Поддержка руководства в управлении знаниями

В мировой практике эта выделенная позиция  организована не во всех компаниях. Наличие  должности директора по управлению знаниями означает, что опыт компании и знания сотрудников признаются руководителями основой конкурентоспособности компании. Но иногда процессы управления знаниями уже изначально заложены в бизнес-процессы компании, и происходят как само собой разумеющиеся. Тогда в такой позиции нет необходимости. Можно смело утверждать, что пока что в отечественной практике количество компаний как первого, так и второго типа крайне ограничено.

В то же время, все больше российских компаний приходят к необходимости использовать инструменты управления знаниями либо для «тушения пожаров», что более распространено, либо для повышения своей конкурентоспособности – что пока еще встречается не часто. Поэтому самое время задуматься: кто возглавит новые процессы в вашей компании, и кто возьмет на себя их тактическое осуществление?

Лидеры и менеджеры в управлении знаниями

Действительно, существуют две разные функции, есть лидеры (стратеги) и есть менеджеры (тактики). Процессы управления знаниями требуют глубоких изменений – в бизнес-процессах, а главное – «в головах» людей. Лидером же является тот человек, который, по словам Стивена Кови, воодушевляет нас, показывает новые возможности и вдохновляет на новые достижения. Поэтому истинные лидеры процессов управления знаниями – великие стратеги, замечательные коммуникаторы и психологи и, к тому же еще знатоки информационных технологий. Они связывают стратегические задачи компании с задачами управления знаниями. Поэтому в мировой практике директора по управлению знаниями  обычно занимают достаточно высокие должностные позиции, например, вице-президент в Whirpool, HR директор в BASF или тот же Председатель Совета Директоров Buckman Laboratories Роберт Букман.

Однако без тактиков-менеджеров также не обойтись – кто же будет осуществлять грандиозные планы лидеров?

Обычно менеджеры по управлению знаниями выполняют несколько (или каждую из них) ролей. Среди них «архитектор» (разрабатывает ресурсы знаний, моделирует процессы управления знаниями), «аналитик» (исследует процессы обмена знаниями и их эффективность, выполняет информационные запросы сотрудников), «вдохновитель» (реализует мотивационные модели для обмена знаниями, коммуницирует ценности управления знаниями), «наставник» (обучает сотрудников использованию ресурсов знаний) и другие.

Весьма распространенная практика в нашей стране, а также и зарубежом – инициация процессов управления знаниями «снизу», силами менеджеров-энтузиастов. Такие инициативы основаны на личном энтузиазме, желании что-то изменить, расти профессионально благодаря инструментам управления знаниями, улучшить условия своего труда и сильной персональной мотивации. В этих случаях менеджерам, не занимающим высоких постов, предстоит совмещение стратегических и тактических задач, им приходится «продавать» свои идеи руководству, разрабатывать и осуществлять проект по управлению знаниями «своими руками». Такая сложная задача не всегда выполнима – менеджеру не часто по плечу задачи лидера, а лидерам может наскучить роль менеджера.

Однако процессы управления знаниями были когда-то инициированы в Siemens «снизу», когда 15 энтузиастов из разных офисов и бизнес-направлений объединились в сообщество и добились затем поддержки руководства. Руководители среднего звена воспринимали процессы управления знаниями как важные для своего профессионального развития, они собирали и применяли «лучшие практики» решения задач и их профессионализм и мастерство росли. Благодаря их увлечению процессами управления знаниями оно превратилось в бизнес-направление компании, а сама компания стала одним из мировых лидеров в этой области, получив много заслуженных наград.

Тем не менее, выполнение менеджерами стратегических задач требует от них много усилий, специальных знаний и персональной ответственности.

Так кто же реально управляет знаниями российских компаний?

Согласно некоторым нашим исследованиям, ситуация в отечественных компаниях и организациях в настоящее время (середина 2008 года) складывается таким образом (рис.1):

Таблица. Требуется Ленин! Кто в Вашей компании руководит процессами Управления Знаниями?

Первое лицо компании (генеральный директор, собственник)	[15 %]
Профессионал управления знаниями	[9 %]
Директор по информационным технологиям	[5 %]
Директор по управлению персоналом	[6 %]
Директор по маркетингу	[3 %]
Другой сотрудник	[11 %]
Внешний консультант	[2 %]
Никто не руководит (сами процессы отсутствуют)	[37 %]
Не знаю	[12 %]

Похоже, что только в 9% исследованных компаний есть выделенные позиции директора или менеджера по управлению знаниями. Оптимальный вариант, когда собственник или топ-менеджер компании увлечен идеями управления знаниями и даже возглавляет эти процессы. В зарубежных компаниях такие случаи не редкость. Почти в 40% случаев нашего исследования процессы управления знаниями формально отсутствуют, а это означает широкое поле для инициатив «снизу».

