авторитарный лидер принимает все решения и не позволяет подчиненным влиять на этот процесс, для руководителя безразличны их потребности.
2. Демократичный лидер консультируется с подчиненными при решении различных вопросов и позволяет им влиять на процесс принятия решений; при этом стиле поощряется инициатива, исходящая от подчинённых, а общение с ними происходит на равных.
3. Либеральный лидер позволяет подчиненным иметь полную автономию, редко их контролируя, предоставляя им возможность принимать тактические решения; при таком подходе подчиненные устанавливают свои собственные цели и работают над их достижением, в то время как руководитель не выходит из своего кабинета.

Следует отметить, что в последнее время либеральный стиль вообще не рассматривается как практическое указание к действию. Он, скорее, воспринимается как полный отказ руководителя от управления людьми.

Хотя этот эксперимент вовсе не был исследованием лидерства в организациях (выделенные стили были результатом наблюдений за детьми и их воспитателями), но намек на организационное лидерство привлек внимание многих исследователей организационной психологии, и теперь этот эксперимент считается классическим в данной отрасли.

Позже, многие исследователи разрабатывали проблему стилей руководства на основе классификации Левина.

Одним из таких исследователей был Ренсис Лайкерт (R. Likert). Вместе с коллегами и Мичиганского университета, он проводил исследования, в которых сравнивались группы с высокой производительностью и группы с низкой производительностью труда[3]. В результате исследований, они пришли к выводу, что разница в производительности вызвана стилем руководства. В соответствии с тем, концентрируется ли руководитель на работе или же на подчиненном, было выделено четыре лидерских стиля.

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль (система 1). Отсутствует доверие к подчинённым. Мотивация основана на наказании, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та информация, что приходит от подчинённых неточна и искажена. Решения принимаются без учета мнений подчиненных.
2. Благосклонно-авторитарный (система 2).  Руководители поддерживают авторитарные отношения со своими подчиненными, но разрешают им ограниченно участвовать в принятии решений. Подчиненные посвящены в дела организации. Система поощрений более развита, лучше организован поток информации. А отношение руководителя к подчиненных скорее патерналистское нежели деспотичное. Возможно использование идей подчиненных.
3. Консультативно-демократический (система 3). Руководитель проявляет доверие к подчиненным. Общение происходит в двустороннем порядке. Стратегические решения принимаются наверху, но многие тактические решения могут приниматься подчиненными.
4. Стиль, основанный на участии (система 4). Все решения принимаются группой. Руководители полностью доверяют подчиненным.  Взаимоотношения с подчинёнными носят дружеский и доверительный характер. Руководители ориентированы на человека.

В ходе исследования, Лайкерт опросил сотни менеджеров, не только пытаясь проверить свою модель, но и для того чтобы доказать, что самым эффективным стилем является стиль, основанный на участии.

Мущик и Рейманн (Muczyk & Reimann, 1987) утверждали в своей работе[4], что в действительности существуют два измерения: степень, в которой подчиненным позволяет участвовать в принятии решения (авторитарно-демократическое измерение) и степень, в которой руководители указывают подчиненным, как выполнять работу (либерально-директивное измерение). Если эти измерения рассматривать независимо друг от друга, то мы можем описать лидеров как относящихся преимущественно к одному из четырех типов: директивный автократ, либеральный автократ, директивный демократ, либеральный демократ.

Еще одну классификацию, схожую с классификацией Левина, предложил Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor) своих теориях Х и У[5].

«Теория X» характеризуется существенной централизацией власти и контролем. Согласно ей: человек ленив, не любит работать; у него отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили. Соответственно, для мотивации подчиненного необходим авторитарный стиль управления, с использованием методов принуждения и угрозы.

«Теория Y» предполагает: делегирование полномочий; улучшение взаимоотношений в коллективе; учет мотивации исполнителей и их психологических потребностей; обогащение содержания работы. Она базируется на следующих предпосылках: труд– это естественный процесс для человека; человек стремится к ответственности и самоконтролю; он способен к творческим решениям. Соответственно, теория предполагает использование демократического стиля управления с упором на поощрение сотрудника и его инициативы.

В то время как Лайкерт проводил свои исследования в университете Мичигана, Ральф Стогдилл возглавил исследования в государственном университете Огайо.

Именно там, начиная с 1945 г., группа ученых выявила ошибку в концепции разделения лидеров на тех, кто сосредоточен или на работе, или на человеке. Их главной находкой стало то, что люди могут сочетать и ориентацию на работу, и ориентацию на человека.

