Поддержка в лице руководства

В кризисное время особенно большие ответственность и нагрузка ложатся на плечи руководителя. С одной стороны, ему необходимо принимать решения, чтобы защитить бизнес. С другой — обеспечить безопасность и эмоциональную стабильность своей команды. Именно от руководителя подчиненные ждут опоры в непростое время, подобно тому, как дети ждут этого от своих родителей. Какие меры можно предпринять прямо сейчас, чтобы справиться с собственной тревогой и поддержать команду, рассказывает кандидат психологических наук и основательница онлайн-школы «Психодемия» Мария Данина

Чересчур активное вмешательство в работу подчиненных способно испортить репутацию любому руководителю. Исследования же показывают, что ненужные и нежеланные попытки помочь вызывают у нас мощный негативный отклик – как эмоциональный, так и физиологический – и вредят отношениям.

Однако менеджеры не могут полностью снять с себя контроль за подопечными, особенно если те трудятся в разных помещениях, как это часто происходит во время пандемии COVID-19. Исполнителям сложных задач требуются не абстрактные советы или подбадривание, а точно выверенная помощь в нужный момент – но, не сталкиваясь с человеком в офисе, оказать ее бывает трудно. Как же обеспечить подчиненных необходимой поддержкой, не мешая им чувствовать себя независимыми и опытными?

Вот уже 10 лет мы изучаем приемы руководителей, которые умеют помогать сотрудникам, не опекая их. Мы наблюдали и опрашивали сотрудников и менеджеров из разных компаний, в том числе из крупной консалтинговой фирмы (назовем ее ConsultCo). В компании, консультирующей по вопросам дизайна, которая славится культурой взаимной поддержки (дадим ей имя GlowDesign), мы провели масштабное качественное исследование – просили тех, кто помогал коллегам, и тех, кто эту помощь получал, вести дневник, а также еженедельно брали у них глубинные интервью. Кроме того, в двух поведенческих лабораторных экспериментах мы изучили, как 124 группы людей, принимавших решение об открытии гипотетического ресторана, в разное время реагировали на попытки им помочь.

Мы заметили, что лидеры, которых считают лучшими помощниками, не пытаются предварить любой неверный шаг сотрудников и не кидаются на помощь при первом их неловком движении. Они продолжают наблюдать и слушать, пока сами подчиненные не поймут, что им нужна поддержка, и не будут готовы следовать советам. Эти руководители осознают, что люди с большей готовностью принимают помощь, когда уже начали действовать и столкнулись с трудностями.

Например, в GlowDesign топ-менеджер проверил работу недоукомплектованной команды и заметил, как ему показалось, серьезные проблемы с объемом работ. Но вместо того чтобы сразу предложить помощь или совет, он просто заверил начальника проекта Вайолет, что всегда готов ее поддержать. «Я дал ей понять, что я в ее распоряжении, – вспоминал он. – Но Вайолет еще долго не могла определить, как именно я пригожусь команде». В конце концов она задала вопрос и учла мнение топ-менеджера.

Партнер ConsultCo Адриана рассказала о случае, когда ее подчиненные явно не справлялись с работой. По словам Адрианы, еще до решающего совещания она знала, что команда на неверном пути. «Для начала я выслушала всех, – рассказала она. – Я задавала исключительно уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что все понимаю верно. Я не сомневалась, что они разумные и достойные уважения люди, и знала, что они с большей вероятностью изменят свою точку зрения, если сначала подробно опишут ее». К концу встречи команда действительно была готова рассмотреть предложения Адрианы – и та изложила их.

Наш эксперимент, в ходе которого 124 группы принимали бизнес-решения, подтвердил: помощь важно предложить именно тогда, когда ее готовы принять. Мы заметили, что члены команд по-настоящему понимали и ценили смысл советов, если те были даны в процессе работы и уже после появления проблем. Именно в этом случае помощь использовалась на все 100%, а принимаемые группой решения оказывались значительно лучше, чем у тех, кто получал советы в самом начале пути.

Общий совет, который мы даем менеджерам, таков: не предлагайте помощь, не дав подчиненным разобраться в задаче и выразить свое мнение о ней.

Менеджеры играют в жизни коллектива множество ролей – среди прочего оценивают работу подчиненных, поощряют и наказывают их. Это может воспрепятствовать эффективной помощи. Если босс вмешивается в работу, люди часто думают: видно, мы сильно напортачили. Именно поэтому они часто скрывают или смягчают проблемы и не обращаются за советом. Вместо того чтобы принять помощь, команда может проигнорировать ее, уйти в глухую оборону или расстроиться, потеряв в креативности и производительности.

Мы обнаружили, что лидеры с репутацией самых полезных помощников делают все возможное, чтобы убедить подчиненных: в их работу они вмешиваются с единственной целью – оказать поддержку. Приведем пример. Команда, реализовавшая один из крупнейших проектов фирмы GlowDesign, начала давать сбои из-за проблем личного характера. Руководитель команды Аарон направил просьбу о помощи одному из старших партнеров GlowDesign – Гэри. Тот был контактным лицом клиента со стороны компании, но Аарон знал его лишь шапочно и был удивлен, когда Гэри вызвался прилететь из Чикаго в Нью-Йорк, чтобы поддержать коллектив. Многие менеджеры отказались бы от такой помощи, испугавшись, что руководство потеряет веру в них. Но Гэри сразу подчеркнул, что не собирается забирать у Аарона бразды правления. «Я приехал не исправлять проект, – убеждал он. – Мой долг – помочь вам».

Исследования раз за разом показывали: подчиненные откровеннее рассказывают о своих проблемах и с большей готовностью принимают помощь начальства, если босс сразу заявляет о цели своего вмешательства. Не думайте, что сотрудник сам поверит в чистоту ваших помыслов: его слишком беспокоит годовая аттестация и зарплата. И даже если вы самый поддерживающий руководитель на свете, люди всегда будут помнить, что вы следите за ними и оцениваете их. Так что, решив принять активное участие в их работе, подчеркивайте: вы пришли не искать их ошибки, а помогать им работать лучше. Укажите, чего хотите добиться в результате вмешательства.

