Поддержка проекта со стороны высшего руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Поддержка — высшее руководство

Cтраница 1

Поддержка высшего руководства имеет тенденцию быть нечеткой и ослабевать по мере завершения проекта.
[1]

Почему поддержка высшего руководства является обязательной предпосылкой эффективной программы ОР.
[2]

Очевидно, поддержка высшего руководства, включая не только президента, но также совет директоров, необходима для коренной реорганизации, чтобы сосредоточить функции по общему административному управлению корпорацией в руках высшего начальника. Если компания создает административный отдел, возглавляемый вице-президентом, это само по себе является свидетельством поддержки со стороны высшего руководства. В ряде компаний управляющий, первоначально выполняющий эти обязанности, вскоре назначается на должность вице-президента.
[3]

Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.
[5]

Следует помнить, что без поддержки высшего руководства и сотрудничества с линейными менеджерами аттестация теряет смысл.
[6]

На стадии планирования и проведения мероприятий в жизнь поддержка высшего руководства имеет решающее значение. В дальнейшем же поддержка функциональных и административных начальников определяет успех или провал мероприятий. Для многих из этих людей простое упоминание слова централизация является анафемой.
[7]

Являясь специалистом административно-управленческого аппарата с правами прямого начальника только в своем отделе и ответственностью, ограниченной обязанностью давать консультации и оказывать помощь начальникам производств и начальникам административных служб, руководитель отдела кадров нуждается в доверии и поддержке высшего руководства. Действительно, чтобы эффективно выполнять работу, он должен иметь полную поддержку президента, который несет окончательную ответственность за одобрение политики и контроль за тем, чтобы политика и методы применялись единообразно и последовательно. Если у него нет этой поддержки и поощрения, управляющие другими подразделениями скоро заметят, что их главный руководитель не поддерживает программу в области кадров.
[8]

Новинка тем успешнее, чем глубже компания понимает нужды потребителей, чем выше отношение степени эффективности деятельности к издержкам, чем больше время, на которое компания опережает конкурентов, чем выше ожидаемая маржа валовой прибыли, чем больше затраты на рекламу и выведение продукта на рынок, чем сильнее поддержка высшего руководства и чем активнее сотрудничество между подразделениями компании при работе над новым товаром.
[9]

Из ных табл. 8.2. видно, что есть четыре важнейших успеха новых продуктов. Первый — поддержка высшего руководства компании. Второй — удачная организационная структура: нужны и мощный исследовательский потенциал и широкие возможности маркетинга новых товаров. Третий — ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высшего критерия успеха, чего необходимо тщательное изучение всех условий товара.
[10]

Во-вторых, если в стратегическом плане нет собственной доли участия руководителя или он не предусматривает его личной ответственности, то и руководитель будет уделять ему соответствующее внимание: возможно, продемонстрирует несколько символических усилий по реализации стратегии и быстро вернется к своей обычной работе, зная, что формально составленный план не оказывает влияния на формирование его собственных действий и решений. Если разработанный отделом планирования стратегический план не получит ясной и энергичной поддержки высшего руководства, то он не будет реализован.
[11]

По теории мотивация человека достигается тогда, когда его усилия приводят к определенному результату, когда результаты его деятельности определенно влияют на его вознаграждение, а вознаграждение представляет для человека определенную ценность. Это очень обедненная и общая модель, однако она проливает свет на мотивацию к стратегическим решениям. Поддержка высшего руководства характеризует вероятность успешных результатов в вероятность вознаграждения. Как директивы, так и хорошие системы рационализируют усилия и, таким образом, улучшают результаты.
[13]

Более того, компания не должна вводить систему аттестации, если она не может осуществлять ее эффективно и если практика руководства вообще не является удовлетворительной. Если эта система осуществляется плохо, в результате, вероятно, возникнет постоянное — напряжение во взаимоотношениях между начальником и подчиненными. Хотя для успешного осуществления системы аттестации требуется поддержка высшего руководства, фактически главным человеком в этом деле является непосредственный начальник низшего ранга. Его оценки должны быть не только объективны ( и сотрудники уверены, что они справедливы), но он должен уметь объяснить соображения в отношении оценок своих подчиненных.
[14]

Ответственность за состояние проекта лежит непосредственно на его руководителе. Для достижения целей проекта этой ответ-ственности должны сопутствовать необходимые полномочия. Ког-да такие полномочия по каким-либо причинам руководителю проекта предоставлены быть не могут, он должен иметь возможность пользоваться поддержкой высшего руководства в проведении необходимых мероприятий. Например, если система готова к первому включению в процесс, наиболее подходящим средством для проверки модели и используемой теории управления могут оказаться некоторые планируемые эксперименты на технологическом процессе. Оперативный персонал может проявить к этому сдержанное отношение, ибо он не хочет, чтобы нормальное течение процесса нарушалось возмущениями, неизбежными при проведении экспериментов. Такие эксперименты могут снизить производительность процесса, но в долгосрочном плане привести к экономии. Кроме того, оперативный персонал поверит в систему, когда увидит, что она успешно справляется с возмущениями. Ясно, что такой эксперимент требует тщательного, всестороннего планирования. Достижение необходимой согласованности при проведении подобного мероприятия часто требует участия руководства предприятия.
[15]

Страницы:

Потенциальные
возможности любой системы планирования
не могут быть реализованы без ограниченной
поддержки высшего руководства
предприятия. Поддержке должны
способствовать следующие условия.
Во-первых, организационная структура
предприятия должна быть четко очерчена.
Каждый руководитель и специалист,
имеющий отношение к составлению и
выполнению плана, должен знать свои
права и ответственность, функции. Это
необходимо для того, чтобы план охватывал
функциональную, установленную
нормативно-техническими материалами,
законченную область деятельности
каждого управляющего. В противном случае
снижается ценность плана как
инструмента управления и контроля.
Во-вторых, должна быть эффективная
система морального и материального
стимулирования плановых работников,
поощряющая нетрадиционные, новаторские
плановые решения.

4. Комплексность планирования.

Тактические
планы должны составлять часть эффективной
системы внутрифирменного планирования.
Они должны быть интегрированы со
стратегическими и оперативно-календарными
планами. Суть хорошо поставленного
внутрифирменного планирования состоит
в том, чтобы провести долгосрочные
стратегические решения в количественные
показатели тактического плана,
обеспечивающие текущую координацию
производственно-хозяйственной
деятельности. Поэтому тактический план,
как бы тщательно он ни был разработан,
без стратегического плана эффекта не
даст. Здесь проявляется так называемый
синергетический эффект, суть которого
в том, что эффективные хозяйственные
решения лежат на «стыке» различных
планов. К сожалению, такое положение на
практике встречается редко.

5. Ответственность за разработку и выполнение планов.

Хотя в конечном
счете ответственность за принятые
плановые решения лежит на высшем
руководстве, необходимо добиваться,
чтобы каждый работник, причастный к
составлению или выполнению плана,
знал свою меру ответственности за низкое
качество принятых решений, неисполнение
или ненадлежащее исполнение показателей
тактического плана. Однако для этого
должны быть созданы соответствующие
организационно-технические условия,
среди которых важное место занимает
система сбора, обработки и распространения
плановой информации. На средних и крупных
предприятиях обычно создаются
автоматизированные системы плановых
решений (АСПР), на мелких — справочники,
содержащие детальные инструкции по
работе с планами. На этих предприятиях
плановик ставится в такие условия, когда
принимать непроработанные решения
сложно.

6. Приоритет текущих решений над планом.

План
не должен довлеть над решениями. Он
составляется для того, чтобы направлять
действия работников, служить в качестве
инструмента достижения целей предприятия,
а не в качестве дубинки. Поэтому
текущие решения, принимаемые на стадии
выполнения плана, должны обладать
приоритетом над ранее принятыми,
уточнять и детализировать их. Однако
должна быть четкая система оценки
текущих решений и корректировки плана,
иначе попытки внести изменения в план
могут породить хаос. Например, неотъемлемыми
элементами процесса планирования должны
быть атмосфера взаимного доверия,
понимания и господство здравого смысла.
Управляющие должны чувствовать, что
их стремление отклониться от плана, для
того чтобы воспользоваться, например,
новой возможностью повысить прибыль,
или их оправданные требования увеличения
статей расходов будут встречены
высшим руководством с пониманием.
Это означает, что ни один отдел предприятия
не откажется сотрудничать с другим
отделом исключительно из-за формальных
соображений. Существует общее понимание
того, что в изменяющихся условиях
слепое следование плану может повредить
достижению более важных для предприятия
целей. Конечно, из этого не вытекает,
что при осуществлении плана должна
отсутствовать твердость. Наоборот,
исполнение плана должно контролироваться
таким образом, чтобы удовлетворялись
более важные цели предприятия, которые
не могут быть осуществлены в рамках
первоначального плана вследствие
появления новых соображений или
изменений во внутренней или внешней
среде предприятия. Данное требование
заставляет работников аппарата управления
творчески относиться к плановым решениям,
а не слепо следовать им.

Глава 3

Поддержка со стороны руководства

Руководители высшего звена, в том числе и директор по информационным технологиям, больше не могут, откинувшись на спинку кресла, думать, что проблемы компьютерной безопасности в полной мере решаются кем-то другим в их компаниях. Они должны играть активную роль в обеспечении безопасности их систем и организаций и давать логическое направление решения таких проблем.

Майк Хейгер, вице-президент по вопросам безопасности инвестиционной группы Oppenheimer Funds

Шесть месяцев назад вы добились успеха и стали директором по информационным технологиям крупной корпорации. Как хороший директор по информационным технологиям, вы неустанно напоминаете о важности вопросов безопасности руководителям высшего звена. Вы прямо даете знать о том, что ваша сеть должна быть безопасной. Точка. Все сказано. Вопросов никто не задает.

Представьте ваше удивление, когда однажды в понедельник утром вы открываете Mercury News и обнаруживаете название своей компании в заголовках — и не по причине поразительных успехов за квартал. В газете подробно рассказывается об атаке хакера на сеть вашей компании. Хакер украл конфиденциальную информацию и выставил ее в Интернете на обозрение всему миру. Это — новость первой полосы, и вы пытаетесь угадать, попадете ли вы в выпуск новостей CNN. Вы также пытаетесь догадаться, что будет с ценой ваших акций и что скажут акционеры.

