Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
- сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
- лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
~
Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
 |
Пол ХерсиАмериканский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. |
 |
Кен БланшарАмериканский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.). |
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
- способен его выполнить
- хочет его выполнить
- уверен в своих силах
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
~
Уровни сотрудников
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
- Р 1 — «Неспособен, но настроен».
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
- Р 2 — «Неспособен и не настроен».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
- Р 3 — «Способен, но не настроен».
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
- Р 4 — «Способен и настроен».
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
~
Стили лидерства
- S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
- S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
- S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
- S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
~
Выбор стиля руководства
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
- P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
-
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
- Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
- Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
~
Профессиональный трек
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
Руководитель, который проявляет участие, заинтересован в улучшении настроения и самооценки подчиненных, имеет все шансы построить сильную и мотивированную команду специалистов. Рассмотрим особенности применения поддерживающего стиля управления.
Поддерживающее лидерство: что это такое?
Это стиль руководства, при котором в приоритете чувства и мотивация сотрудников, а также доверие. Управленец ставит задачу, но не дает четких указаний по ее исполнению. Он предлагает сотруднику самому подумать над решением, а затем выбирает наиболее удачную идею. Такой метод отлично работает со специалистами, которые имеют большой опыт и знания, но недостаточно высокую мотивацию, желание работать.
Особенности поддерживающего стиля руководства
Узнать поддерживающего лидера можно по таким чертам:
-
расстановка конкретных целей, но без четкой инструкции к действию;
-
достаточно высокие ожидания от сотрудников, но ответственность делится пополам;
-
руководитель всегда готов принять участие в обсуждении задачи, эмоционально поддержать, вдохновить;
-
основное внимание уделяется задаче и способам ее решения, а не сотруднику, который несет за нее ответственность. Таким образом подчиненные не чувствуют завышенных ожиданий руководства и чрезмерных требований, они могут сконцентрироваться на работе;
-
поддерживающий лидер готов показать пример, ему несложно встать за кассу или станок, если это поможет сотрудникам в дальнейшем лучше справляться с работой;
-
межличностное общение лишено строгой формальности, указания зачастую даются в устной форме, используются мессенджеры, незапланированные встречи для обсуждения проекта;
-
поддерживается инициатива от подчиненных;
-
руководитель часто проводит тимбилдинги, неформальные встречи и корпоративы, он следит за поддержанием хорошего микроклимата в коллективе.
Преимущества и недостатки
Поддерживающий стиль руководства имеет ряд плюсов:
-
он повышает уровень самостоятельности и мотивации сотрудников;
-
способствует поддержанию комфортного микроклимата в коллективе, дружелюбных и уважительных отношений между руководителем и подчиненными;
-
сотрудники доверяют своему лидеру, видят в нем честность, силу, уверенность в команде и готовность поддержать;
-
метод помогает достигать долгосрочных целей, то есть не только решить текущую задачу, но и построить сплоченную команду, которая будет стремиться к достижению целей компании.
К минусам этого типа лидерства можно отнести:
-
стиль не подходит для работы с неопытными подчиненными, новичками;
-
поддерживающий стиль не даст хороших результатов при непродолжительном руководстве командой, потому что он строится на доверии, которое сперва нужно завоевать;
-
в отличие от делегирующего стиля, ответственность за ситуацию в целом остается на руководителе, так как он все же просматривает все идеи сотрудника и принимает окончательное решение.
Кому подходит поддерживающий стиль управления
Стиль можно использовать, когда компания ставит целью формирование сильной команды в будущем. То есть главной задачей является не быстрое и максимально качественное выполнение текущей задачи, а построение коллектива, который состоит из сильных, мотивированных и инициативных сотрудников.
Чаще всего поддерживающий стиль используется в комбинации с другими моделями лидерства исходя из задач и способностей конкретного сотрудника.
Cтили руководства и сценарии их применения
Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.
Подписаться на рассылку
Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.
{«id»:14109,»url»:»\/distributions\/14109\/click?bit=1&hash=8ff63cb2ea7116379d3c8d4b3d29f0c2823d18f07d1645b3e3c64ca8feb5a93f»,»title»:»\u0417\u0434\u0435\u0441\u044c \u0432\u0441\u0435 \u2014 \u00ab\u0421\u0431\u0435\u0440\u00bb, \u00ab\u042f\u043d\u0434\u0435\u043a\u0441\u00bb, VK \u0438 Kaspersky»,»buttonText»:»\u041f\u043e\u0434\u0440\u043e\u0431\u043d\u0435\u0435″,»imageUuid»:»a31c737f-87af-5c24-b841-b9bf16fd1db1″}
Почему вам стоит следовать принципам поддерживающего лидерства в работе?