Задача руководителя – не только давать верные советы. Важно уловить ритм помощи, т. е. выделять на поддержку сотрудников столько времени и внимания, сколько им требуется. Ритм зависит от того, что нужно команде – короткое интенсивное наставничество или регулярная подмога.

Наставничество необходимо, когда сотрудники сталкиваются с серьезными барьерами и ваши советы и обратная связь не способны помочь им обойти эти препятствия. Такой формат предполагает несколько дней тесного общения и взаимодействия с подчиненными. Похоже на микроменеджмент? Руководителей, которые приступают к наставничеству, не подготовив людей и не донеся до них своих намерений, действительно часто принимают за агрессоров. Сотрудникам кажется, что им не доверяют; командный дух и производительность падают. Но если менеджер начинает с приемов, которые мы описали выше, подобная помощь принимается с благодарностью.

Топ-менеджер GlowDesign Хэйзел успешно наставляла команду, когда проект переходил от стадии исследований к дизайну. Вначале она посетила мозговой штурм команды, а потом самоустранилась до тех пор, пока глава этого коллектива сам не обратился к ней за помощью. Первый день она просто слушала людей и задавала вопросы, чтобы лучше разобраться в ситуации и убедиться, что ее готовы услышать. На второй и третий она предложила выстроить работу так, чтобы каждый мог поделиться наблюдениями и высказать идеи. Активная поддержка Хэйзел не была расценена как угроза или критика – наоборот, она помогла сбросить напряжение и даже стала поворотным моментом проекта.

Менеджеры, приходящие на подмогу, обычно в целом разбираются в проекте и понимают суть возникающих проблем, но не копают слишком глубоко. Их цель – подставлять плечо тут и там, снимая лишний груз с подчиненных. Именно так поступала партнер ConsultCo Кайя, помогавшая участникам одной команды, когда те, стремясь выполнить все требования клиента, даже не успевали докладывать ей о положении дел. Она находила способы облегчить их труд, время от времени то выслушивая сомневающихся, то согласуя календари членов команды, то договариваясь с клиентом о деталях встречи.

Об авторах: Колин Фишер – доцент в Школе менеджмента при Университетском колледже Лондона; Тереза Амабиле – профессор Гарвардской школы бизнеса; Джулианна Пиллемер – доцент в Школе бизнеса Штерна при Нью-Йоркском университете

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Поговорили с Марией Даниной, кандидатом психологических наук и руководителем проекта «Психодемия» — онлайн-курсов повышения квалификации для психологов.

Вы узнаете о том, почему сейчас важно поддержать команду, как понять, какая помощь нужна сотрудникам и как ее оказать, даже если нет бюджета на индивидуального психолога. И какие есть риски для руководителя, если делать вид, что ничего не произошло.

Почему сейчас есть необходимость поддержать сотрудников и людей в команде?

Огромное количество людей сейчас начали испытывать серьезные эмоциональные проблемы: тревогу, чувство вины, чувство стыда, страх перед будущим, злость и прочие интенсивные чувства.

Все это, конечно, влияет на рабочий процесс, например меняется стиль принятия решений, снижаются творческие ресурсы человека. Он может принимать не самые оптимальные с точки зрения рациональности решения, в том числе и по рабочим вопросам. Может быть не очень продуктивным и не мочь сосредоточиться на своих основных задачах.

Это одна сторона вопроса, а есть и другая. Когда происходят значимые социально-политические события, вокруг них появляются позиции, с которыми люди могут быть согласны и не согласны. И это может сильно поляризовать коллектив.

Когда происходит такая поляризация взглядов, иногда люди перестают договариваться между собой.

То есть начинают превращаться в тех, кто противостоит друг другу, а не тех, кто работает в одной команде.

Здесь включается много разных механизмов. Во-первых, это защитная реакция на любую неопределенность, любые угрозы безопасности — это наш глубокий эволюционный механизм. С другой стороны, есть люди, которые больше или меньше склонны к эмпатии. Они читают новости, очень вовлечены в информационный контекст и воспринимают чужое страдание как собственное.

Кризисные ситуации бывают разными, и наша реакция на них отличается. Когда, например, происходит пандемия, это немного другой случай — у нас один общий враг — это болезнь. Социально-политические события задевают жизненную позицию человека, его мировоззрение, поэтому многим трудно остаться равнодушными.

Какие есть риски, если делать вид, что ничего не произошло?

Если руководитель игнорирует происходящие серьезные события вокруг себя, с эмоциональной точки зрения он просто теряет контроль над своей командой, перестает ей управлять. Например, если вовремя не заметить поляризацию взглядов в команде, то есть риск, что процессы разрушатся, а коллектив распадется, и те задачи, которые стоят сейчас перед коллективом, не будут сделаны.

Я бы еще добавила к рискам, что если ситуацию игнорировать, то руководитель теряет свой авторитет. Потому что именно руководитель, человек в позиции власти, воспринимается как защитник, как тот, кто обеспечивает безопасность — подобно тому, как мы воспринимаем родителей в детском возрасте. Они — гарант того, что с нами все будет хорошо.

И если руководитель делает вид, что ничего не происходит, это может подрывать веру в то, что на него можно положиться, что он может гарантировать безопасность.

Времена изменятся, ситуация поменяется, но вернуть свой авторитет не получится.

Роль эмоций в человеческой психике заключается в том, чтобы адаптироваться в сложной ситуации, мы опираемся на них, как на некоторые сигналы, которые свидетельствуют о том, что нам надо поменять свое поведение.