Всю неделю ваш обслуживающий персонал пытается взять ситуацию под контроль. К несчастью, обнаруживается так много рисков для безопасности вашей сети, что задача кажется непреодолимой. Хакерское подполье ясно знает об этих рисках и, кажется, выбрало вашу сеть в качестве мишени для своих упражнений. Атаки не прекращаются — одна, две и все больше и больше.

Как же такое могло случиться? Вы говорили высшим руководителям компании, что безопасность является главной идеей, и ожидали, что ей будет отдан приоритет. Разве они вас не слушали? Как же они допустили, что электронные взломщики крадут секреты компании? Хуже того, продолжающиеся атаки понижают репутацию вашей компании, ради создания которой вы неустанно трудились. Вместе с репутацией компании не совсем хорошо выглядит и ваша. Это — ваша сеть, и в центре внимания оказываетесь вы.

Кажется невозможным? Невероятным? Может быть, ситуация и сфабрикована, но в ней может оказаться любой начинающий директор по информационным технологиям. Быстро продвигающиеся наверх руководители редко имеют полные знания о настройках сети и ее состоянии. Перед тем как занять этот пост, лишь немногие из кандидатов спрашивают о том, когда сеть подвергалась аудиту безопасности (и прошла ли его). Еще меньшее число из них знакомится с представленным им итоговым отчетом, отражающим уровень риска, или представляет себе, как выглядит на практике борьба за безопасность.

В крупных компаниях многослойная структура управления часто способствует отделению руководящих сотрудников высшего уровня от руководителей более низких звеньев. В результате этого нарушаются связи. Информация, движущаяся сверху вниз, может не дойти до исполнителей. Таким же образом сообщения, посылаемые наверх, легко могут попасть не по адресу или исказиться.

Очевидно, что управляющий, менеджер или директор никогда не задумываются о том, что их сеть может стать зоной действий хакеров и попасть на следующей неделе в выпуск 60 Minutes[12] или в Hard Copy.[13] Но пока вы не будете знать, что в действительности происходит «в окопах», ваша компания будет подвергаться риску. Добейтесь того, чтобы руководители в вашей компании оставили диктаторский стиль и спустились из заоблачной выси на землю. Налаживание каналов общения, открытых в сторону руководства, является одним из важных шагов в достижении реальной безопасности вашей сети. Рассмотрим пример…

Риск N1: Отсутствие общего видения модели бюджетирования среди топ-менеджеров компании

Отсутствие общего понимания заинтересованными сторонами целей системы бюджетирования является одной из основных причин неудач проектов внедрения. Нередко проект начинается, когда еще не выработано согласованное видение системы бюджетного управления между руководителями ключевых подразделений. Какое место занимает корпоративная система бюджетного управления в компании? Какой должна быть модель бюджетирования? Чего ждут от системы бюджетного управления заинтересованные стороны? Не стоит приступать к детальной разработке методологии бюджетного управления, не ответив на эти вопросы.

Какая угроза связана с этим риском? Обычно проект начинается довольно успешно: команда проекта приступает к проектированию процессов бюджетного управления, формированию финансовой структуры и состава бюджетов. Но отсутствие общего направления и постоянные замечания топ-менеджеров возвращают команду проекта к его началу, что приводит к очередному переосмыслению результатов и увеличению объема работ.

Для устранения этого риска необходимо на начальном этапе разработать концепцию корпоративной системы бюджетного управления и согласовать ее с основными заинтересованными сторонами проекта. Обычно это собственники компании, финансовый директор, генеральный директор и руководители ключевых направлений. В концепции должны быть определены цели и задачи, место системы бюджетирования в корпоративной системе управления предприятием, ее связь со смежными процессами, основные свойства модели бюджетирования. Уже на этой стадии необходимо уделить внимание описанию процессов верхнего уровня, определить основные элементы финансовой и бюджетной структуры. Достижение общего и понятного всем видения позволит значительно сократить область неопределенности, как для заказчика, так и для исполнителя.

В одной девелоперской компании проектом внедрения системы управленческого учета и бюджетирования руководил ведущий менеджер, наделенный широкими полномочиями. Финансовый директор входил в команду проекта, но не уделял времени глубокому погружению в тему. Проект продвигался успешно до тех пор, пока дело не дошло до внедрения автоматизированной системы. В этот момент между ключевыми руководителями выявились расхождения по принципиальным вопросам построения системы управления компанией. Проект был прекращен. Компания напрасно потратила средства на проектирование системы и приобретение программного обеспечения. Если бы руководство компании еще на начальном этапе уделило необходимое внимание выработке и обсуждению концепции системы, проект мог бы завершиться успешно.

Риск N2: Слабая поддержка проекта со стороны высшего руководства компании

Руководители и собственники компании нередко забывают о своем участии в проекте, несмотря на то, что именно они получают наибольшие выгоды от создания корпоративной системы бюджетного управления. Отсутствие видимой поддержки со стороны высшего руководства сказывается на результатах самым негативным образом. Функциональные руководители неохотно выделяют ресурсы на низкоприоритетное направление. Сотрудники не мотивированы к участию в проекте, которому их руководители не придают большого значения. Проблемы, с которыми сталкивается руководитель проекта, не находят отклика у первых лиц компании. Все это приводит к затягиванию сроков и снижению качества результатов.

Когда к нам обращаются представители предприятий с предложением об участии в создании системы бюджетного управления, мы выясняем уровень заинтересованности в решении этой задачи. Если реализация такого проекта поручена финансовому директору или руководителю среднего звена, а генеральный директор и собственники компании не намерены обсуждать эту тему, то для нас это верный признак провального проекта. От такой работы мы всегда отказываемся.

Часто руководитель компании не понимает, что именно он должен делать в проекте. Он дал необходимые распоряжения, назначил руководителя проекта, одобрил бюджет. Что еще от него требуется” Необходимо подчеркнуть, что задача высшего руководства в проекте ” стратегическое управление проектом. Для успешного решения этой задачи требуется ясное понимание целей проекта и механизмов его взаимосвязи со всеми аспектами бизнеса. Стратегический руководитель должен постоянно “держать руку на пульсе” проекта, чтобы он не отклонился от курса и обеспечил значимые для бизнеса результаты. Вторая задача стратега ” осуществление лидерства. Он должен постоянно демонстрировать коллективу компании заинтересованность в проекте, подчеркивать важность для компании его результатов, создавать высокое рабочее напряжение на этом участке работы. Третья задача стратега ” разрешение проблем и конфликтов, возникающих в ходе проекта на уровне высшего руководства, постоянная поддержка руководителя проекта, помощь в преодолении барьеров и дефицита ресурсов.

Для обеспечения должного уровня стратегического руководства мы рекомендуем формировать Совет проекта. Возглавлять его должен руководитель компании или один из влиятельных топ-менеджеров, являющихся убежденным сторонником внедрения системы бюджетирования. Необходимо подчеркнуть, что Совет не подменяет собой команду проекта. Основной функцией Совета является стратегическая поддержка: рассмотрение результатов основных этапов, принятие решений по принципиальным вопросам в случае разногласий заинтересованных сторон, обеспечение продвижения проекта внутри компании, лоббирование интересов проекта на уровне Совета директоров и акционеров.

В Совет должен входить руководитель проекта, который информирует его членов о текущем состоянии, достигнутых результатах, возникших проблемах и вносит предложения о способах их решения. На этот уровень выносятся лишь те вопросы, которые не могут быть решены руководителем проекта самостоятельно и требуют вмешательства высшего руководства. В состав Совета могут включаться также внешние эксперты и топ-менеджеры компании, участие которых целесообразно при выработке ключевых решений.

Риск N3: Непонимание заказчиком ответственности за проведение изменений в компании

Нередко заказчик, приглашая консультантов для участия в создании системы бюджетирования, считает, что получит из их рук работающую систему, и ему ничего делать больше не нужно. Однако внедрение корпоративной системы бюджетного управления требует серьезных изменений, проведение которых может обеспечить только руководитель высшего звена. Внесение изменений в организационную структуру и процессы компании, мотивация руководителей подразделений, обеспечение проекта ресурсами, управление сотрудниками компании – это задачи, которые необходимо решать повседневно в ходе внедрения системы. Их решение может обеспечить только руководитель проекта, входящий в состав топ-менеджмента компании.

Встречаются заказчики, которые говорят: “Мы хотим получить от вас готовую систему “под ключ”. В этих случаях мы объясняем, что “под ключ” можно построить дом. Он делается из камня и металла. Но ваша система управления состоит из людей и взаимоотношений между ними. Поэтому построить эти взаимоотношения можете только вы сами. Консультанты разработают для вас методы бюджетирования, подготовят регламенты процессов, настроят программное обеспечение, обучат людей. Но все это будет работать только в той мере, в какой вы приложите необходимые организационные усилия. Если же вы хотите переложить на внешнего исполнителя весь объем задач, то необходимо назначить его вице-президентом со всеми необходимыми полномочиями на период выполнения проекта. В некоторых случаях заказчики принимают такое решение, и тогда изменения в компании идут под непосредственным руководством внешнего управляющего. Тогда консалтинговая компания принимает на себя ответственность за конечный результат проекта.

Для четкого распределения ответственности за результаты проекта внедрения мы рекомендуем при формировании совместной команды, включающей представителей заказчика и исполнителя, выделять три уровня управления:

Совет управления проектом, в состав которого обязательно входят куратор и руководитель проекта со стороны заказчика и куратор со стороны исполнителя;
Команда управления проектом, которую возглавляет руководитель проекта со стороны заказчика и руководители проектных групп;
Проектные группы, состоящие из сотрудников заказчика и исполнителя и выполняющие отдельные работы в проекте.

При такой организации проекта ответственность за конечный результат внедрения системы в промышленную эксплуатацию лежит на топ-менеджере компании ” руководителе проекта. За проектирование и разработку системы бюджетирования ответственность несет руководитель проектной группы со стороны исполнителя ” консалтинговой компании.

Построение такой организационной структуры проекта возможно только при условии четкого определения всех ролей участников, их прав и обязанностей, а также определения регламентов их взаимодействия. Все это должно быть описано в уставе проекта.