Поэтому мои рекомендации – не ждите, пока вас назначат директором по управлению Знаниями: берите инициативу в свои руки, ищите и вовлекайте союзников, начинайте с малого пилотного проекта.Пилотный проект позволяет решить давно наболевшие проблемы, его реализация не должна дорого стоить (а лучше всего – если он практически бесплатный), его результат будет значительным и измеримым, и его можно быстро получить. Именно так выбираются пилотные проекты. Наблюдайте за прогрессом. Собирайте факты и доказательства, чтобы предъявить их руководителям компании. Без них они не загорятся новыми идеями и не поддержат вашу инициативу.

Автор:

Мария Мариничева

8 шагов к внедрению программы управления знаниями в вашей организации. Пошаговая инструкция для создания и внедрения корпоративной базы знаний в статье на сайте Teamly.

Шаг 1: Установите цели программы управления знаниями

Для начала определите цель процесса, какой должен быть конечный результат. Чтобы установить цели программы: зафиксируйте проблемы, требующие решения, и перечислите конкретные действия, которые приведут к результату.

Документируйте и краткосрочные, и долгосрочные цели. Краткосрочные должны быть направлены на подтверждение правильного пути программы, а долгосрочные помогут создать и передать общую картину.

Шаг 2: Подготовьтесь к изменениям

Управление знаниями — это изменение культуры. Сотрудникам придется переосмыслить отношение к знаниями, которые они получают и которыми обладают.

Одно из распространенных препятствий для обмена знаниями — вознаграждение индивидуальной работы сотрудника. Эта практика способствует конкуренции в команде и нежеланию распространять ценную информацию другим сотрудникам, что противоречит культуре обмена знаниями.

Поощряйте специалистов, которые будут внедрять обмен компетенциями в своих отделах и давать ценные отзывы команде.

Шаг 3: Возьмите за основу высокий уровень качества

Разработка высококачественного процесса управления знаниями — ключевой шаг для его эффективной реализации.

Советуем обратить внимание на передовые методы управления знаниями, которые  включают в себя: разработку стратегии, создание, классификацию, сбор, проверку, передачу и архивирование знаний, их измерение и отчетность.

Шаг 4. Определите и расставьте приоритеты в технологических потребностях

Пришло время оценить инструменты, которые смогут улучшить и автоматизировать деятельность вашей компании. 

Важно! Получите понимание того, какими IT-инструментами пользуются сотрудники, что работает и не работает для них.

Шаг 5: Оцените текущее состояние 

Теперь вы можете оценить текущее состояние управления знаниями в вашей организации.

Оценка должна охватывать пять основных компонентов управления знаниями: люди, процессы, технологии, структура и культура. Кроме того, она должна отражать текущую ситуацию, пробелы между имеющимися и желаемым состояниями знаний сотрудников, рекомендации по устранению этих пробелов.

Этот пункт станет основой дорожной карты.

Шаг 6: Создайте дорожную карту внедрения управления знаниями

Прежде чем заходить слишком далеко, вам следует еще раз заручится поддержкой руководства для внедрения и поддержания управления знаниями. Без этого все ваши усилия будут напрасными.

Грамотная стратегия преодоления препятствий и сложностей будет иметь решающее значение для получения поддержки руководства. Дорожная карта может охватывать месяцы и годы, иллюстрировать ключевые вехи. 

Хорошая дорожная карта принесет успехи на первых этапах, что укрепит поддержку на последующих.

Шаг 7: Реализуйте на практике

Вы знаете какие у вас цели. У вас есть процессы и технологии, которые запустят программу управления знаниями. Вы знаете какие есть пробелы, и у вас есть дорожная карта, которая поможет их устранить.

По мере продвижения по каждому этапу, убедитесь, что ваши краткосрочные цели реализуются. Иначе ваша программа может потерять мотивацию и поддержку коллег и руководства.

Шаг 8: Измерьте и улучшите программу управления знаниями

Как вы узнаете, что ваши инвестиции в управление знаниями работают? 