Ситуативное лидерство предполагает, что стили руководства или влияния могут меняться в зависимости от обстоятельств. То есть кнутом или пряником? Почти, но на самом деле все немного сложнее.
9.2K
показов
653
открытия
Меня зовут Алексей Бойко, заместитель генерального директора по продукту и технологиям inSales, у меня большой опыт управления командами, и сегодня я расскажу об одном из стилей такого руководства — поддерживающем лидерстве. Для меня он естественен, потому что в моей семье помощь другим была правилом дома, однако научиться ему также можно.
Согласно модели Хауза и Митчелла, выделяют 4 стиля ситуативного лидерства: директивный, ориентированный на достижения, наставнический и поддерживающий. Последний работает вне иерархии, он предполагает готовность вставать в положение сотрудника, выстраивать отношения с командой при помощи поддержки и заботы. Можно сказать так: это включение в происходящее реальным действием с целью оказывать влияние (что и предполагает лидерство), при этом набор действий всегда предполагает эмпатию к контрагенту. На чем оно строится?
- Открытость и готовность уделять свое время и внимание людям. Мало спросить о делах сотрудника — нужно найти время его выслушать, без спешки, поглядывания на часы или смартфон. Станьте руководителем, который слушает и вникает в дело.
- Искренность. Высказывайте свое мнение, давайте честную обратную связь, не забывайте похвалить за то, что вам понравилось, ведь на одной критике многого не построишь, пусть даже и конструктивной.
- Эмпатия. Она нужна для того, чтобы выявлять потребности сотрудников: что им нужно, какие у них трудности как на работе, так и в жизни. Чтобы повлиять на человека, нужно понимать природу его чувств.
- Контроль эмоций и выбор реакции. Поддерживающий лидер не срывается на крик, когда что-то идет не так. В зависимости от ситуации и характера сотрудника он выбирает нужную реакцию, которая необязательно отражает все эмоции, но ведет к цели — справиться с проблемой, например, объяснить что-то работнику, в короткие сроки переделать проект.
- Готовность взять на себя часть работы, затратить время на разъяснения. Поддерживающий лидер не может просто отдавать указания и критиковать: он выбирает наилучшие способы достижения цели. Если такой способ — помочь отчаявшемуся сотруднику с задачей, взяв часть на себя, — он это сделает.
Поддерживать не значит прощать все. Безусловно, есть та грань, когда ваша помощь может превратиться в потакание. Чтобы этого избежать, нужно всегда помнить, для чего именно сейчас вы так делаете: ваши действия ведут к цели проекта/работы или лишь отдаляют ее? Не нужно подходить к каждой ситуации с одним набором инструментов. Помните момент в фильме «Пролетая над гнездом кукушки», когда герой хотел выломать раковину, чтобы сбежать из больницы, и после неудачи, сказал, что хотя бы попытался? Это вдохновляет, но лидер, не должен «хотя бы пытаться», его действия с самого начала рассчитаны на успех.
Вместе с тем, в компаниях где практикуется поддерживающее лидерство, обычно быстрее и эффективнее исправляются ошибки и просчеты. Все дело в том, что, если подчиненный видит в начальнике друга, он с большей вероятностью придет к нему, как только что-то пойдет не так. Он не будет ждать планерки или совещаний, или и вовсе когда все станет очевидным без него. Упрощается решение проблем: когда вы приходите к человеку с критикой, он непроизвольно становится в позицию жертвы, а ей нужно одно ー защищаться. В таком случае у вас не получается конструктивного диалога: вы нападаете, сотрудник в обороне. Будьте на стороне работника, пытайтесь понять его логику и обстоятельства, и вы сразу перейдете к разбору ошибок, а не препирательству.
Вам кажется, что такая деликатность помешает работе? Как уже говорилось, поддерживающее лидерство ситуативно: в нем нет постоянной потребности. Руководитель должен вовремя понять, когда сотруднику нужна жесткая мотивация (директивность), а когда стоит остановиться и разобрать с ним проблему. В конце концов, помехой для работника может стать не недостаток компетенций, а проблемы в семье, и тогда ему нужна не помощь, а понимание. Такое участие заставит сотрудника думать, что он важен компании.
