Подбор руководствам кадров

5.1. Подбор и расстановка кадров

Задачи и содержание
работ по подбору кадров

Эффективность управления в решающей
степени зависит от качественного
подбора и расстановки кадров руководителей
и специалистов. На современном этапе
развития экономики требования к кадрам
управления неизмеримо возрастают.
Теперь большое значение имеют не только
высокие деловые качества, но и широта
экономического мышления, предприимчивость,
умение видеть перспективу развития
предприятия, обладать психологическими
качествами, помогающими налаживать
эффективные форма общения в коллективе.

Подбор кадров заключается в
установлении пригодности работников
и отборе наиболее подготовленных из
них для выполнения обязанностей по
определенной должности.

Расстановка кадров предполагает
обоснованное и экономически целесообразное
распределение работников по структурным
подразделениям и должностям в соответствии
с тpeбуемым уровнем и профилем подготовки,
опытом работы, деловыми и личными
качествами.

Таким образом, подбор и расстановка
кадров решают две взаимосвязанные
задачи: назначение на должность наиболее
подходящих работников и нахождение
для каждого из них наиболее соответствующей
его данным сферы трудовой деятельности.
Решение этих задач должно способствовать
не только качественному выполнению
должностных обязанностей, но и развитию
квалификационного и творческого
потенциала работника.

За подбор и расстановку кадров на
предприятии или в учреждении ответственность
несет его руководитель, а непосредственно
осуществляет эти функции кадровая
служба совместно с руководителями
подразделений, для которых подбираются
кадры. При этом они должны исходить из
интересов производства с учетом стратегии
его развития; возмож­ностей более
полного использования работника в
соответст­вии с его специальностью
и квалификацией; соответствия личных
и деловых качеств, профессиональных
знаний и опы­тa работников характеру
деятельности.

Подбор и расстановка кадров состоят
из ряда процедур:

1. определения наиболее важных специфических
   требований к работнику для выполнения
   должностных обязанно­стей;

2. сбора данных о претендентах на должность
   и оценки их индивидуальных качеств,
   составления характеристик на каждого
   из них;

3. сопоставления качеств кандидатов с
   требованиями, не­обходимыми для
   данной должности;

4. сравнения данных различных кандидатов
   и выбора на­иболее подходящего для
   замещения должности;

5. назначения кандидата на должность.

Остановимся на них подробнее.

Определение требований к работнику

В соответствии с разработанными за
последние годы ре­комендациями
формирование профессиональных требова­ний
должно основываться на изучении
специфических осо­бенностей содержания
работы по соответствующей должно­сти;
определении ее сложности, требуемого
уровня специ­альной подготовки
работника, необходимого производствен­ного
опыта.

Помимо названных профессиональных
требований надо установить также
требования к личным качествам, которы­ми
должен обладать работник для выполнения
функциональных обязанностей.

Личные качества характеризуют:

• способности — организаторские,
  технические, исследо­вательские и
  др.;

• черты характера — организованность,
  коммуникабель­ность, инициативность,
  целеустремленность, принципиаль­ность
  и др.;

• социально обусловленные свойства —
  моральные каче­ства, отношение к
  труду, подчиненным и коллегам;

• квалификационную подготовленность —
  уровень специ­альных знаний, опыт
  практической работы;

• индивидуальные особенности
  психофизиологических процессов —
  внимательность, критичность мышления,
  ана­литические способности, творческое
  воображение, настой­чивость,
  решительность, дисциплинированность.

Требования к личным качествам зависят
прежде всего от характера и содержания
деятельности по той или иной долж­ности.

При определении требований очень важно,
чтобы они были обоснованными. Поэтому,
вырабатывая как професси­ональные,
так и личные требования, целесообразно
исполь­зовать разного рода нормативные
документы, рекомендации социологов,
психологов, физиологов, проведение
специаль­ных исследований. Так, при
определении требований к зна­ниям,
навыкам, уровню специальной подготовки
норматив­ным документом служит
«Квалификационный справочник
должностей руководителей, специалистов
и служащих».

Следует отметить, что требования к
личным качествам в настоящее время на
большинстве предприятий формируются
в основном опытным путем, без достаточного
научного обос­нования. Как справедливо
отмечает В. Балабан, выработку этих
требований следует проводить
централизованно с исполь­зованием
научного инструментария, что обеспечит
высокий уровень разработки требований
и их единообразие [1].

Надежной основой для выработки требований,
как показывает зарубежный и отечественный
опыт, служат профессиограммы, в которых
отражаются все требуемые качества для
различных должностей и профессий, как
профессиональные, так и личные. Их
разработкой занимаются специально
со­зданные институты (фирмы), услугами
которых пользуются предприятия и
учреждения.

