Подчиненный как объект руководства

Глава 3. ЛИЧНОСТЬ ПОДЧИНЕННОГО КАК ОБЪЕКТ

УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Личность подчиненного

Задача управления – выполнение деятельности усилиями других людей, т.е. подчиненных. Однако подчиненный – не «чистый лист», на котором можно написать все что угодно. Это сложившаяся личность, обладающая определенными характеристиками и свойствами. Если руководитель не учитывает индивидуально-личностные особенности подчиненного, он не сможет прогнозировать его реакцию на управленческие воздействия.

Т.Ю. Базаров выделяет следующие характеристики подчиненного [4].

1. Так как люди наделены интеллектом, они осмысленно реагируют на внешние управленческие воздействия, поэтому управление – не односторонний, а двусторонний процесс, подразумевающий активность подчиненного.

2. Каждый человек уникален, поэтому один и тот же метод управления может приводить к совершенно различным реакциям у разных людей.

3. Люди, как правило, приходят в организацию в результате осознанного выбора, имея определенные цели, и ожидают реализации этих целей в процессе трудовой деятельности.

4. Люди стремятся к постоянному самосовершенствованию и развитию, а не только к удовлетворению витальных потребностей.

Что необходимо знать руководителю о подчиненном?

Напомним структуру личности по К.К. Платонову [15]. В данной модели выделяются четыре подструктуры, имеющее различное соотношение биологической и социальной обусловленности: 1) подструктура биологических свойств; 2) подструктура форм отражения; 3) подструктура опыта; 4) подструктура направленности (табл. 2).

Таблица 2

Структура личности по К. К. Платонову

При подборе персонала в первую очередь обращают внимание на подструктуры форм отражения и опыта, т.е. интеллектуальный и образовательный уровень и профессиональный опыт, включающий набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения деятельности. Гораздо реже анализируют уровни биологических свойств и особенно уровень направленности, а ведь именно последний определяет направленность деятельности и степень удовлетворенности от ее осуществления.

Уровень биологических свойств

Этот уровень задан конституционально, генетически. Часто возникает вопрос о соответствии конституциональных свойств данному виду деятельности. Существуют, действительно, виды деятельности, где эти особенности учитывать необходимо. Скажем, в работе диспетчера важна быстрота реакции, поэтому необходим отбор для такой деятельности людей с сильной нервной системой, эмоциональной устойчивостью, подвижностью нервных процессов. Особенности нервной системы определяют тип темперамента человека, который является врожденным и не изменяется в течение жизни.

Выделяют четыре типа темперамента: холерик (экстраверт, эмоционально неустойчивый), сангвиник (экстраверт, эмоционально устойчивый), флегматик (интроверт, эмоционально устойчивый), меланхолик (интроверт, эмоционально неустойчивый). Каждый тип имеет свои сильные и слабые стороны. Однако для большинства профессий тип темперамента не определяет степень эффективности. Человек в процессе профессионализации вырабатывает индивидуальный стиль деятельности, позволяющий ему использовать преимущества его темперамента и нивелировать недостатки. В то же время руководителю необходимо знать тип темперамента подчиненного, для того чтобы правильно подбирать управленческие воздействия.

Люди с различным типом темперамента имеют различную чувствительность к критике. Так, сангвиники, обладающие сильной нервной системой, спокойно и несколько легкомысленно воспринимают критику, могут не реагировать на нее. Меланхолики могут долго переживать по поводу критики (часто воображаемой), их деятельность при этом нарушается. Холерик может быстро возбуждаться и реагировать агрессивно. Флегматик, спокойно все обдумав, реагирует с некоторым запозданием.

Тип темперамента полезно также знать при делегировании полномочий и поручений. При необходимости быстрой реакции на меняющиеся обстоятельства более успешным будет сангвиник или холерик. Флегматик эффективнее работает в рутинных ситуациях, связанных, например, с переработкой данных, подсчетами, подготовкой отчетов. Меланхолик сензитивен в общении, поэтому он хорошо понимает людей, может установить доверительный контакт с клиентом.

Таким образом, каждый тип темперамента имеет свои ограничения и преимущества, которые руководитель может эффективно использовать.

Необходимо также учитывать половые и возрастные особенности подчиненных. Женщины и мужчины имеют некоторые психологические особенности; так, женщины обычно более ориентированы на отношения, а мужчины – на решение задачи. Поэтому распоряжения и указания следует давать женщинам и мужчинам по-разному, с учетом этих особенностей.

Возраст часто связывают лишь с наличием или отсутствием опыта. Действительно, с возрастом нарабатываются навыки, приобретается опыт, являющийся основой эффективной деятельности. Однако в то же время с возрастом и стажем работы приобретаются стереотипы деятельности, снижается желание познавать новое, осваивать новые приемы деятельности и технологии. Сохранить восприимчивость к новому в зрелом возрасте – важное качество специалиста, обеспечивающее его непрерывное саморазвитие.

С возрастом также связаны неизбежные кризисы личностного развития. Кризис обязательно возникает в жизни каждого человека, так как развитие личности происходит неравномерно. Рано или поздно наступает момент, когда обнаруживается разрыв между ситуацией развития личности и наличной ее структурой. Разрешение кризиса состоит в том, что личность преобразует свою структуру в соответствии с новой ситуацией, формируя новые элементы личности (мотивы, ценности, убеждения и т.д.).

Молодые люди, приходящие на работу после учебы, а иногда и во время нее, часто переживают кризис юношеского возраста. Содержание данного кризиса подробно описано Э. Эриксоном . Основное приобретение данного возраста – переживание своей идентичности, непосторимости, непохожести на других. В этом возрасте происходит поиск идеалов для подражания, профессиональное и личностное самоопределение. Сейчас многие компании стремятся принимать на работу именно молодежь, так как молодой человек, не обремененный стереотипами, является хорошим «материалом» для выращивания нужного сотрудника. В то же время неудачная самоидентификация может привести к путанице ролей, разочарованию, уходу в себя, может наблюдаться стремление разобраться в себе в ущерб отношениям с внешним миром, работе.

Следующий кризис взрослого возраста Э. Эриксон относит к возрасту около 25–30 лет. Он связан с поиском душевной и интимной близости, созданием семьи, рождением и воспитанием детей. При успешном разрешении данного кризиса выражено стремление к контактам с людьми, установлению партнерских отношений. При неразрешенном кризисе может возникнуть изоляция, избегание близких отношений. Это может негативно сказываться на работе, особенно если деятельность связана с частыми межличностными контактами.

Важный кризис в жизни каждого человека – так называемый «кризис среднего возраста», возникающий около 40 лет.

Он связан с оценкой своих достижений и часто с переоценкой ценностей. При эффективном разрешении данного кризиса человек переживает удовлетворенность своей жизнью, работой, семьей, достижениями, он ориентирован на дальнейшие творческие достижения, продуктивную созидательную деятельность. Сотрудники этого возраста обычно уже обладают значительным опытом, что делает их ценными профессионалами. Однако в случае неразрешения данного кризиса у человека развивается апатия, склонность к депрессиям, уходу в себя, он негативно оценивает свои достижения, жизненную ситуацию в целом. Это приводит к снижению продуктивности деятельности.

Наконец, последний, но исключительно важный кризис часто связан с достижением пенсионного возраста. Если человек в этом возрасте начинает жить прошлым – т.е. воспоминаниями, считая, что в жизни ждать больше нечего – возникает отчаяние, ощущение, что жизнь прожита зря, ничего уже не изменишь. Кроме того, часто возникают проблемы с перестройкой образа жизни, связанного с прекращением или ограничением трудовой деятельности. Именно поэтому многие сотрудники, достигшие пенсионного возраста, стараются продолжить трудовую деятельность. При конструктивном разрешении данного кризиса человек анализирует не прошлое, а свои личностные достижения, «смотрит не назад, а внутрь себя». Это позволяет ему интегрировать все личностные приобретения, достичь целостности личности, личностной идентичности. В этом случае человек и в преклонном возрасте продолжает жить полной жизнью, сохраняя творческий потенциал и продуктивность деятельности.

Уровень форм отражения

К.К. Платонов выделяет две формы отражения:

• с помощью познавательных процессов происходит познание окружающего мира;

• с помощью эмоциональных процессов происходит эмоциональная оценка значимости воспринимаемого для субъекта[15].

Особенности познавательных процессов подчиненного – памяти, внимания, восприятия, мышления, воображения – являются важными компонентами его профессиональной пригодности. Часто при приеме на работу происходит оценка уровня развития данных процессов, если их развитие является необходимым условием успешности профессиональной деятельности.

Однако часто не учитывается другой момент: преобладание у сотрудника той или иной ведущей сенсорной системы. Хотя существование репрезентативных систем не доказано исследованиями, на эмпирическом уровне эти типологии широко используются. Выделяют в зависимости от преобладающего канала восприятия следующие типы сотрудников:

1) визуалы – преобладающим каналом восприятия является зрение; соответственно у них часто преобладает зрительная память, образное мышление;

2) аудиалы – преобладающим каналом восприятия является слуховой канал;

3) кинестетики – у таких людей преобладает осязательный канал.

Это различение имеет значение, например, при формулировании распоряжений сотрудникам. Визуалу лучше давать распоряжения или объяснения с помощью глаголов «зрения»: «давайте посмотрим», «это выглядит неплохо» и т.п. Аудиалу в аналогичной ситуации лучше сказать «давайте послушаем, что скажет N», «это звучит замечательно». Кинестетик лучше воспримет фразы со словами, обозначающими ощущения: «это так приятно», «так будет удобнее».

Функционирование эмоциональной формы отражения также связано с индивидуальными особенностями. Они обусловлены в первую очередь особенностями нервной системы. Люди с высокой степенью эмоциональной нестабильности (дискорданты) легко выходят из себя, бурно реагируют на эмоционально значимые ситуации. Эмоционально стабильные люди (конкорданты) теряют самообладание только в крайних ситуациях, быстро восстанавливают эмоциональное равновесие.

Существует множество классификаций эмоциональных состояний. Их можно разделить на две основные группы – положительные и отрицательные. Положительные эмоциональные состояния обычно повышают эффективность деятельности, способствуют решению задач. Отрицательные эмоции могут сказываться на деятельности негативно, снижать ее эффективность.

Поэтому руководителю следует обращать внимание на эмоциональное состояние сотрудников, даже если оно не связано с ситуациями, возникающими на производстве. Создание благоприятного социально-психологического климата в организации, развитие организационной культуры способствуют возникновению у сотрудников положительных эмоций.

Для оценки влияния интенсивности эмоций любого знака на деятельность применяют закон Йеркса – Додсона: эффективность деятельности максимальна при оптимуме эмоционального состояния, который, в свою очередь, достигается оптимальным уровнем мотивации к данной деятельности. Как низкий уровень эмоциональной стимуляции, так и завышенный дезорганизуют деятельность вплоть до невозможности ее осуществления (рис.2). Таким образом, даже позитивные эмоции сотрудника, в случае их излишней интенсивности, могут негативно сказаться на эффективности выполнения им деятельности.

Рис.2. Закон Йеркса – Додсона (оптимума мотивации/интенсивности эмоций)

Уровень опыта

К этому уровню относятся знания, умения, навыки, которые человек приобрел за свою жизнь. Обычно необходимость оценки этого уровня также хорошо осознается. Знания и умения сотрудника составляют основной багаж его профессиональной компетентности.

Уровень направленности

К направленности личности относится совокупность устойчивых мотивов, направляющих деятельность личности. Формирование этой подструктуры связано с развитием самосознания и с переходом от внешних критериев оценки себя к внутренним. Убеждения, ценности, смыслы, мировоззрение личности составляют основу таких внутренних критериев. С точки зрения эффективного функционирования организации важно, чтобы цели, ценности, убеждения сотрудников совпадали с организационными. Эти задачи решаются с помощью развития организационной культуры, формирования внутреннего имиджа организации.

Характер – это подструктура личности, проявляющаяся на всех ее уровнях. Характером в психологии называется система индивидуальных устойчивых личностных черт, которые определяют отношения человека и его способы поведения в различных ситуациях. Таким образом, о чертах характера сотрудника можно судить на основе наблюдения за его поведением в конкретных ситуациях. Однако каждая черта характера актуализируется только в определенных, соответствующих ей по содержанию и сущности жизненных ситуациях. Их называют критическими ситуациями для актуализации черт характера. За пределами критических ситуаций обнаружить черты практически невозможно.

По степени выраженности черты характера делятся на: 1) нормально выраженные – такие черты практически не выделяются; 2) акцентуированные черты – достаточно заметно выделяются, являются обобщенными и устойчивыми, т.е. проявляются в различных ситуациях и практически всегда; 3) психопатические черты – выражены очень ярко, что приводит к социальной дезадаптации таких людей.

Качества сотрудника, определяющие его возможности и эффективность трудовой деятельности, объединяются в понятии трудового потенциала, широко используемого в социологии труда. К компонентам трудового потенциала относят: здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм. Некоторые авторы в структуре трудового потенциала выделяют: квалификационный потенциал (умения, знания, навыки), психофизиологический потенциал (работоспособность), творческий потенциал (интеллектуальные, познавательные способности), коммуникативный потенциал (способность к сотрудничеству), нравственный потенциал (ценностно-мотивационная сфера) [12].