Риск N4: Отсутствие необходимых человеческих ресурсов

Часто при запуске проекта оказывается, что со стороны заказчика в нем будет участвовать всего несколько человек, да и они больше загружены своей текущей работой. Такое положение недопустимо. Дело в том, что система бюджетного управления охватывает практически все бизнес-процессы компании, поэтому в разработке должны участвовать сотрудники практически всех подразделений. Кроме того, в ходе создания системы разрабатываются новые процессы, которые необходимо продумать и встроить в структуры компании.

Риск нехватки ресурсов со стороны заказчика, прежде всего человеческих, проявляется и при проектировании системы, и на этапе опытной эксплуатации. На этапе проектирования заказчик часто оказывается не готовым даже ознакомиться со всеми результатами, подготовленными консультантами: не хватает сотрудников требуемой квалификации, которые способны изучить подготовленные документы и внести свои замечания. Когда же дело доходит до опытной эксплуатации, оказывается, что нет подготовленного специалиста, способного выполнять функции администратора системы бюджетного управления.

Проблема нехватки или высокой занятости сотрудников требуемой квалификации существует практически в каждом проекте. Поэтому мы рекомендуем на этапе планирования четко структурировать работы, определять роли и обязанности участников, их квалификацию и численность. Это позволит заказчику яснее оценить реальную потребность в человеческих ресурсах, снизить риск затягивания сроков проекта, особенно в моменты согласования и утверждения результатов. Чтобы заблаговременно подготовить кадровый состав для обеспечения проектируемых процессов бюджетирования, мы советуем уже на начальной стадии проекта приступить к подбору и обучению специалистов, которые в дальнейшем будут принимать активное участие в процессе бюджетного управления: осуществлять методическую поддержку, согласование бюджетов, консолидацию, контролировать исполнение регламентов.

Риск N5: Невнимание к смежным процессам

Эффективность корпоративной системы бюджетного управления зависит от уровня зрелости процессов, наиболее тесно связанных с бюджетированием. Вот краткий перечень проблем, которые могут возникнуть в связи с незрелостью смежных процессов:

Компания не имеет опыта планирования производства, логистики и продаж. В этом случае, прежде чем заниматься бюджетированием, необходимо создать хотя бы основы планирования деятельности компании. В противном случае невозможно будет получить сколько-нибудь обоснованные данные для подготовки бюджетов. Поскольку эффективность бюджетного управления в решающей степени зависит от качества производственного и коммерческого планирования, этой сфере нужно уделить самое пристальное внимание.
Компания не имеет управленческого учета. Достаточно часто мы сталкиваемся с тем, что руководство компании получает только бухгалтерскую отчетность и некоторые разрозненные данные по отдельным направлениям деятельности. Это значит, что параллельно с внедрением бюджетирования необходимо запускать проект постановки управленческого учета. Это необходимо потому, что отчетность об исполнении бюджетов может быть получена только на основе данных управленческого учета. Ничего другого здесь предложить нельзя. Бюджетирование и управленческий учет ” две стороны одной задачи: обеспечения руководства компании достоверной информацией для принятия решений. Поэтому они должны строиться взаимосвязано, на единой методологической основе.
Компания не имеет опыта управления инвестиционными проектами. Весьма распространена ситуация, когда задачи развития бизнеса не рассматриваются как проекты. Признаки формального управления в них отсутствуют: нет постановки целей, критериев эффективности, планирования, контроля, часто нет даже лица, ответственного за решение задачи. Вместе с тем, в быстрорастущих компаниях на развитие тратятся значительные средства. Для того чтобы эту деятельность адекватно отразить в бюджетах, необходимо предварительно внедрить хотя бы основные элементы управления инвестиционными проектами и портфелем инвестиционных проектов.
В компании отсутствуют признаки стратегического управления. Не определены стратегические цели, не сформулированы приоритеты развития, не установлены критерии оценки деятельности подразделений и их руководителей. В этих условиях сложно получить исходные данные для разработки бюджетов, поскольку именно на стратегическом уровне определяются целевые показатели и ориентиры для планирования на очередной год. Поэтому необходимо разработать основные принципы и процедуры подготовки бюджетного послания, утверждаемого руководством компании в качестве целевого задания по планированию деятельности всех подразделений компании.
В компании не поставлены процессы управления денежными средствами: не систематизированы заявки на расходы, не установлены приоритеты платежей, нет оперативного планирования поступлений и выплат. Постановкой и, возможно, автоматизацией этого процесса придется заняться потому, что он обеспечивает оперативный контроль исполнения бюджетов. Именно при поступлении заявок на расходы в казначейство компании должна проверяться их обоснованность с точки зрения наличия лимита по заявленной статье и полномочий лица, инициировавшего расходы. Если этот процесс организован правильно, то нарушить бюджет невозможно. Если же расходы компании не контролируются в оперативном режиме, то узнать об отклонениях от установленных лимитов можно будет только из отчетности за прошедший период: месяц, квартал, год.

Рис. 2. Взаимодействие системы бюджетного управления со смежными процессами

Для того чтобы ясно понимать, какие риски связаны с процессами, окружающими проектируемую систему бюджетирования, необходимо до начала проекта тщательно изучить состояние всех смежных процессов и уровень их автоматизации. Нельзя исключить того, что после оценки их текущего состояния может быть принято решение о переносе сроков создания системы бюджетирования и первоочередном внедрении управленческого учета, системы казначейства или процессов управления инвестиционными проектами. В более благоприятной ситуации проект внедрения системы бюджетирования может начаться, но при этом будут разрабатываться требования к смежным процессам и приниматься меры по их совершенствованию и обеспечению совместимости с процессами бюджетирования.

Риск N6: Отсутствие нормативно-справочной информации

Информационной основой планирования является нормативная база. Разработчики планов должны хорошо знать нормы расхода материальных и трудовых ресурсов на производство единицы продукции. Им необходимо иметь нормативную базу для разнесения между подразделениями стоимости общих ресурсов, таких как коммунальные услуги, содержание административных подразделений, расходы на ИТ-инфраструктуру и др. Для планирования нужна также разнообразная информация о составе и стоимости всех видов ресурсов и активов, используемых компанией, а также данные о контрагентах, и поставляемой ими продукции и услугах.

При отсутствии управленческого учета исходные данные для планирования получить весьма сложно. Поэтому когда дело дойдет до практического использования системы, проблем не избежать. Сотрудники, занятые разработкой бюджетов, просто не будут понимать, где им брать необходимые данные, и что вводить в те или иные строки таблиц.

Эти трудности желательно предвидеть заранее и предусмотреть в рамках проекта серьезную работу по созданию нормативной базы для планирования. Она должна быть подготовлена к моменту начала опытной эксплуатации системы. В противном случае не избежать затягивания сроков проекта.

К моменту ввода системы в опытную эксплуатацию мы рекомендуем подготовить следующие данные:

нормативы расходов на производство продукции;
нормативы расходов на содержание подразделений;
нормативы дебиторской и кредиторской задолженности;
нормативы оборачиваемости запасов;
нормативы остатков денежных средств на счетах и в кассах;
данные об активах: дата и стоимость постановки на учет, норма амортизации;
справочники продукции, услуг, клиентов, контрагентов, материалов и др.;
нормативные базы разнесения расходов.

Если необходимую информацию не удается получить из данных управленческого учета, то можно использовать экспертные оценки, которые могут служить неплохой основой на начальном этапе планирования. В дальнейшем, по мере накопления данных и приобретения опыта планирования, нормативная база будет развиваться и совершенствоваться.

Риск N7: Неготовность ИТ-инфраструктуры к внедрению автоматизированной системы

Еще одним узким местом проекта внедрения является неготовность ИТ-инфраструктуры. Эта проблема может привести к затягиванию сроков на этапе опытной эксплуатации. Для выполнения расчетов по бюджетной модели требуются мощные серверные станции, а при построении распределенной системы ” каналы связи с высокой пропускной способностью. Требования к технике определяются масштабами компании, сложностью бюджетной модели и приобретенным программным обеспечением. В зависимости от выбранных приоритетов – цена или качество – можно создавать систему под существующую инфраструктуру или развивать инфраструктуру в соответствии с требованиями бюджетной модели и программного обеспечения. В первом случае нужно быть готовым отказаться от тех или иных удобств и оперативности работы. Во втором ” планировать создание необходимых для построения системы программно-аппаратных средств и каналов связи.

Требования к техническим средствам необходимо определить на этапе выбора программного обеспечения и немедленно приступать к реализации мер по подготовке ИТ”инфраструктуры. Эта работа должна быть завершена к моменту развертывания системы на серверах компании и рабочих местах пользователей.

Риск N8: Низкая вовлеченность сотрудников компании в проект

Вовлечение пользователей корпоративной системы бюджетного управления в проект на поздних этапах внедрения приводит к серьезным рискам, связанным с сопротивлением изменениям и неудовлетворенностью сотрудников. Основной угрозой в этом случае является саботаж.

Минимизировать этот риск можно следующими способами:

постоянно информировать сотрудников компании о состоянии проекта, важности его для организации и поддержке со стороны руководства;
создать систему мотивации сотрудников, занятых проекте и в самом процессе бюджетного управления;
привлечь будущих пользователей к тестированию автоматизированной системы.

Эти мероприятия позволят, во-первых, найти больше сторонников проекта и самой системы бюджетного управления, а во-вторых, учесть требования многих заинтересованных лиц и избежать серьезных доработок на этапе опытной эксплуатации.

Своевременное проведение мероприятий по предотвращению основных рисков внедрения позволит не только успешно завершить проект в срок и в рамках бюджета, но и значительно повысить качество создаваемой системы бюджетного управления.

В данном обзоре мы рассмотрели только некоторые риски таких проектов. Расширенный перечень рисков приведен в таблице “Список рисков проекта внедрения системы бюджетного управления”.

Представленные здесь подходы к управлению рисками являются частью методологии управления проектами внедрения бюджетного управления Corporative Budgeting System, разработанной консалтинговой компанией ITeam.

Одно из правил ITeam по управлению проектами гласит: “Отслеживать и контролировать риски необходимо не только в начале проекта, но и на всем его протяжении. Эта задача должна решаться руководителем ежедневно”.

