Поддерживать связь с руководством

Вечная проблема любого бизнеса — как найти баланс между формальным и неформальным общением в компании. Без регламентов не получится контролировать процесс, но без возможности поделиться сложностями, пожаловаться или предложить креативную идею — дело может застопориться и перестать развиваться. Где уровень допустимой неформальности в общении между руководством и сотрудниками компании, и как совместить учет с абсолютно необходимой в работе творческой атмосферой, рассказывает Виктория Сакулова, HR Director студии Akademia.

Как устроена коммуникация в студии

Экономическое учение Маркса в наши времена подробно изучают только студенты экономических факультетов, но в нем есть понятия, известные всем: база и надстройка. Ими можно описать настройку коммуникации в бизнесе. В любом сообществе есть база — неформальная коммуникация, которая зарождается естественным образом в небольших коллективах для решения общих задач. У любой компании процесс идет так же: пока дело и команда формируются, все вопросы решаются без сложных регламентов.

Надстройка в виде процедур и регламентов возникает, когда бизнес выходит на стабильный и стандартизированный процесс. Или когда число сотрудников в нем становится слишком большим, чтобы работать без стандартизации. А когда команда из 10-30-50 человек совместными усилиями создает продукт с равной долей вовлечения в процесс и равной ответственностью каждого за результат — общение в формате регламентов практически не может возникнуть. В стартапах и digital-командах, база коммуникации чаще всего неформальна, а надстройка в виде формализации — это метрики, или контроль проектов в crm (мы используем Jira), часто в стиле Agile и бирюзовая модель управления.

В нашей студии коммуникация неформальна не только по «марксовским» причинам. Это максимально эффективно в коллективах до ста человек, особенно в такой специфичной отрасли, где соединяются IT и творчество. У нас есть формальные блоки, автоматизация, метрики и системы управления — но для поддержания духа творчества и нестандартных решений нужно больше неформального общения.

В Akademia за успешную реализацию проектов «болеет» не только Head, Project Manager или CEO, а все сотрудники студии. Обсуждение рабочих моментов и решения по внедрению тех или иных фич у нас не спускаются «сверху». Они обсуждаются и принимаются сообща внутри проектной команды. Поэтому каждый член команды и вовлечен в работу, и несет ответственность, равную со всеми, за конечный результат.

Формализация коммуникации просто идет вразрез с ценностями студии и убьет нужную в нашей сфере атмосферу креативности, открытости и свободы самореализации.

Каковы риски неформальной коммуникации

С одной стороны, неформальная коммуникация выглядит намного эффективнее, проще и современнее, чем следование формальным правилам. Но, с другой стороны, она создает и потенциальные риски для работодателя. Как найти баланс в общении с подчиненными, чтобы не переходить к фамильярности и панибратству? Как выстроить контроль за выполнением задач и оценивать вовлеченность каждого человека в процессы на каждом этапе?

Ключевое условие эффективной неформальной коммуникации — в том, что каждый сотрудник понимает свой вклад в конечный продукт, несет за него ответственность и перед работодателем, и перед коллегами по команде. Отсюда у любого специалиста, связанного с наймом, возникает задача — тщательно оценить перспективы каждого нанимаемого сотрудника и его уровень понимания ценностей компании.

HR важно понять не только то, что кандидат хорошо знает свою специальность, ему интересна работа в компании и ее сфера деятельности. Важно убедиться, что кандидат может самостоятельно принимать решения. И понимает ли он, в рамках даже самой небольшой рабочей роли, возможные последствия своих решений.

Оценить это нам помогают собеседования в формате, приближенном к реальному общению внутри команды. Мы обращаем внимание на то, как кандидат себя чувствует и ведет, насколько ему комфортно и способен ли он придерживаться негласных рамок, релевантных для неформального общения. Маркерами того, что человек, скорее всего, не впишется в коллектив, для нашей студии являются: неумение держать рамку общепринятых норм этикета, переход на фамильярности или обсценной лексику.

Также на собеседованиях мы предлагаем разобрать реальные кейсы, с которыми сталкиваются наши сотрудники. Это помогает оценить способ мышления и рассуждения кандидата и то, сможет ли он эффективно влиться в команду.

Такое собеседование, по сути, является демоверсией обычного рабочего процесса в студии, дает понимание рисков компании. Можно видеть, стыкуются ли рабочие скиллы, культурные и социальные коды компании и кандидата.