Совокупность личностно-профессиональных качеств всех сотрудников организации составляют кадровый потенциал, или человеческий капитал организации. Понятие «человеческий капитал» было предложено экономистом Т. У. Шульцем. А.И. Добрынин [12] понимает под человеческим капиталом имеющийся у человека запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые содействуют росту его производительности труда и влияют на рост доходов (заработков). С.Ю. Рощин, Т.О. Разумова [18] рассматривают человеческий капитал как качественную характеристику рабочей силы, как способность человека к трудовой деятельности, его знания. Человеческий капитал складывается из природных способностей отдельного человека и может быть увеличен в процессе образования, профессиональной подготовки, приобретения опыта работы.

В психологии для описания личности сотрудника организации традиционно используется понятие профессионально важных качеств (ПВК). Профессионально важные качества – это такие качества личности, которые необходимы для эффективного выполнения определенной профессиональной деятельности, характеризуют успешность ее освоения.

1. Почему руководителю необходимы знания о личности подчиненных?

2. Какие психологические особенности могут проявляться в работе мужчин и женщин?

3. Как возрастные кризисы влияют на производительность труда сотрудника?

Поделитесь с Вашими друзьями:

Руководитель и подчиненные

Руководитель
и подчиненные

Курсовая
работа

руководитель управление подчиненный

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА
1 СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ

.1
Проблема взаимоотношений подчиненных и руководителей

.2
Функции и обязанности руководителя

.3
Личностные качества руководителя

.4
Психологические типы и категории подчиненных

.5
Основные права и обязанности подчиненных

.6
Взаимоотношения подчиненных и руководителя

ГЛАВА
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ В ООО

«ПФ
АРСЕНАЛ — АВТО»

.1
Общая характеристика организации

2.2
Характеристика организационной структуры ООО «ПФ Арсенал — Авто»

.3
Характеристика персонала организации

2.4
Характеристика руководителей ООО «ПФ Арсенал — Авто» и их функции

.5
Функции и обязанности подчиненных

.6
Характеристика отношений между руководителями и подчиненными

ГЛАВА
3 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ В ООО «ПФ АРСЕНАЛ — АВТО»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ
А Графическая модель структуры управления ООО «ПФ Ареснал-Авто»

ПРИЛОЖЕНИЕ
Б Оценка руководителей ООО «ПФ Арсенал — Авто»

ВВЕДЕНИЕ

В процессе деятельности компании возникает
необходимость взаимодействия подчиненных и руководителя. Люди не могут успешно
выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных
лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Управление коллективом — дело
творческое и зависит от той личности, которой это дело доверено, от его
темперамента, мировоззрения, компетентности, масштабности мышления,
коммуникативности и т.п. У каждого руководителя вырабатывается свой, присущий
лишь ему стиль руководства, который зависит от личных качеств. Стиль
руководства в значительной мере зависит от уровня культуры и ценностной
ориентации. Повышение роли персонала в деятельности компании обусловливает
актуальность изучения вопросов взаимодействия подчиненных и руководителя.

Цель работы — изучить и проанализировать вопросы
взаимодействия руководителя и подчиненных.

Задачи работы:

изучить функции и обязанности руководителя;

рассмотреть качества руководителя и проблему
лидерства;

проанализировать обязанности подчиненных;

изучить вопросы взаимодействия руководителя и
подчиненных;

дать общую характеристику ООО «ПФ Арсенал —
Авто»;

рассмотреть структуру и персонал ООО «ПФ Арсенал
— Авто»;

проанализировать функции руководителей и
подчиненных ОООО «ПФ Арсенал — Авто»;

рассмотреть области взаимодействия руководителей
и подчиненных в ООО «ПФ Арсенал — Авто» и проанализировать их;

— дать рекомендации по совершенствованию системы
взаимоотношений руководителей и подчиненных в ООО «ПФ Арсенал — Авто».

Объект исследования — ООО «ПФ Арсенал — Авто».
Предмет исследования — взаимоотношения руководителей и подчиненных.

Работа состоит из трех глав. Первая глава —
теоретическая. В ней рассматриваются теоретические вопросы взаимодействия
руководителей и подчиненных, их характеристики. Во второй главе проводится
анализ деятельности предприятия, рассматриваются функции и характеристики
подчиненных и руководителей, изучается вопрос их взаимодействия и влияния этого
взаимодействия на организацию. В третьей главе даются рекомендации по улучшению
взаимодействия между руководителями и подчиненными.

В процессе работы использовались следующие
источники:

периодические издания;

Интернет-источники — фирменные сайты компании;
аналитические статьи на сайтах кадровых агентств информируют об опыте
взаимодействия менеджеров и подчиненных — из этих источников получена
информация о методах мотивирования в современных компаниях;

учебники, монографии — дают представление об
обязанностях и функциях руководителей и подчиненных в современных компаниях;

документация ООО «ПФ Арсенал — Авто» — штатное
расписание, приказы, распоряжения, результаты тестирований персонала, личные
анкеты сотрудников, разработки мотивационных программ, результаты
анкетирования, учредительные документы — наличие документов дало возможность
произвести анализ взаимоотношений руководителей и персонала.

ГЛАВА 1 СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И
ПОДЧИНЕННЫХ

.1 Проблема взаимоотношений подчиненных и
руководителей

Все работники организации, кроме руководителя, —
его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители — являются
подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности [2,
с. 23].

Фигура подчиненного характеризуется служебной
зависимостью от руководителя, функциональной узостью и односторонностью работы,
тесной связью с первичным коллективом, преобладанием межличностных форм отношений
при выполнении служебных обязанностей, подверженностью влияния со стороны
авторитетных коллег [5, с. 43].

Подчиненный любого ранга и руководитель образуют
в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа — коллеги,
т.е. лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношениями руководства —
подчинения). В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать и
поддерживать образцы поведения подчиненного, приказывать, требовать, добиваться
реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный обязан
добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необходимости
руководителя и обжаловать его действия в установленном порядке.

.2 Функции и обязанности руководителя

В соответствии с современными представлениями суть
работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов
деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего, стратегическую
функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и
прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и
составления планов. В обычных условиях она считается главной.

В рамках нового этапа НТР все большее значение
приобретает экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В
процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых
видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки
организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и
проводит необходимые консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией руководителя
является административная, в состав которой входит целый ряд подфункций [4, с.
98]:

) Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке
промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведении ее
необходимой корректировки.

) Во-вторых, организационная, связанная с
созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей
полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр.

) В-третьих, направляющая, с помощью которой
происходит координация непосредственной работы людей.

) В-четвертых, кадровая, заключающаяся в
организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала.

) В-пятых, стимулирующая, которая предполагает
действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение
за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль играет
коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему
посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации,
проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого
фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест
социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации
благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает
существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает
подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных уровнях
управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в
период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны
руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие
ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и
руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их
способности и направляющие на решение поставленных задач. В период стабильного
развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя
из текущих реалий, планы и программы развития с «дозированным»
риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с
плановыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую
деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний [4, с. 41].

В зависимости от уровня в управленческой иерархии
можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.
Основные задачи высших руководителей организации состоят в формулировке ее
миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, формировании
структуры и системы управления, представительстве на переговорах с
государственными органами и главными контрагентами. Функции высших
руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних
знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста,
оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям
отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды,
о которой уже говорилось, где первое лицо является уже не «боссом», а
первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем
самым облегчает смену поколений менеджеров. Команда высшего руководства обычно
подбирается первым руководителем или по-другому главным администратором,
занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством,
акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним
полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С
юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входит организация
работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами;
распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной
доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов
в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных-руководителей
[9, с. 49].

Руководители среднего звена (основных
подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и
освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут
перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность
имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они
управляют их деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют
текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и
технологии производства, условий труда, соблюдению производственной,
технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им
предоставлено право решать кадровые вопросы (частично — самостоятельно,
частично — выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или
наказывать своих подчиненных. В то же время руководители среднего звена
представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число
представителей которой стремительно растет, увеличивая «этажность»
управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает «эффект
одеяла» между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение
новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена
управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется
решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет
ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур, число этого
слоя менеджеров удается сократить на 30-40%. Руководители низового звена —
бригад, участков, групп и пр. работают уже непосредственно с исполнителями и
несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть
повседневного управления персоналом. В их обязанности входит организация и
координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими
качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика
работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов,
производственной дисциплины, техники безопасности; содействие
рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.
Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать
подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать
соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Как считают западные специалисты, помимо
официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах,
руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициальные.
Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении
интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в
коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. Все это очень
важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но
сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности
исполнять его распоряжения

и неофициальные просьбы. Помимо подчиненных,
руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без
содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные
на него обязанности.

1.3 Личностные качества руководителя

В работе руководителя много привлекательного.
Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает
человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто
захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто
в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки. Для этого
руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение
рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других
городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами,
партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п. К каждому
из них, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключ».
Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а
в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее
выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия,
вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с
исполнительской деятельностью, большей частью обречена на провал. Выполняя свои
обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер
которой с развитием общества меняется. В тот период, когда работники в
большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем
образования и универсальными навыками, все время находились под страхом
увольнения, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться
из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть
беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи принуждения. С ростом
образования и культурного уровня работников, осознанием ими себя как личностей
роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В
этих условиях у руководителя появилась новая роль — отца семейства, не только
отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего
благоприятный морально-психологический климат, разрешающего межличностные
конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной
жизни. Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и
характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно
сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько
возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При
таких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором
самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, о которых уже шла
речь выше. Диктаторские привычки и патернализм в данной ситуации практически
исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место
занимает деловое сотрудничество и консультирование [7, с. 78].

По своей ориентированности на определенный
характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель
пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации
традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им
активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для
получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и
достижения общего блага. По способам действия пассивных руководителей можно
условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой
литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем
тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от
исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес,
препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего
того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность. Другие,
именуемые «людьми компании», создают впечатление бурной деятельности
и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей
незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности»,
давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные
руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы,
безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности,
иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя
ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей.
Первый тип получил условное название «борцы с джунглями». Эти люди
стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не
реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих
подчиненных, «устилая» ими путь к своему торжеству. В зависимости от
используемых при этом методов они делятся на две разновидности:
«львов», действующих в открытую, и «лис» в основном
занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных
руководителей — «игроки». Для них основной интерес представляет не
столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они
активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами,
добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике
больше разрушают, чем создают. К третьему, ориентированному на организацию,
типу активных руководителей относятся так называемые «открытые»,
стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это
высоконравственные, зрелые профессионалы. Они строят свое видение будущего и
ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и
ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой,
стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям,
поощряют всесторонние контакты. Качества, присущие таким руководителям,
большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и
деловые. К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого
грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой
предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.

Такими качествами являются [2, с. 54]:

компетентность в соответствующей профессии,
формирующаяся на основе образования и производственного опыта;

широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции
и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

стремление к приобретению новых знаний,
постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению
окружающей действительности;

поиск новых форм и методов работы, помощь
окружающим, их обучение;

умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем
должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с
ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного
руководства. Здесь можно упомянуть: высокие моральные стандарты; физическое и
психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость,
заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые
качества, к которым необходимо отнести: умение создать организацию, обеспечить
ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей
задачи, координировать и контролировать ее осуществление; доминантность,
честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых
обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость,
решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в
правильности своей точки зрения, повести за собой; инициативность,
оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и
сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем,
взаимоотношениями с окружающими; стремление к преобразованиям, нововведениям,
готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Одной из важнейших в управлении является
проблема лидера. Лидер также является руководителем, но характер его действий
иной, чем у обычного менеджера — администратора. Он не управляет, не командует,
а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными,
а последователями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки
быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть
первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен
быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как
единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать
выход из казалось бы безвыходных ситуаций. Для этого человек, претендующий на
место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему.
Однако такое видение может исходить не только из реальных возможностей
коллектива, но и «благих» его пожеланий, ничем не подкрепленных, и
тогда лидер осознанно или неосознанно выводит своих последователей из одного
тупика с тем, чтобы завести в другой, еще более глубокий [8, с. 65].

Руководители, прежде всего, определяют, как,
какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели,
организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально
разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие
с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей,
стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной
организации, в которой должны господствовать определенный порядок я дисциплина.
В противоположность этому лидеры определяют, к каким целям необходимо
стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности.
Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти,
не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в
противоположность менеджерам, которые обеспечивают достижение целей с помощью
вознаграждения или наказания. В отличие от менеджеров лидеры не контролируются
окружающими, а строят отношения с последователями.

Лидерство — это психологическая характеристика
поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная
характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения
распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство
выступает как регламентированный обществом правовой процесс [8, с. 56].

Руководство концентрирует внимание на том, чтобы
люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные
вещи. На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух
типов отношений в управлении. Значительная группа руководителей во многом
обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной
жизни реже

Руководитель — это человек, который направляет
работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший
менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое
взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках
установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников,
передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому.