Когда человек игнорирует то, что должно вызывать сильные эмоции — не замечает их или не обсуждает происходящее, это говорит о его неадекватности. Как будто он настолько негибок или шокирован, что не способен перестроиться и принять нужное в данный момент решение. Как будто с ним что-то не так. Представьте себе человека, который идет в горящем доме, встает на крыльце и закуривает — что-то в таком духе.

Как понять, какая помощь нужна сотрудникам?

Точно лучше этот вопрос поднять, чем не поднять, лучше спросить команду о том, как люди себя ощущают, даже если им это не нужно. Потому что многие привыкли сдерживать свои эмоциональные проявления на рабочем месте, и по внешнему виду не всегда просто догадаться об этом. Начать разговор стоит в любом случае.

Есть универсальные и базовые вещи, которые нужны всем людям, например режим дня, свободное пространство для себя. Нужно больше двигаться физически, хорошо есть, хорошо спать.

Возможно, руководитель не может глубоко разобраться в эмоциональных переживаниях своих сотрудников, но может обеспечить им физическую безопасность. Если команда раньше была склонна к переработкам, сейчас стоит вовремя отпускать людей, возможно, уменьшить нагрузку, предоставить больше свободного времени.

С другой стороны, стоит давать людям возможность самим придумывать какие-то форматы самопомощи. Например, кто-то может захотеть провести в офисе совместную тренировку, кому-то важно поговорить о ситуации с коллегами, чаще видеться с ними, неформально общаться — это может успокоить.

Все индивидуально, общих решений нет, но можно передать инициативу людям — пусть сами выбирают способы, которые работают для них, чтобы справиться со стрессом и тревогой. И помогать с организацией этих инициатив.

Конечно, важно все это проговаривать. Например, руководитель может обратиться к команде и сказать примерно следующее: «Нам важно, как вы себя чувствуете, нам важно понимать, насколько вы справляетесь с происходящим вокруг. Есть ли что-то, чем я могу помочь?». Можно подключать отдел кадров, если он хорошо выстроен.

Единственный нюанс: чтобы говорить о помощи и участии коллектива, нужно, чтобы корпоративная культура была изначально открытой. Если люди в компании не привыкли говорить о себе и своем состоянии, то вряд ли они смогут это сделать.

Стоит ли пригласить психолога, открыть горячую линию помощи сотрудникам?

Какая-то базовая информация о том, как управлять своими состояниями, есть в интернете. Мне кажется, нет смысла звать кого-то, кто просто расскажет голосом о том, что нужно дышать, проживать свои эмоции. Дело не в знании, а в умении и готовности его применять в конкретной ситуации. Это можно организовать внутри команды.

Психолог со стороны может быть полезным, например, чтобы модерировать поддерживающую беседу. Если сами люди чувствуют, что им важно выговориться, проговорить свои мысли и чувства, психолог поможет эту беседу развить, чтобы это было безопасно, чтобы каждый мог выразить себя и быть услышанным. Это можно делать в групповом формате.

Горячая линия психологической помощи действует немного по другим законам. Это не то же, что индивидуальная консультация или психотерапия. Там более поверхностные алгоритмы общения. На уровне коллектива организовывать горячую линию имеет меньше смысла, чем обеспечивать индивидуальное обращение к психологу.

Но если сделать горячую линию, которая обеспечивает информацией и консультирует по вопросам бытового характера — экономическим, правовым, техническим — в этом есть смысл.

Любая доступная информация снижает уровень неопределенности, а значит, и тревоги. Ведь не все компании могут обеспечить доступ к индивидуальной работе с психологами.

Что происходит с нашей работоспособностью в ситуациях, как сейчас — мы можем работать, как обычно

Человек может в принципе плохо уметь справляться с эмоциями. Тогда не только его работоспособность, но и вообще функциональность в быту начинает сильно страдать из-за любых сильных переживаний.

Если так происходит, лучше обратиться к специалисту, может быть, даже к психиатру, чтобы получить медикаментозную поддержку. Возможно, он пропишет снотворные препараты — тут все очень индивидуально.

Бывает, что человек не может работать или делать что-то еще, потому что слишком сильно погружен в информационный поток. Например, для того, чтобы ощущать какой-то контроль над ситуацией, он все время скроллит ленту. Такое поведение стоит довольно жестко ограничивать — не насильно, а произвольно. То есть, читать можно и важно, но не дольше установленного лимита в день.

Если говорить о самой работе и ее содержании, то в сложной для человека ситуации часто вскрывается значимость работы в его глазах. Если человек видит смысл в своей работе, понимает, что делает что-то полезное для людей, это ценно. Тогда работа может помочь успокоиться в кризисный момент, поддержать.

Если человек видел до этого свою работу как бесполезную и неинтересную для себя и в контексте его ценности и желаний, сейчас эти ощущения могут обостриться.

В кризисные моменты все ценное кажется еще более ценным, все неважное кажется еще менее важным.

В такое время руководитель может поднять значимость работы в глазах команды, если компания достаточно гибкая. Допустим, если развернули акцию по бесплатной помощи людям в тяжелой ситуации, например жертвам конфликта, скорее всего, коллектив будет сильно вовлечен в эту работу. Команда будет чувствовать, что они делают что-то важное — и это помогает держаться. Но тут зависит от деятельности и гибкости компании, не все могут себе такое позволить.

Трудности помогают людям сильнее сплотиться, если есть какая-то общая задача или проблема, которую они пытаются вместе решить.

Пройдет время, и способность людей доверять друг другу, тесно общаться и вносить инициативы останется, это будет развивать команду и дальше, делать ее еще более эффективной.

Что делать, если работать, как раньше, не выходит, как адаптировать команду к новым условиям?

Мне кажется, все упирается в то, насколько руководитель сам понимает, что он делает, и насколько уверенно он транслирует это другим.