Список рисков проекта внедрения системы бюджетного управления

*Вид риска*	*Определение риска*
Ресурсные риски
Организационные риски	Понимает ли заказчик свою ответственность за проведение изменений в компании” Поддерживает ли высшее руководство компании проект внедрения” Поставлены ли в компании заказчика процессы управления проектами и существует ли “проектная” культура” Сформирована ли организационная структура управления проектом” Обеспечена ли мотивация участников проекта” Создана ли инфраструктура управления проектом” Организовано ли продвижение проекта внутри компании” Имеет ли исполнитель достаточный опыт внедрения системы бюджетирования” Поставлены ли в компании исполнителя процессы управления проектами и существует ли проектная культура” Сможет ли исполнитель реализовать разработанную бюджетную модель на технологической платформе” Согласуются ли между собой подходы внедрению системы бюджетирования, применяемые различными исполнителями, участвующими в проекте” Сможет ли заказчик самостоятельно эксплуатировать систему после внедрения”
Финансовые риски	Достаточен ли бюджет для выполнения проекта” Существует ли жесткое ограничение бюджета проекта” Возможны ли задержки финансирования работ по проекту”
Риски человеческих ресурсов	Достаточно ли выделено человеческих ресурсов со стороны заказчика для выполнения проекта” Достаточно ли выделено человеческих ресурсов со стороны исполнителя” Достаточен ли уровень квалификации сотрудников заказчика, участвующих в проекте” Достаточен ли уровень квалификации сотрудников исполнителя, участвующих в проекте” Возможно ли выбытие ключевых персон со стороны заказчика в ходе проекта” Возможно ли выбытие ключевых персон со стороны исполнителя в ходе проекта” Возможны ли конфликты между заинтересованными сторонами в ходе проекта” Могут ли возникнуть внутренние конфликты в команде проекта” Доступны ли эксперты компании для общения с командой проекта” Обеспечена ли вовлеченность сотрудников компании в проект”
Риски времени	Имеются ли жесткие ограничения по срокам завершения проекта”
Риски бизнеса	Получит ли выгоды компания от внедрения системы бюджетного управления” Возможны ли негативные последствия для бизнеса в связи с реализацией проекта”
Технические риски
Риски предметной области	Имеется ли общее видение модели бюджетирования среди топ-менеджеров компании” Правильно ли выбрана методология бюджетирования” Достаточно ли устойчивы требования заказчика”
Технологические риски	Достаточны ли возможности программного обеспечения для реализации бюджетной модели” Может ли система масштабироваться на вновь создающиеся подразделения” Возможно ли возникновение не известных ранее проблем” Корректно ли реализована бюджетная модель на программной платформе” Обеспечены ли условия настройки интерфейсов взаимодействия с другими системами”
Риски внешнего окружения	Имеется ли нормативная база для планирования, разнесения расходов, калькуляции себестоимости” Уделяется ли внимание смежным процессам бюджетного управления” Готова ли ИТ-инфраструктура компании к внедрению автоматизированной системы” Связаны ли результаты данного проекта с другими проектами компании?

Автор: Сергей Бежин

Источник

Мария Данина

рассказала, как руководителю поддержать сотрудников

Профиль автора

Поговорили с Марией Даниной, кандидатом психологических наук и руководителем проекта «Психодемия» — онлайн-курсов повышения квалификации для психологов.

Вы узнаете о том, почему сейчас важно поддержать команду, как понять, какая помощь нужна сотрудникам и как ее оказать, даже если нет бюджета на индивидуального психолога. И какие есть риски для руководителя, если делать вид, что ничего не произошло.

Содержание

Почему сейчас есть необходимость поддержать сотрудников и людей в команде?
Какие есть риски, если делать вид, что ничего не произошло?
Как понять, какая помощь нужна сотрудникам?
Стоит ли пригласить психолога, открыть горячую линию помощи сотрудникам?
Что происходит с нашей работоспособностью в ситуациях, как сейчас — мы можем работать, как обычно?
Что делать, если работать, как раньше, не выходит, как адаптировать команду к новым условиям?
Что руководителю команды важно транслировать сотрудникам, чтобы поддержать их?
Какие советы вы можете дать, чтобы хоть немного улучшить качество жизни сейчас?
А как руководителю справляться с собственной тревогой?
Как постараться перестать чувствовать беспомощность и чувство вины, например, за бездействие?
Какие еще есть командные практики, которые развивают стрессоустойчивость?

Почему сейчас есть необходимость поддержать сотрудников и людей в команде?

Огромное количество людей сейчас начали испытывать серьезные эмоциональные проблемы: тревогу, чувство вины, чувство стыда, страх перед будущим, злость и прочие интенсивные чувства.

Все это, конечно, влияет на рабочий процесс, например меняется стиль принятия решений, снижаются творческие ресурсы человека. Он может принимать не самые оптимальные с точки зрения рациональности решения, в том числе и по рабочим вопросам. Может быть не очень продуктивным и не мочь сосредоточиться на своих основных задачах.

Это одна сторона вопроса, а есть и другая. Когда происходят значимые социально-политические события, вокруг них появляются позиции, с которыми люди могут быть согласны и не согласны. И это может сильно поляризовать коллектив.

Когда происходит такая поляризация взглядов, иногда люди перестают договариваться между собой.

То есть начинают превращаться в тех, кто противостоит друг другу, а не тех, кто работает в одной команде.

Здесь включается много разных механизмов. Во-первых, это защитная реакция на любую неопределенность, любые угрозы безопасности — это наш глубокий эволюционный механизм. С другой стороны, есть люди, которые больше или меньше склонны к эмпатии. Они читают новости, очень вовлечены в информационный контекст и воспринимают чужое страдание как собственное.

Кризисные ситуации бывают разными, и наша реакция на них отличается. Когда, например, происходит пандемия, это немного другой случай — у нас один общий враг — это болезнь. Социально-политические события задевают жизненную позицию человека, его мировоззрение, поэтому многим трудно остаться равнодушными.

Какие есть риски, если делать вид, что ничего не произошло?

Если руководитель игнорирует происходящие серьезные события вокруг себя, с эмоциональной точки зрения он просто теряет контроль над своей командой, перестает ей управлять. Например, если вовремя не заметить поляризацию взглядов в команде, то есть риск, что процессы разрушатся, а коллектив распадется, и те задачи, которые стоят сейчас перед коллективом, не будут сделаны.

Я бы еще добавила к рискам, что если ситуацию игнорировать, то руководитель теряет свой авторитет. Потому что именно руководитель, человек в позиции власти, воспринимается как защитник, как тот, кто обеспечивает безопасность — подобно тому, как мы воспринимаем родителей в детском возрасте. Они — гарант того, что с нами все будет хорошо.

И если руководитель делает вид, что ничего не происходит, это может подрывать веру в то, что на него можно положиться, что он может гарантировать безопасность.

Времена изменятся, ситуация поменяется, но вернуть свой авторитет не получится.

Роль эмоций в человеческой психике заключается в том, чтобы адаптироваться в сложной ситуации, мы опираемся на них, как на некоторые сигналы, которые свидетельствуют о том, что нам надо поменять свое поведение.

Когда человек игнорирует то, что должно вызывать сильные эмоции — не замечает их или не обсуждает происходящее, это говорит о его неадекватности. Как будто он настолько негибок или шокирован, что не способен перестроиться и принять нужное в данный момент решение. Как будто с ним что-то не так. Представьте себе человека, который идет в горящем доме, встает на крыльце и закуривает — что-то в таком духе.

Как понять, какая помощь нужна сотрудникам?

Точно лучше этот вопрос поднять, чем не поднять, лучше спросить команду о том, как люди себя ощущают, даже если им это не нужно. Потому что многие привыкли сдерживать свои эмоциональные проявления на рабочем месте, и по внешнему виду не всегда просто догадаться об этом. Начать разговор стоит в любом случае.

Есть универсальные и базовые вещи, которые нужны всем людям, например режим дня, свободное пространство для себя. Нужно больше двигаться физически, хорошо есть, хорошо спать.

Возможно, руководитель не может глубоко разобраться в эмоциональных переживаниях своих сотрудников, но может обеспечить им физическую безопасность. Если команда раньше была склонна к переработкам, сейчас стоит вовремя отпускать людей, возможно, уменьшить нагрузку, предоставить больше свободного времени.

С другой стороны, стоит давать людям возможность самим придумывать какие-то форматы самопомощи. Например, кто-то может захотеть провести в офисе совместную тренировку, кому-то важно поговорить о ситуации с коллегами, чаще видеться с ними, неформально общаться — это может успокоить.

Все индивидуально, общих решений нет, но можно передать инициативу людям — пусть сами выбирают способы, которые работают для них, чтобы справиться со стрессом и тревогой. И помогать с организацией этих инициатив.

Конечно, важно все это проговаривать. Например, руководитель может обратиться к команде и сказать примерно следующее: «Нам важно, как вы себя чувствуете, нам важно понимать, насколько вы справляетесь с происходящим вокруг. Есть ли что-то, чем я могу помочь?». Можно подключать отдел кадров, если он хорошо выстроен.

Единственный нюанс: чтобы говорить о помощи и участии коллектива, нужно, чтобы корпоративная культура была изначально открытой. Если люди в компании не привыкли говорить о себе и своем состоянии, то вряд ли они смогут это сделать.

Стоит ли пригласить психолога, открыть горячую линию помощи сотрудникам?

Какая-то базовая информация о том, как управлять своими состояниями, есть в интернете. Мне кажется, нет смысла звать кого-то, кто просто расскажет голосом о том, что нужно дышать, проживать свои эмоции. Дело не в знании, а в умении и готовности его применять в конкретной ситуации. Это можно организовать внутри команды.

Психолог со стороны может быть полезным, например, чтобы модерировать поддерживающую беседу. Если сами люди чувствуют, что им важно выговориться, проговорить свои мысли и чувства, психолог поможет эту беседу развить, чтобы это было безопасно, чтобы каждый мог выразить себя и быть услышанным. Это можно делать в групповом формате.

Горячая линия психологической помощи действует немного по другим законам. Это не то же, что индивидуальная консультация или психотерапия. Там более поверхностные алгоритмы общения. На уровне коллектива организовывать горячую линию имеет меньше смысла, чем обеспечивать индивидуальное обращение к психологу.

Но если сделать горячую линию, которая обеспечивает информацией и консультирует по вопросам бытового характера — экономическим, правовым, техническим — в этом есть смысл.

Любая доступная информация снижает уровень неопределенности, а значит, и тревоги. Ведь не все компании могут обеспечить доступ к индивидуальной работе с психологами.

Что происходит с нашей работоспособностью в ситуациях, как сейчас — мы можем работать, как обычно

Человек может в принципе плохо уметь справляться с эмоциями. Тогда не только его работоспособность, но и вообще функциональность в быту начинает сильно страдать из-за любых сильных переживаний.