Можно выделить следующие качества лидера:

доминантность — умение влиять на подчиненных;

уверенность в себе;

эмоциональная уравновешенность и
стрессоустойчивость ;

креативность, способность к творческому решению
задач, высокий практический интеллект; искусство принимать нестандартные
управленческие решения;

стремление к достижению цели и предприимчивость,
способность пойти на риск, готовность брать на себя ответственность в решении
проблем;

ответственность и надежность в выполнении
заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

независимость, самостоятельность в принятии
решений;

общительность, умение общаться,
взаимодействовать с людьми, искусство быть равным, т.е. установить и
поддерживать систему отношений с равными себе людьми, искусство разрешать
конфликты

наличие у лидера четких личных ценностей и
разумных личных целей;

искусство обрабатывать информацию

искусство распределять ресурсы в организации;

искусство самоанализа.

.4 Психологические типы и категории подчиненных

С точки зрения особенностей поведения выделяют
следующие типы подчиненных [2, с. 51]:

. Самостоятельные. Они независимо мыслят и
стремятся к поиску новых решений, осуществляя творческий подход к делу; смело
отстаивают свои взгляды, при выполнении распоряжений проявляют
самостоятельность, нередко выходят за предписанные рамки, не боясь вступить в
конфликт; способны выполнять задания повышенной сложности и полностью отвечать
за порученную работу.

. Осторожные. Ориентированы на запланированный
результат и не выходят за пределы заданий, хотя иногда могут иметь собственное
мнение и отстаивать свою позицию и право на самостоятельность, что
расценивается как упрямство.

. Добросовестные. Ориентированы на широкий
подход к делу, глубокий анализ обстановки, творчество, но робки и не всегда
могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях;
при несогласии не противодействуют, а лишь снижают активность, что нередко
порождает внутриличностный конфликт.

. Терпеливые. Безропотно воспринимают любые
задания и пунктуально их выполняют; к распоряжениям руководителя относятся
доверительно, так как считают, что тот все знает лучше.

Любопытную классификацию можно осуществить
исходя из таких параметров, как ориентация на работу или на безделье,
безопасность или риск. В квадрантах схемы (рис. 5) приведена доля каждой
категории работников, определенная на основе социологических исследований.

Категории подчиненных.

Наиболее важной фигурой после руководителя
является заместитель. Заместитель не является автономным звеном руководства
между вышестоящим руководителем и исполнителями, а всегда действует от имени и
по поручению руководителя, хотя и несет за эти действия ответственность.

Существует несколько разновидностей
заместителей. В небольших организациях (подразделениях) эти обязанности в
дополнение к своим собственным выполняют без образования специальной Должности
рядовые работники (чаще всего такая нужда возникает, когда руководитель болен
или в отъезде).

В более крупных организациях, где работают
десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель. Введение этой
Должности обычно обусловлено большим объемом работы общего характера, с которым
первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового
уровня справиться не в состоянии, и здесь необходима помощь лица, близкого ему
по рангу и свободного от текущих дел.

Кроме того, к заместительству могут привлекаться
лица, возглавляющие нижестоящие подразделения. Наличие заместителей из числа
низовых руководителей считается полезным во всех отношениях. Во-первых,
повышается престиж первого лица в глазах коллег и подчиненных. Во-вторых,
ослабевают позиции штатного заместителя, который всегда вольно или невольно
составляет ему конкуренцию, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в
систему управления организацией или подразделением. В-третьих, выполнение
обязанностей заместителей поднимает авторитет низовых руководителей в их
собственных подразделениях.

Обычно между заместителями распределяется весь
круг вопросов, кроме кадровых, а также обязанности по курированию отдельных
подразделений. Если в курирование включается и руководитель, он оказывается
ответственным не только за организацию в целом, но и за ее часть, тогда он может
по-разному подходить к «чужим» и «своим», уделяя последним больше внимания [8,
с. 37].

Руководитель должен оказывать лицу, временно
исполняющему его обязанности, всестороннюю помощь и поддержку, держать его в
курсе всех дел и событий, защищать его интересы в высших инстанциях. В то же
время это лицо должно действовать в духе отсутствующего руководителя, по
возвращении полностью проинформировать его о всех серьезных событиях, сохранять
лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию,
обладателем которой он становится исполняя обязанности руководителя, и не
использовать в корыстных целях и во вред ему возможности своего положения.

Нужно иметь в виду, что заместитель — не только
подчиненный, но и советник руководителя, поэтому наряду с подчинением между
ними имеют место отношения коллегиальности. Желательно, чтобы заместитель
обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть
ошибки и промахи шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить,
и вместе с тем лояльностью по отношению к нему.

Особую категорию подчиненных составляют
сотрудники аппарата руководителя. К ним относятся:

. Помощник. Он подбирает информацию (общую и
специальную), необходимую для принятия решений, сортирует ее, представляет в
удобном для ознакомления виде, составляет отчеты, решает определенные
оперативные задачи (распределяет задания подчиненным, проводит совещания,
участвует в разработке планов и проч.).

. Консультант. Квалифицированно оценивает
качество документов, участвует в выработке решений с правом совещательного
голоса.

. Референт. Имеется только у руководителей
самого высокого уровня. Постоянно знакомится с научной литературой, периодикой,
составляет доклады, рефераты.

. Заведующий канцелярией. Организует канцелярскую
работу, осуществляет техническую подготовку проводимых мероприятий, составляет
индивидуальные планы работы руководителя и согласовывает их с заинтересованными
лицами.

. Секретарь. Отбирает устную информацию,
отвечает на телефонные звонки, ведет краткую запись сообщений, записывает
посетителей на прием и управляет им, обрабатывает корреспонденцию, ведет
протоколы заседаний, осуществляет контроль за документами.

.5 Основные права и обязанности подчиненных

Основные права и обязанности подчиненных, как и
любых работников, зафиксированы в трудовом законодательстве. В соответствии с
КЗоТ РФ каждый работник имеет право на условия труда, отвечающие требованиям
безопасности и гигиены; на возмещение ущерба, причиненного повреждением
здоровья в связи с работой; на равное вознаграждение за равный труд без какой
бы то ни было дискриминации и не ниже установленного законом минимального
размера; на отдых, обеспечиваемый установлением предельной продолжительности
рабочего времени, сокращенным рабочим днем для ряда профессий и работ,
предоставлением еженедельных выходных дней, а также оплачиваемых ежегодных
отпусков; на объединение в профессиональные союзы; на социальное обеспечение по
возрасту, при утрате трудоспособности и в иных установленных законом случаях;
на судебную защиту своих трудовых прав [16, с. 38].

Одновременно закон требует от работника
добросовестно выполнять трудовые обязанности, распоряжения администрации,
повышать производительность труда, улучшать качество продукции, соблюдать
трудовую, технологическую дисциплину, требования по охране труда, технике
безопасности и производственной санитарии, бережно относиться к имуществу
организации.

Круг обязанностей, который выполняет работник
государственного (муниципального) предприятия (в том числе и представитель
администрации) по своей специальности, квалификации или должности, определяется
Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих,
Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и
служащих, а также техническими правилами, должностными инструкциями и
положениями.

Обязанности работников могут закрепляться также
в трудовых договорах (контрактах), правилах внутреннего трудового распорядка,
уставах, положениях о дисциплине, коллективных договорах.

Официальные обязанности изложены в должностных
инструкциях и в общем виде сводятся к следующему. Прежде всего, подчиненные
должны добросовестно с полной отдачей и на самом высоком уровне выполнять
порученное им дело, в том числе и неприятное; в пределах своей компетенции
принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются;
регулярно информировать руководителя о результатах, возникающих трудностях и
проблемах и при необходимости советоваться с ним, не давая пустых обещаний и не
перекладывая на него собственные обязанности; бережно относиться к доверенным
им ресурсам организации; с коллегами четко разделять ответственность и круг
обязанностей, не подводить их и не перекладывать на них свои дела. Они должны
самокритично относиться к себе, честно признавать ошибки и промахи, искать пути
совершенствования своей деятельности, постоянно стремиться к повышению
квалификации, саморазвитию [10, с. 87]. Наконец, подчиненные должны всегда и
везде соблюдать интересы организации, отстаивать ее честь, уважительно
относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой
должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.

.6 Системы взаимоотношений руководителей и
подчиненных в организации

Взаимоотношения руководителей и подчиненных в
организации проявляются в следующих процессах:

. Процесс мотивации подчиненных.

. Процесс принятия решений в организации.

. Ответственность подчиненных и руководителей
перед организацией.

. Организационная культура

Процесс мотивации подчиненных

Выделяют следующие виды мотивации персонала:
материальная мотивация, нематериальная мотивация [4, с. 43].

Система прямой материальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала
состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад — это постоянная часть
заработной платы работника. Премиальные — это переменная часть заработной платы
сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной
мотивации — это система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций)
играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении,
мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации,
стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к
повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат
на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Система косвенной материальной мотивации.

Система косвенной материальной мотивации — это
компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный
пакет (соцпакет) — это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в
зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. В
отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет
собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить
на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым
законодательством): оплата больничных листов; оплата ежегодных отпусков;
обязательное медицинское страхование; отчисления на обязательно пенсионное
страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются
государством и используются работодателями на добровольной основе).

Нематериальная мотивация.

Система нематериальной мотивации — это
совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в
компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Цель нематериальной
мотивации — повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая
отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на
увеличении прибыли. Система нематериальной мотивации разрабатывается
индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда
и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

Процесс принятия решений

В процессе принятия решений на предприятии могут
использоваться различные методы [17, с. 61]. Рассмотрим их.

) Метод «Делфи»

Метод «Делфи» представляет собой
последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и
техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки
экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном
опыте.

) Метод коллективной генерации идей

Метод коллективной генерации идей также является
методом принятия экспертных решений. Все предложенные идеи записываются и
анализируются по определенным критериям: возможность реализации, материальные
затраты, временные затраты, интеллектуальные затраты, ожидаемый результат.

) Метод «мозговой атаки»

Метод «мозговой атаки» характеризуется
лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления
оптимального решения. Используется для поиска наилучшего решения одной
проблемы. «Основой методологии является преодоление стереотипов мышления и
коммуникативных барьеров, т.е. обеспечение процесса генерации идей, без их
критического анализа и обсуждения; успех проведения мозгового штурма
основывается на принципе синергии и запрета остановки генерации идей
субъективной оценкой»

) Метод построения сценариев

Метод построения сценариев пытается установить
логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из
существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние.

) Методика построения прогностических графов и
дерева целей

Методика построения прогностических графов и
дерева целей один из методов принятия экспертных решений.

. Ответственность подчиненных и руководителей
перед организацией.

Процесс формирования отношений между
подчиненными и руководителем обязательно связан с реализацией ответственности
сотрудников перед организацией.

Существует Трудовое законодательство РФ о
дисциплине и дисциплинарной ответственности работников перед организацией,
регулирующее отношения сотрудников и организации, подчиненных и руководителей.

Важнейшим документом, регламентирующим трудовую
дисциплину, являются Правила внутреннего распорядка, утверждаемые общим
собранием или конференцией работников по представлению администрации и
вывешиваемые на видном месте. Для отдельных сфер деятельности и категорий работников,
например, на транспорте, требования к производственной дисциплине
устанавливаются особо, в том числе в уставном или законодательном порядке [9,
с. 39].

Нарушением трудовой дисциплины является
неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей;
действия или бездействие, противоречащие требованиям законодательства, однако
только в том случае, когда имели место умысел или неосторожность; если же это
произошло по не зависящим от него причинам (недостаточная квалификация,
отсутствие надлежащих условий труда и т.п.), то это не является нарушением
трудовой дисциплины. Отказом от выполнения работ является сознательное
уклонение исполнителя от выполнения задания, распоряжения, приказа, открытая
критика их, затягивание и невыполнение задания в срок.

Примерный перечень проступков и нарушений
трудовой дисциплины приведен в постановлении пленума Верховного Суда РСФСР от
16 декабря 1986 г. (с последующими изменениями и дополнениями).

Право выбора конкретной меры дисциплинарного
взыскания из числа предусмотренных законодательством принадлежит руководителю,
который должен учитывать степень тяжести проступка, вред, причиненный им,
обстоятельства, предшествующая работа и поведение сотрудника. Причем за каждый
проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание и проч. При
этом вовсе не обязательно применять взыскания «по нарастающей» степени тяжести.

За нарушение трудовой дисциплины администрация в
соответствии с КЗоТ РФ может применять следующие меры взыскания: замечание,
выговор, строгий выговор, увольнение. Для отдельных категорий работников
законодательством о дисциплинарной ответственности, уставами и положениями о
дисциплине могут быть предусмотрены другие виды взысканий. Но сама
администрация дополнительных дисциплинарных мер вводить не может.

Нужно иметь в виду, что в точном соответствии со
ст. 128 КЗоТ РФ меры дисциплинарного взыскания применяются к отдельным
недобросовестным работникам лишь «в необходимых случаях». При его
нецелесообразности руководитель должен, прежде всего, напомнить подчиненному о
его обязанностях, сделать устное замечание, внушение, разъяснение.

Помимо дисциплинарной ответственности перед
организацией работники несут материальную ответственность.

. Организационная культура

Организационная культура — это набор наиболее
важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в
заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и
действий [5, с. 39].

Организационная культура играет важную роль в
деятельности организации. Считается, что самые успешные компании мира имеют
сильную организационную культуру. Менеджмент не только соответствует этой
культуре и сильно зависит от нее, но и может оказывать влияние на ее развитие и
изменение. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий
существующей в организации культуре. Для этого нужно проанализировать важность
каждой задачи, составляющей стратегию, для организации и совместимость между
каждой задачей и аспектом организационной культур, который призван ее обеспечить.