В кризис руководитель — это опора, тот, кто создает ощущение безопасности, ясного пути. Если руководитель сам в замешательстве и не может спрогнозировать свою деятельность на два шага вперед, то, конечно, команде он тоже будет транслировать свою тревогу. Может начаться хаос, паника, и будет сложно удерживать команду в рабочем режиме.

Руководителю важно успокоиться и в первую очередь самому себе задать вопросы, что для него поменялось в текущих условиях, куда он собирается двигаться, какие у него гипотезы относительно будущего. И уже с некоторой готовностью можно сообщить этот план окружающим.

Если план есть, то адаптировать по сути ничего не надо, надо объяснить, что нужно сделать, и передать инициативу в руки людей, чтобы они могли сделать это самостоятельно. Это сильно связано с корпоративной культурой, есть ли доверие к сотрудникам, есть ли автономия.

Тут важно, с одной стороны, сохранять жесткие рамки — придерживаться четкого плана, что мы делаем, с другой стороны, важно, чтобы команда приняла этот план и вовлеклась в него самостоятельно.

Что руководителю команды важно транслировать сотрудникам, чтобы поддержать? Нужно ли говорить о снижении производительности — не скатится ли она тогда совсем?

Вот это как раз хороший пример, который показывает возможность объединения людей вокруг идеи.

Например, если говорить: «Ребята, нам очень важно сейчас сохранить свою компанию, обеспечить безопасность другим сотрудникам, чтобы все остались при работе. У всех есть семьи и ипотеки, и от нас зависит, насколько мы вырулим в это сложное время». Это как раз и есть та идея, с помощью которой можно не допустить попустительства, чтобы люди просто скроллили соцсети. Это возможность дать понять людям, зачем вообще стараться, ради чего собираться.

Даже если руководитель запретит снижать производительность, это не сыграет никакой роли. Если она снизилась, значит, есть какая-то причина, значит, сотрудники не справляются с нагрузкой. И запрещать меньше работать ведет, скорее, к потере авторитета у руководителя как у лидера.

Нужно говорить о том, что вы понимаете, что сейчас стало сложнее, что какие-то сроки будут сдвигаться — это нормально. Но надо стараться сформулировать новый реалистичный план в этих условиях и в рамках него держаться. И объяснить, почему это важно.

Какой формат выбрать для общения с сотрудниками, мне кажется, зависит от эмоционального состояния руководителя. Если лидер чувствует себя уверенно, понимает, что у него сильная позиция, то, когда он говорит голосом, это вселяет соответствующие эмоции команде. В этом случае от проговаривания голосом есть польза.

Если руководитель сам находится в полуобморочном состоянии и пьет успокоительные, то лучше не показываться сотрудникам, а отправить письмо. А затем успокоиться, вернуться и проговорить позицию уже голосом.

В голосе содержится самая важная информация о состоянии человека, которая может вызвать доверие.

Даже если человек говорит что-то очень правильное, но по его голосу мы слышим, что он не совсем уверен, сомневается в том, о чем говорит — это будет считываться. Если в голосе чувствуется уверенность, то команда расслабляется, успокаивается, и это хорошо на нее влияет.

Какие советы вы можете дать, чтобы хоть немного улучшить качество жизни сейчас?

Здесь нужно пройтись сразу по нескольким сферам жизни. С одной стороны, у нас есть эмоциональное состояние, для управления которым существуют много техник и инструментов. Например, это дыхательные техники для успокоения, охлаждение рук и лица водой. Техники на воображение — когда мы в мыслях перемещаемся в безопасное место и там расслабляемся.

Есть процессы когнитивные, размышления. Например, у нас в голове есть мысленная жвачка, которая крутится перед глазами и мешает сосредоточиться на чем-то. В этом случае есть прием «откладывания беспокойства» — нужно выделить себе специальное время, когда вы подумаете о том, что вас тревожит. А в остальное время поставить запрет на размышления о проблемах. Это необязательно делать мысленно — есть и письменные практики, когда можно записать свои переживания в блокнот.

Еще у нас есть сфера человеческих отношений. Одно из самых сильных успокоительных для любого человека — это другие люди, которых он любит, которые ему близки. Важно давать себе время чаще встречаться с друзьями, с близкими людьми, контактировать с ними, обниматься с ними, что-то делать вместе. Даже если в обычные времена мы это и так привыкли делать.

Не забываем про биологическую сферу: сон, питание, физическую активность. Это тоже важная часть.

И есть хобби и другие отвлекающие занятия. Они помогают человеку погрузиться в дело, это отвлекает от беспокойных мыслей, приносит удовольствие. Поэтому нужно выбирать такие занятия и время от времени переключаться на них.

К сожалению, сейчас такая ситуация, когда даже у близких людей могут быть разные взгляды на происходящее. Чтобы не ссориться, можно быть друг с другом молчаливо. Или быть вместе, обсуждая какие-то вещи, которые интересны обеим сторонам, и не затрагивать тему конфликта — переключать внимание близких на то, что вы обычно обсуждаете.

Но часто противоречия — это искрящаяся полярность, от которой никуда не деться. Тогда это будут не те люди, которые смогут утешить. А сейчас важно общаться с теми, кто разделяет переживания и готов выслушать без оценок и упреков.

А как руководителю справляться с собственной тревогой?

В этой ситуации нет чего-то, что отличало бы руководителя от остальных людей. Подойдут те же самые приемы и практики.

Другое дело, что руководитель, если он лидер, по умолчанию более эмоционально сильный человек, и обычно это человек, который по долгу своей позиции должен оставаться стабильнее своих сотрудников. Такая позиция сама диктует ему большую устойчивость, стабильность и уверенность.

Если в команде есть другой более сильный и стабильный лидер, чем основной руководитель, возможно, есть смысл опереться на его фигуру, больше включать его в управленческий процесс.