Поддерживающее лидерство привносит немного доброты в компанию. Ни один другой вид влияния не дает таких результатов в межличностной коммуникации и мотивации сотрудников. Помните, что хороший лидер — это тот, кто умеет находить правильный подход к ситуации и к людям, поэтому выстраивать всю работу только на поддержке и понимании нельзя. Не редко, в особых случаях, такой метод незаменим.
Давайте рассмотрим секреты самой доступной модели управления сотрудниками, которая поможет менеджеру сохранять позицию лидера, а не ограничиваться лишь статусом администратора.
Существует четыре стиля управления, которые зависят от профессиональной зрелости сотрудника: делегирующий поддерживающий, наставнический и директивный.
В самом центре ситуационного лидерства базируются сотрудники и их развитие. На практике руководителю необходимо сначала проанализировать поведение подчиненного, а затем выбирать адекватный стиль руководства.
Каждый начальник условно присваивает сотрудникам определенные ступени в иерархии роста. Уровень подчиненного — это соотношение мотивации (его желания) и профессионализма (его возможности). Выделяют четыре уровня, в соответствии с которыми движение сотрудников осуществляется сверху вниз:
| Мотивация | Умения | |
| Ученик | хочет | не может |
| Новичок | не хочет | не может |
| Специалист | не хочет | может |
| Звезда | хочет | может |
Давайте ознакомимся с каждым из них:
1. «Хочет, но не может»
В данном случае речь идет об учениках-стажерах, которые интересуются всем, что их окружает. Сотрудник появился в организации недавно и искреннее желает добиваться самых сложных целей. Однако для подобных свершений ему не хватает практики и знаний. На данной стадии развития находятся студенты, которые только что окончили университет. Ведущую роль в их работе играют амбиции.
Стиль управления: директивный
Внутренний и внешний маркетинг: как не терять клиентов
Рассказываем про внутренний и внешний маркетинг: задачи, цели, инструменты ▪ В чем отличия и почему необходим баланс? ▪ Бонус — 4 практических совета по выстраиванию внутреннего маркетинга.
Построение рабочего процесса: отдавать приказы — давать ясные и четкие инструкции, а потом контролировать процесс их реализации. В данном случае одно из самых главных значений имеет дисциплина. Именно поэтому опытные руководители с самого первого момента начинают действовать достаточно строго.
Проблема заключается в том, что инструкции просто не в состоянии дать ученику знания, необходимые для решения реальных задач. На следующий уровень его нужно вести за руку.
Пример: «К 16:00 ты должен разработать структуру проекта, в 17:00 мы обсудим все правки, в 17:30 изучим итоговый вариант, а в 17:40 ты отправишь клиенту готовый вариант».
2. «Не хочет и не может»
В системе роста данная промежуточная зона является самой рискованной. Именно на ней располагается сотрудник-новичок. Он еще не в состоянии решать задачи систематически и не понимает, получится ли ему достичь успеха или нет. Именно поэтому у такого работника нет уверенности в себе. Ученик желает трудиться и развиваться, однако ему как воздух требуется поддержка.
Стиль управления: наставнический
Построение рабочего процесса: активно обучать. Страх лежит в основе снижения мотивации. Новички не в состоянии трудиться самостоятельно, им нужна помощь. Умные менеджеры находят способы мотивации, передачи знаний и контроля за достижением результатов. Впрочем, в вопросе контроля важно обойтись без излишеств — в новичках следует культивировать умение думать самостоятельно. Это отнимает у менеджера время, однако прекрасно помогает при развитии работника.
Пример: «Подумай самостоятельно, какие предложения для них мы можем сделать. К обеду набросай структуру коммерческого предложения. Чтобы ты не зарылся, предлагаю обсудить работу в 14:00».
3. «Не хочет, но может»
Здесь находятся опытные и самостоятельные сотрудники. Они учатся на постоянной основе и уже в состоянии достигать определенных результатов систематически. К сожалению, с желанием у них зачастую возникают проблемы. Мотивацию следует подтянуть.