Если так происходит, лучше обратиться к специалисту, может быть, даже к психиатру, чтобы получить медикаментозную поддержку. Возможно, он пропишет снотворные препараты — тут все очень индивидуально.

Бывает, что человек не может работать или делать что-то еще, потому что слишком сильно погружен в информационный поток. Например, для того, чтобы ощущать какой-то контроль над ситуацией, он все время скроллит ленту. Такое поведение стоит довольно жестко ограничивать — не насильно, а произвольно. То есть, читать можно и важно, но не дольше установленного лимита в день.

Если говорить о самой работе и ее содержании, то в сложной для человека ситуации часто вскрывается значимость работы в его глазах. Если человек видит смысл в своей работе, понимает, что делает что-то полезное для людей, это ценно. Тогда работа может помочь успокоиться в кризисный момент, поддержать.

Если человек видел до этого свою работу как бесполезную и неинтересную для себя и в контексте его ценности и желаний, сейчас эти ощущения могут обостриться.

В кризисные моменты все ценное кажется еще более ценным, все неважное кажется еще менее важным.

В такое время руководитель может поднять значимость работы в глазах команды, если компания достаточно гибкая. Допустим, если развернули акцию по бесплатной помощи людям в тяжелой ситуации, например жертвам конфликта, скорее всего, коллектив будет сильно вовлечен в эту работу. Команда будет чувствовать, что они делают что-то важное — и это помогает держаться. Но тут зависит от деятельности и гибкости компании, не все могут себе такое позволить.

Трудности помогают людям сильнее сплотиться, если есть какая-то общая задача или проблема, которую они пытаются вместе решить.

Пройдет время, и способность людей доверять друг другу, тесно общаться и вносить инициативы останется, это будет развивать команду и дальше, делать ее еще более эффективной.

Что делать, если работать, как раньше, не выходит, как адаптировать команду к новым условиям?

Мне кажется, все упирается в то, насколько руководитель сам понимает, что он делает, и насколько уверенно он транслирует это другим.

В кризис руководитель — это опора, тот, кто создает ощущение безопасности, ясного пути. Если руководитель сам в замешательстве и не может спрогнозировать свою деятельность на два шага вперед, то, конечно, команде он тоже будет транслировать свою тревогу. Может начаться хаос, паника, и будет сложно удерживать команду в рабочем режиме.

Руководителю важно успокоиться и в первую очередь самому себе задать вопросы, что для него поменялось в текущих условиях, куда он собирается двигаться, какие у него гипотезы относительно будущего. И уже с некоторой готовностью можно сообщить этот план окружающим.

Если план есть, то адаптировать по сути ничего не надо, надо объяснить, что нужно сделать, и передать инициативу в руки людей, чтобы они могли сделать это самостоятельно. Это сильно связано с корпоративной культурой, есть ли доверие к сотрудникам, есть ли автономия.

Тут важно, с одной стороны, сохранять жесткие рамки — придерживаться четкого плана, что мы делаем, с другой стороны, важно, чтобы команда приняла этот план и вовлеклась в него самостоятельно.

Что руководителю команды важно транслировать сотрудникам, чтобы поддержать? Нужно ли говорить о снижении производительности — не скатится ли она тогда совсем?

Вот это как раз хороший пример, который показывает возможность объединения людей вокруг идеи.

Например, если говорить: «Ребята, нам очень важно сейчас сохранить свою компанию, обеспечить безопасность другим сотрудникам, чтобы все остались при работе. У всех есть семьи и ипотеки, и от нас зависит, насколько мы вырулим в это сложное время». Это как раз и есть та идея, с помощью которой можно не допустить попустительства, чтобы люди просто скроллили соцсети. Это возможность дать понять людям, зачем вообще стараться, ради чего собираться.

Даже если руководитель запретит снижать производительность, это не сыграет никакой роли. Если она снизилась, значит, есть какая-то причина, значит, сотрудники не справляются с нагрузкой. И запрещать меньше работать ведет, скорее, к потере авторитета у руководителя как у лидера.

Нужно говорить о том, что вы понимаете, что сейчас стало сложнее, что какие-то сроки будут сдвигаться — это нормально. Но надо стараться сформулировать новый реалистичный план в этих условиях и в рамках него держаться. И объяснить, почему это важно.

Какой формат выбрать для общения с сотрудниками, мне кажется, зависит от эмоционального состояния руководителя. Если лидер чувствует себя уверенно, понимает, что у него сильная позиция, то, когда он говорит голосом, это вселяет соответствующие эмоции команде. В этом случае от проговаривания голосом есть польза.

Если руководитель сам находится в полуобморочном состоянии и пьет успокоительные, то лучше не показываться сотрудникам, а отправить письмо. А затем успокоиться, вернуться и проговорить позицию уже голосом.

В голосе содержится самая важная информация о состоянии человека, которая может вызвать доверие.

Даже если человек говорит что-то очень правильное, но по его голосу мы слышим, что он не совсем уверен, сомневается в том, о чем говорит — это будет считываться. Если в голосе чувствуется уверенность, то команда расслабляется, успокаивается, и это хорошо на нее влияет.

Какие советы вы можете дать, чтобы хоть немного улучшить качество жизни сейчас?

Здесь нужно пройтись сразу по нескольким сферам жизни. С одной стороны, у нас есть эмоциональное состояние, для управления которым существуют много техник и инструментов. Например, это дыхательные техники для успокоения, охлаждение рук и лица водой. Техники на воображение — когда мы в мыслях перемещаемся в безопасное место и там расслабляемся.

Есть процессы когнитивные, размышления. Например, у нас в голове есть мысленная жвачка, которая крутится перед глазами и мешает сосредоточиться на чем-то. В этом случае есть прием «откладывания беспокойства» — нужно выделить себе специальное время, когда вы подумаете о том, что вас тревожит. А в остальное время поставить запрет на размышления о проблемах. Это необязательно делать мысленно — есть и письменные практики, когда можно записать свои переживания в блокнот.

Еще у нас есть сфера человеческих отношений. Одно из самых сильных успокоительных для любого человека — это другие люди, которых он любит, которые ему близки. Важно давать себе время чаще встречаться с друзьями, с близкими людьми, контактировать с ними, обниматься с ними, что-то делать вместе. Даже если в обычные времена мы это и так привыкли делать.

Не забываем про биологическую сферу: сон, питание, физическую активность. Это тоже важная часть.

И есть хобби и другие отвлекающие занятия. Они помогают человеку погрузиться в дело, это отвлекает от беспокойных мыслей, приносит удовольствие. Поэтому нужно выбирать такие занятия и время от времени переключаться на них.

К сожалению, сейчас такая ситуация, когда даже у близких людей могут быть разные взгляды на происходящее. Чтобы не ссориться, можно быть друг с другом молчаливо. Или быть вместе, обсуждая какие-то вещи, которые интересны обеим сторонам, и не затрагивать тему конфликта — переключать внимание близких на то, что вы обычно обсуждаете.

Но часто противоречия — это искрящаяся полярность, от которой никуда не деться. Тогда это будут не те люди, которые смогут утешить. А сейчас важно общаться с теми, кто разделяет переживания и готов выслушать без оценок и упреков.

А как руководителю справляться с собственной тревогой?

В этой ситуации нет чего-то, что отличало бы руководителя от остальных людей. Подойдут те же самые приемы и практики.

Другое дело, что руководитель, если он лидер, по умолчанию более эмоционально сильный человек, и обычно это человек, который по долгу своей позиции должен оставаться стабильнее своих сотрудников. Такая позиция сама диктует ему большую устойчивость, стабильность и уверенность.

Если в команде есть другой более сильный и стабильный лидер, чем основной руководитель, возможно, есть смысл опереться на его фигуру, больше включать его в управленческий процесс.

Я снова вернусь к детско-родительской метафоре. Вот у нас есть родитель, у которого есть маленький ребенок. На родителя оказывается большое социальное давление, ему нужно решать много проблем, обеспечивать безопасность ребенка. Наконец, наступают кризисные времена. Если родитель будет показывать ребенку, что ситуация не под его контролем, что у него низкая эмоциональная устойчивость, ребенок начнет испытывать сильнейший и разрушительный стресс.

Это может привести к тому, что ребенок наденет на себя роль родителя и попытается контролировать ситуацию — так появляются гиперконтролирующие люди. Либо ребенок начнет испытывать просто сильнейший стресс, и из-за этого будут другие проблемы.

Родитель просто из-за своей позиции может обеспечить ребенку безопасность и устойчивость. Несмотря на то что на него ложится больше ответственности.

С руководителем то же самое. Одна из главных профессиональных и психологических компетенций руководителя — это способность управлять своим состоянием, без этого никак.

И такой навык поздно развивать в момент кризиса, это нужно развивать в момент становления себя как руководителя. Это не быстрый процесс: нужно многому научиться, брать на себя ответственность за других людей, доносить до команды информацию в условиях неопределенности.

Как постараться перестать чувствовать беспомощность и чувство вины, например, за бездействие?

Перестать чувствовать эти эмоции невозможно. Наоборот, они сигнализируют о том, что человек живой, что он способен к эмоциональному отклику.

С другой стороны, важно, чтобы эти чувства не были разрушительными, чтобы их интенсивность была переносимой для человека. В этом плане каждый человек может думать, что конкретно он может сделать.

Против беспомощности есть только одно средство — возвращение себе контроля в любом доступном виде.

Человек выбирает то, на чем он может сфокусироваться, на что может повлиять. Даже если это что-то совсем маленькое. Например, человек ничего не может сделать в глобальных масштабах. Но зато он может больше спрашивать и интересоваться состоянием своих близких, быть внимательнее и добрее к ним. Само возвращение контроля даже в таком виде поможет справиться с чувствами и выстоять в них.

Это могут быть любые действия, которые человек считает важными и в которых видит сейчас смысл. Например, участвовать в гуманитарной помощи.

Какие еще есть командные практики, которые развивают стрессоустойчивость?

На мой взгляд, нет ничего лучше двигательной активности. Речь не про спорт высоких достижений, а про какие-то совместные физические действия: общие прогулки, совместные танцы, ведение хороводов. Это также могут быть какие-то социальные танцы, когда один человек показывает что-то, а остальные вместе повторяют. Что угодно, что придет в голову.