Я снова вернусь к детско-родительской метафоре. Вот у нас есть родитель, у которого есть маленький ребенок. На родителя оказывается большое социальное давление, ему нужно решать много проблем, обеспечивать безопасность ребенка. Наконец, наступают кризисные времена. Если родитель будет показывать ребенку, что ситуация не под его контролем, что у него низкая эмоциональная устойчивость, ребенок начнет испытывать сильнейший и разрушительный стресс.

Это может привести к тому, что ребенок наденет на себя роль родителя и попытается контролировать ситуацию — так появляются гиперконтролирующие люди. Либо ребенок начнет испытывать просто сильнейший стресс, и из-за этого будут другие проблемы.

Родитель просто из-за своей позиции может обеспечить ребенку безопасность и устойчивость. Несмотря на то что на него ложится больше ответственности.

С руководителем то же самое. Одна из главных профессиональных и психологических компетенций руководителя — это способность управлять своим состоянием, без этого никак.

И такой навык поздно развивать в момент кризиса, это нужно развивать в момент становления себя как руководителя. Это не быстрый процесс: нужно многому научиться, брать на себя ответственность за других людей, доносить до команды информацию в условиях неопределенности.

Как постараться перестать чувствовать беспомощность и чувство вины, например, за бездействие?

Перестать чувствовать эти эмоции невозможно. Наоборот, они сигнализируют о том, что человек живой, что он способен к эмоциональному отклику.

С другой стороны, важно, чтобы эти чувства не были разрушительными, чтобы их интенсивность была переносимой для человека. В этом плане каждый человек может думать, что конкретно он может сделать.

Против беспомощности есть только одно средство — возвращение себе контроля в любом доступном виде.

Человек выбирает то, на чем он может сфокусироваться, на что может повлиять. Даже если это что-то совсем маленькое. Например, человек ничего не может сделать в глобальных масштабах. Но зато он может больше спрашивать и интересоваться состоянием своих близких, быть внимательнее и добрее к ним. Само возвращение контроля даже в таком виде поможет справиться с чувствами и выстоять в них.

Это могут быть любые действия, которые человек считает важными и в которых видит сейчас смысл. Например, участвовать в гуманитарной помощи.

Какие еще есть командные практики, которые развивают стрессоустойчивость?

На мой взгляд, нет ничего лучше двигательной активности. Речь не про спорт высоких достижений, а про какие-то совместные физические действия: общие прогулки, совместные танцы, ведение хороводов. Это также могут быть какие-то социальные танцы, когда один человек показывает что-то, а остальные вместе повторяют. Что угодно, что придет в голову.

Здесь есть несколько механизмов, которые задействуются. Давно доказано, что совместная активность для людей — это мощный фактор противодействия стрессу. Если люди делают что-то вместе, их отношения укрепляются, они чувствуют себя более вовлеченными в команду.

С другой стороны, физическая активность сама по себе — это то, что сильно снижает стресс физиологически: сжигается кортизол и расслабляются мышцы, человек успокаивается. Вот почему это эффективный инструмент.

Есть и другие варианты, например арт-терапия, классы по рисованию. Даже вместе собрать мебель.

Формат обсуждений может быть для кого-то деструктивным, поэтому важно дать возможность людям не только обсуждать что-то, но и отвлекаться и просто делать что-то вместе.

Ольга Алпеева, практикующий психолог с семилетним опытом консультирования руководителей в вопросах построения команд, рассказала, почему выгодно удерживать сотрудников и как выстраивать отношения с теми, кто работает на компанию больше пяти лет.

Быстрая и качественная служба поддержки — залог хорошего обслуживания клиентов в любом бизнесе. Она помогает компаниям развиваться и продавать больше: покупатели рассказывают о слабых местах фирмы, чувствуют свою важность и возвращаются за новыми покупками. В статье расскажем, что такое служба поддержки, какую пользу несет для компании и как построить работу службы с нуля.

Что такое служба поддержки

В каждом бизнесе есть люди, которые получают обратную связь от покупателей: в небольшой компании это может быть собственник или его продавцы, в средней — департамент сотрудников, а в крупной — свои отделы по каждому продукту или услуге.

Служба поддержки — это центр связи компании, где клиенты могут найти помощь в решении вопросов или проблем. 

Пример. 14 тысяч пользователей каждый день пишут в «‎Одноклассники»‎, что потеряли доступ к аккаунту. Специалисты компании подключаются за 10 секунд и восстанавливают 35% профилей. 

Цели службы поддержки

Есть три основные бизнес-задачи, которые решает служба поддержки: 

1. Увеличивать лояльность клиентов. Гарвардская школа бизнеса провела исследование в 2018 году и выяснила: пользователи, которые контактировали со службой поддержки, готовы платить за товары бренда больше. 
2. Получать больше прибыли. Консалтинговая компания Invesp утверждает, что удержание каждых 5% покупателей увеличивает прибыль на 25–95% в зависимости от сферы. Если поддержка решает проблемы, клиенты уходят реже. Сохранить клиента дешевле, чем привлечь. 
3. Совершенствовать продукт и сервис. Найденные проблемы — точки роста компании. Благодаря пользователям можно понять, где есть слабые места и в какой приоритетности над ними нужно работать. 

Виды службы поддержки

Служба поддержки бывает техническая и клиентская. Чаще разделение условно, поскольку тот же банк может одновременно получать вопросы о неработающем приложении и тарифах карты. Расскажем подробнее об этих службах.

Техническая

Чтобы развивать онлайн-сервисы и следить за работоспособностью оборудования, нужна техническая служба поддержки.

Техническая служба — центр связи, который отвечает на вопросы о сложных ИТ-продуктах и их обслуживании, помогает устранять сбои в работе систем. Например, техническая поддержка есть у провайдеров интернета, кабельного телевидения или сервисов по подписке. 