Как поддерживать эффективную работу при неформальной коммуникации

База неформального общения не отменяет контроля за процессами. Элементы систематизации и структурирования, безусловно, нужны. В нашем случае контроль проектов идет через Jira: без этого невозможно четко планировать проекты, распределять загрузку сотрудников, оценивать и отслеживать сроки выполнения задач.

А вот для детального обсуждения рабочего процесса есть чаты в Telegram и обсуждения в Zoom: здесь оперативно обсуждаются детали проектов, можно обмениваться идеями, примерами, кейсами — чтобы настроить общее видение проекта.

Те, кто работает в развивающихся, digital-, IT- и стартап-областях, знают, что чаще всего просадка возникает в работе с удаленными сотрудниками. В Akademia 80% сотрудников работают в офисе или гибридно, а полностью на удаленке — примерно 20%. Коммуникация с последними порой проседает, особенно в смысле контакта руководства и сотрудников. Из-за этого у таких сотрудников может возникать чувство недооцененности и покинутости — а это ведет к уменьшению их мотивации. Чтобы нормализовать ситуацию, нужно вести с этими людьми планомерную работу.

Я разбила эту работу на этапы:

По итогу была введена система регулярной коммуникации с удаленной частью команды. Дело не только в том, чтобы давать обратную связь по решению проблем людей и реализации пожеланий. А еще и в том, чтобы после вскрытия и обсуждения сложностей, действовать в соответствии с достигнутыми договоренностями и обсуждать все промежуточные результаты. Поначалу это может быть непросто, но этот процесс должен быть начат — иначе долгосрочного и стабильного эффекта коммуникации не будет. А значит, и рабочие задачи и процессы с удаленной частью команды не улучшатся.

Какие сложности бывают в коммуникации

Взаимодействие в команде — всегда комплексная работа, в которой участвуют и руководители, и сотрудники. Но тон и формат общения задает именно HR. Это его обязанность — выстроить доверительные отношения со всей командой, и обеспечить бесперебойность продуктивной обратной связи между коллегами по их действиям. А также его задача — выстроить систему общения так, чтобы минимизировать риск конфликтных ситуаций. А в случае их возникновения — продумывать способы их урегулирования и алгоритмы отлаживания коммуникаций в коллективе.

Большинство проблем между руководителем и сотрудником (и сотрудников между собой) связано с общением — либо они друг друга недопоняли, либо не нашли компромисс. В таких случаях HR должен беспристрастно выслушать комментарии по конкретной ситуации от каждой стороны. И выявить, что стало мотивом того или иного действия. Затем нужно проанализировать все ответы и сформировать идеи компромиссных решений. После этого нужна встреча обеих сторон при модерации HR — донести до каждого свои мотивы и позицию, и обсудить компромиссы.

В моей личной практике, как и у многих HR-специалистов, бывали сложные кейсы, которые можно назвать «сотрудники VS токсичный руководитель». В одной из компаний, где я работала ранее, был юридический отдел, текучесть кадров в котором била все рекорды: самое долгое время работы одного сотрудника составляло 7 месяцев, после чего люди увольнялись.

Анализ процессов внутри отдела показал, что задачи на сотрудников сыпались хаотично и никогда не было четкого их распределения по интересам или сильным сторонам сотрудников. Плюс руководитель отдела был довольно токсичный, любил публично критиковать подчиненных, отчего обстановка была демотивирующей.

По итогу была проведена ревизия коммуникации и перенастроена система найма и контроля:

В Akademia мне не пришлось перестраивать радикально коммуникацию, поскольку в студии ценности общности реализованы в полной мере. Но приведенный выше кейс иллюстрирует два важных постулата.

Первый постулат: если в компании неформальная коммуникация заблокирована, то руководство не получает обратную связь от команды и, с высокой вероятностью, проблемы сотрудников копятся и не обсуждаются — а значит, и не решаются. В таком случае формальная мотивация и регламенты могут просто не работать, потому что они не решат эмоциональные проблемы или проблему выгорания, и утечка кадров может только нарастать.

Второй постулат: в любом бизнесе важна готовность руководства настраивать обратную связь и оперировать не только формальными регламентами и KPI, но и выявлять сложности — а в том, чтобы их выявить и решить, поможет только системное, человеческое и неформальное общение.

Как повышать эффективность коммуникации

В эффективности коммуникации огромную роль играет прозрачность процессов: когда люди четко видят, что каждый из них делает и зачем, как они взаимосвязаны между собой, то возможностей для демотивации или придумывания несуществующих проблем становится меньше. Кроме того, прозрачность как общий фон позволяет любому сотруднику чувствовать себя спокойно и знать: в любой момент он может озвучить свои идеи, поделиться мнением, дать комментарий, сообщить о проблеме и попросить помощи в ее решении. Это добавляет мотивации в работу человека.