Если возможно, зафиксируйте начальный показатель производительности организации до внедрения программы и после. Анализируйте тенденции и сравнивайте новые результаты с предыдущими, чтобы увидеть, насколько они улучшились.

Вы можете предпринять необходимые действия, чтобы устранить проблемы в соблюдении требований, в производительности и качестве. Тем самым, вы повысите общую эффективность программы управления знаниями.

Сила управления знаниями

Как мы видим, первые шаги этой программы делают акцент на стратегии, планировании и сборе требований, а более поздние — сосредоточены на исполнении и постоянном улучшении.

Организации, вложившие средства в управление знаниями, быстро получают ощутимые результаты. Они увеличивают свою прибыль за счет повышенной эффективности, быстрого принятия решений и более широкого использования проверенных решений на рынке.

По материалам статьи 

Авторы: Роберт Симмонс и Мэри Дэвис

Авторское право © Sirius Computer Solutions, LLC.

В 90-х было столько крутого.

Вы съели это:

Вы сели на эти:

И вы помещаете всю свою важную информацию сюда:

Кроме Dunkaroos и надувной мебели, в 90 — е годы также родила фразу «управления знаниями» в соответствии с
kwworld.com.

Что такое управление знаниями?

По словам всезнающего Google, управление знаниями — это «эффективное управление информацией и ресурсами в коммерческой организации».

Еще в 1998 году Gartner предложил определение управления знаниями, которое стало одним из наиболее часто цитируемых:

«Управление знаниями — это дисциплина, которая продвигает интегрированный подход к идентификации, регистрации, оценке, извлечению и совместному использованию всех информационных активов предприятия. Эти активы могут включать базы данных, документы, политики, процедуры и ранее не зафиксированные знания и опыт отдельных сотрудников ».

Что такое управление знаниями для поддержки клиентов?

Для групп поддержки клиентов управление знаниями включает в себя информационные активы, связанные с удовлетворением клиентов.

УЗ — это, помимо прочего, получение информации, которая живет в головах сотрудников службы поддержки, записанных, а базы данных, документы, политики и процедуры, разбросанные по компьютерам вашей команды, организованы в одном месте, чтобы каждый мог получить выгоду. Одним из примеров KM в действии является база знаний
службы поддержки клиентов
.

Управление знаниями для поддержки клиентов: почему

В книге « Создание организаций, основанных на знаниях» Джатиндер Гупта и Сушил Шарма перечислили цели УЗ:

• Улучшенная производительность
• Конкурентное преимущество
• Инновации
• Обмен знаниями
• Интеграция
• Непрерывное совершенствование

Легко увидеть, как передовые методы управления знаниями могут помочь в достижении этих результатов для поддержки клиентов.

Например, давайте посмотрим на «улучшенную производительность». Общие ключевые показатели эффективности поддержки клиентов
включают коэффициент оттока клиентов и показатель
Net Promoter Score
. Компании-разработчики программного обеспечения могут обнаружить, что выпуск видео, показывающего клиентам, как использовать каждую новую функцию вместе с каждым обновлением, может повысить уровень удержания клиентов. Или вы можете обнаружить, что размещение политик поддержки компании в центральном репозитории может упростить агентам повышение среднего NPS.

Управление знаниями для поддержки клиентов: как

Перемещение информации от «неявной» к «явной»

Неявное знание — это знание, о котором прямо не говорится. Если большинство членов вашей команды знают, что жалобы от клиентов, которые тратят 10 000 долларов в месяц, должны передаваться по первому запросу, а клиенты, которые тратят меньше, должны передаваться по третьему запросу, но эта информация нигде не записана, это неявное знание. Однако после добавления этого правила в набор политик и процедур информация становится явной.

Один из отличных способов переместить информацию от неявной к явной — задавать правильные вопросы.

Правильные вопросы могут помочь вам «бросить вызов вашим внутренним предположениям о том, как работает ваш продукт, найти эффективные способы помочь клиентам выполнять нужную им работу и ответить на сложные вопросы, которые у них действительно возникнут», —
заявила Зара Берк, менеджер по обучению продукции Intercom.

Intercom использует ответы на эти вопросы для создания своих опубликованных практических рекомендаций, руководств по передовой практике и часто задаваемых вопросов.

Учиться на чужих успехах и неудачах

Служба подводных лодок ВМС США не могла заставить свои торпеды должным образом взорваться. Хуже того, хотя их капитаны постоянно писали отчеты о сбоях торпед, за ними никто не следил. Это продолжалось досадно долго, пока руководство не ввело «отчеты о капитанском патруле».