Характеристика организационной культуры
охватывает:

индивидуальную автономность — степень
ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в
организации;

структуру — взаимодействие органов и лиц,
действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление — степень формирования целей и
перспектив деятельности организации;

интеграцию — степень, до которой части
(субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления
скоординированной деятельности;

поддержку — уровень помощи, оказываемой
руководителями своим подчиненным;

стимулирование — степень зависимости
вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность — степень отождествления
работников с организацией в целом;

управление конфликтами — степень разрешаемости
конфликтов;

управление рисками — степень, до которой
работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так
и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу
и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Выводы по первой главе

Основными формами взаимодействия руководителя и
подчиненных являются: организационная культура предприятия, процесс принятия
решений, система мотивации на предприятии, система ответственности подчиненных
и руководителей.

Взаимодействие подчиненных и руководителя
зависят от функций и характеристик указанных групп.

Основными функциями руководителя являются:
стратегическая, экспортно-инновационная, административная, коммуникационная,
социальная. Функции и обязанности руководителя на месте в первую очередь
зависят от этапа развития организации, от сформированной управленческой
иерархии и управленческого уровня. Выполнение функций руководителями возможно
при наличии ряда качеств: компетентность в соответствующей профессии, широта
взглядов, стремление к приобретению новых знаний, постоянному,
самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей
действительности, поиск новых форм и методов работы, умение планировать свою
работу.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ В ООО «ПФ АРСЕНАЛ — АВТО»

.1 Общая характеристика организации

Предприятие ООО ПФ «Арсенал-Авто»
занимается продажей автозапчастей.

Адрес предприятия: 454036, г. Челябинск, ул.
Радонежская, д. 6″а»

Форма собственности предприятия — Общество с
ограниченной ответственностью. Это юридическое лицо, учрежденное несколькими
лицами, уставный капитал которого разделен на определенные доли (размер которых
устанавливается учредительными документами). Высшим органом управления в ООО
является Общее собрание участников общества. Общее собрание участников вправе
решать и любые иные вопросы, в случае отнесения их к компетенции собрания
уставом Общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
единоличным исполнительным органом общества — Генеральным директором.
Исполнительный орган общества, т.е. Генеральный директор подотчетны общему
собранию участников общества и совету директоров общества.

Основные направления деятельности
«Арсенал-Авто»:

. Розничная торговля автозапчастями.

«Арсенал — авто» владеет сетью автомагазинов в
Челябинске и Екатеринбурге.

. Оптовая торговля автозапчастями. Оптовая
торговля осуществляется со складов компании. Оптовые покупатели это: владельцы
небольших автомагазинов; компании, занимающиеся грузоперевозками; предприятия,
имеющие грузовой автопарк для осуществления основной деятельности.

. Автосервисные услуги по ремонту и техническому
обслуживанию грузовых автомобилей.

ООО ПФ «Арсенал-Авто» работает на
рынке запасных частей с 1996 года. Профессионализм и квалификация персонала,
индивидуальный подход к клиентам, огромные наработки и долгосрочные связи с
производителями запасных частей позволили фирме приобрести репутацию надежного
партнера, способного предложить широкий ассортимент и выгодные условия
сотрудничества.

«Арсенал — Авто» имеет обширную географию
покупателей в России и Казахстане.

Адреса автомагазинов:

. г. Челябинск, Троицкий тракт, 54: отдел
запасных частей к отечественным автомобилям; отдел запасных частей к
автомобилям импортного производства.

. г. Челябинск, Троицкий тракт, 15, ЧПАТО-2 (1-й
этаж): специализированный магазин ЗИЛ.

. г. Челябинск, ул. Радонежская, 6А: отечественные
запчасти.

. г. Екатеринбург, Сибирский тракт, 24-а: отдел
запасных частей к отечественным автомобилям; отдел запасных частей к
автомобилям импортного производства.

. г. Екатеринбург, ул.Аппаратная, 3: отдел
запасных частей к отечественным автомобилям, отдел запасных частей к
автомобилям импортного производства.

ООО «ПФ Арсенал — Авто» является динамично
развивающейся компанией.

.2 Характеристика организационной структуры ООО
«ПФ Арсенал — Авто»

Организационная структура ООО ПФ «Арсенал-Авто»
является линейно-функциональной (см. Приложение А).

Достоинства:

высокая компетентность функциональных
руководителей;

уменьшение дублирования усилий и потребления
материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в функциональных областях;

высокая эффективность, так как небольшое
количество рынков;

максимальная адаптация к диверсификации
производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности
«своих» подразделений, ответственность за общие результаты только на
высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за
необходимости согласований;

реакция на изменения рынка замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства и
инноваций.

На предприятии сформирована высокая степень
централизации управления — руководство высшего звена оставляет за собой большую
часть полномочий:

осуществляется непосредственный контроль над деятельностью
торговых точек;

непосредственный контроль и участие в разработке
программ продвижения продукции;

проверка результатов ревизии на складе;

проверка результатов работы оптовых отделов

принятие важных решений по поводу деятельности
отделов.

Генеральный директор определяет круг задач —
руководители подразделений и сотрудники их выполняют и отчитываются в
письменной форме.

2.3 Характеристика персонала организации

Кадровый состав ООО «ПФ Арсенал-Авто»
характеризуется следующими параметрами:

образование:высшее — 55% сотрудников,

средне-специальное — 40% сотрудников.

курсы по подготовке специалистов каждый
сотрудник проходит в плановом порядке ежегодно.

возраст сотрудников:25 — 30 лет — 20% человек,

— 40 лет — 70% человек,

— 50 лет — 10% человек.

Основные формы работы с персоналом [11, с. 28]:

. Стажировка — обучение персонала на рабочем
месте под руководством лица, ответственного за обучение, после теоретической
подготовки или одновременно с ней в целях практического овладения работой в
организации.

. Дублирование — выполнение рабочих функций
совместно с ответственным сотрудником или следом за ним.

. Переподготовка — обучение сотрудников, вновь
прибывших на рабочее место и не связанных ранее с подобной деятельностью.

. Повышение квалификации — регулярное
прохождение специальных курсов.

. Специальная подготовка

. Предэкзаменационная подготовка — подготовка
сотрудников к предстоящей аттестации.

. Специальные виды работ — виды работ, для
выполнения которых необходимо пройти обучение по программам на специализированных
курсах в учреждениях образования, обеспечивающих получение необходимого
образования.

Порядок приема на работу и оплаты труда

Прием на работу осуществляется на основе
заявления сотрудника, подписанного Генеральным директором. Первоначально с сотрудником
оформляется договор трудоустройства с испытательным сроком 3 месяца. Оплата
труда производится согласно штатному расписанию.

Роль персонала в достижении цели:

выполнение планов продаж;

подготовка документации;

выполнение должностных обязанностей;

повышение квалификации

Роль руководителей в развитии
(конкурентоспособности организации)

Руководители непосредственно участвуют в
повышении конкурентоспособности организации:

директор по маркетингу — отвечает за разработку
стратегии организации, конкурентной позиции, ассортиментный портфель, выбор
рыночных сегментов;

главный бухгалтер — отвечает за грамотную работу
с налоговой службой и другими организациями, а также за донесение достоверной
бухгалтерской информации до Генерального директора, необходимой для принятия
верных стратегических решений;

руководитель отдела кадров — отвечает за прием
квалифицированного персонала, соответствующего потребностям фирмы;

руководитель отдела снабжения — отвечает за
наличие нужного товара на складах предприятия, получение выгодных условий
работы от поставщиков;

заведующие магазинами — отвечают за качественное
обслуживание клиентов, наличие необходимого товара в магазинах.

Характер отношений сотрудников к работе.

От сотрудников требуется полная отдача на
рабочем месте. Отношение к работе ответственное. Как правило, нарушений
дисциплины не бывает. Присутствует стремление к повышению уровня знаний и
умений. Сотрудники испытывают желание работу выполнить качественно.

Характер отношений между сотрудниками

Между сотрудниками предприятия приняты следующие
нормы отношений:

взаимопомощь и взаимная поддержка;

сглаживание конфликтных ситуаций;

стремление передать друг другу опыт и вновь
приобретенные знания.

Характер отношений между сотрудниками и
руководителями

Между сотрудниками и руководителями приняты
следующие принципы отношений:

уважение старшего по должности;

требовательность по отношению к подчиненным в
вопросах выполнения должностных инструкций;

требования соблюдения трудовой дисциплины;

помощь подчиненным в освоении нового материала;

забота о подчиненных.

Гарантии для сотрудников со стороны организации

Все сотрудники компании официально трудоустроены
и имеют полный социальный пакет: оплачиваемые больничные, отпуска, перечисления
в пенсионный фонд и другие фонды.

2.4 Характеристика руководителей ООО «ПФ Арсенал
— Авто» и их функции

В структуре ООО «ПФ Арсенал — Авто» выделяется 3
уровня управления.

высший уровень — генеральный директор. Решаемые
задачи [3, с. 48]:

стратегическое планирование;

анализ работы предприятия;

установление и поддержание внешних связей
предприятия;

предоставление отчетной информации учредителям;

контроль над деятельностью руководителей
среднего и низового уровней управления;

периодический контроль над работой склада,
бухгалтерии, отдела снабжения, торговых точек;

утверждение внутрифирменных бюджетов на
следующий месяц, год;

рассмотрение вопросов оплаты персонала.

Руководители высшего уровня отвечают за принятие
важнейших решений для организации. Работа руководители этого уровня не имеет
четкого завершения. Отсюда — напряженный темп и огромный объем работы. Большая
часть времени тратится на запланированные заседания и встречи — 59%, меньше —
на работу с бумагами — 22%, далее — незапланированные встречи — 10% времени,
разговоры по телефону — 6% времени и поездки-осмотры — 3% времени.

) средний уровень — начальник отдела снабжения,
директор по маркетингу, главный бухгалтер, руководитель отдела кадров,
управляющие делами (руководитель торговых точек), руководитель автосервиса.
Самый многочисленный слой, составляющий 50 — 60 % от общей численности
управленческого персонала. Он включает в себя менеджеров структурных
подразделений, отделений, отделов, заместителей, Руководители этого звена
координируют работу управленцев низового уровня. Они готовят информацию для
решений, принимаемых на высшем уровне. Большая часть общения у них происходит с
руководителями своего уровня. 89% рабочего времени они проводят в устном
взаимодействии.

Задачи, решаемые на среднем уровне управления:

анализ работы отдела в целом и каждого
сотрудника в отдельности;

планирование работы отдела на месяц, на год

координация работы отдела;

управление подчиненным персоналом;

решение вопросов сотрудничества с внешним
окружением: руководители в налоговой, наиболее важные поставщики и клиенты и
др.

предоставление необходимой для принятия
стратегических решений информации на высший уровень управления.

) низовой уровень — заведующий магазином,
заведующий складом, старшие по смене в автосервисе. Осуществляют контроль за
выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения
непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий.
Руководители этого звена отвечают за непосредственное использование выделенных
им ресурсов (материалов, оборудования). Их работа является напряженной, наполненной
разнообразными действиями, частыми переходами от одной задачи к другой. Задачи,
в основном, краткие, принятые решения реализуются быстро. Руководители низового
звена больше половины своего времени проводят в общении: основное общение с
подчиненными, немного с другими руководителями своего уровня и очень мало со
своим начальством [16, с. 79].

Задачи, решаемые на низовом уровне управления:

координация работы сотрудников магазина / склада
/ автосервиса;

решение вопросов текущей деятельности;

учет нарушений в работе магазина / склада /
автосервиса;

учет рабочего времени сотрудников;

занесение первичной информации в 1С —
бухгалтерию;

заказ товара на магазин;

проведение инвентаризации.

Таблица 2

Уровни управления ООО «ПФ Арсенал — Авто»

Уровень 1	Высший уровень	Генеральный директор
Уровень 2	Средний уровень	Начальник отдела снабжения, директор по маркетингу, главный бухгалтер, руководитель отдела кадров, управляющие делами (руководитель торговых точек), руководитель автосервиса
Уровень 3	Низовой уровень	Заведующий магазином, заведующий складом, старшие по смене в автосервисе.

Нормы управляемости не нарушены.

Таблица 2

Определение трудоемкости бизнес-процессов

Функция	Длительность, ч	Частота в месяц
Стратегическое руководство дивизионом	6	20
Оперативное руководство дивизионом	8	21
Бухгалтерский учет	16	21
Финансовая деятельность	8	21
Расчет заработной платы	8	20
Логистические функции	16	21
Взаимодействие с контролирующими органами	8	19
Ремонтное и энергетическое обслуживание	24	21
Технико-экономическое планирование	16	21
Комплектование и подготовка кадров	8	21
Общее руководство основным производством	8	21
Оперативное управление основным производством	21
Контроль качества продукции	8	21
Разработка и совершенствование технологий	8	21
Материально-техническое снабжение	8	20
Делопроизводство	4	21
Хозяйственное обслуживание	8	21
ИТОГО	3736

= 3736= 0,9 (индекс формализованности
бизнес-процессов Управления установлен опытным путем); = 168 (количество
рабочих часов в месяц для одного сотрудника); = 0,9 (индекс полезного
использования рабочего времени); = 0,05 (индекс для рисков сокращения трудового
времени: болезни, простои — установлен по результатам анализа)= (T / F) / (W x
U x (1 — R)) = (3736/0,9) / (168х0,9х(1-0,05)) = 28,9

Рациональная численность управленческого
персонала 29 человек.