Поэтому HR должен в первую очередь описать базовые правила работы команды. Например, я оформила структуру студии, добавила в нее обязанности сотрудников и их контакты — и это сразу дало людям структурность понимания. До этого момента некоторые не до конца понимали, кто кому подчиняется, за что отвечает и на каких проектах работает. Сейчас все прозрачно и ясно.

Здесь также очень важен процесс адаптации новых сотрудников. Сначала нужно его представить команде — достаточно простой рассылки информации по новичку. Какую роль он занимает, как выглядит, кто его руководитель, какое место в структуре он занимает, каковы его контакты?.. Это поможет команде быстрее интегрировать нового человека в работу по нужным профилям и ролям. А новому сотруднику наличие структуры студии и полной раскладки по команде поможет сразу системно подходить к коммуникации.

Конечно, процесс регулирования (повышения) заработной платы также очень важен. Он не должен быть интуитивным ни для руководства, ни для сотрудников. Нужно только мотивированное решение, понятное для обеих сторон. Сотрудник или его руководитель аргументирует повышение с учетом достигнутого прогресса в работе, а руководство студии либо соглашается с убедительными доводами, либо мотивирует что именно сотрудник должен изучить, чтобы получить соответствующую прибавку.

Сроки всегда понятны: все повышения рассматриваются с 20-го по 30 число каждого месяца и сотруднику дается полная обратная связь.

При таком четком и понятном всем процессе ни у кого не возникнет сомнений в том, что оплата труда у каждого — мотивирована и зависит от рабочих результатов, а не от личностных факторов. Это дополняет мотивации каждому.

Наконец, очень важна автоматизация: как в подборе персонала, системе оценке кандидатов, так и в составлении графиков отпусков или отгулов. Это помогает большей прозрачности организационных процессов.

Время чтения: 4 минут (-ы)

Эффективная коммуникация между сотрудниками и руководством является ключевым фактором успеха любой компании. Открытость, взаимопонимание и доверие на рабочем месте способствуют повышению производительности, удовлетворенности персонала и сокращению числа конфликтов. Как этого достичь? Разбираемся сегодня.

Особенности коммуникации в маленьких и больших компаниях

В небольших компаниях обычно присутствует более тесная и неформальная атмосфера. Сотрудники могут общаться напрямую с руководством, что способствует лучшему пониманию потребностей и мнений друг друга. Открытость в таких компаниях способствует быстрому принятию решений и улучшению командного духа. Однако недостатком маленьких компаний может стать лимитированность ресурсов и ограниченный доступ к обучению и развитию персонала, что может повлиять на профессиональное развитие сотрудников.

В крупных компаниях коммуникация может быть более сложной и формализованной. Руководство обычно удалено от оперативного уровня, что может вызвать разрыв в понимании потребностей сотрудников и их проблем. С другой стороны, большие компании могут предоставлять более широкие возможности для развития карьеры, обучения и профессионального роста. Но одной из основных проблем в больших компаниях может быть бюрократия, которая затрудняет быстрое принятие решений и обмен информацией между различными отделами.

Риски неформальной коммуникации

Неформальная коммуникация между сотрудниками и руководством может быть полезным инструментом для создания доверительных отношений и сплочения команды. Однако, она также несет определенные риски, которые могут повлиять на эффективность работы и даже нанести ущерб компании. Ниже рассмотрим некоторые из главных рисков неформальной коммуникации:

1. Недостоверная информация и слухи: в неформальной обстановке информация может быть искажена или даже вымышлена при передаче из уст в уста. Это может привести к распространению слухов, которые могут вызвать недовольство и недопонимание среди сотрудников.
2. Игнорирование иерархии: в неформальном общении сотрудники иногда могут обходить официальную иерархию и общаться напрямую с руководителями высшего уровня. Это может привести к созданию параллельных структур в организации, что затруднит принятие решений и разделение ответственности.
3. Несоблюдение корпоративной политики: в неформальном общении сотрудники могут обсуждать темы, которые не соответствуют корпоративной политике или нарушают конфиденциальность. Это может повлиять на репутацию компании и создать правовые проблемы.