Невостребованность результатов подобных
исследований предприятиями нашей страны
объясняется недооценкой зна­чения
личностных качеств как фактора эффективной
работы управленческого персонала. В
зарубежной практике, как отмечают
специалисты, уделяется самое пристальное
внима­ние личным качествам и особенностям
стиля поведения ра­ботника [2]. В
условиях реального рынка труда и
конкурен­ции, когда предприятия и
учреждения стремятся к оптимизации
качественного состава управленческих
кадров, а число претендентов значительно
превышает количество вакансий, важность
объективной оценки требуемых качеств
всех кан­дидатов при отборе значительно
возрастает.

Оценка индивидуальных качеств
претендентов

При поступлении на работу или переводе
претендент на ту или иную должность
предъявляет официальные докумен­ты:
заявление, трудовую книжку, диплом или
свидетельство об образовании. Однако
на основании данных этих докумен­тов
нельзя составить полного представления
о деловых и личных качествах человека.
Дополнительные сведения, не­обходимые
для объективной оценки и качественного
отбора претендентов, можно получить
разными способами. На наших предприятиях
чаще всего практикуется такая форма,
как собеседование, позволяющее
установить некоторые черты че­ловека,
характеризующие его интеллект,
профессиональ­ную эрудицию, логику
мышления, такт, знания по специаль­ности.
Такое собеседование целесообразно
проводить с ис­пользованием вопросников,
предварительно разработанных в
соответствии с рекомендациями специалистов
в области профотбора.

Для определения особенностей таких
сторон личности, как интеллект,
сообразительность, организаторские
способ­ности и т.п., рекомендуется
пользоваться специальными те­стами.
Психофизиологические особенности, если
они име­ют значение для должности,
исследуются с помощью специальной
аппаратуры.

Проводящий собеседование должен хорошо
разбираться в сфере деятельности, для
которой подбирается работник, лег­ко
вступать в контакт, разбираться в
психологии человеческих взаимоотношений
и уметь обоснованно интерпретировать
от­веты кандидатов на поставленные
вопросы. Иными словами, собеседование
должен проводить профессионал, хорошо
зна­ющий дело, для которого подбирается
работник.

Но как бы хорошо ни было подготовлено
или проведено собеседование, фактор
субъективности при оценке качеств
работника неустраним. В условиях, когда
возрастает значи­мость управленческого
труда и соответственно работы по подбору
кадров, к оценке предъявляются более
серьезные требования: она должна быть
более объективной и разносто­ронней.

Охарактеризуем некоторые из применяющихся
в нашей и зарубежной практике методов,
в большей степени отвечаю­щих новым
требованиям.

В частности, представляет интерес
матричный метод. Он предпочтителен
при оценке качеств нескольких
претенден­тов. Для должности, на
которую подбирается кандидат,
раз­рабатывается таблица-матрица
(табл. 5), в которой перечис­ляются все
деловые и личностные качества, необходимые
для успешной деятельности в данной
должности. В таблицу за­носятся фамилии
кандидатов на должность и против каждой
фамилии проставляются оценки качеств
в баллах. Оценка проводится специально
назначенными экспертами или экс­пертными
группами. Для каждого качества вводится
показа­тель веса, характеризующий
значимость того или иного ка­чества
для выполнения должностных обязанностей.
Крите­рием оценки весов может быть
одно из качеств, принятое за единицу.

В настоящее время при подборе кадров и
особенно при их расстановке стали
применяться деловые игры. По мнению
мно­гих специалистов, это достаточно
эффективный метод для выявления деловых
качеств, способностей работника, а также
овладения навыками поиска наиболее
оптимальных управленческих решений.
Сущность деловых игр состоит в том, что
претендентам на должность задается
ситуация, близкая к ре­альной, а поиск
наилучшего варианта ее разрешения
зависит от их способностей. Деловые
игры чаще всего используются при подборе
и расстановке кадров специалистов и
руководи­телей. Это довольно
дорогостоящий метод, так как разрабаты­вают
и проводят деловую игру, а также выступают
экспертами в оценке решений, как правило,
специалисты высокой квали­фикации.
Поэтому целесообразность применения
этого мето­да в каждом конкретном
случае должна быть оправданна. Де­ловые
игры широко используются в системе
подготовки и повышения квалификации
кадров управления.