Стиль управления: поддерживающий
Построение рабочего процесса: мотивация. Не стоит следить за каждым шагом сотрудника. В то же самое время важно знать основные контрольные точки. Лучше всего сконцентрироваться на внутреннем настрое сотрудника — в настоящий момент это является его единственным слабым местом.
Пример: «Мы должны выслать им предложение к концу недели. В прошлый раз ты просто великолепно поработал. Сейчас действуй в том же духе».
4. «Хочет и может»
В данном случае речь идет об обученном и замотивированном работнике, который способен добиваться результатов без участия руководителя.
Стиль управления: делегирующий
Построение рабочего процесса: довериться. Сотрудник должен отправиться в свободное плавание. Теперь на его плечи возложена максимальная ответственность за результат. Руководитель практически не контролирует сотрудника и полностью полагается на его знания и умения. Подчиненный должен осознать свою экспертность. Именно поэтому излишнее внимание со стороны руководителя может задеть самооценку сотрудника.
Пример: «Мы должны сделать им предложение. В конце недели расскажешь мне, к чему вы пришли».
Ошибки в процессе работы с подчиненными
Важно понимать, что неправильно подобранный стиль управления не только не дает сотруднику прогрессировать, но зачастую даже заставляет его деградировать.
К примеру, разберем ситуацию: сотрудник в состоянии добиваться определенных целей, однако его мотивация оставляет желать лучшего. Менеджер применяет не поддерживающий метод управления, а директивный: вмешивается в каждую деталь и дает ясные инструкции. Чрезмерный контроль напрочь убивает мотивацию у сотрудника — он начинает понимать, что ему не доверяют самостоятельную работу. Каков итог? Сотрудник перестает развиваться. Руководитель в данной ситуации также становится проигравшим, поскольку в его руках концентрируется вся ответственность.
Следующий пример: сотрудник, пришедший в компанию в качестве стажера. Менеджер отдает предпочтение делегирующему стилю управлению — нагружает нового работника большим количеством различных задач, а сам занимается своими делами. Само собой разумеется, новичок обладает какими-то умениями, однако их недостаточно для достижения нужных результатов. У стажера еще нет уверенности в себе, он не ощущает, что может быть полезным для компании, а также опасается получить выговор. Если руководитель не решится на смену стиля управления, то такой сотрудник навсегда остановится в росте.
Как не навредить?
Модель ситуационного лидерства помогает грамотно выстроить коммуникацию с группой сотрудников, даже если вы еще не являетесь опытным руководителем.
Несколько раз в месяц анализируйте успехи каждого сотрудника. Это предоставит вам возможность вовремя менять стили управления.
Важно применять стиль, который не будет наносить сотруднику вреда. Работник должен развиваться на постоянной основе. Также следует помнить об экономии времени и интересах компании — потери прибыли нужно исключить. Последовательность должна быть именно такой: сначала работник, а потом время и деньги.
Похожие статьи
Вам также будет интересно
Обсудить задачи
У вас есть проект?
Давайте его обсудим!
Оставьте заявку на бесплатную консультацию, наш менеджер свяжется с
вами в течение 15 минут и ответит на все вопросы.
Успех предприятия — это прежде всего люди. Это они приводят компанию к высоким финансовым показателям и громким достижениям. Кто считает, что все зависит от правильного подбора людей, прав только отчасти. Важно правильно коммуницировать, подбирая ключик к каждому сотруднику согласно его индивидуальности и уровню профессионализма. Такой подход называется «ситуационное лидерство» и он уже получил немало положительных отзывов.
Как сформировалось ситуационное лидерство
Два американских предпринимателя Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) создали теорию ещё в 1960-х годах и с тех пор она не теряет популярности, оставаясь при этом практически неизменной. Причина такого точного попадания в практичности и максимальной привязке к жизни.
Теория ситуационного лидерства предполагает учёт двух осей — уверенность и мотивация. Главную роль играет взаимодействие этих осей.
Уверенность базируется на компетентности, мотивация проявляется в самоотдаче в работе.
Модель ситуационного лидерства делит сотрудников на четыре типа согласно четырём квадрантам:
- D1 — сотрудники с более низким уровнем компетентности, но высокой мотивацией.
- D2 — сотрудники с низким уровнем компетентности и низкой мотивацией.
- D3 — сотрудники с высоким уровнем компетентности, но низкой мотивацией.
- D4 — сотрудники с высоким уровнем компетентности и высокой мотивацией.