Сотрудники технической службы — ИТ-специалисты, которые умеют быстро исправлять сбои или подсказывать пользователю, как правильно использовать продукты. Такой работник может заснять и отправить видео с пошаговым решением проблемы, подключиться удаленно к компьютеру пользователя или самостоятельно изменить настройки программы. 

Техническую службу поддержки можно разделить на два вида: 

1. Внешняя — решает вопросы клиентов. Например, компания владеет небольшой CRM-системой по ежемесячной подписке, а у покупателей периодически возникают вопросы по интерфейсу или проблемы в работе. В таком случае бизнес нанимает специалистов поддержки, которые помогут клиентам разобраться с продуктом. 
2. Внутренняя — решает вопросы сотрудников. Такие специалисты помогают сотрудникам компании разбираться с техническими проблемами. Например, не работает принтер, нужно загрузить корректные ценники в 1С или подключить стационарные телефоны. Поддержка может быть в штате компании или на аутсорсе. 

Клиентская

Чтобы выстроить долгосрочные отношения с покупателями, нужна клиентская служба. 

Клиентская служба — центр связи, который решает вопросы о повседневных товарах и услугах, помогает улучшать сервис компании. Такие службы есть у крупных ретейлеров, страховых компаний, интернет-магазинов. 

Сотрудники клиентской службы — люди, разбирающиеся в продуктах или услугах компании, но без технических компетенций. Они помогают клиентам до, во время и после покупки. 

Сотрудники клиентской поддержки отвечают на вопросы: 

• о статусе или отмене заказов;
• датах доставки и ее переносе;
• качестве товаров и сервиса;
• услугах компании;
• акциях и программе лояльности;
• способах оплаты и др.

Пример. Раньше в Ozon был чат только с представителями маркетплейса, а теперь поставщики могут общаться с клиентами напрямую. 

Совмещенная

Чтобы следить за работоспособностью продуктов и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, нужна совмещенная служба поддержки. 

Совмещенная служба — центр связи, в котором есть специалисты технической и клиентской поддержки. Например, в онлайн-чате ‎Сбербанка можно получить ответы на вопросы о вкладах и банковских картах или рассказать о проблемах с сервисами и услугами. 

Специалисты поддержки делятся по компетенциям: за вопросы по услугам отвечает один человек, по работе сайта и мобильного приложения — другой.

Как построить работу службы поддержки

Чтобы создать службу поддержки, достаточно восьми шагов. 

Шаг № 1. Обозначьте цель

Опишите ключевую цель, которой вы хотите достичь с помощью службы поддержки. Например, поднять маркетинговые показатели, увеличить прибыль, собрать обратную связь или доработать продукт. 

Чтобы выбрать тип службы, исходите из цели: 

• развитие сложных продуктов — техническая;
• улучшение сервиса, качества товаров и услуг — клиентская. 

Шаг № 2. Соберите информацию о клиентах

Мы рекомендуем следующие источники: работники, исследования, конкуренты. 

Найдите сотрудников, которые чаще общаются с покупателями, и спросите их:

• где пишут покупатели;
• какие вопросы и проблемы чаще встречаются;
• в какое время и в каком канале приходят обращения;
• какой формат общения клиентам ближе. 

Составите примерный портрет вашего клиента и сможете точнее попасть в его ожидания. 

Почитайте актуальные исследования в области поддержки клиентов:

1. Сервис для автоматизации техподдержки «‎Юздеск» рассказывает, как изучали клиентскую поддержку в интернет-магазинах в 2020 году. 
2. CRM Zendesk подготовила отчет по трендам в клиентском опыте за 2020 год.
3. Платформа для автоматизации общения с клиентами Khoros сделала четыре главных вывода об обслуживании покупателей в 2022 году.
4. CRM-система HubSpot собрала 40 фактов об общении с клиентами в 2022 году. 
5. Продуктовая компания Qualtrics спрогнозировала тенденции в работе с покупателями в 2023 году. 

Вы погрузитесь в сферу глубже: узнаете больше о тенденциях в отрасли и сможете внедрять успешные решения раньше конкурентов. 

Поищите конкурентов вашего бизнеса и посмотрите, как они работают с обращениями покупателей. Чтобы проверить качество обслуживания в мессенджерах, можете представиться клиентом и задать несколько вопросов о продукции. 

О том, как изучить чужой бизнес в онлайне, мы подробно рассказали в статье «‎Как проводить анализ конкурентов в сети»‎. 

Вы оцените реальный уровень обслуживания в нише, узнаете о слабых местах компаний и сможете сделать из уровня сервиса уникальное торговое предложение. 

Шаг № 3. Определите исполнителей 

В зависимости от загрузки и бюджета можно организовать несколько вариантов поддержки.

1. Добавить задачу сотруднику, который уже у вас работает. Подойдёт для небольших компаний на старте или при узком сегменте бизнеса: например, изделия ручной работы из натуральной кожи. Работник уже знает компанию изнутри и понимает, как все устроено. 
2. Нанять в штат специалиста или создать целый отдел по работе со всеми каналами поддержки. Подходит для малого и среднего бизнеса, которые общаются с клиентами в нескольких каналах, например, частной клинике с разными группами во «ВКонтакте» для нескольких городов или региональной сети супермаркетов. 
3. Сотрудничать со службой на аутсорсе. Например, можно работать с контактным центром: его сотрудники примут звонки ваших клиентов и решат простые вопросы. А по сложным вопросам — свяжутся с вами. Подойдет малому и среднему бизнесу, например, региональной службе такси или сети ресторанов.  

Шаг № 4. Выберите каналы

На втором шаге мы разобрались с портретом клиента и его ожиданиями. Если покупателям нравится общаться в нескольких каналах сразу — можете выбрать основной ту площадку, где больше аудитория. Чтобы узнать, какие площадки лидируют по посещаемости, изучите исследования от Mediascope. 