Все большее распространение приобретает
и метод анке­тирования. Суть его
заключается в следующем. Составляется
анкета с перечислением всех деловых
и личных качеств, не­ обходимых для
специалиста или руководителя. В качестве
анкетируемых выступают отдельные лица
или группы: нахо­дящиеся в подчинении
коллеги, вышестоящие руководители и
др. Этот метод целесообразно использовать
для оценки де­ловых и личных качеств
при аттестации руководителей и ве­дущих
специалистов и отборе кандидатов в
резерв и на про­движение. Форма и
содержание вопросов анкеты могут быть
различны. Они могут носить открытый и
закрытый характер и касаться различных
сторон деятельности.

Таблица 5

Матричный метод оценки работников
аппарата управления*

Должность	Содержание работы по функциям	Деловые качества	Личные качества
Секретарь учрежден.	Подготовка и документирование заседаний	Контроль исполнения принятых решений	Регистрация, хранение документации	Машинопись, стенография	Обслуживание работы руководителя	Профессиональные навыки	Опыт организаторской работы	Эффективность, надежность	Самостоятельность, инициатива	Тактичность	Пунктуальность	Ответственность	Внешний вид	Особенности характера	Умение адаптироваться к обстановке	Интерес к профессии	Вежливость	Сумма баллов – критерий соответствия должности
Показатель веса	2	2	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	2	2	1	1,5		1	1,5	1,5	2	1
Фамилия	Оценка в баллах	Оценка в баллах	Оценка в баллах
Архипова И. Верховцева Н. Петрова Т. Серебрякова М.	8 10 6 7	7 9 8 10	4,5 7,5 6 5,5	5,5 7 6,5 6	6 8 7 7,5	6,5 8,5 8 9	5,5 10 7 8	6 9 8 7	7 9 7 8	4 6 3 4	7,5 9,5 8 8	8,5 9 7,5 7	4 6 4 4	5,5 7,5 6,5 7	4,5 6,5 5,5 6,5	6 8 6 8	4 6 4 6	100 136,5 108 118,5

* Пример взят из учебника: Селюк Н.А.,
Весело8а П.В., Галахо8а В.В. Организация
управленческого труда. — М.: Экономика,
1986. — С. 46.

В качестве примера рассмотрим основанную
на анкети­ровании методику Л.С. Коровина
и Л.Д. Катаевой, исполь­зованную для
оценки деловых и личных качеств
руководите­лей среднего звена (отделов,
цехов) при проведении их aттe­стации
на новосибирских заводах [3]. Она строится
на прин­ципе формирования к о л л е
к т и в н о г о м н е н и я о работ­нике
тех сотрудников, которые с ним постоянно
работают.

Предложенная «Анкета деловых и личных
качеств» содер­жит перечень 15
различных качеств, которые можно
объеди­нить в пять групп:

1) качества, определяющие уровень
квалификации руко­водителя: специальные
знания, экономические и знания ос­нов
управления;

2) качества, определяющие производственный
опыт, ор­ганизационные навыки и уровень
организации своего труда; организация
выполнения плана, планирование и
координа­ция работы коллектива,
согласование работы с другими
ру­ководителями, работоспособность,
отношение к рабочему времени;

3) качества, определяющие характер
взаимоотношений руководителя с другими
работниками: отношения с вы­шестоящими
руководителями, подчиненными, с
коллега­ми;

4) черты характера и психологические
качества руководи­теля: самостоятельность,
принципиальность, выдержка, чув­ство
ответственности, критичность мышления,
настойчи­вость и др.;

5) качества, определяющие общественную
активность ру­ководителя.

Оценку названных качеств дают референтные
(эксперт­ные) группы, составу которых
придается большое значение, поскольку
от профессионализма, принципиальности
экспер­тов зависит объективность
оценки. Методика предусматри­вает
три референтные группы: группа «СВЕРХУ»
— вышесто­ящие руководители и
представители общественных органи­заций;
группа «СБОКУ» — коллеги aттecтyeмoгo;
группа «СНИЗУ» — работники,
находящиеся в непосредственном подчинении
руководителя. При оценке деловых и
личных качеств мастеров оценку «СНИЗУ»
дают рабочие участка (бригады), которыми
руководит мастер.

Заполняет анкету и аттестуемый
руководитель для само­оценки своих
деловых и личных качеств. Последующий
срав­нительный анализ мнений референтных
групп и самооценки дает дополнительный
материал для выявления различий в
оценке.