Они разработали систему, в которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает, что руководитель планирует и организует деятельность группы и взаимоотношения с ней. Сюда могут входить следующие типы поведения лидера: распределяет роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным подразумевает влияние на людей, путем апелляции к потребностям высшего уровня, выстраивания взаимоотношений на основе доверия и уважения. Здесь может проявляться такое поведение руководителя, как: участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в доброжелательной манере; дает возможность подчиненным удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Развитие вышеописанный подход получил в модели Роберта Блейка (Robert Blake) и Джейн Моутон (Jane Mouton), под названием «Решетка лидерства»[6]. Они классифицировали стили лидерства по критерия заботы о человеке и заботы о производстве. Каждый из критериев представляет собой шкалу от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями, т.е. пересечением двух значений на оси координат, поэтому и стили лидерства нумеруются в соответствии со значением, полученным на шкалах:

1.1. Примитивное руководство. От руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Руководитель холодно относится как к подчиненным, так и к процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи эксперта. Такое ведение дел помогает избежать конфликтов, неурядиц, создает благоприятные условия для работы самого руководителя. Но, как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером.

1.9 Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности производства. Особое внимание уделяется потребностям подчиненных. Такие управленцы видят основу успеха в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Подчиненные любят такого руководителя и готовы поддержать его в трудную минуту. Однако, излишняя доверчивость часто ведет к принятию лидером непродуманных решений, за счет чего страдает производство.

9.1 Авторитарное руководство. Руководитель направляет все внимание на эффективность работы, при этом отказываясь от социальной деятельности, ведь она, по его мнению, является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Такой лидер считает, что качество решений не зависит от степени участия подчиненных. Положительными чертами стиля являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант и интеллект руководителя. Однако, такой управленец часто пытается держать слишком большую дистанцию с подчиненными, из-за чего пропадает взаимопонимание, а дисциплина устанавливается лишь на удовлетворительном уровне.

5.5. Производственно-командное управление. Здесь достигается приемлемое качество выполнения заданий, за счет баланса между эффективностью и взаимоотношениями в коллективе. Такой менеджер считает компромисс лучшим решением. Решения должны приниматься руководителем, но при участии подчиненных. Положительными чертами стиля являются: постоянство, заинтересованность в успехе различных начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, конкурентоспособность фирм с таким стилем иногда оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны жизни коллектива.

9.9. Командное лидерство. За счет внимания к подчиненным и упора на эффективность, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации, обеспечивая высокий моральный настрой и производительность. Причем наилучшим способом увеличения производительности считается активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность работающих и учесть нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Авторы постулировали, что самым эффективным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9 и считали, что профессиональная подготовка позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность работы.

Современные классификации стилей лидерства

Среди современных подходов, можно назвать классификацию стилей лидерства И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988), выделившего следующие модели поведения руководителя.

1. Патриарх. Полностью контролирует все аспекты деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.
2. Птица страус. Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
3. Индивидуалист. Стремится все сделать сам; подчиненные обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
4. Педант. Все желает знать в деталях, выступает против коллективного принятия решений, никому не доверяет.
5. Политик. Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует атмосферу.
6. Посредник. Знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам, не способен проявить волю.
7. Прилежный бобер. Сам готовит план деятельности для себя и других, успех деятельности оценивает по чисто формальным показателям. Не ориентирован на высокий результат. Главное для него — сам процесс работы.

М. Джеймс (М. James) разработал классификацию отрицательных типов лидеров:

1. Излишне критически настроенный руководитель. Считает, что добиться результатов от подчиненных можно только постоянно выказывая недовольство. Избыточной критикой подрывается вера людей в свои возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет недовольство.
2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель. Оберегает подчиненных от затруднений, подавляет развитие деловых качеств, снимая с них ответственность.
3. Непоследовательный руководитель. Часто меняет свои решения или, вопреки ранее высказанным требованиям, заставляет их отчитываться за такие результаты, достижение которых не предусматривалось.
4. Уклоняющийся от непосредственного руководства. Стремится переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
5. «Сверхорганизованный» руководитель. Для него единственной ценностью является выполнение работы в соответствии с установленными стандартами. Все силы отдаются регламентированию работы, поэтому у руководителя не остается времени на ее реализацию. Стиль формирует у подчиненных безразличие к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Создает атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Исследование стилей лидерства в России

Свою классификацию стилей лидерства создал отечественный психолог А.А. Ершов, выделив ориентации руководителя: на дело; на психологический климат; на себя; на официальную субординацию[7].

При этом, конкретный лидер может не ограничиваться одним стилем, а использовать, в зависимости от ситуации, все четыре. Выделение же ориентации на себя или на официальную субординацию в ситуации, когда менеджер принимает решение, более точно отражает реальность чем некоторые зарубежные классификации.

Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают пять стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий[8]. Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный.

Критика поведенческого подхода

Основные моменты критики поведенческого подхода будут перечислены ниже.

Проблема причинной связи. Поведенческий подход, в большинстве своем, основывается на предположении, что стиль лидера влияет на производительность или мотивацию сотрудников. Но, при этом, большинство исследований стилей лидерства проведено методом поперечных срезов: данные о стиле лидерства и зависимой переменной (результативность, удовлетворенность), собираются одновременно, и затем между ними устанавливаются корреляции. Но корреляция переменных еще не значит, что между ними существует причинная связь. Поэтому нельзя утверждать, что стиль лидерства определяет продуктивность работы, а причинная связь может быть установлена только в лонгитюдных исследованиях.