Реальная численность аппарата управления — 21
человек. Следовательно, отмечается перегруженность управленцев.

Рассмотрим реализацию функций управления в ООО
«ПФ Арсенал — Авто».

Планирование.

Функция реализуется на всех уровнях управления
компании достаточно слабо. Это объясняется перегруженностью управленческого
состава. Продукцией планирования является система планов долгосрочных,
среднесрочных и оперативных.

Организация

Организация рассматривается как процесс, при
помощи которого создается структура работ и полномочий. Развитие структуры и
организационные изменения диктуются внешней средой, а также изменениями
внутренней среды. Функцию реализуется грамотно на вех уровнях управления. Можно
отметить серьезную организацию деятельности компании.

Мотивация

Система мотивации персонала достаточно развита
на предприятии. Она поддерживается структурой управления, стилем управления, а
также мероприятиями по мотивации персонала и социальными гарантиями.

Контроль

Контроль осуществляется путем предоставления и
анализа отчетов по каждому структурному подразделению. В зависимости от
специфики подразделения отчетность применяется ежедневная, еженедельная,
ежемесячная, годовая. Результаты анализа сравниваются с первоначальными
планами. Выявляются отклонения, выясняются причины. Это необходимо для
формирования дальнейшей стратегии развития предприятия

В организации принят авторитарный стиль
руководства. Это обусловлено личными качествами Генерального директора,
значительным количеством подчиненного персонала, недостатком руководителей,
необходимостью достижения поставленных целей и решения обозначенных задач.

Проведем анализ профессиональных качеств
руководителей по следующему плану [5, с. 69]:

уровень знаний в области деятельности
предприятия;

уровень управленческих компетенций;

наличие личностных качеств (уверенность в себе,
стрессоустойчивость, надежность, ответственность, высокая требовательность к
себе и подчиненным).

Проведем оценку руководителей ООО «ПФ Арсенал —
Авто» (см. Приложение Б). По результатам анализа управленческих качеств
руководителей ООО «ПФ Арсенал — Авто» можем сделать вывод о том, что уровень
профессиональных знаний оценивается на 4,2 балла, уровень управленческих
компетенций и личностные качества — на 4 балла.

2.5 Функции и обязанности подчиненных

В структуре предприятия выделяются следующие
блоки:

. Торговый блок.

Торговый блок состоит из семи подразделений:
розничные магазины г. Челябинск (3 магазина) и розничные магазины г.
Екатеринбург (2 магазина).

В функции подчиненных торгового блока входит
осуществление основной деятельности предприятия — продажа автозапчастей. Кроме
того, торговый блок участвует в сборе маркетинговой информации, предоставляемой
в дальнейшем в отдел маркетинга. В обязанности торгового отдела также входит
проведение маркетинговых мероприятий по продвижению магазина и продукции
согласно плану маркетин7гового отдела. Руководство магазином осуществляет
заведующий магазином. Заведующие магазинами подчиняются Управляющему делами.

) Обеспечивающую функцию выполняют сотрудники
отдела снабжения. Он отвечает за наличие товара на складе в должном количестве.
Также отдел участвует в вопросах ценообразования совместно с отделом
маркетинга. Руководит отделом начальник отдела снабжения, который
непосредственно подчиняется генеральному директору.

) Отдел маркетинга занимается сбором и анализом
маркетинговой информации. Организует продвижение магазинов и товара. Участвует
в вопросах ценообразования. Готовит полиграфическую продукцию. Продумывает
выкладку товара в магазине. Участвует в реализации функции контроллинга.

) Социальный блок — отдел кадров. Отдел кадров
ведет работу с кадрами: прием и увольнение, разработка должностных инструкций,
организация обучающих программ, формирование кадровой политики предприятия.

) Функцию складирования выполняют оптовые
отделы. Руководитель — заведующий складом. Подчиняется управляющему делами. Ему
подчиняются грузчики и экспедиторы. Отдел отвечает за разгрузо-погрузочные
работы, за качественное хранение товара, качественный сбор товара для поставки
клиентам.

) Экономический блок — бухгалтерия. Руководитель
отдела — главный бухгалтер. Основные функции отдела — это формирование отчетной
документации для предоставления в налоговые органы, произведение расчетов с поставщиками,
контроль деятельности отдела продаж в области дебиторской задолженности,
предоставление финансовой информации генеральному директору, прием платежей от
клиентов.

) Автосервис. Занимается авторемонтными
услугами. Также производит реализацию товара клиентам. Участвует в
маркетинговых программах по продвижению автосервиса, услуг автосервиса, рекламе
запчастей. Предоставляет отчетную документацию Генеральному директору, в
бухгалтерию. Участвует в сборе информации для отдела маркетинга. Передает заказы
в отдел снабжения на поставку товара и оборудования для автосервиса. Сотрудники
автосервиса подчиняются руководителю автосервиса.

Анализ деятельности подчиненных позволяет
сделать вывод о достаточной компетенции подчиненных в соответствующих областях,
высоком уровне дисциплинированности и организованности.

.6 Характеристика отношений между руководителями
и подчиненными

Взаимоотношения подчиненных и руководителей в
ООО «ПФ Арсенал — Авто» включают в себя следующие формы [8, с. 64]:

процесс принятия решений;

методы управления;

контроль;

мотивация подчиненных;

организационная культура.

На предприятии используются следующие технологии
принятия управленческих решений:

. Методы моделирования — базируются на
использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся
управленческих задач.

Включают в себя следующие этапы:

постановка задачи;

определение критерия эффективности анализируемой
операции;

количественное измерение факторов, влияющих на
исследуемую операцию;

построение математической модели изучаемого
объекта (операции);

количественное решение модели и нахождение
оптимального решения;

проверка адекватности модели и найденного
решения анализируемой ситуации;

корректировка и обновление модели.

. Экспертный прогноз. При принятии решений довольно
часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого
развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив

. Формирование оценочных систем. Для
сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки
степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав
которой входят:

критерии, характеризующие объект оценки;

шкала для измерения каждого критерия;

правила выбора наиболее предпочтительных
альтернатив.

. Принятие коллективных решений. Открытое
обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы,
согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.

. Метод мозгового штурма (коллективной генерации
идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается
новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное
решение.

Процесс принятия решений в «Арсенал-Авто»
проходит следующие этапы:

1. Этап формирования цели.

. Этап анализа и поиска решений.

. Этап принятия решений. При принятии решения
устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор
одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения)
производятся следующие действия:

) формируется система показателей (качественных
и количественных), с использованием метода шкалирования;

) формируется критериальную базу. Критерий
позволяет ответить на один из следующих вопросов:

является ли альтернатива допустимой;

является ли альтернатива удовлетворительной,

является ли альтернатива оптимальной;

какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

) осуществляется выбор с учетом рисков и
возможностей реализации. «Плохой администратор предлагает правильное
решение, а хороший — выполнимое».

. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей
бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате
происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

. Этап реализации и оценки. Организация
производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического
результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения.
Получение обратной связи.

Анализ процесса принятия решений выявил активное
взаимодействие подчиненных и руководителей в данном процессе.

Основные методы управления в ООО «ПФ Арсенал —
Авто»

. Экономические методы управления — это
применение приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного
соизмерения затрат и результатов.

В компании приняты следующие экономические
методы управления:

система заработной платы

премирования

оплата труда менеджеров связана с результатами
их деятельности в сфере ответственности и с результатами деятельности всей
фирмы;

система штрафных санкций.

Система штрафных санкций применяется достаточно
жестко. Это помогает поддерживать дисциплину, но снижает трудовую мотивацию.

Система премирования развита слабо и неадекватна
стандартам, принятым в отрасли.

. Организационно-распорядительные методы
управления — методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный
характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Применяемые организационные методы:

организационное проектирование,

регламентирование (положение о предприятии,
устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила
планирования, учета);

нормирование (нормы и нормативы расходов
ресурсов в процессе деятельности фирмы).

Регламентирование и нормирование являются базой
организационного проектирования. Здесь не указываются конкретные лица и
конкретные даты исполнения. Организационные методы основаны на типовых
ситуациях.

При использовании распорядительных методов
(приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки
выполнения.

Распорядительные относятся большей частью к
конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на
организационных.

Распорядительные методы реализуются в форме:
приказов, постановлений, распоряжений, инструктажа, команды, рекомендации.

Управление основной деятельностью осуществляется
на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных,
трудовых и иных отношений в процессе производства.

Организационно-распорядительная документация
формируется и распространяется секретарем компании по распоряжению Генерального
директора. Она является обязательным к исполнению. Невыполнение требований
данных документов сотрудниками приводит к штрафам и другим наказаниям

. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления
являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления
важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение, социальное
планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и
межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Структура использования различных методов
управления следующая:

Рисунок 2 — Структура применения
методов управления в ООО «ПФ Арсенал — Авто»

Жесткая система штрафов является
демотивирующим фактором на фоне слабо развитой системы премирования.

Процесс контроля на предприятии

Процесс контроля деятельности
предприятия включает в себя следующие этапы:

. Определение ответственных за
исполнение статей бюджета предприятия. Привлечение всех сотрудников предприятия
для контроля за деятельностью предприятия является нецелесообразным. Поэтому за
основными статьями расходов и доходов закреплены ответственные, которые
анализируют динамику отклонений.

В число ответственных входят:
руководители подразделений, Генеральный директор

. Формирование набора индикаторов
для анализа деятельности предприятия.

Ежемесячному анализу подлежат
следующие цифры:

объем продаж на каждой торговой
точке;

расходы на содержание каждой
торговой точки, включая аренду, зарплату сотрудников, накладные расходы;

прибыль с каждой торговой точки;

расчеты эффективности мотивационных
программ;

общая прибыль предприятия.

Набор индикаторов меняется.
Изменения подписывает Генеральный директор. Без его письменного разрешения
никто не имеет право сформировать новый отчет и получить какие-либо данные.

. Подбор необходимой информации о
финансово-хозяйственной деятельности предприятия и представление ее в удобной
для анализа форме.

Необходимые данные формируются в
виде отчетов в программе 1С-бухгалтерия.

. Определение отклонения факта от
плана путем сравнения соответствующих показателей. Отклонения различают
следующие: абсолютные, относительные, селективные, кумулятивные, отклонения во
временном размере.

. Анализ отклонений и выявление
причины их возникновения. Все причины можно разделить на две группы:

внешние и внутренние факторы деятельности
предприятия: (например, изменения положения предприятия на рынке, увеличение
цен на сырье или энергоносители, вынужденные простои предприятия, форс-мажор и
прочее);

использование в процессе
планирования или анализа некорректных данных (умышленное или связанное с
некомпетентностью);

. Принятие решения о корректировке
бюджета или ужесточении за контролем его исполнения.

Таким образом, процесс контроля
включается в общую систему управления предприятием. Система контроля
малоподвижна и бюрократизирована. Это способствует формализации отношений между
руководителями и подчиненными.

Анализ мотивации подчиненных

Оплата труда сотрудников на
основании табеля учета рабочего времени, подписанного непосредственным
руководителем.

Учет рабочего времени ведется в отработанных
часах. Выплата заработной платы и выплата премий производятся по платежным
ведомостям.

Кроме оплаты труда есть
нематериальные стимулы:

система обучения сотрудников;

корпоративные мероприятия;

корпоративные занятия спортом;

размещение лучших сотрудников на
досках объявлений и корпоративном сайте;

устные поощрения за успешную работу.

Процесс формирования организационной
культуры

Организация функционирует на основе
системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать
ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой.
Между сотрудниками выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый
работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником
власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в
иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем.
Сформирована бюрократическо-ролевая организационная культура.

Текучесть кадров средняя.

В настоящий момент организационная
культура находится на этапе структурирования. Это время структурирования и
четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а
внутри компании. Формализованные процедуры оценки, аттестации,
внутриорганизационных конкурсов, совещаний и т.п. становятся одновременно и той
коммуникативной площадкой, на которой разворачивается взаимодействие
подчиненных и руководителей по поводу выработки новых норм, и тем блоком
организационной культуры, который закрепляется на будущее. Компания на данном
этапе несет определенные потери, будучи вынужденной расставаться с теми, кто не
принимает новые правила работы фирмы.

Главные ценности ООО «ПФ
Арсенал-Авто» — это повышение квалификации сотрудников, внимательное отношение
к клиентам, взаимопомощь во имя достижения целей компании.

Внутри компании возможен переход из
одного отдела в другой, а также на вышестоящий уровень, если сотрудник этого
желает и способен выполнять более сложную работу. Саморазвитие и
самообразование морально поощряются. Успехи сотрудников поощряются. Фотографии
лучших сотрудников расположены на корпоративном сайте и на доске объявлении в
офисе.

Также поощряются спортивные
увлечения сотрудников и здоровый образ жизни. Введен запрет на курение во время
рабочего дня. Компания периодически покупает корпоративные абонементы на
посещение бассейна.