Здесь есть несколько механизмов, которые задействуются. Давно доказано, что совместная активность для людей — это мощный фактор противодействия стрессу. Если люди делают что-то вместе, их отношения укрепляются, они чувствуют себя более вовлеченными в команду.

С другой стороны, физическая активность сама по себе — это то, что сильно снижает стресс физиологически: сжигается кортизол и расслабляются мышцы, человек успокаивается. Вот почему это эффективный инструмент.

Есть и другие варианты, например арт-терапия, классы по рисованию. Даже вместе собрать мебель.

Формат обсуждений может быть для кого-то деструктивным, поэтому важно дать возможность людям не только обсуждать что-то, но и отвлекаться и просто делать что-то вместе.

Поддержка — высшее руководство

Cтраница 1

Поддержка высшего руководства имеет тенденцию быть нечеткой и ослабевать по мере завершения проекта.
[1]

Почему поддержка высшего руководства является обязательной предпосылкой эффективной программы ОР.
[2]

Страницы:

В кризисное время особенно большие ответственность и нагрузка ложатся на плечи руководителя. С одной стороны, ему необходимо принимать решения, чтобы защитить бизнес. С другой — обеспечить безопасность и эмоциональную стабильность своей команды. Именно от руководителя подчиненные ждут опоры в непростое время, подобно тому, как дети ждут этого от своих родителей. Какие меры можно предпринять прямо сейчас, чтобы справиться с собственной тревогой и поддержать команду, рассказывает кандидат психологических наук и основательница онлайн-школы «Психодемия» Мария Данина

Только в период с 21 по 23 сентября спрос на онлайн-услуги психологов вырос на 32% по сравнению с прошлым годом. Это вполне объяснимо. Затяжная нестабильность плохо сказывается на психике, заставляя людей переживать тревогу и адаптироваться к новым условиям, и может приводить к психическим расстройствам. Ситуация усугубляется тем, что россияне и до сентября чувствовали себя подавленно: результаты исследований говорили о повышенном уровне эмоционального выгорания — главным симптомом была названа потеря интереса к работе.

В таких кризисных условиях люди ищут поддержку и защиту в руководителях — по аналогии с детско-родительскими отношениями. Исчезновение руководителя с радаров может восприниматься коллективом как потеря опоры. В этот момент можно говорить о потере контроля над ситуацией — руководитель, который игнорирует происходящие серьезные события, по сути перестает управлять своими сотрудниками. Конечно, это неизбежно приводит к разладу и проблемам с выполнением рабочих задач, да и в долгосрочной перспективе подрывает авторитет руководителя.

Как понять, какая помощь нужна сотрудникам

О сложностях и том, чего не хватает, чтобы с ними справляться, лучше спрашивать у самих сотрудников. В критические моменты становится особенно очевидно, есть ли между руководством и подчиненными достаточная степень открытости и доверия, чтобы задавать прямые вопросы и получать такие же ответы. Если отношения в коллективе долгие годы строились на «фасадных» принципах, где дела и слова расходятся с мыслями и целями, это становится большим препятствием в управлении кризисом. При доверительных отношениях важно не додумывать, а инициировать проактивный диалог. Для этого подойдут как прямые беседы, так и массовые опросы с помощью форм сбора данных.

Какие вопросы можно задать команде:

Находитесь ли вы сейчас в физической безопасности? Есть ли какие-то трудности с организацией рабочего места и режима? С чем может помочь компания и руководитель?
Испытываете ли вы потребность в дополнительной информации о происходящем? Какой именно? Есть ли необходимость, наоборот, сократить количество входящей информации?
Опишите свое эмоциональное состояние. Есть ли сейчас проблемы со сном, аппетитом, вниманием, трудоспособностью? Рассматриваете ли возможность получения профессиональной помощи?
Какие основные трудности вы замечаете сейчас в работе? С чем может помочь руководитель?
Что вы делаете, чтобы помочь себе справиться с ситуацией? Поделитесь своими способами — что вам помогает?

Эти вопросы помогут замерить текущее состояние сотрудников и выявить тех, кому нужна скорая помощь. Кроме того, ответы покажут, в какой именно поддержке нуждаются сотрудники. Помощь, которую руководитель способен им оказать, может быть нескольких типов: физическая, материальная, информационная, эмоциональная и ценностная.

Физическая помощь — это про обеспечение условий труда и базовую физическую безопасность. С материальной все понятно. Информационная важна, поскольку основная тревога у людей связана именно с неопределенностью. Чем больше важной и релевантной информации у человека появляется, тем более стабильно он себя ощущает, даже если проблема остается актуальной. Эмоциональная поддержка сводится к признанию и нормализации чувств человека (важно показать, что переживания — естественны и нормальны в данной ситуации), а также поддержке и утешению, насколько это позволяет ситуация. Ценностная помощь — это предоставление возможности даже в самых тяжелых условиях делать что-то, что сотрудник считает важным и правильным. Обычно такая возможность есть практически на любой работе в любой должности — руководитель может помочь эти ценности реализовать.

Важно дать команде ясное понимание, к кому и по каким вопросам можно обратиться за помощью и как ее получить. Дать со своей стороны гарантии исполнения своих обязательств перед коллективом и контроль того, что помощь будет оказана. В противном случае опросы и разговоры не будут иметь никакого смысла и лишь подорвут доверие сотрудников к руководителю. Имеет смысл проводить такие опросы регулярно, потому что ситуация для конкретных людей может меняться со временем, и потребность в помощи тоже будет меняться соответственно.

При этом важно: стремление руководителя героически взять на себя все виды помощи и поддержки сотрудников может принести больше вреда, чем пользы. Во-первых, руководитель сам находится в том же контексте, что и остальные, а значит, тоже испытывает эмоциональную нагрузку. Во-вторых, попытка спасти свою команду ценой такой самоотдачи может негативно сказаться на состоянии руководителя и привести к выгоранию и потере работоспособности. А выгоревший руководитель — это якорь, в конечном итоге тянущий ко дну компанию.

Поэтому вместо того, чтобы взвалить на себя единоличную миссию по сохранению стабильности в коллективе, руководителю стоит больше времени посвятить организации такой помощи внутренними силами и инициативами сотрудников, разделить ответственность с командой. И, конечно, заняться своим собственным эмоциональным состоянием.

Если у руководителя есть возможность привлечь для оказания того или иного типа помощи квалифицированных людей, это может быть эффективно. Например, организовать юридическую, психологическую помощь, использовать сервисы и службы, которые могут решить проблему сотрудника. Если такой возможности нет, можно использовать ресурсы команды — например, организовать группы поддержки, создать дополнительные каналы коммуникации.

Эффективные меры поддержки команды

Одна из распространенных практик, которая помогает командам справляться с кризисами — группы поддержки. Специально организованные группы сотрудников во главе с ведущим-фасилитатором собираются вместе, чтобы обсудить то, что наболело, поделиться своим опытом и поддержать друг друга в сложный период. Такие группы компания вполне может проводить собственными силами, не обращаясь к специалистам. Этот формат работы направлен на создание в команде безопасного пространства для обмена опытом, чувствами и мыслями. В отличие от групповой психотерапии, здесь нет проработки запросов участников, не используются психотерапевтические методы. Ведущим и модератором может быть не психолог, а любой сотрудник внутри коллектива, включая руководителя.

Какие навыки нужны ведущему таких групп? Например, бережное управление обсуждением, эмпатия, активное и безоценочное слушание, умение давать и запрашивать отклик у других участников, структурирование встречи по этапам. Этим относительно простым навыкам можно быстро обучить готовых к такой работе сотрудников и запланировать регулярное еженедельное расписание встреч. Это должно быть открытое мероприятие, на которое можно прийти по желанию и иметь возможность не быть активным участником процесса, если этого не хочется.

Обычно сотрудники говорят о том, что участие в таких группах помогает прийти в себя, дает чувство сплоченности, которого многим не хватает, особенно при удаленном формате работы. Опыт таких групп положительно влияет и на рабочие отношения: если вас поддерживали в группе, то поддержат и во время выполнения задач. Это ценно для коллективов, которым важна атмосфера доверия и безопасности.

Можно также привлечь сотрудников к обмену тем, что оказалось полезно для них самих. Выделить отдельный канал для общения, например, в формате чата в корпоративном мессенджере по волнующему вопросу и стимулировать коллег делиться своими ссылками — хорошая и простая мера для обеспечения информационной поддержки команды. Особенно важные и удачные находки можно закреплять на видном месте и распространять среди тех, кто по тем или иным причинам не присутствует в данном канале.

Важно создать определенные правила ведения такого канала. Например, допускать к публикации только достоверную информацию со ссылками на источники, не давать негативные оценки написанному и людям, которые отправляют сообщения, общаться только в уважительном и вежливом ключе. Возможно, модерацию такого канала стоит отдать HR-менеджеру, если с ним установлены хорошие отношения в коллективе. За нарушение правил можно исключить человека из канала на время (например, на сутки) и подключить снова, если он готов продолжать их соблюдать. Также стоит учесть, что участие в канале — дело добровольное. Если человеку по какой-то причине некомфортно и его выводит из равновесия то, что там публикуется, он имеет право выйти из него в любое время. Как и вернуться обратно.

Еще одна мера поддержки — регулярные отчеты руководства о принятых мерах и успехах. Руководителю важно говорить о том, какие действия он предпринимает для решения возникших проблем и почему. Это можно организовать в формате регулярных встреч-отчетов, на которых сотрудникам рассказывают, как именно сложившаяся ситуация повлияла на компанию или отдел, какие риски и проблемы возникли, какой есть план по их решению и как он продвигается. Прозрачность и ясность действий руководителя дает команде успокоение и чувство безопасности.

Во время таких выступлений не лишним будет обратиться к прошлому опыту успешного преодоления трудностей, который был у команды или компании. Это напоминает людям о том, что трудности могут делать нас сильнее, сплоченнее, эффективнее. Чаще хвалите сотрудников, подчеркивайте, как их действия положительно влияют на общие результаты и как это ценно и важно в условиях кризиса.

Командное лидерство со стороны руководителя может стать опорой для сотрудников: когда вокруг хаос и неясность — именно он может задать вектор движения команды. Чем больше смысла люди видят в том, что они делают, тем легче им выдержать турбулентность. Руководитель может придумывать и внедрять значимые инициативы, которые объединят неравнодушных и укрепят командный дух. Для этого нужно ответить на вопрос — что важного, полезного и ценного мы можем сделать сейчас все вместе? Это может быть какая-то активность внутри компании или вовне — не принципиально.