Грин (Greene, 1975) является автором одного из таких исследований. В частности, он делал замеры эффекта поведения лидера четыре раза с интервалом в один месяц. Результаты показали, что у лидеров, которые были внимательны к своим подчиненным, последние испытывали большую удовлетворенность, а их продуктивность влияла на поведение лидера, т.е. плохая работа подчиненных заставляла лидера прибегать к структурирующему стилю. Результаты исследования позволили сделать вывод, что это продуктивность влияет на стиль лидерства, а не наоборот, как считалось раннее.

Проблема группы проявляется в том, что большинство данных, собранных в рамках поведенческого подхода — это усредненные ответы отдельных сотрудников, в то время как сам феномен лидерства предполагает изучение отношений между лидером и группой. В результате исследователи отказывается от признания того, что лидер с отдельными членами группы может вести себя по-разному. Часть исследований показала, что индивидуальные ответы подученных могут лучше предсказать их удовлетворенность и понимание ими своей роли (Katerberg & Horn, 1981).

Неформальное лидерство. Практически все, широко распространённые зарубежные исследования лидерских стилей игнорируют проблему неформального лидерства. Однако, сотрудники часто признают своим лидером человека, который не является руководителем. Поэтому такие исследования могут быть сосредоточены «не на том» объекте моделирования.

  Отсутствие анализа ситуации. Основной недостаток подхода заключается в отсутствии учета ситуационных факторов. Существует множество таких переменных среды, которые влияют на выбор стиля лидерства, например, знания; структура организации, характеристики подчиненных и многое другое. Более того, сама эффективность того или иного стиля может зависит от ситуации, т.е. мы не можем сказать, что самым эффективным является демократический стиль руководства, мы можем говорить только то, что данный стиль является предпочтительным в данной ситуации, а, например, авторитарный стиль, также будет является эффективным, но уже в другой ситуации.

К вышерассмотренным проблемам можно добавить еще несколько.

Отсутствие анализа личностных черт.  Несмотря на то, что поведенческий подход стал, в свое время, революционным по отношению к теории личностных черт, это не значит, что он полностью исключил правильность последнего. Исследователи рассматривают поведение лидера, как что-то изолированное, не зависящее от его личностных качеств. Но на самом деле, эти две вещи разделять нельзя, особенно если мы говорим о неформальном лидерстве. То, насколько человек будет способен проявлять то или иное поведение зависит именно от его личностных качеств. Например, интроверту будет намного сложнее осуществлять общение с людьми, чем экстраверту, вне зависимости от предшествующего обучения. Конечно, когда речь идет только о формальном взаимодействии, данный просчет дает о себе знать не так сильно, но когда мы рассматриваем лидерство как социально-психологический феном, когда мы включаем в лидерский стиль намного больше параметров и неформальных способов взаимодействие, данный недостаток сразу бросается в глаза.

Отсутствие ясных критериев. Проблема состоит еще и в том, что сам термин «поведение» недостаточно понятен. Может это лишь совокупность мышечных сокращений, а может и внутренняя (когнитивная и эмоциональная) работа субъекта. Если в первом случае поведение моделируется легко, и мы просто копируем его, то идеальных критериев для моделирования внутренней работы не придумал еще никто, хотя стоит отметить, что представители НЛП и Нейропсихологии добились в этом плане неплохих успехов.

Остановимся на самой важной, по мнению автора, проблеме – это отсутствие причинной связи или, проще говоря, непонимание объекта моделирование. На данный момент создано большое количество поведенческих моделей лидерства, но то, что в них смоделировано так и остается загадкой. Точнее говоря, большинство из этих моделей созданы, чтобы описать рациональные способы взаимодействия руководителя и подчинённого, но не более того.  Если же мы понимаем лидерство, как способность создать внутреннюю мотивации в человеке к той или иной деятельности, а именно так его и следует понимать, то практически ни одна поведенческая концепция не объясняет этот процесс. Именно поэтому в российской литературе мы наблюдаем такое жесткое разделение понятий «руководство» и «лидерство», которое дает возможность добиваться российским авторам больших успехов в изучении данной сферы.

В любом случае, из-за вышеперечисленных недостатков, поведенческий подход перестал быть таким актуальным, а на замену ему пришли системный подход и ситуационные теории лидерства.