Как сообщает kmworld.com, широко распространенные отчеты о капитанском патрулировании содержат записи о том, что произошло и что не произошло, а также анализ причин, позволяющий старшим офицерам решать, что делать по-другому в следующий раз.

Управление знаниями для поддержки клиентов: технология

Разделы примечаний программного обеспечения службы поддержки
могут действовать как своего рода отчеты о патрулировании капитана для поддержки клиентов. Это места, где агенты могут записывать SBO или отчеты о ситуации, поведении и результатах. Программное обеспечение для продажи билетов или обслуживания клиентов автоматически фиксирует ситуацию в форме билета. Чтобы учиться друг у друга, агенты должны записывать свои действия и результаты каждого действия.

Функциональность отчетности в этом виде программного обеспечения также может помочь агентам учиться на успехах и неудачах друг друга.

Программное обеспечение базы знаний
может упростить превращение информации с практическими рекомендациями в полезные статьи.

Программное обеспечение может облегчить общение «один-ко-многим» внутри организации с помощью таких функций, как многопоточное обсуждение, совместное использование документов, автоматизация форм и шаблоны электронной почты.

Вывод

Закуски, мебель и управление знаниями улучшились с 1990-х годов. Но некоторые организации все еще застряли в прошлом. Хорошо ли вы справляетесь с эффективностью обработки информации и ресурсов службы поддержки клиентов в своей организации? Почему или почему нет? Дай мне знать в комментариях.

Как правило, в организациях работа по развитию охватывает разнообразную сеть людей, а также команды, работающие над достижением общих целей. Группы, которые наиболее эффективны в достижении этих целей, имеют системы, с помощью которых они постоянно обмениваются жизненно важными знаниями. Таким образом, они получают быстрый доступ к самым последним исследованиям и интегрируют извлеченные уроки в более совершенные программы. Кроме того, управление знаниями может улучшить координацию и улучшить значимое обучение, сотрудничество, а также применение. Итак, эта статья будет руководством по организации процесса управления знаниями, различными типами, а также некоторыми примерами того, как это управление знаниями работает. Кроме того, мы рассмотрим некоторые инструменты, которые можно использовать для эффективного управления знаниями.

Что такое управление знаниями?

Управление знаниями (УЗ) — это процесс поиска, организации, хранения и обмена информацией внутри организации. Когда знания не так легко доступны внутри организации, это может быть чрезвычайно дорого для фирмы, поскольку они тратят драгоценное время на поиск соответствующей информации, а не на выполнение задач.

Система управления знаниями (KMS) использует объединенные знания организации, что приводит к повышению операционной эффективности. Этим системам помогает использование базы знаний. Как правило, они имеют решающее значение для эффективного управления знаниями, поскольку обеспечивают централизованное место для хранения информации и легкого доступа к ней.

Компании, внедряющие стратегию управления знаниями, быстрее добиваются лучших бизнес-результатов, поскольку организационное обучение а сотрудничество между членами команды позволяет быстрее принимать решения во всей фирме. Это также оптимизирует другие организационные процессы, такие как обучение и адаптация, что приводит к повышению удовлетворенности сотрудников и их удержанию. У нас есть разные типы управления знаниями.

Типы управления знаниями

Согласно определению, существует три типа управления знаниями: неявные, неявные и явные знания. Кодирование информации — вот что отличает эти виды управления знаниями.

Неявное знание это знание, которое приобретается через опыт и схватывается инстинктивно. В результате ее трудно выразить и систематизировать, что затрудняет передачу этой информации другим людям. Язык, распознавание лиц и лидерские качества являются примерами неявного знания.

Хотя некоторая литература приравнивает неявное знание несколько ученых различают этот тип с неявными знаниями, заявляя, что концепция стратегических знаний более тонкая. В то время как неявное знание трудно кодифицировать, неявное знание не всегда имеет эту проблему. Вместо этого неявное знание еще предстоит задокументировать. Обычно оно существует внутри процессов, и его часто называют «ноу-хау».

Явное знание: Явные знания содержатся во многих типах документов, таких как руководства, отчеты и руководства, что позволяет организациям быстро обмениваться знаниями между командами. Этот тип знаний, вероятно, является наиболее известным, и примеры включают такие активы знаний, как базы данных, официальные документы и тематические исследования. Этот тип знаний жизненно важен для сохранения интеллектуального капитала внутри компании, а также для успешной передачи знаний новому персоналу.