Охваты площадок за май 2022 года по данным Mediascope

Когда будете регулярно работать с вопросами от клиентов, выберите в качестве основных те каналы, куда пишут чаще всего. 

Мессенджеры

Пользователям удобно решать вопросы в мессенджерах: например, посещаемость WhatsApp больше, чем у «ВКонтакте». 

Популярные программы по количеству загрузок в Google Play: 

• WhatsApp — 5 млрд.
• Viber — 1 млрд. 
• Telegram — 1 млрд.
• Signal — 100 млн.

Чтобы построить поддержку в мессенджере, нужно купить номер телефона и зарегистрировать аккаунт. Операторы должны авторизоваться с компьютеров в нужных мессенджерах. 

Чтобы распределять заявки, настройте бота или создайте закрытый чат для общения сотрудников. 

Личные кабинеты

Компании создают личные кабинеты, размещают в них полезные материалы для покупателей и помогают клиентам в чате.  

Разработать личный кабинет с внутренним чатом сложно и затратно. ИТ-компания Sibirix создает личные кабинеты для b2b с бюджетами в 2–3 млн рублей, а Intervolga делает проекты для b2c за 9 млн. Можно обратиться к компаниям поменьше и попробовать уложиться в сумму до 1 млн. 

Пример. «Перекресток» помогает пользователям через десктопный и мобильный личные кабинеты: размещает частые вопросы и отвечает во встроенном чате. Чтобы получить ответ, пользователь должен авторизоваться — без этого беседа не откроется. Все переписки с клиентом сохраняются: менеджеры или проверяющие всегда могут вернуться в диалог и оценить качество общения. 

Можно подключить уже готовый онлайн-чат: это будет быстрее и дешевле. 

Онлайн-чаты

Компании оплачивают каждый месяц подписку на уже готовые решения: Jivo, LiveChat, CoMagic, RedHelper и другие. 

Чаты подключаются:

• к мессенджерам;
• социальным сетям;
• сайтам;
• личным кабинетам. 

Сервисы предоставляют систему для работы операторов: компании нужно только оплатить подписку и дать доступы сотрудникам. Например, в базовом тарифе Jivo платят 594 рубля за одного подключенного работника. 

Базы знаний

Пошаговые инструкции, ответы на частые вопросы и другие полезные статьи — это база знаний компании.  

Чтобы создать такой раздел, нужно: 

1. Собрать информацию от операторов по частым вопросам от клиентов.
2. Привлечь компетентных сотрудников, чтобы написать ответы. 
3. Найти автора или редактора, который сможет сделать материал проще.

Когда все тексты будут готовы, компании заказывают дизайн и верстку блока. Информацию размещают в разделе «‎Поддержка». ‎

Пример. Lamoda пишет полезные статьи: как войти в личный кабинет, оформить заказ или получить его. В конце каждого материала есть кнопка «Была ли эта статья полезна?» — так компания понимает, насколько ответ информативен. 

Пример. «Тинькофф» помогает пользователям через раздел на сайте. Компания разбивает ответы по категориям — актуальные вопросы, новости и советы, операции с деньгами и так далее. У компании много продуктов, поэтому важно удобно и понятно доносить информацию. 

Социальные сети

Специалисты поддержки проверяют вопросы от пользователей в личных сообщениях и в комментариях под постами. К примеру, Lamoda, «Перекресток»‎, «Тинькофф» и другие бренды отвечают клиентам во «ВКонтакте».

Чтобы организовать поддержку в социальных сетях, можно:

• назначить сотрудников администраторами сообщества,
• создать общую страницу, с которой будут отвечать работники.

Создайте отдельный чат, где распределите нагрузку, или разделите обязанности. Например, одному специалисту доверьте комментарии, второму — сообщения. 

Шаг № 5. Решите, сколько линий поддержки вам нужно

Когда вы поймете, какие нужны бюджеты и сколько человек привлечь, можно думать о сценариях работы. 

Если у вас сложный продукт или много услуг, вы можете выделить несколько линий службы поддержки: 

1. Первая линия — диспетчеры. Подключаются к клиентам, отвечают на простые вопросы, формируют заявки, ставят приоритеты по ним. Работают с каталогом услуг и продуктов и действуют по заранее написанным инструкциям.
   У человека не получается зарегистрироваться в CRM, он пишет об этом в онлайн-чате на сайте. Сотрудник проверяет стандартные сценарии — разные пароли, неверный email и так далее. Если это не помогло, передает заявку более компетентному специалисту второй линии.
2. Вторая линия — специалисты по конкретным услугам, продуктам. Это могут быть разработчики, продакт-менеджеры, инженеры. Отвечают на сложные вопросы от операторов или решают технические проблемы.
   Диспетчер понял, что проблема в разрешении экрана пользователя. При верстке страницы регистрации программисты не учли, что на ультрабуках футер наплывает на кнопку «Регистрация», и она перестает быть кликабельной. Диспетчер сообщает об обнаруженной проблеме продакт-менеджеру, а тот ставит задачу разработчику. Когда проблему исправят, оператор напишет об этом клиенту.

Все общение с клиентами происходит на первой линии, вторая не участвует в разговорах. 

Если у вас не технический продукт, а, например, региональная служба доставки — достаточно одной линии поддержки. Пример простого сценария работы: 

1. Специалист каждый час проверяет вопросы в основных каналах компании — во «ВКонтакте» и в Telegram. Два раза за смену проверяет вопросы в менее популярных каналах — на почте, сайте, в «Одноклассниках». 
2. Обрабатывает запросы — заходит в инструкцию и ищет готовые ответы по ключевым словам. Если не находит, то смотрит таблицу с контактами ответственных лиц по разным направлениям. Связывается с нужным человеком, получает ответ и пишет его пользователю. 
3. Ведет отчетность — добавляет вопросы, которых не было ранее, в инструкцию, прописывает ответы. Заполняет небольшой файл с нагрузкой за день: сколько было обращений, в каких каналах, сколько обработано. 