Библиографический список

1. Stogdill R. Handbook of leadership: a survey of theory and research. — N.Y.: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; White Ralph. “Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates” // Journal of Social Psychology. 1939. pp. 271–301.
3. Likert R. New patterns of management. —  New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J.P., Reimann B.C. MBO as a Complement to Effective Leadership//The Academy of Management Executive. 1989. – No. 3, pp. 131-138.
5. McGregor D. The Human Side of Enterprise. —  N.Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 1992 — с.155-162.
7. Бендас Т.В. Гендерная психология: Учебное пособие. — СПб.:  Питер, 2006. — с. 417.
8. Волков И.П., Захаров А.И., Ерещян О.Л., Тимофеев Ю. Влияние лидерства и руководства на групповую динамику в условиях стресса. // Руководство и лидерство.  — Л.: ЛГУ, 1979.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Павел Авдеев»

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства (или стилей поведения). Согласно данному подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль руководства– это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Сюда относятся: степень делегирования, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях или о выполнении задач и т.д.

Теория «Х» и теория «Y» Макгрегора Разработанные Дугласом Макгрегором эти теории характеризуют два представления руководителя о работнике и его отношении к труду. Предпосылки автократичного (то есть авторитарного, навязывающего свою волю) руководителя по отношению к подчиненным были названы теорией «Х». Согласно теории «Х»:

а) человек по природе ленив и стремиться избежать работы;

б) у человека нет честолюбия, и он старается избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

в) больше всего человек беспокоится о собственной безопасности (защищенности);

г) чтобы заставить человека трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу наказания

Руководствуясь теорией «Х», автократ-эксплуататор концентрирует в своих руках всю власть, принуждает подчиненных работать в нужном ритме, контролирует правильность выполнения каждой операции. Автократ лояльный не наказывает нерадивых, а поощряет лучших работников, сохраняя у себя всю полноту власти.

Представления демократичного руководителя о работниках получили название теории «Y». Теория «Y» гласит:

а) труд – процесс естественный;

б) в благоприятных условиях человек не только примет на себя ответственность, но и будет стремиться к ней;

в) если человек заинтересован в достижении цели, он будет использовать самоуправление и самоконтроль, а также творчески подходить к решению проблем;

г) необходимо использовать интеллектуальный потенциал подчиненных.

Руководствуясь этой теорией, демократичный руководитель делегирует часть полномочий подчиненным. Он не навязывает свое мнение, подчиненные активно участвуют в принятии стратегических решений и сами принимают тактические. Контроль осуществляется по конечному результату

Авторитарный руководитель эффективен:

1) когда нужно выполнить большой объем работ в короткое время;

2) когда деятельность является традиционной;

3) когда имеется низкий уровень дисциплинированности и компетентности подчиненных;

4) в экстренных ситуациях.

Демократичныйй руководитель эффективен:

1)когда решаются нетрадиционные задачи;

2)когда необходимо принять наиболее компетентное решение;

3)когда большую роль играет качество работы подчиненных

Континуум стилей Лайкерта Профессор Мичиганского университета Ренсис Лайкерт считал, что существует множество стилей руководства, и можно определить лишь крайние точки этого множества:

1. Стиль руководства, ориентированный на работу, то есть работа – это все, а персонал – ничто. Этот стиль соответствует автократическому стилю управления.

2. Стиль руководства, ориентированный на людей. Для руководителя подчиненные – все, а работа – второстепенное. Это либеральный стиль управления. Внутри этого множества стилей руководства можно выделить четыре базовых стиля (системы)

Система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль руководства. Руководитель максимально централизует полномочия, навязывает свою волю, использует угрозы в случае необходимости.

Система 2: благосклонно-авторитарный стиль руководства. Руководитель поддерживает авторитарные отношения с подчиненными, но допускает, хотя и ограниченное, участие подчиненных в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, иногда – наказанием

Система 3: консультативно-демократический стиль. Руководитель проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимают подчиненные.

Система 4: стиль, основанный на участии. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Отношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные, общение двустороннее и нетрадиционное. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Руководитель поощряет участие подчиненных в управлении

Двумерная трактовка стилей лидерства и управленческая решетка Блэйка–Мутона

Согласно двумерной трактовке стилей лидерства руководитель может оказывать влияние на людей своим поведением, которое можно оценить по двум критериям: структурированию и вниманию к подчиненным. Структурирование(проблем) подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным. На основе этой концепции Роберт Блэйк и Джейн Мутон разработали управленческую решетку.

1.1 – обедненное управление: со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1.9 – управление в духе загородного клуба: руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9.1 – власть–подчинение: руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

5.5 – организационное управление: руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

9.9 – групповое управление: благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой и высокую эффектив.ность

Личностный подход к лидерству

В рамках личностного подхода исследования были нацелены на то, чтобы выявить свойства или личностные характеристики успешных руководителей – тех, кто добился эффективной деятельности тех или иных компаний (эффективных менеджеров). Ученые пытались установить соотношение между эффективностью руководства (эффективностью деятельности предприятия, которым управляют рассматриваемые менеджеры) и наличием у самих руководителей определенных качеств. Личностная теория лидерства (также называемая теорией великих людей) утверждает, что у лучших руководителей должен быть определенный набор личных качеств, который имеется у каждого из них и обеспечивает эффективность управленческих процессов.