Как руководителю справляться с собственной тревогой

Все способы совладать с трудными жизненными ситуациями можно условно разбить на четыре группы: ориентированные на действия, ориентированные на мышление, ориентированные на эмоции и ориентированные на других людей. Что есть что и как это может помочь?

Ориентация на действия. Когда сложно контролировать эмоции, можно сфокусироваться на собственных действиях. То, чем мы решаем заниматься, зависит только от нас и помогает вернуть стабильность и уверенность. Действия могут быть направлены на решение реальных проблем или быть не связанными с ними напрямую. Например, мы можем сфокусироваться на давно отложенных задачах или на каких-то активностях с быстрым и видимым результатом вроде творчества и спорта. Кстати, физическая активность — один из вариантов контролируемых действий, который развивает стрессоустойчивость и помогает восстанавливать работу нервной системы.

Ориентация на мысли. Наше состояние зависит от того, как мы воспринимаем происходящее с нами и как именно думаем об этом. Эффективным будет исследовать мысли, приводящие к острой тревоге и беспокойству — какие они, насколько соответствуют действительности, какие аргументы за и против этих мыслей можно найти, как часто они мелькают в вашей голове и как это влияет на ваше состояние. Важно развивать навык осознанного наблюдения за своими мыслями и невовлечения в них — словно вы смотрите на поток проплывающих мимо идей со стороны. И конечно, ничто не дает нам столько стойкости, сколько юмор, пусть даже черный. Тяжелые времена рождают лучшие мемы.

Ориентация на эмоции. Выражение своих чувств в разных доступных формах дает сильное облегчение. Иногда нужно поплакать и покричать, иногда надо спеть или нарисовать то, что хочется выразить. Каждый выбирает подходящий именно ему способ. Эффективно — использовать глубокое и плавное дыхание как способ вернуть себе спокойствие. Можно использовать силу воображения, представляя образы тех ситуаций и мест, где вы чувствовали себя безопасно. Психологи также предлагают использовать образ большого пузыря, стенки которого непроницаемы для любых угроз и неприятностей из внешнего мира. В нем можно оставаться мысленно столько времени, сколько нужно для успокоения.

Ориентация на других. Людям нужны люди. Мы успокаиваемся, когда находим у окружающих поддержку, принятие, разделяем общий опыт и можем свободно попросить о помощи. Важно найти тех, с кем вы можете комфортно и спокойно обсудить происходящее без непрошенных советов или критики в свой адрес. Для многих людей прикосновения, объятия и другой тактильный контакт также является сильнейшим успокоительным. Здорово, если есть возможность лишний раз обнять и посидеть рядом с теми, кто вам дорог и ценен. Если близкие люди недоступны, то обнимать и гладить приятное живое существо, питомца, может быть тоже хорошей альтернативой.

Руководитель — это не только человек, ответственный за решения, но и обычно эмоциональный лидер коллектива. Это означает, что его собственное состояние имеет большое значение. Даже если это не транслируется открыто и явно, команда все равно чувствует, когда руководитель не уверен, разочарован, потерян или выгорел. Поэтому ему особенно важно сохранять устойчивость и эмоциональную отзывчивость, заботиться о себе и своей безопасности. В той же степени, а иногда и больше, чем о своих сотрудниках. Как говорят психологи, обращаясь к метафоре инструктажа из мира авиации, «наденьте кислородную маску сначала на себя».

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Риск N1: Отсутствие общего видения модели бюджетирования среди топ-менеджеров компании

Риск N2: Слабая поддержка проекта со стороны высшего руководства компании

Риск N3: Непонимание заказчиком ответственности за проведение изменений в компании

Совет управления проектом, в состав которого обязательно входят куратор и руководитель проекта со стороны заказчика и куратор со стороны исполнителя;
Команда управления проектом, которую возглавляет руководитель проекта со стороны заказчика и руководители проектных групп;
Проектные группы, состоящие из сотрудников заказчика и исполнителя и выполняющие отдельные работы в проекте.

Риск N4: Отсутствие необходимых человеческих ресурсов

Риск N5: Невнимание к смежным процессам

Компания не имеет опыта планирования производства, логистики и продаж. В этом случае, прежде чем заниматься бюджетированием, необходимо создать хотя бы основы планирования деятельности компании. В противном случае невозможно будет получить сколько-нибудь обоснованные данные для подготовки бюджетов. Поскольку эффективность бюджетного управления в решающей степени зависит от качества производственного и коммерческого планирования, этой сфере нужно уделить самое пристальное внимание.
Компания не имеет управленческого учета. Достаточно часто мы сталкиваемся с тем, что руководство компании получает только бухгалтерскую отчетность и некоторые разрозненные данные по отдельным направлениям деятельности. Это значит, что параллельно с внедрением бюджетирования необходимо запускать проект постановки управленческого учета. Это необходимо потому, что отчетность об исполнении бюджетов может быть получена только на основе данных управленческого учета. Ничего другого здесь предложить нельзя. Бюджетирование и управленческий учет ” две стороны одной задачи: обеспечения руководства компании достоверной информацией для принятия решений. Поэтому они должны строиться взаимосвязано, на единой методологической основе.
Компания не имеет опыта управления инвестиционными проектами. Весьма распространена ситуация, когда задачи развития бизнеса не рассматриваются как проекты. Признаки формального управления в них отсутствуют: нет постановки целей, критериев эффективности, планирования, контроля, часто нет даже лица, ответственного за решение задачи. Вместе с тем, в быстрорастущих компаниях на развитие тратятся значительные средства. Для того чтобы эту деятельность адекватно отразить в бюджетах, необходимо предварительно внедрить хотя бы основные элементы управления инвестиционными проектами и портфелем инвестиционных проектов.
В компании отсутствуют признаки стратегического управления. Не определены стратегические цели, не сформулированы приоритеты развития, не установлены критерии оценки деятельности подразделений и их руководителей. В этих условиях сложно получить исходные данные для разработки бюджетов, поскольку именно на стратегическом уровне определяются целевые показатели и ориентиры для планирования на очередной год. Поэтому необходимо разработать основные принципы и процедуры подготовки бюджетного послания, утверждаемого руководством компании в качестве целевого задания по планированию деятельности всех подразделений компании.
В компании не поставлены процессы управления денежными средствами: не систематизированы заявки на расходы, не установлены приоритеты платежей, нет оперативного планирования поступлений и выплат. Постановкой и, возможно, автоматизацией этого процесса придется заняться потому, что он обеспечивает оперативный контроль исполнения бюджетов. Именно при поступлении заявок на расходы в казначейство компании должна проверяться их обоснованность с точки зрения наличия лимита по заявленной статье и полномочий лица, инициировавшего расходы. Если этот процесс организован правильно, то нарушить бюджет невозможно. Если же расходы компании не контролируются в оперативном режиме, то узнать об отклонениях от установленных лимитов можно будет только из отчетности за прошедший период: месяц, квартал, год.

Рис. 2. Взаимодействие системы бюджетного управления со смежными процессами

Риск N6: Отсутствие нормативно-справочной информации

К моменту ввода системы в опытную эксплуатацию мы рекомендуем подготовить следующие данные:

нормативы расходов на производство продукции;
нормативы расходов на содержание подразделений;
нормативы дебиторской и кредиторской задолженности;
нормативы оборачиваемости запасов;
нормативы остатков денежных средств на счетах и в кассах;
данные об активах: дата и стоимость постановки на учет, норма амортизации;
справочники продукции, услуг, клиентов, контрагентов, материалов и др.;
нормативные базы разнесения расходов.

Риск N7: Неготовность ИТ-инфраструктуры к внедрению автоматизированной системы

Риск N8: Низкая вовлеченность сотрудников компании в проект

Минимизировать этот риск можно следующими способами:

постоянно информировать сотрудников компании о состоянии проекта, важности его для организации и поддержке со стороны руководства;
создать систему мотивации сотрудников, занятых проекте и в самом процессе бюджетного управления;
привлечь будущих пользователей к тестированию автоматизированной системы.

Список рисков проекта внедрения системы бюджетного управления

*Вид риска*	*Определение риска*
Ресурсные риски
Организационные риски	Понимает ли заказчик свою ответственность за проведение изменений в компании” Поддерживает ли высшее руководство компании проект внедрения” Поставлены ли в компании заказчика процессы управления проектами и существует ли “проектная” культура” Сформирована ли организационная структура управления проектом” Обеспечена ли мотивация участников проекта” Создана ли инфраструктура управления проектом” Организовано ли продвижение проекта внутри компании” Имеет ли исполнитель достаточный опыт внедрения системы бюджетирования” Поставлены ли в компании исполнителя процессы управления проектами и существует ли проектная культура” Сможет ли исполнитель реализовать разработанную бюджетную модель на технологической платформе” Согласуются ли между собой подходы внедрению системы бюджетирования, применяемые различными исполнителями, участвующими в проекте” Сможет ли заказчик самостоятельно эксплуатировать систему после внедрения”
Финансовые риски	Достаточен ли бюджет для выполнения проекта” Существует ли жесткое ограничение бюджета проекта” Возможны ли задержки финансирования работ по проекту”
Риски человеческих ресурсов	Достаточно ли выделено человеческих ресурсов со стороны заказчика для выполнения проекта” Достаточно ли выделено человеческих ресурсов со стороны исполнителя” Достаточен ли уровень квалификации сотрудников заказчика, участвующих в проекте” Достаточен ли уровень квалификации сотрудников исполнителя, участвующих в проекте” Возможно ли выбытие ключевых персон со стороны заказчика в ходе проекта” Возможно ли выбытие ключевых персон со стороны исполнителя в ходе проекта” Возможны ли конфликты между заинтересованными сторонами в ходе проекта” Могут ли возникнуть внутренние конфликты в команде проекта” Доступны ли эксперты компании для общения с командой проекта” Обеспечена ли вовлеченность сотрудников компании в проект”
Риски времени	Имеются ли жесткие ограничения по срокам завершения проекта”
Риски бизнеса	Получит ли выгоды компания от внедрения системы бюджетного управления” Возможны ли негативные последствия для бизнеса в связи с реализацией проекта”
Технические риски
Риски предметной области	Имеется ли общее видение модели бюджетирования среди топ-менеджеров компании” Правильно ли выбрана методология бюджетирования” Достаточно ли устойчивы требования заказчика”
Технологические риски	Достаточны ли возможности программного обеспечения для реализации бюджетной модели” Может ли система масштабироваться на вновь создающиеся подразделения” Возможно ли возникновение не известных ранее проблем” Корректно ли реализована бюджетная модель на программной платформе” Обеспечены ли условия настройки интерфейсов взаимодействия с другими системами”
Риски внешнего окружения	Имеется ли нормативная база для планирования, разнесения расходов, калькуляции себестоимости” Уделяется ли внимание смежным процессам бюджетного управления” Готова ли ИТ-инфраструктура компании к внедрению автоматизированной системы” Связаны ли результаты данного проекта с другими проектами компании?