Шаг № 6. Обучите специалистов

Дайте сотруднику всю информации о компании в цифровом виде, чтобы она всегда у него была перед глазами. О сложных услугах или продуктах расскажите лично и проведите небольшой экзамен на понимание. 

Подготовьте следующие обучающие материалы: 

• шаблоны ответов на частые вопросы; 
• инструкцию по работе с обращениями; 
• контакты узких специалистов — например, менеджеров по продуктам или инженеров;
• советы по стилю общения — шутливые или серьезные ответы, заботливые или деловые и так далее. 

Шаг № 7. Внедрите показатели для оценки успешности

Показатели нужны, чтобы оценивать загрузку специалистов и их работу. 

• Среднее время ответа. Чем быстрее специалист обрабатывает заявки, тем лучше впечатление клиента. 

В ходе взаимодействия организации с подрядчиками, местными органами власти и бюджетными учреждениями. Причины этих взаимодействий различны. Они варьируются от официальных переговоров до просьб о подписке для решения вопросов.

Наиболее распространенными причинами таких взаимодействий являются

• Заказ образца продукции,
• Запросы о сотрудничестве для решения проблемы — Предложения о сотрудничестве,
• Предложения о сотрудничестве,
• запросы на информацию и т.д.

Как правильно составить обращение

Единой модели деловых писем на законодательном уровне не существует, так как организации имеют свои внутренние правила документооборота.

Юридические или хозяйствующие лица вправе ссылаться на требования ГОСТа при составлении деловых документов. Для хозяйствующих субъектов не является обязательным установление правил составления документов.

Если в организации есть утвержденный эталон, сотрудники пишут письма по единому стандарту.

При составлении письменного обращения необходимо придерживаться следующих правил

1. Используйте фирменный бланк письма. Если нет пробелов, документ пишется на чистом листе А4.
2. В верхней части обращения указывается информация об организации, составляющей его: название, адрес, НДС и контактные данные.
3. Далее указывается адресат письма. Название учреждения, должность и имя получателя или отдела.
4. Указывается дата письма и исходящий номер.
5. Следует указать название письма: например, «обращение, просьба».
6. Далее создайте текст письма.

При написании текста следуйте алгоритму.

1. Запрос должен начинаться с обращения, например, ‘Уважаемый руководитель, уважаемый партнер’. Если вам известны имя и местонахождение получателя документа — контактные имя и фамилия.
2. Текст начинается с описания просьбы. ‘потому что ваша компания обладает необходимыми навыками’, ‘учитывая ваше сотрудничество на протяжении многих лет’ и т.д. В письме следует подробно объяснить обстоятельства, при которых вы передали письмо. Советуем вам быть полезным.
3. Затем вам необходимо изложить просьбу. Если существует много шагов, которые необходимо предпринять поставщику услуг, их следует пронумеровать и изложить в последовательности.
4. Письмо должно заканчиваться словами «Со всем уважением (имя подписавшего)».

При необходимости приложите к письму любую документацию, необходимую контрагенту для ответа на ваш запрос.

Если у вашего органа есть утвержденный образец письма-заявки на подписку, следуйте утвержденному формату. Если нет, следуйте рекомендациям.

1. Подгоните текст по ширине.
2. Шрифт — 12-14.
3. Расстояние от 1 до 1,5 строк.
4. Соблюдайте абзацы.
5. Не используйте одновременно много выделений, например, горизонтальное, подчеркивание, жирный текст. Если вы хотите привлечь внимание к какому-то фрагменту текста — используйте смысловое выделение или поместите идеи в отдельные абзацы.

Подготовленные документы подписывает руководитель или другой сотрудник. Рекомендуется сохранять контактное имя лица, подписывающего документ.

Примеры писем в разные инстанции

Ниже приведен пример того, как правильно составить запрос на выделение средств

Гбуу Дод Солидей ‘Аллюр’

Адрес: москва, 3-й рудничный проезд, 1 тел. 8-980-111-11-11

Комитет по дополнительному образованию

Адрес: Москва, 2- й рудничный проезд, 1

Уважаемый Петр Иванович!

В связи с длительной поддержкой и помощью нашему фонду со стороны Комитета просим Вас заработать деньги.

Заменены все окна во всех залах здания, за исключением комнаты №14. В этом зале установлены деревянные окна. Рамы находятся в критическом состоянии. Зимой в классах очень холодно, и дети мерзнут.

Пожалуйста, помогите заменить окна на современные пластиковые окна с двойным остеклением.

С уважением, директор ГБОУ ДОД ДЮСШ олимпийского резерва «Аллюр

Иванов / Иванов И. И.

Ниже приведен образец письма-обращения к директору Фонда.

В 2017 году я окончила НФИ КемГУ по специальности «Юриспруденция». Начала работать помощником арбитражного управляющего (банкротство).1 Через пять лет я перешла в руководство Бизнес-центра на должность начальника юридического отдела. Сопровождение бизнеса.

Письмо поддержки

Партнер» информирует «название проекта» о своем намерении оказать информационную поддержку проекту. Полное название организации. номер НДС :

Предоставляется план (описание плана, по которому подается заявка на грант)

В рамках поддержки российская некоммерческая организация «Пан — Российская общественная организация содействия развитию» готова опубликовать на своем сайте (https://reg-nko. ru/- охват 1 млн. человек).

Зарегистрирована как СМИ (№ ФС77-84174) и в социальных сетях (https: /vk. com/partnernko, https: /t. me/+ baxzaox0wla1mzji- 1, 500 организаций и 15, 000 членов сообщества сообщества и поле из 15, 000 общественных организаций сообщества) не менее трех публикаций о работе и ее ходе (см.

имена спонсоров), без пощады.