В основе личностного подхода лежит гипотеза, что если выявить обеспечивающий успех набор качеств, то путем воспитания в себе этих качеств любой человек сможет стать эффективным руководителем. Были выявлены некоторые такие качества:

• уровень интеллекта,
• объем знаний,
• честность,
• представительная внешность,
• рациональность и здравый смысл в поступках и решениях,
• уверенность в себе,
• инициативность,
• общесоциальное или экономическое образование.

Серьезные попытки изучить собранные эмпирические сведения о нужных руководителю личных качествах предпринимались в 1940-х. Однако единого списка таких характеристик исследователи не сформулировали. Разными авторами были получены разные результаты относительно качеств, которыми должен обладать достойный подражания крупный руководитель. В обзоре, опубликованном в 1948 году по итогам нескольких исследований, были сформулированы следующие выводы:

• в разных ситуациях у успешных руководителей обнаруживаются различные личностные качества,
• человек не превращается в руководителя только по причине наличия некоторого набора характеристик,
• между структурой личных качеств руководителя и личными качествами, задачами и деятельностью его подчиненных должно быть соответствие.

«Личностный и поведенческий подход к исследованию проблемы лидерства» 👇

Таким образом, в середине XX века личностный подход продемонстрировал несостоятельность. В то же время необходимо понимать, что существуют личностные качества, полезные для руководителя – в то время как другие качества для него будут вредны. Например, надежность, активность и ответственность однозначно будут полезны руководителю – однако эти характеристики в целом оцениваются обществом как положительные, и ими хорошо бы обладать любому человеку независимо от статуса в компании.

Поведенческий подход к лидерству

На смену личностному подходу пришел поведенческий подход к лидерству. Благодаря разработке поведенческого подхода сложилась основа для классификации стилей поведения лидера, или стилей руководства. Благодаря такому делению стало понятно, насколько сложна проблема лидерства.

Разочарование в личностной концепции лидерства хронологически совпало с усилением бихевиористской школы в теории управления. Поэтому закономерно, что новый подход к лидерству сосредоточился на поведенческих аспектах.

В соответствии с поведенческим подходом к лидерству, на эффективность руководителя в основном влияет не личностная характеристика менеджера, а его манера поведения, демонстрируемая в адрес подчиненных. Поэтому поведение рассматривается через призму нескольких значимых категорий:

• автократический стиль управления,
• демократический стиль управления,
• стиль управления, ориентированный на работу,
• стиль управления, ориентированный на человека как личность.

Каждая организация – это уникальный набор целей, задач и индивидов. Каждый управляющий является уникальной личностью, имеющей ряд способностей. Поэтому не всегда стили руководства могут быть отнесены к конкретной категории. Точнее будет считать, что стили руководителей могут соотноситься с теми или иными позициями в континууме.

Хотя поведенческий подход стал серьезным шагом в развитии теорий лидерства благодаря тому, что сосредоточил внимание на фактическом поведении менеджеров, желающих мотивировать подчиненных на достижение организационных целей, он имеет и значительный недостаток. Поведенческий подход базировался на предположении о существовании единого оптимального стиля осуществления руководства. В рамках ранних исследований бихевиористской школы самыми эффективными для современных организаций признавались выбирающие демократичный стиль руководства лидеры. Однако при обобщении результатов исследований был сделан вывод, что нет одного стиля руководства, который был бы оптимален всегда. Было признано, что на эффективность стиля управления влияет состояние внешней среды, сложившаяся ситуация, и если ситуация трансформируется – соответствующий стиль тоже меняется.

Таким образом, ни личностный, ни поведенческий подход не справились с задачей выявления логической связи между качествами или поведением менеджера и его эффективностью. Было бы ошибочно полностью исключить влияние личных качеств и поведения – и то, и другое представляется значительным компонентом успеха. Однако на итоговую эффективность руководителя влияют и другие дополнительные факторы – в первую очередь ситуационного характера:

• личные качества и потребности подчиненных,
• характер решаемых задач,
• воздействия и требования среды,
• доступная руководителю информация.

В связи с этим на смену поведенческому подходу пришел ситуационный подход. Именно он являются преобладающим в последние годы среди исследователей теории лидерства. Однако четких и однозначных ответов пока что не найдено и в рамках этого подхода, поэтому можно ждать дальнейшего развития и трансформации теории.

Поведенческий подход к лидерству

Поведенческий подход к лидерству

Вклад поведенческого подхода в теорию лидерства важен тем, что он позволил проанализировать и классифицировать стили лидерства с точки зрения обращения лидера с подчиненными. Стиль лидерства в контексте менеджмента – это то, как лидер обычно ведет себя с подчиненными, добиваясь выполнения своей воли и побуждая к достижению целей организации. Стиль лидерства определяется степенью, в которой менеджер делегирует свои полномочия; типами власти, которые он использует; и тем, на что он прежде всего ориентирован: на человеческие отношения или на решение задачи.