Организации могут воспользоваться преимуществами управления знаниями, используя различные инструменты. Примеры инструментов для систем управления знаниями включают:

№1. Системы управления документами

Они служат централизованной системой хранения цифровых документов, таких как PDF-файлы, изображения и текстовые файлы. Эти системы улучшают процессы персонала, позволяя легко извлекать документы, такие как извлеченные уроки.

№ 2. Системы управления контентом (CMS)

Это программное обеспечение, которое управляет веб-материалами и позволяет конечным пользователям обновлять и публиковать контент. CMS часто путают с системами управления документами, но CMS также могут поддерживать другие типы мультимедиа, включая аудио и видео.

№3. Интранет

Это частные сети, которые полностью работают внутри организации и позволяют обмениваться возможностями, инструментами и процессами между внутренними заинтересованными сторонами. Несмотря на то, что они могут отнимать много времени и средств в эксплуатации, они предоставляют различные функции групповой работы, такие как внутренние каталоги и поиск, которые помогают в сотрудничестве.

№ 4. Вики

Благодаря простоте использования они могут быть популярным инструментом управления знаниями. Они упрощают размещение и изменение информации, но это удобство может привести к беспокойству по поводу дезинформации, поскольку работники могут обновлять их ложной или устаревшей информацией.

№ 5. Хранилища данных

Они объединяют данные из нескольких источников в единое централизованное согласованное хранилище данных для облегчения анализа данных, интеллектуального анализа данных, искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения. Данные извлекаются из этих репозиториев, чтобы предприятия могли получать ценную информацию, позволяя сотрудникам принимать решения на основе данных.

Примеры и лучшие практики управления знаниями

Управление знаниями будет различаться в зависимости от требований фирмы. Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных типов примеров управления знаниями:

№1. Репетиторство и обучение, сообщества практиков, вопросы и ответы и место проведения экспертизы

Все эти примеры управления предполагают передачу знаний непосредственно от носителя знаний.

Этого можно добиться с помощью личного обучения, общекорпоративных обучающих семинаров, интернет-чатов и групповых обсуждений или комбинации этих и других подходов.

Чтобы размещение опыта стало успешной частью системы управления знаниями, необходимо создать поисковую матрицу, позволяющую документировать компетенции.

Плюсы:

1. Вопросы могут получить ответы немедленно.
2. Если материал неясен, можно сделать уточнения.
3. Сессии мозгового штурма можно проводить, используя объединенную силу опыта и знаний группы.
4. Личное обучение с большей вероятностью запоминается четко.

Минусы:

1. Это может отнимать много времени и отвлекать от задач, которые пытается выполнить обладатель знаний.
2. Создание и поддержка системы определения местонахождения специалистов может занять много времени.
3. Это может быть сложно задокументировать и сохранить для будущего использования.
4. Если носитель знаний покинет компанию, вы рискуете потерять знания.

№ 2. Документация, инструкции, рекомендации, часто задаваемые вопросы и учебные пособия

Эти письменные обмены отлично подходят для сохранения и обмена знаниями. Таким образом, этот пример управления знаниями на основе текста требует использования системы для хранения, категоризации и навигации по предметам. Следовательно, во многих случаях метаданные могут оказать существенную помощь.

Плюсы:

1. Может быть легко заархивирован и сохранен
2. Делиться информацией в Интернете просто.
3. Просто объединить опыт многих людей в один пакет.
4. Когда решения аккуратно расположены, они могут быть достигнуты быстро.

Минусы:

1. Создание занимает больше времени
2. Если знания не имеют хорошей структуры, их будет сложно найти.
3. Знания необходимо поддерживать в актуальном состоянии.

№3. Форумы, интранет и среда для совместной работы

Эти онлайн-инструменты способствуют обсуждению и объединяют самых разных носителей знаний. Темы, подфорумы и группы можно классифицировать по темам, уровню опыта или любому количеству других критериев.

Плюсы:

1. Сотрудничество способствует инновациям.
2. Многие эксперты, независимо от того, в какой части мира они находятся, могут быть собраны в одном месте.
3. Облегчение контактов с удаленными работниками способствует командной работе и обмену знаниями.