Что значит компетентность
Под компетентностью понимают набор знаний, умений и навыков, которые можно приобрести в ходе обучения или на практике. Например, ведение переговоров, управление конфликтами, управление временем.
Компетентность включает в себя две составляющие: уверенность и мотивацию. Благодаря уверенности сотрудник точно знает, что задача ему по силам, благодаря мотивации ему интересно этим заниматься и он стремится довести работу до конца.
Компетентность касается отдельных направлений заданий или сфер. Не бывает общей компетентности человека. Например, у руководителя может быть высокая компетентность в руководстве людьми, но слабая в финансовых вопросах.
Но низкая компетентность в вопросах финансов вовсе не влияет на высокие показатели работы такого руководителя. Его сильные стороны, как и должно быть при его роли, — умение коммуницировать, обучать людей, хорошо знать процессы производства. Ему вовсе не нужно, и он сам не желает разбираться в финансовых вопросах. Он не хочет углубляться в них и избегает подобных заданий. О нем можно сказать, что у него слабая компетентность в финансовой сфере.
Рассмотрим типы компетентности в разрезе теории ситуационного лидерства.
Типы развития компетентности и необходимые стили руководства
D1. Новички
По теории ситуационного лидерства, это сотрудники, которые получили новое для себя задание. Они горят желанием выполнить все лучшим образом, но опыта ещё мало. Это энтузиасты, чаще всего молодые люди, вчерашние студенты без опыта работы.
У таких сотрудников часто появляется идея организовать все иначе, так, как они встречали в теории. Часто им кажется, что все неправильно, и только они в курсе, как все устроить.
За ними нужно присматривать, поскольку без должного опыта они могут нанести ущерб предприятию.
Как руководить сотрудниками типа D1. Учитывая высокий уровень мотивации таких сотрудников, поддержка им не требуется. Больше всего они нуждаются в получении практики. Им полезно ставить краткосрочные цели и обеспечивать постоянную обратную связь. Такие сотрудники очень нуждаются в обсуждении результатов их работы. К сожалению, руководителям часто не хватает времени пообщаться с новичками, поэтому лучшим решением было бы делегировать кому-либо из старших обязанность курировать новоприбывшего. Обучение, инструкции, советы, обсуждение выполненного — все это поможет новичку приобрести необходимый опыт максимально быстро.
D2. Разочарованные
По теории ситуационного лидерства это сотрудники, у которых пропал интерес к работе. У них низкий уровень компетентности, или даже средний, но это мало что меняет, поскольку они на этот момент потеряли всякий интерес к работе и уверенность в своих силах. Не приобретя достаточных знаний и навыков, они успели разочароваться и потерять иллюзии.
Работают такие чаще всего недавно — полгода-год — но уже успели показать, что их амбиции слишком высоки. Понять, что все не так радужно, как представлялось, им ещё предстоит. Они в состоянии кризиса, с обломанными крыльями. Но они на пороге понимания, что работа тяжелее, чем казалось, усилий и старательности придётся прилагать больше, а продукты изучать глубже. К сожалению, чаще всего им необходимо сначала пройти путь выбора другого места работы, поскольку поначалу им обычно кажется, что все дело в неудачной компании.
Как руководить сотрудниками типа D2. Прежде всего таким сотрудникам нужно внимание и руководство. Они нуждаются в постоянной обратной связи, поскольку ещё неопытные. Им нужно участие, поддержка, признание, все, что способно поднять их самооценку.
Ставя задачу представителям типа D2, нужно объяснять, что именно должно быть сделано, как это делается, в чем суть задания. Таких сотрудников важно подбадривать, вдохновлять, привлекать к принятию общих решений.
При таких условиях сотрудника можно удержать в компании и помочь ему перейти в другую стадию своего развития, укрепив навыки и подняв самооценку.
D3, Осмотрительные
К типу D3 в ситуационном лидерстве относятся способные сотрудники, но с недостаточной уверенностью в себе. Они имеют сильные компетентности, но низкую самооценку. Они осторожны, осмотрительны, сомневающиеся, или скучающие. К этому же типу относятся сотрудники, у которых высокая компетентность, но рутина ослабила пыл, мотивация пропала, азарт растерян. Это часто связано с однотипностью задач, отсутствием чего-либо нового.