Любая организация – уникальная комбинация индивидуумов, целей и задач; каждый менеджер – уникальная личность с уникальным набором способностей. Поэтому конкретные стили лидерства не соответствуют четко той или иной представленной нами далее категории, а находятся в определенном континууме. Для определения крайних точек этого континуума применяются две системы. Традиционная система классифицирует стили в диапазоне от автократичного до либерального, а вторая система – от стиля, ориентированного на работу, до стиля ориентированного на человека. Первый континуум наглядно представлен на рис. 17.1.

Рис. 17.1. Автократично-либеральный континуум стилей лидерства

Автократичное и демократичное лидерство

Автократичный лидер – менеджер действует авторитарно. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю последователям и при необходимости делает это, не колеблясь. Он намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня подчиненных, исходя из того, что именно это их уровень. Известный исследователь проблем лидерства Дуглас Мак-Грегор назвал отношение автократичного лидера к работникам теорией «X».

1. Люди по своей природе не любят работать и при каждой возможности уклоняются от работы.

2. Люди в основной массе лишены амбиций, стараются избегать ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди стремятся к защищенности.

4. Чтобы заставить людей работать, их надо принуждать, контролировать и угрожать им наказаниями.

Исходя из таких предпосылок, автократ обычно централизует власть, максимально структурирует работу подчиненных и практически не привлекает их к принятию решений. Он жестко контролирует всю работу в сфере своей компетенции и, добиваясь нужного уровня эффективности, может оказывать психологическое давление, например угрожать наказанием.

Если автократ избегает негативного принуждения и использует, в основном, свою власть вознаграждать подчиненных, его называют благосклонным автократом. Такой лидер остается авторитарным, но активно заботится о чувствах и благополучии подчиненных. Он даже может привлекать их к процессу планирования, но при этом оставляет за собой фактическую власть принимать решения и приводить их в исполнение. И в любом случае он использует автократический стиль лидерства, что проявляется в детальной структуризации работы и во введении огромного количества правил, жестко регламентирующих поведение сотрудников.

Представления демократичного лидера о людях в рабочей среде резко отличаются от представлений автократичного лидера. Мак-Грегор назвал их теорией «Y».

1. Труд – явление природное. В благоприятных условиях люди не только примут на себя ответственность, но будут к ней стремиться.

2. Если люди разделяют цели своей организации, они будут сами управлять собой и сами себя контролировать.

3. Степень лояльности людей определяется вознаграждением, которое они получают за достижение целей.

4. Способность людей к творчеству при решении проблем – явление частое, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется не в полной мере.

Исходя из этих предпосылок, демократичный лидер предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня: в принадлежности, автономии и самореализации. Демократичный лидер избегает навязывать подчиненным свою волю.

Для организаций, в которых преобладает демократичный стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Подчиненные активно участвуют в принятии решений и пользуются большой свободой действий. Зачастую, объяснив цели организации, менеджер позволяет подчиненным самим определять свои цели с учетом организационных. Далее, он, как правило, не контролирует людей в процессе выполнения работы, а оценивает ее по завершении. (Для этого, несомненно, организации необходима эффективная система контроля.) Такой менеджер относительно большую часть своего времени действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей рабочей группы общим целям организации и необходимые группе ресурсы.

Поскольку демократичный менеджер исходит из того, что людей мотивируют потребности более высокого уровня, он старается сделать обязанности подчиненных более трудными и интересными. В определенном смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому их работа сама по себе является для них вознаграждением. Поистине демократичный менеджер также стремится внушить подчиненным, что большинство проблем они должны решать самостоятельно, не прибегая к его помощи, но при этом старается создать атмосферу открытости и доверия, в которой подчиненные при необходимости могут обратиться к нему за помощью. Для этого он налаживает двусторонние коммуникации и играет роль наставника. Он помогает подчиненным вникать в суть проблем, обеспечивает их всей необходимой информацией и учит искать и оценивать альтернативные направления действий.

Исследование Левина

Возможно, самым первым исследованием эффективности стилей лидерства было исследование Курта Левина, проведенное еще до того, как Мак-Грегор предложил свои теории «X» и «Y». Объектом изучения Левина были десятилетние мальчики, которых разделили на несколько групп и распределили по разным клубам по интересам. Во главе каждого клуба стоял человек, подготовленный к действиям как автократичный, демократичный и либеральный лидер. Либеральный лидер (laissez-faire leader) действует именно так, как подразумевает его название (от фр. «laissez-faire» – «по ступай, как хочешь»). Он предоставляет подчиненным практически полную свободу в выборе целей и контроле над их работой. Авторитарное лидерство характеризовалось высокой степенью единоличной власти лидера; лидер четко определяет всю политику группы; она не имеет никаких полномочий. Демократичное лидерство характеризовалось распределением власти и участием работников в принятии решений. Либеральное лидерство характеризовалось минимальным участием руководителя; группе предоставлялась полная свобода действий.