Минусы:

1. Это может быть хаотичная и шумная обстановка.
2. Знания не оцениваются активно, поскольку они вводятся в обсуждения.
3. Требуется время, чтобы просеять несколько сообщений и потоков для соответствующих ответов.
4. Сообщения и темы не могут быть заархивированы.

№ 4. Среда обучения и развития

Создание рабочего места, где они ценят обучение, будет мотивировать сотрудников продолжать свое образование. Кроме того, стимулируя их к использованию ваших систем управления знаниями, вы получите высококвалифицированных специалистов, готовых взять на себя руководящие обязанности в вашей фирме.

Для этого сотрудники должны иметь возможность использовать структурированные и доступные технологии обучения и развития.

Плюсы:

1. Это мотивирует персонал расти в своем собственном темпе.
2. Кроме того, пути обучения могут быть нанесены на карту.
3. Наконец, благодаря структуре можно легче находить предметы.

Минусы:

1. На строительство и обслуживание уходит много времени и сил.
2. Контент должен разрабатываться, а также поддерживаться на регулярной основе.

№5. Тематические исследования

Эти углубленные исследования конкретных дисциплин представляют собой исчерпывающие руководства по предмету.

Изучение предпринятых действий, результатов этих действий, а также извлеченных уроков может быть невероятно полезным, позволяя полностью документировать и архивировать извлеченные уроки.

Плюсы:

1. Это позволяет вести полное документирование, а также архивировать извлеченные уроки.
2. Кроме того, им легко поделиться
3. Он также эффективен при передаче сложной информации.

Минусы:

1. Чтобы что-то сделать, нужно много времени и таланта.
2. Это может быть слишком специфично, чтобы применять знания в широком смысле.

№6. Вебинары

Эти онлайн-лекции могут быть весьма полезными для распространения идей среди команд, филиалов или всей фирмы.

Плюсы:

1. Можно записать и использовать повторно
2. Это просто для всех сотрудников, которые заинтересованы в участии.

Минусы:

1. Найдите время и усилия, чтобы спланировать, написать, а также доставить.
2. Необходимо организовать.

Процесс управления знаниями

Компания может использовать эти четырехступенчатые процессы управления знаниями для организации управления знаниями. Это обнаружение, получение, обработка и обмен/выгоды.

№1. Открытие

Как знания будут обнаружены внутри организации?

В каждой компании есть множество источников знаний.

На этом этапе процесса определяются источники знаний, а также место хранения важных знаний, что можно получить из этих знаний и могут ли знания быть потеряны в процессе.

Глубокое понимание потока знаний организации помогает процессу открытия.

№ 2. Получать

Как будут храниться существующие и новые знания?

Каждая компания включает в себя большой объем знаний, которые необходимо бережно хранить, а также структурировать. Здесь знания извлекаются легче, а организационная структура расширяется за счет построения картографической, а затем категоризированной системы.

Это может включать сканирование документов, использование метаданных и индексирование.

№3. Обработать

Как лучше всего синтезировать и интегрировать эти знания?

Этот этап влечет за собой тщательную проверку знаний, полученных в предыдущих двух процессах. Следовательно, организация должна организовать и проанализировать знания, чтобы определить, как лучше всего их можно включить в структуру организации.

Это этап, на котором организация должна развивать и продвигать культуру обмена знаниями, а также развивать сотрудников как новаторов.

Как сотрудникам компании лучше всего получить доступ к этим знаниям?

Цель управления знаниями состоит в том, чтобы облегчить сотрудникам доступ к знаниям внутри фирмы. Первым этапом является создание функциональной системы, но люди должны понимать, как использовать эту систему. Кроме того, внедрение программ обучения может помочь в понимании систем управления знаниями.

Таким образом, после использования системы организация получает повышенную производительность, лучшее принятие решений, а также более инновационный персонал.

Как вы поощряете сотрудников вносить свой вклад в систему управления знаниями?

Поощрение сотрудников к участию в системе управления знаниями может быть достигнуто путем признания и вознаграждения участников, упрощения и доступности процесса внесения вклада и превращения его в часть их повседневной работы.

Как вы обеспечиваете актуальность информации в системе управления знаниями?

Обеспечение того, чтобы информация в системе управления знаниями оставалась актуальной, может быть обеспечена путем регулярного просмотра и обновления информации, а также поощрения сотрудников предоставлять отзывы и вносить обновления.

Какова роль культуры в управлении знаниями?

Культура играет решающую роль в управлении знаниями, влияя на то, как информация передается и используется внутри организации.