Компания имеет свои традиции:

ежегодно отмечается день рождения
компании с поощрением лучших сотрудников

обязательны совместные праздники и
выезды на природу

годовые собрания в конце года с
оглашением результатов работы за год (финансовых и других)

В компании приняты правила
поведения, прописанные и донесенные до каждого:

уважай решения старшего по должности

не повышай голос на рабочем месте

будь вежлив с коллегами

не мешай работе других

клиент всегда прав

рабочий стол должен быть в порядке

Существуют определенные требования к
одежде персонала:

сотрудники на торговых точках носят
строгую деловую одежду

сотрудники склада, грузчики,
сборщики, экспедиторы имеют корпоративную форму.

Работники фирмы имеют полный
соцпакет:

официальное трудоустройство согласно
ТК РФ

оплачиваемые отпуска и больничные

Существует система наказания:

выговор — за упущение клиента,
ошибки в работе;

штраф — за пропажу товара, порчу
имущества, опоздания.

увольнение за прогулы.

Организационную культуру можно
определить как сильную по следующим параметрам:

директор фирмы является и формальным
и неформальным лидером. Он пользуется уважением сотрудников;

присутствует забота о сотрудниках;

существуют корпоративные традиции,
принципы;

мотивационная система формирует у
сотрудников чувство удовлетворения от выполняемого труда.

Следовательно, на поведение
подчиненных в компании влияет организационная культура. Она способствует
формированию отношений между подчиненными и руководителями.

Качества корпоративной культуры
можем обозначить следующим образом:

. В компании более присутствует
коллективизм, нежели индивидуализм.

. Дистанция власти — уважение к
вышестоящему руководству без ущемления прав подчиненных.

. Выраженная централизация.

Выводы по второй главе

ООО «ПФ Арсенал — Авто» является
динамично развивающейся компанией. На предприятии сформирована высокая степень
централизации управления. Организационная структура предприятия способствует
формализации отношений подчиненных и руководителей, повышению ответственности
подчиненных за результаты работы.

В компании применяются различные
формы работы с персоналом, что способствует повышению квалификации подчиненных.
Со стороны руководителей по отношению к подчиненным существует требовательность
в вопросах выполнения служебных обязанностей, помощь подчиненным в вопросах
профессионального роста. Достижение целей и выполнение планов компании
происходит путем четкой грамотной работы подчиненного персонала и грамотности и
опыта руководителей.

Анализ деятельности руководителей
показал перегруженность руководителей. Анализ управленческих функций выявил
слабую реализацию функции планирования. Функции контроля, мотивации и
организации развиты достаточно. Отмечается авторитарный стиль управления.
Анализ профессиональных качеств руководителей обнаружил недостаточный уровень
профессиональных знаний, управленческих компетенций, личностных качеств

Анализ деятельности подчиненных
позволяет сделать вывод о достаточной компетенции подчиненных в соответствующих
областях, высоком уровне дисциплинированности и организованности.

Взаимодействие подчиненных и
руководителей в ООО «ПФ Арсенал — Авто» проявляется в процессе принятия
решений, мотивации подчиненных, контроле подчиненных, методах управления,
организационной культуре.

Анализ процесса принятия решений
выявил активное взаимодействие подчиненных и руководителей в данном процессе.
Жесткая система штрафов является демотивирующим фактором на фоне слабо развитой
системы премирования. Процесс контроля включается в общую систему управления
предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована. Это
способствует формализации отношений между руководителями и подчиненными.
Мотивация сотрудников адекватна заявленным требованиям. В процессе мотивации
важную роль играет субъективный фактор — мнение руководителя. В случае
необъективной оценки труда сотрудника возможно неадекватное поощрение или
наказание.

Корпоративная культура способствует
укреплению централизации и дистанции власти, а также формированию чувства
коллективизма и взаимопомощи.

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ В
ООО «ПФ АРСЕНАЛ — АВТО»

Выделим основные достоинства и
недостатки во взаимодействии руководителей и подчиненных в ООО «ПФ Арсенал —
Авто».

Таблица 4

Достоинства и недостатки во
взаимодействии руководителей и подчиненных ООО «ПФ Арсенал — Авто»

Достоинства	Недостатки
Высокий уровень формализации отношений	Высокая степень централизации управления
Различные формы работы с подчиненными	Перегруженность руководителей
Высокий уровень компетенции подчиненных	Слабое развитие функции планирования
Высокий уровень организованности и дисциплинированности подчиненных	Система контроля малоподвижна и бюрократизирована
Активное участие подчиненных и руководителей в процессе принятия решений	Жесткая система штрафов
Сильная корпоративная культура	Средний уровень развития управленческих качеств у руководителей
	Слабо развитая система премирования персонала
	Возможность субъективного подхода в вопросах мотивации персонала

Выявленные недостатки становятся причинами ряда
проблем в компании:

возможность возникновения текучки кадров
вследствие жесткой системы штрафов;

замедление процесса принятия решений;

реакция на изменения рынка замедлена;

перегруженность руководителей вследствие высокой
степени централизации;

ограничены масштабы предпринимательства и
инноваций;

снижение конкурентоспособности компании
вследствие слабого развития функции планирования;

снижение эффективности деятельности компании
вследствие бюрократизации процесса контроля и перегруженности руководителей;

ухудшение результатов деятельности компании по
причине недостаточного развития управленческих качеств руководителей;

повышение текучести кадров вследствие слабо
развитой системы премирования и субъективного подхода руководителей к системе
оценки и премирования персонала.

Устранение недостатков взаимодействия
руководителей и подчиненных позволит избежать выявленные проблемы.

При устранении недостатков следует использовать
достоинства во взаимодействии руководителей и подчиненных. Устранение
недостатков возможно следующим образом.

Таблица 5

Варианты устранения недостатков

Недостаток	Вариант устранения
Высокая степень централизации управления	Делегирование полномочий подчиненным
Перегруженность руководителей	Делегирование полномочий подчиненным
Слабое развитие функции планирования	Делегирование полномочий подчиненным, развитие функции планирования
Система контроля малоподвижна и бюрократизирована	Пересмотр функции контроля
Жесткая система штрафов	Пересмотр системы мотивации персонала
Средний уровень развития управленческих качеств у руководителей	Развитие управленческих качеств руководителей
Слабо развитая система премирования персонала	Пересмотр системы мотивации персонала
Возможность субъективного подхода в вопросах мотивации персонала	Пересмотр системы оценки и мотивации персонала

Таким образом, можем определить мероприятия,
которые необходимо провести для устранения недостатков взаимодействия
руководителей и подчиненных:

. Делегирование полномочий подчиненным.

. Развитие функции планирования на предприятии.

. Пересмотр функции контроля и ее реализации.

. Развитие управленческих качеств руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проделанной работы можем сделать
следующие выводы.

Основными формами взаимодействия руководителя и
подчиненных являются: организационная культура предприятия, процесс принятия
решений, система мотивации на предприятии, система ответственности подчиненных
и руководителей. Взаимодействие подчиненных и руководителя зависят от функций и
характеристик указанных групп.

Основными функциями руководителя являются:
стратегическая, экспортно-инновационная, административная, коммуникационная,
социальная. Функции и обязанности руководителя на месте в первую очередь
зависят от этапа развития организации, от сформированной управленческой
иерархии и управленческого уровня. Выполнение функций руководителями возможно
при наличии ряда качеств: компетентность в соответствующей профессии, широта
взглядов, стремление к приобретению новых знаний, постоянному,
самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей
действительности, поиск новых форм и методов работы, умение планировать свою
работу.

Среди подчиненных выделяются следующие
психологические типы: самостоятельные, осторожные, добросовестные, терпеливые.
Основные обязанности подчиненных определяются различными документами (Единым
тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, Квалификационным
справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а также
техническими правилами, должностными инструкциями и положениями, трудовыми
договорами (контрактами), правилами внутреннего трудового распорядка, уставами,
положениями о дисциплине, коллективными договорами.

В процессе выполнения работы был проведен анализ
взаимоотношений подчиненных и руководителей в ООО «ПФ Арсенал — Авто». Анализ
деятельности исследуемого предприятия позволяет сформулировать следующие
выводы. ООО «ПФ Арсенал — Авто» является динамично развивающейся компанией. На
предприятии сформирована высокая степень централизации управления.
Организационная структура предприятия способствует формализации отношений
подчиненных и руководителей, повышению ответственности подчиненных за
результаты работы.

В компании применяются различные формы работы с
персоналом, что способствует повышению квалификации подчиненных. Со стороны
руководителей по отношению к подчиненным существует требовательность в вопросах
выполнения служебных обязанностей, помощь подчиненным в вопросах
профессионального роста. Достижение целей и выполнение планов компании
происходит путем четкой грамотной работы подчиненного персонала и грамотности и
опыта руководителей. Анализ деятельности руководителей показал перегруженность
руководителей. Анализ управленческих функций выявил слабую реализацию функции
планирования. Функции контроля, мотивации и организации развиты достаточно.
Отмечается авторитарный стиль управления. Анализ профессиональных качеств
руководителей обнаружил недостаточный уровень профессиональных знаний,
управленческих компетенций, личностных качеств. Анализ деятельности подчиненных
позволяет сделать вывод о достаточной компетенции подчиненных в соответствующих
областях, высоком уровне дисциплинированности и организованности.

Взаимодействие подчиненных и руководителей в ООО
«ПФ Арсенал — Авто» проявляется в процессе принятия решений, мотивации
подчиненных, контроле подчиненных, методах управления, организационной
культуре.

Анализ процесса принятия решений выявил активное
взаимодействие подчиненных и руководителей в данном процессе. Жесткая система
штрафов является демотивирующим фактором на фоне слабо развитой системы
премирования. Процесс контроля включается в общую систему управления
предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована. Это
способствует формализации отношений между руководителями и подчиненными.
Мотивация сотрудников адекватна заявленным требованиям. В процессе мотивации
важную роль играет субъективный фактор — мнение руководителя. В случае
необъективной оценки труда сотрудника возможно неадекватное поощрение или
наказание.

Корпоративная культура способствует укреплению
централизации и дистанции власти, а также формированию чувства коллективизма и
взаимопомощи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.
Агарков Ю., Яковлева С. Методы повышения ответственности персонала // На стол
руководителю. 2007. №1. С.23-27.

.
Базаров Т.Ю. Зачем компании сплоченная команда руководителей //Справочник по
управлению персоналом. 2005. № 6. С. 56 — 58.

.
Базаров Т.Ю. Куда ты, карьера, меня завела? //Карьера. 2006. №7-8

.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Банки и биржи, 2008. 197с.

.
Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА,
2007. 293с.

.
Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. М.: Элит, 2007. 210с.

.
Быкова А.А. Организационная структура управления / А.А. Быкова. М.: ОЛМА-ПРЕСС,
2003

.
Иванова И.А. Менеджмент: Учебное пособие. М., 2008. 95с.

.
Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2009. 208с.

.
Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга
менеджера по персоналу. М.: ИНФРА-М, 2008. 220с.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2006. 527с

.
Гайворонюк В.А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала
организации // Государственное управление. Электронный вестник. 2007. № 10.
С.34-42.

.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учеб.пособие /
Т.П.Галкина. М.: Финансы и статистика, 2001. 224с.

.
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом.
Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. 345с.

.
Деловая культурология // Справ. по управлению персоналом. 2006. №10. С.10-15

.
Евтихов О.В. Психология управления персоналом. Теория и практика. М.: Речь,
2010. 318с.

.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008. 213с

.
Карташова Л.В. Организационное поведение : учебн.пособие / Л.В.Карташова. М.:
Инфрма-М, 2006. 157с.

.
Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М.: ИНФРА-М, 2007. 302с.

.
Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления /
К.А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №4

.
Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справ.пособие для
специалистов и предпринимателей / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. М.: Дело. 2002

.
Масленникова Н.Л. Организационная структура управления / Н.Л.Масленникова //
М.: Дело. 2002.

.
Менеджмент организации: Учебное пособие / З.Л.Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З.
Акбердин и др. М.: ИНФРА, 2007. 432с

Миронов
Е. Кто он — идеальный подчиненный? // Управление персоналом. 2006. №12. С.21-27

.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А.
Баткаева, Е.А. Митрофанова / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.

.
Организационная культура: учебник / под ред. Н.И.Шаталовой. М.: Экзамен, 2006.
652с

.
Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. Таганрог: Изд-во ТРТУ,
2003. 250 с.

.
Панфилова А. П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений. Спб.: Питер,
2006. 275с

.
Семенова О. Культурная эволюция / О.Семенова. // Справ. по управлению
персоналом. 2006. №10. С.8-10

.
Удальцова М.В. Социология управления: учеб.пособие / М.В. Удальцова. М.:
Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. 144с.

30.
Евтихов О.В. Самооценка стиля руководства. [Электронный ресурс] // <http://www.elitarium.ru>

.
Организационная структура управления — Business Studio. [Электронный ресурс]
//http://www.businessstudio.ru

.
Сафронов Н.А. Организационная структура управления предприятием. [Электронный
ресурс] //http://exsolver.narod.ru

.
Основы менеджмента — Организационная культура. [Электронный ресурс]
//http://infomanagement.ru

.