Исследование Левина выявило, что авторитарное лидерство обеспечивает выполнение больших объемов работы, чем демократичное, но эти результаты сводятся на нет низкой мотивацией людей к труду, отсутствием оригинальных подходов и дружеских отношений в группе, повышенной агрессивностью по отношению к лидеру и к другим членам группы, скрытым недовольством и зависимым поведением людей. По сравнению с демократичным стилем лидерства при либеральном снижаются объем и качество работы, больше проявляется элемент игры; в общем и целом, опросы показали, что демократичный лидер воспринимается людьми лучше.

Более поздние исследования не в полной мере подтвердили выводы Левина, что автократичное лидерство обеспечивает более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее исследование Левина стало базой для других исследователей бихевиористского подхода, которые старались определить стиль поведения, способный обеспечить высокую производительность и высокий уровень удовлетворения людей своей работой.

Лидерство, ориентированное на работу и на человека

Деление стилей лидерства на автократичный и демократичный континуумы – это один из способов их классификации. Рэнсис Лайкерт из Мичиганского университета предложил альтернативную систему, сравнив высокоэффективные и неэффективные группы из разных организаций. Он считал, что разницу в эффективности можно объяснить стилем лидерства менеджеров. Как и в теориях «X» и «Y» Мак-Грегора, лидеры групп с высокой и низкой производительностью классифицировались как представители определенного континуума, на одном конце которого были менеджеры, ориентированные на работу (теория «X»), а на другом – менеджеры, ориентированные на человека (теория «Y») (рис. 17.2).

Лидер, ориентированный работу (или на задачу), прежде всего, озабочен структурой рабочих заданий и разработкой системы вознаграждений, направленной на повышение производительности труда. Классическим примером такого лидера является Ф. Тейлор. Как уже говорилось, Тейлор структурировал работу в соответствии с техническими принципами эффективности и материально вознаграждал рабочих, перевыполнявших нормы.

Рис. 17.2. Континуум стилей лидерства по Лайкерту

Центром внимания лидера, ориентированного на человека, являются люди. Такой лидер стремится повышать производительность путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам активно участвовать в принятии решений, избегает излишней опеки и устанавливает высокие стандарты эффективности для своей группы. Он внимательно относится к потребностям подчиненных, помогает им решать проблемы и стимулирует их профессиональное развитие. По сути, его действия похожи на поведение лидера, использующего стиль, основанный на привлечении работников к управлению.

Лайкерт пришел к выводу, что стиль лидерства ориентирован либо на работу, либо на человека. Ни один менеджер не действует одновременно в обоих этих направлениях. Кроме того, его исследования показали, что почти во всех случаях стиль, ориентированный на человека, приводил к повышению производительности. Но впоследствии ученые-бихевиористы выявили, что некоторые лидеры все же ориентированы и на работу, и на человека. Более того, они обнаружили, что в некоторых ситуациях стиль, ориентированный на человека, не способствует повышению производительности и не всегда оптимален.

Четыре системы Лайкерта

Продолжив свои исследования, Лайкерт предложил четыре основные системы стиля менеджмента. Он надеялся, что эти четыре системы (рис. 17.3) станут руководством для классификации поведения лидеров. Мы представляем их в нашей книге, чтобы вы поняли, что в континууме стиля менеджмента есть промежуточные точки. Прочитав описание этих систем, вы увидите, что они связаны с разной степенью авторитарных и демократичных поступков, призванных повлиять на людей и побудить их к достижению организационных целей.

Рис. 17.3. Стили менеджмента по Лайкерту

По Лайкерту менеджеры системы 1 описаны как диктаторско-авторитарные лидеры. Для них характерны черты лидера-автократа. Менеджеры системы 2 названы им благосклонно-авторитарными. Такие лидеры связаны с подчиненными авторитарными отношениями, но ограниченно разрешают им участвовать в принятии решений. Для мотивации используются вознаграждения и иногда наказания. Менеджеры системы 3, названной консультативной, во многом, но не во всем, доверяют подчиненным. Для этой системы характерны двусторонние коммуникации.

Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения – подчиненными.

Система 4, названная партисипативно-демократической, по мнению Лайкерта, наиболее эффективна. Менеджеры полностью доверяют подчиненным, их взаимоотношения с ними основаны на дружбе и взаимном доверии. Процесс принятия решений в высшей степени децентрализован, коммуникации эффективные и двусторонние. Менеджеры системы 4 действую так же, как менеджеры, поощряющие участие работников в управлении (теория «Y»), и, в отличие от менеджеров системы 1, ориентированных на работу, они ориентируются на человека.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные менеджеры низового звена сосредоточивают внимание на человеческом аспекте проблем своих подчиненных; формируют взаимоотношения, основанные на помощи; создают эффективные рабочие группы и устанавливают высокие стандарты эффективности. Они используют групповой стиль управления вместо традиционных индивидуальных обсуждений с подчиненными. Говоря о преимуществах этого стиля для торговой компании, Лайкерт утверждает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, предложенные одним продавцом, быстро распространяются во всей группе, совершенствуются и развиваются ими… Взаимодействие людей на собраниях, на которых доминирует менеджер, не способствует групповой лояльности и оказывает намного менее благоприятное влияние на мотивацию торгового персонала, чем групповое взаимодействие и собрания, на которых решения принимаются совместно». Это подтвердили и другие исследования, но более поздний анализ показал, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Двумерный подход к стилям лидерства