Как вы уравновешиваете необходимость централизации информации с необходимостью децентрализованного принятия решений?

Сбалансировать потребность в централизации информации с необходимостью децентрализованного принятия решений можно путем внедрения гибкой системы управления знаниями, которая обеспечивает как централизованное хранение информации, так и децентрализованный доступ.

Какие проблемы возникают при поддержании системы управления знаниями?

Некоторые проблемы в поддержании системы управления знаниями включают в себя обеспечение точности информации, поощрение принятия пользователями и отслеживание новых технологий.

Как вы способствуете развитию культуры непрерывного обучения в организации?

Поощрение культуры непрерывного обучения в организации может быть достигнуто за счет предоставления возможностей для обучения и развития сотрудников, поощрения сотрудников к обмену знаниями, а также признания и вознаграждения лиц, которые занимаются непрерывным обучением.

Заключение

Одна из самых сложных задач при развертывании системы управления знаниями — убедить людей принять ее. Таким образом, они могут быть обеспокоены тем, что внедрение новой системы отнимет у них слишком много времени или что обмен их знаниями уменьшит ценность, которую они приносят, и поставит под угрозу их работу. Или они просто не решаются включить еще один новый инструмент или процесс в свою деятельность.

В результате очень важно иметь стратегию не только для хранения и обмена знаниями внутри организации, но и для поощрения коллег делать то же самое. Чтобы добиться успеха, вы должны стремиться развивать культуру на рабочем месте, которая ценит обмен знаниями. Также не помешает иметь процесс системы управления знаниями, который прост в использовании и интегрируется с существующими рабочими процессами ваших сотрудников.

Более того, целью инструмента управления знаниями должно быть не только создание благоприятных результатов для бизнеса. Это также должно иметь хорошее влияние на ваш персонал. Когда ваши сотрудники осознают преимущества, ваши шансы на эффективное внедрение процесса управления знаниями резко возрастают.

Часто задаваемые вопросы об управлении знаниями

Что такое управление знаниями и почему это важно?

Управление знаниями – это процесс сбора, хранения, обмена и эффективного управления знаниями и опытом сотрудников для повышения общего уровня знаний рабочей силы.. Его основная цель — повысить эффективность, производительность и сохранить важную информацию внутри компании. (lowpricebud.co)

Что такое управление знаниями и почему это важно?

Управление знаниями (УЗ) — это междисциплинарный процесс создания, использования, обмена и поддержания информация и знания.

Статьи по теме

1. Услуги виртуального помощника: список 20 лучших в 2021 году
2. Дискреционное управление инвестициями: обзор, преимущества и риски
3. Управление капиталом: 10+ простых советов, чтобы стать профессионалом
4. СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ: Подробное руководство
5. СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ: Подробное руководство
6. Управление персоналом: лучшие навыки для менеджеров (+ Book Picks).

Как организовать в команде управление знаниями

Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot.

---

О том, что руководитель управляет знаниями, серьёзно заговорили ещё в прошлом столетии. Питер Друкер, теперь уже классик бизнес-управления, назвал стремительно растущий сегмент офисных сотрудников «работниками умственного труда». Это было в 1959 году. Вскоре он  выделил шесть факторов, влияющих на их продуктивность:

• чётко поставленная цель работы;

• независимость — несмотря на наличие управляющего, сотрудник сам отвечает за свою производительность;

• работа с новым, создание нового — обязательная составляющая деятельности;

• непрерывное самообразование и обучение других;

• эффективность не измеряется количеством или объёмом, зато качество имеет решающее значение;

• мотивация или личный выбор сотрудника работать на конкретной позиции (на проекте, в компании).

Впоследствии сам Друкер и другие исследователи информационной эпохи продолжили описывать особенности нового типа занятости.

Например, биолог Пол Альфред Вайс посвятил целую статью в журнале Science природе формирования знания («знания растут, как организмы, а данные усваиваются, а не просто хранятся»). А предприниматель и мыслитель Элвин Тоффлер заметил, что для создания, обработки и улучшения коллективного знания работникам нужна система.

Постепенно с пониманием, что знания — главный актив, от которого зависит прибыль компании, в бизнесе появилась практика «управления знаниями». Проще говоря, поддержка продуктивности работников инструментами и процессами. И поменялась роль руководителя.

К организации и контролю за операционными процессами добавились организация и контроль за внедрением новых технологий и развитием сотрудников.