Приложение А

Графическая модель структуры управления ООО «ПФ
Ареснал-Авто»

Генеральный директор

Секретарь

Бухгалтерия

Маркетинг

Снабжение

Кадры

Оптовый отдел Челябинск

Оптовый отдел Екатеринбург

Автомагазин №1 Челябинск

Автомагазин №2 Челябинск

Автомагазин №3 Челябинск

Автомагазин №1 Екатеринбург

Автомагазин №2 Екатеринбург

Автосервис Челябинск

Приложение Б

Оценка руководителей ООО «ПФ Арсенал — Авто»

Руководитель	Профессион. знания	Управленч. компетенции	Личностные качества	Средняя оценка
Генеральный директор	3	5	5	4,3
Начальник отдела снабжения	4	4	3	3,7
Директор по маркетингу	4	4	5	4,3
Главный бухгалтер	5	4	3	4
Рук-ль отдела кадров	4	4	4	4
Управляющий делами 1	5	4	4	4,3
Управляющий делами 2	4	3	4
Управляющий делами 3	4	4	4	4
Зав.маг №1	4	4	5	4,3
Зав.маг. №2	4	3	5	4
Зав.маг. №3	4	5	3	4
Зав.маг. №4	5	4	4	4,3
Зав. маг. №5	4	4	3	3,7
Заведующий складом	4	3	3	3,3
Рук-ль автосервиса	3	4	4	3,7
Старший по смене	5	4	4	4,3
Старший по смене	4	4	4	4
Старший по смене	4	4	4	4
Старший по смене	5	4	4	4,3
Рук-ль оптового отдела Челябинск	4	5	5	4,7
Рук-ль оптового отдела Екат-рг	5	4	5	4,7
Средняя оценка	4,2	4	4

1.      

Московский Государственный Гуманитарный

Университет им. М.А. Шолохова
Факультет психологии
Контрольная работа

по психологии управления
Тема: Личность подчиненного как объект управления.
                                                                              Выполнила

 студентка 5/3курса, 3 группы

 заочного отделения УКП

                                                                              Степанова Ю.В.

 Проверил

 Жильцов В.А.
Москва

2009
 С О Д Е Р Ж А Н И Е
 Введение……………………………………………………………………….3

1. Личность подчиненного как объект управления…………………………..3

1.1 Структура личности подчиненного……………………………………..4

1.2 Характеристика процесса адаптации подчиненного к условиям организации……………………………………………………………………6

1.3 Система регуляции поведения личности……………………………….10

Заключение……………………………………………………………………12

Список использованной литературы………………………………………..13

Введение.

Глубокие изменения в обществе на рубеже XX и XXI веков обусловили интерес к социальному знанию, внимание к проблемам взаимосвязи общества и личности, руководителя и подчиненного. Крупнейшей заслугой многих исследователей управления стало изучение человека, его личностных качеств. Новый подход к управлению все более базируется на признании приоритета личности над производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Люди — персоны, личности — рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создавать, беречь и умножать. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись, менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Эти объясняет актуальность изучения личности как объекта и субъекта управления.

8 стр., 3632 слов

Проблемы личности, общения в российской психологии

… на некоторых принципиальных положениях общей психологии. В своей книге «Проблемы общей психологии» С. Л. Рубинштейн прямо указывает, что введение в психологию понятия личности обозначает, прежде всего, объяснение … работ указывают на разнообразие подходов, отмеченных Г. Олпортом в 40-е годы, когда он приводил свыше 50 различных определений личности. Выдвигают достаточно отличающиеся определения …

Говоря о менеджменте, всегда важно помнить, что объектом управления является, в первую очередь, человек, личность. Ранее во многих пособиях по менеджменту, книгах по управлению личность не была предметом рассмотрения, так как все внимание уделялось планированию, экономике, маркетингу, организационно-технической стороне деятельности. И только позже, после осознания роли групп и входящих в них людей в процессе труда, начали активно изучать основные характеристики групп, человеческий фактор, поведение личности.

Личность подчиненного.

В настоящее время успешно разрабатываются научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди таких принципов можно отметить, в частности, принцип универсальной талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»); принцип развития («способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок»); принцип неисчерпаемости («ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной»).

Главная сфера приложения сил психологии управления — исследование всей слож­ности проявлений участия личности в управленчес­ких отношениях, управленческой деятельности. Личнос­тью в психологии обозначается системное (социаль­ное) качество, приобретаемое индивидом в предметной деятельности и общении и характеризу­ющее меру представленности общественных отноше­ний в индивиде. Открыть их может лишь научный анализ, чувственному восприятию они недоступны. Личность каждого человека наделена только ей присущим сочетанием психологических черт и осо­бенностей, образующих ее индивидуальность, состав­ляющих своеобразие человека, его отличие от других.

Индивидуальность — это единство неповторимых личностных свойств конкретного человека. Она проявляется в чер­тах темперамента, харак­тера, в привычках, в преобладающих интересах, в качествах познаватель­ных процессов (восприятия, памяти, мышления, во­ображения), в способностях, в индивидуальном стиле деятельности. Индивидуальность — это непременный и важнейший признак личности.

Структура личности подчиненного.

Вструктуре лич­ности выделяют следующие составные части:

*  психические процессы как основной способ су­ществования психического, его динамические момен­ты. Они разделяются на:

*  познавательные, позволяющие ориентироваться в окружающем мире (ощущение, восприятие, пред­ставление, память, мышление, воображение, речь, внимание);

12 стр., 5643 слов

Формирование мотивации учебной деятельности с задержкой психического развития

… из важнейших регуляторов поведения и деятельности человека является мотивационная сфера. Особую роль в регуляции поведения и деятельности личности выполняют мотивы достижения успеха. … биологических факторов, представлены ниже: — дизонтогенетический вариант ЗПР диагностируется при состояниях психического инфантилизма; — энцефалопатический возникает при негрубых органических поражениях ЦНС; — …

* эмоциональные, выражающие отношение к окру­жающему миру;

* волевые, определяющие саморегуляцию деятель­ности;

* психические состояния как характеристика пси­хической активности людей в определенных услови­ях. По доминирующему влиянию на деятельность раз­личают:

* положительные состояния, то есть способствую­щие решению стоящих задач (готовность к деятель­ности, подъем, воодушевление и др.);

* отрицательные состояния, то есть затрудняющие решение задач и вообще жизнь (боязнь, сомнения, печаль, раздраженность и др.);

*  психические образования как продукты психи­ческой активности человека. Ведущими психически­ми образованиями принято считать знания, умения, навыки, опыт;

*  психические свойства как самое важное в чело­веке, его системное качество. Выделяют следующие психические свойства:

* самосознание, то есть осознание человеком са­мого себя и своего места в этом мире («Что такое «Я»?»);

* направленность, то есть совокупность устойчи­вых мотивов, целей, потребностей, идеалов, устано­вок, убеждений («Чего хочет человек? К чему он стре­мится?»);

* способности, то есть особенности человека, по­зволяющие ему успешно справляться с тем или иным видом деятельности («Что может человек?»);

* характер, то есть совокупность устойчивых ин­дивидуальных особенностей, проявляющихся в об­щении, поведении, деятельности («Как человек от­носится к себе, к окружающим и к делу?»);

* темперамент, то есть природно обусловленная совокупность динамических проявлений психики, протекания психических процессов («Как человек проявляет себя в поведении и деятельности?»).

Для успешного управления деятельностью подчи­ненных необходимо учитывать различные показатели. Одной из наиболее важных характеристик подчинен­ного является его темперамент. Со времен Гиппокра­та и Галена известны четыре основных типа темпера­мента: холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик.

Прежде чем дать характеристику каждому типу, выскажем ряд предварительных замечаний:

* во-первых, в чистом виде ни один из типов тем­перамента практически не встречается. Для каждого человека характерны проявления всех четырех типов темперамента, однако какой-то один из этих типов доминирует;

*  во-вторых, темперамент как врожденное свой­ство малоизменчив на протяжении жизни человека. Об этом нужно всегда помнить и не пытаться изме­нить темперамент подчиненного. Лучше найти ему такую работу, с которой этот тип подчиненных справ­ляется лучше всего;

* наконец, в-третьих, нет плохих или хороших ти­пов темперамента. Каждый из них имеет свои пре­имущества и свои недостатки.

Дадим краткую характеристику каждого типа тем­перамента. Жизненным принципом холерика будет девиз «Ни минуты покоя». Для него характерны энер­гичность, увлеченность, страстность, целеустремлен­ность, подвижность. Для него обычно не характерна злопамятность. Устроив разговор на повышенных то­нах, холерик уже через полчаса способен беседовать с вами как ни в чем не бывало. Беда в том, что вы не успеете за это время прийти в себя. Но это уже, как говорится, ваши проблемы. Вместе с тем холерик может отталкивать окружающих своей вспыльчивос­тью, агрессивностью, нетерпением, несдержаннос­тью, конфликтностью.

10 стр., 4948 слов

Особенности организации сестринского процесса при работе с тяжелобольными …

… влияние родителей на состояние тяжелобольных детей. 5. Провести анализ сестринской деятельности по организации сестринского процесса при работе с тяжелобольными детьми и их родителями, находящимися в … человека такое сильное эмоциональное впечатление или наносит столь мощную физическую и психическую травму, что это становится значимым жизненным событием, определяет особенности поведенческих и …

Для холерика в наибольшей степени подходит ра­бота без излишней мелочной регламентации и шаб­лонов; работа, допускающая импровизацию. В отно­шениях с холериком недопустима резкость, несдержанность. Любой его проступок должен быть требовательно и справедливо оценен.

В отношениях с сангвиником руководитель должен руководствоваться принципом «Доверяй, но прове­ряй». Представители этого типа темперамента обыч­но отзывчивы, увлечены, общительны, подвижны, жизнерадостны. Причем эта жизнерадостность и жажда жизни у них видна каждому, достаточно увидеть ис­креннюю улыбку, которой озаряется все вокруг («По­смотришь на сангвиника, и жить хочется!» — гово­рил один из моих знакомых).

Вместе с тем сангвиников зачастую отличает заз­найство, разбросанность (то есть он может начинать много дел, не доводя ни одного из них до конца), легкомыслие, необязательность, сверхобщительность. Он контактный собеседник и практически с каждым быстро находит общий язык. Беда в том, что он не замечает того, что уже надоел своей контактностью и общительностью.

Сангвинику подходит подвижная работа со сме­ной видов деятельности и ритма. Ему нужно непре­рывно ставить новые и по возможности интересные задачи, требующие сосредоточения и напряжения. Сангвиники требуют детального и частого контроля за своей деятельностью.

Ведущим принципом во взаимоотношениях с флег­матиком может быть принцип «Не торопи». Флегматика отличает постоянство, терпение, самооблада­ние, надежность, устойчивость в условиях экстремаль­ных воздействий. Как правило, это люди раз и на­всегда данного слова, которое они постараются сдержать во что бы то ни стало. Вместе с тем для них характерна медлительность, иногда безразличие к эмоциональным сторонам жизни, некоторая «толсто­кожесть». Кроме того, их отличает педантизм и под­черкнутая аккуратность.

Флегматик способен проявить свое лучшее «Я» на работе, требующей медленных и плавных движений, стереотипных действий, порядка и пунктуальности. Его нельзя быстро переключать с одной задачи на другую. Флегматик требует к себе систематического внимания, но без понукания.

В отношениях с меланхоликом необходимо руко­водствоваться принципом «Не навреди». Его отлича­ет высокая чувствительность, человечность, добро­желательность, мягкость, способность к сочувствию. Он зачастую выступает эмоциональным лидером в группе. Это тот, кто сможет вас понять и просто выслу­шать. Однако для него характерна в целом невысокая работоспособность и высокая отвлекаемость на раз­личные раздражители, мнительность, ранимость, замкнутость.

18 стр., 8559 слов

Индивидуальный подход к личности в процессе обучения и воспитания …

… субъектом собственной деятельности. Личность (по Бажович) — высшая интегративная система, нерасторжимая целостность. Она исходит из того, что развитие личности происходит в процессе усвоения человеком … при наличии условий: Процесса общения со взрослым, Активность самого человека, Адекватная деятельность. Категория деятельности ведет к пониманию личности, как момента деятельности и ее продукта. …

Меланхолик лучше всего справляется с работой, требующей относительно простых и стереотипных действий; в которой экстремальность сведена к ми­нимуму. В отношениях с ним не допустимы не только резкость, но и повышенный тон, ирония. О проступ­ке меланхолика лучше поговорить наедине, без при­влечения вездесущей «общественности». Положитель­но скажется на его отношении к работе своевременная похвала за успехи, решительность и волю.

Таким образом, учет индивидуальности каждого сотрудника, знание его темперамента, сильных и сла­бых сторон составляет важный резерв повышения вклада подчиненных. Изучение своих подчиненных требует серьезных затрат времени, но выигрыш, по­лучаемый при этом, весомее совершенных затрат.

Характеристика процесса адаптации подчиненного к условиям организации.

Существен­ное влияние на процесс социализации подчиненных оказывают особенности их адаптации (приспособле­ния) к условиям организации. Адаптация — слож­ный процесс, затрагивающий различные стороны жизнедеятельности. Адаптацию можно рассматривать и как составную часть социализации, и в качестве ее механизма.

Различают три взаимосвязанных вида адаптации: психофизио­логическую, социально-психологическую и профес­сиональную.

В процессе психофизиологической адаптации про­исходит освоение всех условий, оказывающих раз­личные психофизиологические воздействия на под­чиненного в процессе нахождения его в организации. К этим условиям следует отнести физические и пси­хические нагрузки, уровень стрессогенности конкрет­ной деятельности, эргономические условия овладе­ния специальностью и др.

В ходе социально-психологической адаптации про­исходит включение подчиненного в систему взаимо­отношений организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями и др. В ходе та­кой адаптации подчиненный получает информацию о системе деловых и неформальных отношений, о микрогруппах, о социальных позициях отдельных членов организации. Эту информацию он восприни­мает активно, соотнося ее со своим прошлым соци­альным опытом, со своими ценностными ориента­циями.