Автор: Сергей Бежин

Источник

4. Комплексность планирования.

5. Ответственность за разработку и выполнение планов.

6. Приоритет текущих решений над планом.

Источник

03.11.2020

Получите поддержку высшего руководства в управлении проектами

У менеджеров проектов непростая работа. По характеру своей роли они берут на себя ответственность за формирование эффективной команды для реализации и успеха новых инициатив. Поскольку проекты могут включать в себя всю работу, выполняемую в фирме, каждый проект

Одним из наиболее важных факторов, способствующих успеху проекта, является наличие эффективного и заинтересованного исполнительного спонсора. Хотя руководители проектов могут знать, что исполнительные спонсоры многое делают для успеха проекта, многие руководители не понимают, как они могут

Обязанности исполнительного спонсора

Исполнительный спонсор важен для успеха проекта. Есть много причин, по которым проекты терпят неудачу, но отсутствие поддержки в организации не должно быть одной из них. Executi

Возьмите на себя ответственность на уровне руководства за результат проекта
Зарегистрируйте проект и предоставьте полномочия менеджеру проекта и членам основной команды
Поддержите поиск ресурсов и наглядности команды проекта
Обеспечьте наличие и поддержку эффективных командных ценностей, включая подотчетность и прозрачность
Поддержите команду перед лицом чрезвычайных трудностей
Защитите команду проекта от организационного вмешательства
Оставайтесь вовлеченными и заинтересованными
Нести такую же ответственность, как руководитель проекта и члены команды, если инициатива потерпела неудачу
Многие фирмы не имеют формальной практики спонсорства руководителей.
Немногие фирмы имеют какое-либо формализованное обучение или стандартное описание роли и ответственности спонсора.
Редко бывает фирма, которая обучает своих спонсоров.
Существует мало единого мнения об ответственности спонсора за успех проекта.
Большинство менеджеров проектов выражают разочарование по поводу отсутствия поддержки со стороны спонсоров.
Найдите спонсора. Если ваш проект имеет стратегические последствия для вашей фирмы, прямо для клиентов или косвенно, обеспечивая более эффективную и результативную внутреннюю деятельность по поддержке клиентов, вам следует нанять спонсора. Работайте напрямую со своим подчиненным или руководителем офиса управления проектами, чтобы подчеркнуть важность проекта и попросить о помощи. Подчеркните роль и обязанности спонсора и укажите на отраслевое исследование, которое коррелирует между успехом проекта и эффективным спонсорством.
Обучите своего спонсора. Подчеркните роль спонсора как стратегическую, а не тактическую или номинальную. Большинство руководителей выступают в роли спонсоров без формального обучения или даже контекста для выполнения своих обязанностей. Хотя вы выполняете довольно неудобную роль в обучении руководителя, большинство из них оценят ваш контекст и руководство. Вопросы подотчетности, укрепления ценностей и защиты команды должны быть вашим основным приоритетом при приеме на работу вашего исполнительного спонсора.
Активно привлекайте и привлекайте своего спонсора. Отношения между лучшим менеджером проекта и исполнительным спонсором очень интерактивны. Для обеих сторон важно установить четкий протокол связи для получения обновленной информации о деятельности по проекту, а также для выявления и реагирования на чрезвычайные ситуации. Менеджер проекта должен побуждать исполнительного спонсора время от времени посещать статусные или командные встречи, чтобы проявлять искренний интерес и выступать в качестве активного лидера организации для достижения командных успехов.
Попросите тренерскую поддержку у вашего спонсора. Всегда полезно иметь кого-то, у кого больше опыта, чем у вас, который наблюдает за вашей работой и предлагает конструктивные и положительные отзывы и наставляет их.
Осторожно используйте спонсора для серьезных проблем . Будьте осторожны, чтобы не слишком привлекать спонсора из-за тактических вопросов. Лучшее использование вашего спонсора — это помощь в обеспечении ресурсов, выполнение функций представителя команды проекта для более широкой группы управления и помощь в укреплении основных ценностей команды.

Оценка статьи:

(пока оценок нет)

Загрузка…

Источник

Уровни зрелости управления проектами организации

PDF

Уровень зрелости управления проектами в организации OPM3.

OPM3 — Organizational Project Management Maturity Model — модель зрелости организационного управления проектами.

Выпущенный в 2003 году американским Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI).

Стандарт позволяет компании выявить проблемные области в процессах управления проектами и определить стратегию совершенствования своей деятельности.

5 уровней зрелости управления проектами организации

Уровень 1 — Ad hoc (Не регламентированный). Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов. Ключевые характеристики:

Множество неполных, неофициальных подходов — каждый проект исполняется по-своему, в большой степени завися от менеджера проекта
Непредсказуемые результаты проекта
Слабая организационная поддержка управления проектом
Полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты

Уровень 2 — Foundation (основа). Принят единый подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

Поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства
Повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами
Результаты проекта более предсказуемы
Используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом

Уровень 3 — Managed (управляемый). Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

Высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства
Организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты
Предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется
Члены Команды и руководители проектов обучены методам управления проектами
Последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом

Согласно стандарту OPM3, под программой понимается совокупность взаимосвязанных проектов, целостное управление которыми дает больший эффект в сравнении с независимым управлением. Тогда как портфелем можно назвать совокупность проектов, объединенных по какому-либо критерию.

Уровень 4 — Integrated (объединенный). Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики:

Высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами
Организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов
База данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется

Уровень 5 — Optimization (оптимизация). Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами. Ключевые характеристики:

Усовершенствование инфраструктуры
Управление проектом активно поощрено
Гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации
Программа карьеры для менеджеров проектов
Обучение управлению проектами — ключевой компонент в развитии персонала компании.

Задачи проектного офиса

Обучение персонала компании (1-й уровень)
Разработка методологии управления проектами (1-й уровень)
Администрирование ИС управления проектами (2-й уровень)
Накопление и хранение информации о проектах (2-й уровень)
Управление портфелем проектов (3-й уровень)
Управление ресурсами (3-й уровень)
Стратегическое выравнивание проектов (3-й уровень)
Разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов (4-й уровень)
Управление компетенцией персонала (5-й уровень)

Comments:

Источник

Поддержка — высшее руководство

4. Комплексность планирования.

5. Ответственность за разработку и выполнение планов.

6. Приоритет текущих решений над планом.

Читайте также

Две стороны

Глава 6 Поддержка сети в операционной системе UNIX

Глава 12 Поддержка сервера новостей

Глава 20 Поддержка Web-сервера

Регулярный надзор со стороны высшего руководства

Регулярный и событийный надзор со стороны руководства проекта

Глава 19. ПОДДЕРЖКА ЦЕЛОСТНОСТИ ВАШИХ ДАННЫХ

21.5. Поддержка со стороны редакторов

ГЛАВА 17 Запуск и поддержка системы

ГЛАВА 18 Поддержка SAP

ГЛАВА 3 ОБСЛУЖИВАНИЕ И ПОДДЕРЖКА

По обе стороны океана

Глава 7 Поддержка безопасности

Стиль руководства

Риск N1: Отсутствие общего видения модели бюджетирования среди топ-менеджеров компании

Риск N2: Слабая поддержка проекта со стороны высшего руководства компании

Риск N3: Непонимание заказчиком ответственности за проведение изменений в компании

Риск N4: Отсутствие необходимых человеческих ресурсов

Риск N5: Невнимание к смежным процессам

Риск N6: Отсутствие нормативно-справочной информации

Риск N7: Неготовность ИТ-инфраструктуры к внедрению автоматизированной системы

Риск N8: Низкая вовлеченность сотрудников компании в проект

Содержание

Почему сейчас есть необходимость поддержать сотрудников и людей в команде?

Какие есть риски, если делать вид, что ничего не произошло?

Как понять, какая помощь нужна сотрудникам?

Стоит ли пригласить психолога, открыть горячую линию помощи сотрудникам?

Что происходит с нашей работоспособностью в ситуациях, как сейчас — мы можем работать, как обычно

Что делать, если работать, как раньше, не выходит, как адаптировать команду к новым условиям?

Что руководителю команды важно транслировать сотрудникам, чтобы поддержать? Нужно ли говорить о снижении производительности — не скатится ли она тогда совсем?

Какие советы вы можете дать, чтобы хоть немного улучшить качество жизни сейчас?

А как руководителю справляться с собственной тревогой?

Как постараться перестать чувствовать беспомощность и чувство вины, например, за бездействие?

Какие еще есть командные практики, которые развивают стрессоустойчивость?

Поддержка — высшее руководство

Как понять, какая помощь нужна сотрудникам

Эффективные меры поддержки команды

Как руководителю справляться с собственной тревогой

Риск N1: Отсутствие общего видения модели бюджетирования среди топ-менеджеров компании

Риск N2: Слабая поддержка проекта со стороны высшего руководства компании

Риск N3: Непонимание заказчиком ответственности за проведение изменений в компании

Риск N4: Отсутствие необходимых человеческих ресурсов

Риск N5: Невнимание к смежным процессам

Риск N6: Отсутствие нормативно-справочной информации

Риск N7: Неготовность ИТ-инфраструктуры к внедрению автоматизированной системы

Риск N8: Низкая вовлеченность сотрудников компании в проект

4. Комплексность планирования.

5. Ответственность за разработку и выполнение планов.

6. Приоритет текущих решений над планом.

Получите поддержку высшего руководства в управлении проектами

Обязанности исполнительного спонсора

Уровни зрелости управления проектами организации