Поддержание эффективности при неформальной коммуникации

Что же делать, чтобы поддержать эффективность и позитивное влияние такого общения? Нужно купировать риски, а именно:

1. Приветствовать открытость и обратную связь: руководство должно приветствовать открытое общение с сотрудниками, создать атмосферу, в которой они чувствуют себя комфортно и готовы делиться своими мнениями и идеями. Важно убедиться, что сотрудники понимают, что их голос имеет значение.
2. Распознавать и поддерживать положительные аспекты неформальной коммуникации: неформальная коммуникация может стимулировать творческое мышление, обмен опытом и укрепление связей внутри команды. Руководство должно активно поддерживать эти позитивные аспекты, одновременно обеспечивая баланс и управление рисками.
3. Обучение навыкам эффективной коммуникации: руководство и сотрудники должны обучаться навыкам эффективной коммуникации, чтобы снизить риски недопонимания и конфликтов. Это включает в себя активное слушание, умение задавать правильные вопросы и ясное выражение своих мыслей.
4. Установление правил и границ: важно установить правила для неформальной коммуникации, особенно в отношении конфиденциальной информации и критических тем. Такие правила помогут избежать распространения слухов и сохранят профессионализм в общении.

Сложности в коммуникации и способы их преодоления

Коммуникация между сотрудниками и руководством может сопровождаться различными сложностями, которые затрудняют эффективное взаимодействие и понимание друг друга. Ниже рассмотрим некоторые из этих сложностей и представим способы их преодоления:

1. Недостаток ясности и четкости: один из основных факторов, затрудняющих коммуникацию — это недостаток ясности и четкости в выражении и передаче информации. Руководство может давать нечеткие инструкции или использовать сложный профессиональный жаргон, что может привести к недопониманию сотрудников.

Как решить? Руководство должно стремиться выражать свои мысли простым и понятным языком. Важно проверять, поняли ли сотрудники передаваемую информацию, и при необходимости задавать уточняющие вопросы.

1. Отсутствие эмпатии: когда руководство не проявляет понимания и эмпатии к проблемам и мнениям сотрудников, это может привести к ощущению недооцененности и недовольства.

Как решить? Руководство должно активно слушать своих сотрудников, проявлять интерес к их мнениям и проблемам, а также учитывать их точки зрения при принятии решений.

1. Барьеры языка и культурные различия: в многокультурных компаниях сотрудники и руководство могут сталкиваться с языковыми и культурными различиями, которые затрудняют понимание и общение.

Как решить? Руководство должно обеспечить разнообразное и включающее рабочее окружение, где учитываются культурные особенности и предоставляются переводческие услуги при необходимости.

1. Конфликты и недопонимания: неправильное восприятие, недостаточное общение или противоречия между сотрудниками и руководством могут вызывать конфликты и недопонимания.

Как решить? Важно незамедлительно реагировать на потенциальные конфликты, проводить медиации, исследовать источники недопонимания и искать компромиссы, чтобы достичь взаимопонимания.

Методы улучшения эффективности коммуникации

Следующие два метода приносят наилучшие результаты при работе с коммуникациями в компании:

1. Регулярные совещания и обратная связь: регулярные совещания между сотрудниками и руководством способствуют своевременному обмену информацией и получению обратной связи. Это позволяет решать проблемы в ранней стадии и учитывать мнения всех участников.
2. Стимулирование открытости и доверия: руководство должно создать атмосферу доверия и открытости, чтобы сотрудники чувствовали себя свободно делиться своими мыслями и идеями, а также сообщать обо всех возникающих проблемах.

Заключение

Помните, что правильное преодоление сложностей и использование эффективных методов коммуникации способствует улучшению взаимосвязи между сотрудниками и руководством, что положительно сказывается на производительности и общем успехе компании.

Читайте нас в Telegram первыми узнавайте о новых статьях!

О культуре обратной связи в компаниях говорят все чаще. Проводятся специальные встречи, руководители учатся давать ОС правильно, а сотрудникам рекомендуется проявлять инициативу и чаще запрашивать ее. При этом у части людей сохраняется установка, что есть лишь схема «руководитель говорит — сотрудник слушает».

Но сотрудникам тоже нужна возможность давать обратную связь — конечно, с учетом границ выстроенных отношений и корпоративной культуры в целом. А руководителям полезно ее получать. О том, почему это важно и как правильно давать обратную связь своему руководителю, рассказывает Армине Оганесян, тренер Центра обучения МТС.