Профессиональная адаптация характеризуется рас­крытием и освоением возможностей подчиненного как конкретного специалиста, формированием по­ложительного отношения к своей деятельности. Как правило, удовлетворенность своей деятельностью в организации как профессией наступает при дости­жении определенных реальных результатов, а после­дние приходят по мере освоения подчиненным спе­цифики деятельности на конкретном участке.

Характеристика социально-психологической адап­тации. Этот вид адаптации представляет собой про­цесс овладения личностью своей ролью при вхожде­нии в новую социальную ситуацию. По своим результатам социально-психологическая адаптация бывает позитивной и негативной; по механизму осу­ществления — добровольной и принудительной. Про­цесс социально-психологической адаптации распа­дается на несколько стадий.

В процессе первой стадии — ознакомления, проис­ходит освоение индивидом норм, ценностей, уста­новок, представлений, стереотипов и т.д. на когни­тивном и эмоциональном уровне. Когнитивный уровень позволяет внешние нормы и требования сде­лать внутренними, «своими». Это освоение получило название интернализации (интериоризации) (от лат. internus, interior — внутренний).

2 стр., 678 слов

Обращение миссионерского отдела Челябинской епархии о деятельности …

… Ирины Орды в деятельность деструктивных кришнаитских «ведических» структур, создающих и реализующих свои проекты в рамках якобы духовно-нейтральных и даже «научных» организаций.   Вовлечение ничего … и то, что отдельные государственные челябинские школы, обязанные в своей образовательной деятельности содержательно опираться на принцип научности, широко и гостеприимно распахивают перед ней …

Эмоциональный уровень ознакомления позволяет с помощью чувств подкрепить и активно усвоить нор­мы, ценности, стереотипы данной группы, а значит, и быть в нее включенным. Это подкрепление получи­ло название идентификации (от лат. identificare — отождествлять).

В процессе второй стадии — ролевой ориентации происходит принятие сложившихся форм социаль­ного взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, соседских, партнерских, семейных отношений и др.), принятие форм пред­метной деятельности (способов профессионального выполнения работы).

В ходе второй стадии социаль­но-психологическая адаптация призвана привести кформированию социально и профессионально зна­чимых средств общения, поведения и деятельности, принятых в группе, с помощью которых личность могла бы реализовать себя, свои потребности, склон­ности, умения и т.д.

В процессе третьей стадии — самоутверждения про­исходит первоначально индивидуализация, а затем интеграция адаптирующегося сотрудника.

Процесс индивидуализации предусматривает со­вмещение усвоенных личностью социальных требо­ваний, норм, предписаний, ожиданий со специфи­кой потребностей, свойств и стиля деятельности индивидов, то есть персонифицированная форма ре­ализации социальных функций. Этот механизм по­рождается обостряющимся противоречием между до­стигнутым результатом на прежней стадии («я стал таким же, как все») и не удовлетворяемой потребно­стью индивида в максимуме персонализации («я не такой, как все, я — личность»).

Все это неизбежно ведет к конфликту между социальной ролью, отве­денной группой данной личности и уже усвоенной ею, и осознанием своего «Я». На фоне этого конф­ликта начинает действовать процесс интеграции, то есть процесс, призванный обеспечить принятие и одобрение группой образа личности, созданного в процессе индивидуализации; процесс, устанавлива­ющий оптимальные связи между группой и личнос­тью, представленной в единстве ее особенностей и характерных черт.

Интеграция порождается противоречиями между сложившимся в процессе индивидуализации образом личности и способностью группы принять и одобрить те демонстрируемые им особенности, которые соответствуют ее ценностям, способствуют успеху совместной деятельности. Другими словами, группа как бы понижает представления человека о собствен­ном «Я» до пределов, необходимых для совместной деятельности, и вместе с тем позволяет ему самоут­вердиться в рамках потребностей конкретной группы. На этом этапе самооценка личности во многом спо­собствует продолжительности и успешности разре­шения возникшего противоречия.

Главным результатом стадии самоутверждения яв­ляется установление соответствия между самооцен­кой личности и оценкой ее группой по значимым (с точки зрения ведущей деятельности) способностям и качествам личности. Если противоречие между индивидом и группой не устраняется, возникает де­зинтеграция, или вытеснение личности из группы, или ее фактическая изоляция в ней. В рамках интегра­ции у индивида складываются новообразования лич­ности, которых у него ранее не было (как положи­тельные, так и отрицательные).

5 стр., 2474 слов

Рекомендации воспитателям по организации деятельности детей в …

… —3 месяца), о возможных нарушениях.   Деятельность воспитателя в период адаптации детей к детскому саду   Воспитателю … 10 месяцев, у некоторых еще дольше).   Нарушение поведения Дети как бы возвращаются на более ранние ступени раз … основы благожелательных отношений между де­тьми в группе, создать предпосылки эмоционального комфорта для каждого ребенка. Все дальнейшие …

Таким образом, процесс самоутверждения зависит от самооценки личности и от требований, предъявляемых группой к этому индивиду.

При чрезмерно высокой самооценке человек пе­реоценивает себя и сталкивается со скептическим отношением группы к его претензиям, озлобляется, проявляет подозрительность или высокомерие и мо­жет, в конце концов, вообще утратить межличност­ные контакты, замкнуться. При чрезмерно низкой самооценке развивается комплекс неполноценности, устойчивая неуверенность в себе, отказ от инициа­тивы, безразличие, тревожность.

Показателями успешной социально-психологичес­кой адаптации являются:

* адекватный (то есть удовлетворяющий как ин­дивида, так и группу) социальный статус индивида в данной социальной среде, группе. Статус является интегральным показателем расположения индивида в данной системе социальных отношений;

*  психологическая удовлетворенность индивида этой средой, группой и ее наиболее важными эле­ментами.

При неудовлетворительной адаптации происходят перемещения индивида в другую социальную среду, группу, учащаются проявления отклоняющегося по­ведения и др.

Что способствует быстрой и успешной адаптации? Прежде всего, такие качества, как:

* коммуникабельность (то есть способность к об­щению, к быстрому установлению контактов и свя­зей), позволяющая легко входить в новые коллективы;

* быстрое определение своего места в совместной деятельности, своей роли в коллективе;

* умение быть правильно понятым;

*  самокритичное отношение к себе, в частности, знание и учет своих слабых и сильных черт при выбо­ре стиля деятельности;

* собранность и цельность личности, умение пла­нировать свои действия и поведение и неукоснитель­но этот план выполнять;

* умение в разнообразных условиях (зачастую не­стандартных) находить возможности для проявления своей организованности, уверенности, активности.

Таким образом, основная задача адаптации — обес­печение самоопределения личности в обществе, в группе на основе наиболее существенных особенностей инди­видуальности. Причем взаимоотношения в цепи «груп­па—личность» находятся в органической взаимосвязи. С одной стороны, группа, зная сильные и слабые сто­роны своих членов, способна поддержать человека в различных ситуациях, а с другой стороны, в коллек­тивной деятельности и общении индивид утверждает свою индивидуальность и интегрируется с группой.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления адаптацией подчинен­ных требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

3 стр., 1465 слов

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УЧРЕЖДЕНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ …

… -правовые акты реализующие организации деятельности учреждений социальной защиты детей. Объектом исследования являются правовые отношения, возникающие в процессе организации деятельности учреждений социальной защиты детей. Целью … -правовых актов и правовых норм, регулирующих вопросы организации и деятельности учреждений в сфере социальной защиты и органов управления, их предназначение[18]. …

К основным условиям, обеспечивающим эффектив­ное управление процессом адаптации новичков, необ­ходимо отнести:

* дифференцированный подход к распределению новичков по подразделениям организации;

* объективность деловой оценки новичков;

*  престиж и привлекательность специальности, подразделения, организации в целом;

*  организация жизнедеятельности, позволяющей реализовывать мотивационные установки новичков;

* гибкость и эффективность системы обучения но­вичков;

* благоприятные социально-психологический кли­мат и взаимоотношения, сложившиеся в данном кол­лективе;

* всемерный учет личностных свойств адаптирую­щегося подчиненного, связанных с его психически­ми чертами, темпераментом, характером и т.п.;

*  наличие эффективной системы введения в спе­циальность новичков.

Система введения в специальность включает следу­ющие основные формы и методы работы руководи­теля:

1)  Развитие наставничества.

2)  Систематические индивидуальные беседы ру­ководителей разного уровня с новичками.

3)  Использование метода постепенного усложне­ния заданий, выполняемых новичком. Одновремен­но необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий.

4)  Выполнение новичком разовых общественных поручений для установления контактов с членами организации.

5) Проведение ситуационно-ролевых игр, тренин­гов, практических занятий и других мероприятий по сплочению организации и развитию групповой ди­намики.

6)  Гласность результатов деятельности (как кол­лективных, так и индивидуальных).

7) Создание эффективной системы обратной связи.

  Текущая деловая оценка руководителем дея­тельности каждого подчиненного.

Система регуляции поведения личности.

В науке управления извечен вопрос: кем или чем должен управлять руководитель? На кого он направ­ляет свое воздействие — на личность или на органи­зацию? До недавнего времени большинство ученых решало этот вопрос в пользу организации. Новый под­ход к управлению все более базируется на признании приоритета личности перед производством, прибылью, организацией в целом. Именно такая постанов­ка вопроса составляет культуру современного управ­ления.

Поведение подчиненного в тех или иных ситуаци­ях складывается на основе опыта всей предшествую­щей жизни. Отношение человека к тем или иным людям, явлениям, ситуациям, процессам приводит к возникновению соответствующего поведения. В це­лом характер нашего поведения подвержен постоян­ному воздействию различных внутренних и внешних факторов. К основным внутренним факторам можно отнести:

12 стр., 5846 слов

Социализация личности в организации

… интересам социальной системы в целом. При этом, ориентиром для человека будут являться те личности окружающей его среды, которые являются для него значимыми, т.е. именно их модели поведения … основателем которой был З. Фрейд. Он считал, что основное требование, предъявляемое индивиду социальной организацией, заключается в том, чтобы сексуальные импульсы человека были сублимированы в социально- …

*  исполнение определенной социальной роли;

*  соответствующий статус в организации;

*  степень эмоциональной близости с окружаю­щими;

* предшествующий жизненный и профессиональ­ный опыт;

* принадлежность к определенной культуре и суб­культуре;

*  конкретная ситуация и тема разговора;

*  настроение в данный момент.

Наряду с внутренними факторами, значительное влияние на поведение сотрудника оказывает ряд вне­шних факторов:

*  социальное окружение влице конкретных со­трудников как по «вертикали», так и по «горизон­тали»;

*  ожидание определенного поведения от сотрудника;

*  ориентация на определенные стереотипы поведения, одобряемые в организации.

Социализация личности, регулирование ее соци­ального поведения осуществляется посредством системы социальной регуляции поведения и деятельнос­ти. Она включает следующие основные компоненты: регуляторы:

* социальная позиция;

* социальная роль;

* социальные нормы;

* социальные ожидания (экспектации);

* социальные ценности, выраженные в ценностных ориентациях личности;

* социальные установки; приемы и методы:

* прямые или непосредственные (убеждение, при­нуждение, внушение, требование поведения по об­разцу, основанного на подражании, то есть реализа­ция принципа «Делай, как…»);

* косвенные или опосредованные («личный пример», «ориентирующая ситуация», «изменение или сохра­нение ролевых элементов», «использование симво­лов и ритуалов», «стимулирование»).
                                   
Заключение

При рассмотрении личности и коллектива как объектов управления можно сделать вывод, что сюда входят различные понятия и факторы, которые необходимо учитывать. В первую очередь важна интернализация т.к. качество выполнения человеком той или иной социальной роли во многом зависит от того, насколько он понимает ее специфику и в какой степени данная роль им принимается и усваивается.

Также важным показателем той или иной профессионально-функциональной роли является состояние адаптированности личности к социально-производственным условиям труда. Адаптация основывается не только на пассивно-приспособительных, но и на активно-преобразующих связях личности с окружающей средой, представляя собой неразрывное единство тех и других форм связи.

Важной характеристикой деятельности личности, выполняющей те или иные социальные роли в системе управленческих отношений, является уровень ее притязаний. Обычно, уровень притязаний определяется, как степень трудности цели, к достижению которой стремится данная личность.

Поскольку уровень притязаний личности тесно связан с выполнением ею своих социальных ролей в производственном коллективе, рассматриваются притязания работников в отношении заработной платы, являющейся важным стимулирующим фактором их деятельности.

Отечественные исследователи используют понятие «социальная норма» заработной платы, т.е. такой ее уровень, который работники той или иной группы считают для себя «нормальным», соответствующим их трудовому окладу. Еще рассматривается психологическая совместимость — это понятие можно определить, как способность членов группы (коллектива) к совместной деятельности, основанную на их оптимальном сочетании.

Не мало важную роль играет и социально — психологический климат в коллективе самым общим образом его можно охарактеризовать как психологическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознания.
            Список  использованной литературы:
1.                 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» / Пер. с англ. М., 2001.

2.                 Урбанович А.А. «Психология управления» Мн.: Харвест, 2003.

3.                 Ершов А.А. «Личность и коллектив» М., 2000

4.                 Кабаченко Т.С. «Психология управления» М., 2000