Практика дошла и до нас, но, похоже, с искажениями. Если спросить руководителей, как они оценивают задачи по освоению нового, наверняка многие назовут их дополнительной нагрузкой, когда не горит «основная работа».

Хорошо, если руководитель заботится о конкурентоспособности команды и время от времени задаёт ей освоить новый инструмент для ускорения и упрощения работы. Или если сотрудники по своей инициативе разбирают интересные новинки. Но сегодня у команды есть на это время и желание, а завтра — нет, потому что работы невпроворот.

Ещё бывает, что за всё развитие в компании отвечает HR-служба. Руководитель в такую систему включён поверхностно или не включён вовсе. Обучение хоть и называется практико-ориентированным, но редко связано с ежедневными задачами, и сотрудники проходят его скорее для галочки.

Давайте начистоту. Ни один из перечисленных случаев нельзя назвать управляемым. В лучшем случае технологический уровень такой компании растёт неконтролируемыми рывками, в худшем — не растёт совсем.

Вот ещё признаки того, что знания создаются и передаются как получится:

1. Нет трансляции изменений от руководства сотрудникам. Последние новости легче узнать в курилке. А если руководитель собирает команду на разговор, это обычно не к добру.

2. Нет понятных стандартов производства или системы их выработки. Все стандарты — в голове руководителей и старших специалистов.

3. Нет системы наставничества для новых сотрудников, сотрудников, развивающих новые компетенции и меняющих роль.

4. Нет профессиональных сообществ («гильдий») внутри компании, где сотрудники из разных команд могли бы вырабатывать и обмениваться знаниями. Например, сообщество разработчиков по направлениям, дизайнеров, проектных менеджеров и т. д.

5. Нет баз знаний по отделам и/или профессиональным сообществам. Или базы не обновляемые и беспорядочные.

6. Нет системной разработки новых технологий: отслеживания повестки (что появилось на рынке, что нужно пользователям/клиентам), освоения, реализации и тестирования технологий на проектах.

7. Нет площадок для обсуждения новых знаний и технологий с оценкой их целесообразности, применимости, ограничений и т. д.

8. Нет командных ретроспектив после завершения этапа и всего проекта с разбором лучших решений и ошибок.

9. Нет проектных демонстраций, где команда показывает статус проекта, задачи и решения, отвечает на вопросы и слушает предложения коллег из других проектных команд.

10. Нет внутренних школ или курсов. Например, по управлению людьми, проектами, объяснению бизнеса сотрудникам, повышению квалификации.

11. Нет производства технических и/или бизнес-кейсов — индивидуально или в соавторстве.

12. Нет совместных исследований или групповых междисциплинарных спринтов (хакатонов, марафонов) для решения нетривиальных задач.

Какие последствия у такого расклада? Техническая инерция — например, в ИТ инструменты быстро устаревают, а от квалификации и манёвренности компании зависит её востребованность и прибыль. Рассинхронизация — одни сотрудники не знают, что делают другие, тратят время на «изобретение велосипеда» и одинаковые ошибки. Неуправляемое развитие, когда люди годами не учатся или учатся «для себя», а в работе новые умения не применить.

Как исправить ситуацию:

1. Прежде всего, принять, что управление знаниями — бизнес-процесс, с которым нужно работать постоянно, а не по необходимости.

2. Не пытаться запустить все активности сразу. Оценить, чего команде не хватает больше всего, сконцентрироваться и выстраивать работу там.

3. Не пытаться решить всё в одиночку. Подобно тому, как вы не выполняете все задачи отдела своими руками, работы по организации системы знаний можно и нужно делегировать.

4. Готовить себе помощников и передавать им зоны работ по развитию людей и технологий. Формировать карьерные траектории таким образом, чтобы помимо развития «в управленца» появились дополнительные направления: наставник, руководитель проекта, бизнес-консультант, эксперт и т. д.

5. Поддерживать прозрачную коммуникацию с командой, чтобы все понимали, что и зачем делается, кто за что отвечает, видели результаты и могли предлагать помощь и улучшения.

6. Если в команде уже есть полезные начинания по обмену знаниями, поддержать их и систематизировать. Договориться о целях на период, закрепить ответственных, распределить ресурсы. Возможно, на первое время помочь делу в роли организатора или консультанта.

7. И, конечно, управление развитием компетентности команды — это ответственность руководителя. Если и делегировать обучение сотрудников HR-службе, то поставить цели и проконтролировать результаты нужно самостоятельно.

---

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.