Что мешает обратной связи

Представьте управленческие навыки и подход руководителя как продукт, целевая аудитория которого — подчиненные. Чтобы понять, насколько хорош продукт и что нужно в нем улучшить, производители обычно обращаются напрямую к пользователям. Так вот, чтобы выстроить эффективную коммуникацию между руководителем и сотрудником, возможность давать обратную связь должна быть у обеих сторон.

Что мешает сотруднику

Задача руководителя — создать доверительную среду, чтобы сотрудник мог поделиться своими мыслями. От менеджеров часто можно услышать: «Я всегда говорю своей команде: если что-то не так — не молчите». Но иногда этих слов недостаточно. Как показывает практика, сотрудники при желании что-то сказать сталкиваются с внутренними барьерами, и не все их преодолевают в моменте.

Что это за барьеры? Вот какими примерами в небольшом интервью поделились сотрудники компаний из разных отраслей:

1. Страх обидеть руководителя. В том числе переживания, что он будет «мстить», ведь у него власть.

2. Страх, что изменятся отношения, пропадет доверие.

3. Опасения, основанные на предыдущем негативном опыте.

4. Незнание, как правильно и корректно донести свою мысль.

5. Страх поставить под сомнение компетентность руководителя.

6. Позиция «снизу вверх»: «Я не имею права говорить своему боссу, как и что лучше делать».

7. Страх быть неправильно понятым.

Как преодолеть эти барьеры? Многое, конечно, зависит от особенностей корпоративной культуры, но все же отношения руководителя и сотрудника в их собственных руках. И сотруднику стоит проявлять больше заинтересованности, а не просто ждать и думать: «От меня ничего не зависит».

Что мешает руководителю

Некоторым руководителям так же трудно получать ОС, как сотрудникам — давать ее. Среди причин могут быть:

1. Неуверенная управленческая позиция, отсутствие гибкости в отношениях с командой.

2. Страх потерять авторитет в глазах сотрудников, признав свои зоны развития.

3. Неготовность учиться и прокачивать скиллы.

4. Установка «руководитель всегда прав».

Говорить открыто и без страха — часть партнерских отношений. А партнерские отношения строятся на взаимном уважении. Обе стороны объединяют переживания за отношения и свою репутацию. Значит, процесс обратной связи должен быть комфортным не только для сотрудника, но и для руководителя.

Как дать обратную связь руководителю, чтобы вас услышали

Во-первых, не бойтесь выходить на контакт с ним и командой. Если запрос есть у всей команды, можно предложить ввести единые правила обратной связи. Если правил нет, а запрос есть, для начала уточните у руководителя, можете ли вы прийти к нему с этим.

Во-вторых, давайте своевременную и конкретную обратную связь. Правильно оценивайте ваши отношения с руководителем — что и как лучше сказать.

В-третьих, несмотря на то что обратная связь дается руководителю, направьте фокус внимания на себя. Например: «Мне важно получать от вас не только разбор ошибок, но и позитивный фидбэк, чтобы закреплять лучшие решения и внедрять их в практику» вместо «Мне кажется, вам стоит не только критиковать, но и начать поддерживать своих сотрудников».

Предположим, процесс обратной связи от сотрудников не налажен. Как провести первую беседу на эту тему?

Итак, чтобы вашу обратную связь правильно приняли, на встрече ответьте на 3 вопроса:

• Почему это важно для вас?

• Как поведение или решение руководителя влияют на вас и результат вашей работы?

• Что руководитель может сделать иначе и как это улучшит вашу эффективность или результаты работы в целом?

Структурируя свой посыл, вы донесете основную мысль на языке бизнес-результатов, не переходя на личности. Так вы обойдете возможные внутренние преграды — и свои, и руководителя.

Чего лучше не делать

• Не устраивайте соревнование. Когда руководитель дает вам обратную связь, не нужно отвечать ему своей, только чтобы уравнять счет.

• Не выступайте посредником между коллегой и руководителем. Давайте обратную связь лишь по своим вопросам. Если коллега недоволен чем-то, пусть решает с руководителем напрямую. Максимум вы можете ему помочь настроиться и подготовиться к разговору.

• Не стоит вести беседу по обратной связи на эмоциях. Это влияет на мысли, речь и решения. Вы можете сказать или сделать то, чего не планировали.

• Обратная связь — это не критика. Не стоит приходить к руководителю лишь с тем, что было сделано не так или по какой причине. Обратная связь — это про решение. Приходите с предложением, как лучше поступить в следующий раз.

Приняв, что давать друг другу обратную связь полезно и безопасно, вы почувствуете себя увереннее и начнете активнее ею делиться, а также спокойнее принимать ее в свой адрес.