Если руководитель обещает новое интересное задание, они относятся к этому с пессимизмом и скептически.
Как руководить сотрудниками типа D3. Таким сотрудникам не нужны советы и поддержка — они и без того хорошо знают свою работу. Но их нужно выслушивать. Им полезно участвовать в принятии решений, лидер должен вовлекать их в общие дела, должен задавать им вопросы и прислушиваться к их мнению. Меньше всего они нуждаются в директорском стиле руководства. Им нужно помочь укрепить уверенность в себе и найти мотивацию.
Они теряют интерес к работе при чрезмерном контроле, поскольку при их профессионализме контроль воспринимается как признак недоверия.
D4, Самодостаточные
В ситуационном лидерстве к этому типу относится сотрудник, которого характеризуют три черты:
- Самодостаточность.
- Самомотивация.
- Уверенность в себе.
Эти сотрудники сами ставят себе цели, умеют их достигать, способны сами себя мотивировать и отличаются высокой самооценкой. Считается, что в каждой команде желателен хотя бы один такой сотрудник.
Для руководителя это «правая рука», поскольку на него можно положиться и получить поддержку в новых проектах и начинаниях. Такой сотрудник не опасаясь и не сомневаясь возьмётся на новые вызовы и эксперименты. Он умеет работать самостоятельно и практически не требует поддержки и корректировок.
Как руководить сотрудниками типа D4. Казалось бы, сотрудники типа D4 — настоящая находка для лидера, с которым не может быть проблем. Однако такие сотрудники могут нести в себе риски.
Руководители полностью доверяют таким сотрудникам, соответственно оставляют их наедине с собой, совсем не уделяя им внимания. В результате представители типа D4 оказываются будто за бортом жизни команды.
Заметив высокую степень самостоятельности и профессионализма таких сотрудников, другие компании могут захотеть их перекупить. При отсутствии ощущения единения с коллективом они могут принять предложение и уйти в другую компанию. Они нуждаются в оценке и внимании, пусть даже минимальном.
Есть риск перегрузить такого сотрудниками заданиями. Имея высокую мотивацию, они часто соглашаются на любые задачи, а будучи ответственным, выполняют эти задачи качественно и в срок. Если никто не будет следить за количеством задач, от постоянной чрезмерной нагрузки они могут перегореть.
Лидер должен ценить таких сотрудников, поддерживать их развитие и рост, беречь их от выгорания, заботиться об их своевременном отдыхе и передышке.
Стили руководства
В ситуационном лидерстве также определены стили руководства, которые применяются соответственно к четырём стилям развития сотрудников.
С1. Директивный стиль. Управление путём чётких указаний. Предполагает жёсткую постановку целей, раздачу конкретных заданий и отслеживание их выполнения. Этот стиль характерен высокой ориентацией на задаче, и низкой — на исполнителе.
С2. Наставнический стиль. Предполагает ориентированность как на задачу, так и на исполнителя. Руководитель даёт задачу и следит за её выполнением, но объясняет её суть и смысл, делится аргументами и обоснованиями. Сотруднику предлагает делиться идеями.
С3. Поддерживающий стиль. Этот стиль предполагает участие лидера в управлении через организацию рабочего процесса. В этом стиле руководства главное — люди. Решение принимает сотрудник, он же участвует в принятии важных решений коллектива.
С4. Делегирующий стиль. Это руководство через делегирование. Оно почти не ориентировано ни на людей, ни на задачи. Руководитель передаёт подчинённому право принимать любые решения и брать ответственность за результаты своей работы.
Успех зависит от обеих сторон
Успех взаимодействия и, в результате, успешной работы бизнеса, зависит от обеих сторон: и сотрудник, и руководитель должны активно взаимодействовать. Сотрудник должен расти и совершенствоваться, а руководителю выбирать правильный стиль общения: знать, кому, когда и как предоставить поддержку, найти мотивацию, дать указания или предоставить свободу действий.
Экспериментируйте! Каждый руководитель может попробовать применить в своей работе ситуационное лидерство, которое может способствовать повышению мотивации сотрудников. Достаточно быть боле чутким и внимательным — и вам удастся распознать, с сотрудником какого типа развития вы имеете дело, а разобравшись — применить необходимый стиль руководства, обеспечивая своим подчинённым честную обратную связь. Они оценят, а эксперимент обязательно положительно отобразится на бизнес-результатах.