Стили лидерства по классификации Университета Огайо

Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора породили огромный интерес к стилю лидерства, основанному на участии работников в управлении, но низкие реальные результаты перехода к нему разочаровали многих менеджеров-практиков. Начиная с 1945 года группа ученых Бюро бизнес-исследований при Университете Огайо провела масштабное исследование лидерства и выявила одну из причин этого – изначальную ошибочность классификации лидеров, ориентированных либо на работу, либо на человека. Был сделан вывод, что хотя автократ никогда не будет одновременно демократичным лидером, менеджер, уделяя много внимания работе, может заботиться и о человеке. Это и стало их основным открытием.

Группа Университета Огайо предложила систему классификации поведения лидера по двум параметрам: структуре и вниманию к людям. По мнению исследователей, менеджеры могут влиять на окружающих, варьируя свое поведение по этим параметрам. Понятие структуры связано с поведением, к которому менеджер прибегает, планируя и организуя деятельность своей группы и взаимоотношения с ней; а внимание к людям – поведение, благодаря которому он влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня и строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, дружбы и взаимопонимания. Важно отметить, что это понятие отнюдь не эквивалентно банальному панибратству. Несколько наиболее характерных для обоих параметров типов поведения описаны в табл. 17.1.

Таблица 17.1. Типы поведения, связанные со структурой и вниманием к людям

Структура

Распределяет рабочие роли среди подчиненных

Распределяет задачи и разъясняет ожидания организации относительно их выполнения

Планирует и составляет график работы

Разрабатывает подходы к выполнению работы

Доносит до работников свою обеспокоенность выполнением работы

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении

Привлекает подчиненных к принятию решений

Общается с людьми без угроз и предоставляет им помощь

Предоставляет людям возможность удовлетворить свои потребности, связанные с работой

На рис. 17.4 представлены четыре возможные комбинации использования разных степеней элементов структуры и внимания к людям в лидерстве. Хотя изначально самая высокая эффективность ассоциировалась с лидером, мастерски владеющим обоими аспектами поведения, более поздние исследования также показали, что это применимо не ко всем ситуациям.

Рис. 17.4. Комбинации двух параметров стиля лидерства по классификации Университета Огайо

Сетка управления

Многообещающая концепция двумерного подхода к эффективности лидерства, предложенная группой из Университета Огайо, была модифицирована и популяризована исследователями Р. Блейком и Дж. Мутон, создавшими сетку классификации менеджеров-лидеров по пяти основным стилям. Как показано на рис. 17.5, по вертикальной оси этой сетки «внимание к людям» ранжируется от 1 до 9, а по горизонтальной оси таким же образом ранжируется «внимание к производственным вопросам». Стиль лидерства менеджера определяется обоими этими факторами. Блейк и Мутон так описывают центральную и четыре угловые позиции сетки.

Рис. 17.5. Сетка управления

Источник. The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, by Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton Houston: Gulf Publishing Company, Copyright с 1985, p. 12. Воспроизводится с разрешения.

1.1 – обедненный стиль. Лидер прилагает минимальные усилия, добиваясь эффективности, необходимой для того, чтобы избежать увольнения.

1.9 – стиль «Загородный клуб». Лидер сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения работы.

9.1 – стиль «Авторитет – подчинение». Лидер очень обеспокоен эффективностью работы, но мало – моральным духом подчиненных.

5.5 – стиль организации. Лидер достигает нужного уровня эффективности, обеспечивая баланс результативности и высокого морального духа.

9.9 – командный стиль. Благодаря вниманию к подчиненным и эффективному управлению лидер добивается повышенного стремления работников достигать целей организации, что обеспечивает как высокий моральный дух, так и высокую эффективность.

Блейк и Мутон заявили, что самым эффективным, наилучшим стилем лидерства является стиль 9.9. Они считали, что командный лидер сочетает повышенное внимание к подчиненным с не меньшим вниманием к продуктивности их труда. Они понимали, что во многих видах деятельности четко и однозначно выявить такой командный стиль трудно, но верили, что благодаря специальной подготовке и четкому пониманию целей любой менеджер может приблизиться к стилю 9.9 и стать более эффективным. И хотя эмпирических исследований в этой области было проведено мало, многочисленные свидетельства говорят в пользу эффективности сетки управления.

А теперь, прежде чем перейти к обсуждению ситуативного подхода, предлагаем поговорить о взаимосвязи между стилем лидерства, уровнем удовлетворенности работников и их производительностью.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.