Коэффициент соответствия руководителя
занимаемой должности рассчитывается
путем отношения среднеарифме­тической
оценки, полученной во всех референтных
группах по всем оцениваемым качествам,
к максимальной оценке (5 баллов).
Предварительно таким же образом
рассчитывается и проходной балл.
Экспериментально на предприятиях, где
применялась эта методика, он был
установлен — 0,8. Расчеты коэффициентов
соответствия по отдельным группам
качеств позволяют аттестационной
комиссии выработать рекоменда­ции
по устранению недостатков в работе того
или иного ру­ководителя, по повышению
профессиональных качеств, улучшению
взаимоотношений с подчиненными, установив
для этого определенные сроки. Если
рассчитанный коэффи­циент соответствия
значительно ниже проходного, появля­ется
повод поставить вопрос о несоответствии
работника за­нимаемой должности.

Коэффициенты соответствия (общие и по
группам качеств) отражаются в таблицах,
составленных для руководи­телей
разного ранга – начальников цехов,
отделов, мастеров и т. п. Авторы методики
рекомендуют кадровым службам ис­пользовать
эти данные для проведения сравнительного
ана­лиза деловых и личных качеств
руководителей одного ранга, а также для
создания массива перфокарт с целью
установле­ния тенденций формирования
и использования кадров руко­водителей.

Рассмотренную методику можно использовать
и для оцен­ки деловых и личных качеств
специалистов, разработав со­ответствующую
анкету. Таким образом, анкетный метод
позволяет получить ком­плексную и
разностороннюю оценку деловых и личных
ка­честв, выявить положительные и
отрицательные стороны де­ятельности
работника, определить резерв на выдвижение
или на иное перемещение работника.

В зарубежной практике широко используются
и такие подходы и методы оценки качеств
работника, как проведение тестирования,
интервью, метод комитетов, рейтинг,
ме­тод независимых судей и др. Более
подробно эти методы рас­сматриваются
в специальной литературе [4]. Мы же
остано­вимся только на некоторых из
них, используемых для оцен­ки менеджеров
среднего ранга.

Метод комитетов — обсуждение
кандидатов в малой груп­пе — применяется
при оценке деятельности менеджеров,
ре­шении вопроса о выдвижении или
определении их потенци­альных
возможностей. Решение выносят группы
экспертов, которые проводят анализ
деятельности менеджеров, привле­кая
консультантов по техническим вопросам
и получая от них необходимую информацию.

Процедура работы комитетов сводится
к обсуждению и оценке деятельности
менеджера по следующей схеме:

• деятельность менеджера разлагается
  на ее составляющие;

• дается оценка успешности по каждой
  составляющей (успеха и неуспеха в
  баллах);

• составляется список действий, которые
  оцениваются как

• успешные и неуспешные;

• выносится заключение.

Основой для деятельности комитета
является список требований компании к
менеджеру (или должности, на которую
предполагается назначение). В компаниях
такие списки (перечень задач) имеются
по каждой специальнос­ти. Менеджерам
указываются как общие для управленчес­кого
труда задачи (планирование, организация,
стимули­рование, контроль), так и
задачи специфического плана, вменяемые
менеджеру соответствующей фирмой для
кон­кретной должности.

Комитет учитывает не только «достижение»
или «недости­жение», но и «цену
достижения» (какими усилиями, за какое
время и т. д. была достигнута цель). Иногда
оценку дают не­сколько комитетов
(подкомитетов), по решениям которых и
готовится согласованное заключение по
кандидату.

Рассмотренный метод, как довольно
эффективный, ши­роко используется в
США для оценки менеджеров.

Оценочные интервью — метод, перенесенный
из социоло­гии. По форме он напоминает
собеседование, но содержа­тельная
оценка (т. е. «что оценивается»)
более целенаправ­ленна. Для обеспечения
единообразного подхода готовится
специальный опросник, достаточно
типизированный по на­бору составляющих
его качеств.

В США, например, распространено так
называемое че­тырехфакторное
интервью по изучению личности,
предпо­лагающее оценку интеллекта,
мотивации, темперамента, опыта личности.

Для характеристики интеллекта выявляются
особенности мыслительной деятельности
(критичность мышления, сооб­разительность,
логичность, творческое воображение,
продук­тивность памяти и др. в
зависимости от требований к долж­ности),
построение речи, ее аргументированность,
способ­ность войти в проблему.

При оценке мотивации выясняются характер
интересов, ценностные ориентации.
Уместными считаются вопросы, ка­сающиеся
увлечений в школе, институте, в обыденной
жиз­ни и т.п. Специально оценивается
(если это важно) способ­ность работать
в сложных условиях (при дефиците времени,
помехах, ночью и др.).

Для характеристики темперамента
выясняются такие чер­ты, как
настойчивость, решительность,
самообладание, ор­ганизованность и
т.п., а также психические проявления
(об­щительность, эмоциональность,
замкнутость и др.).

Опыт личности оценивается уровнем
образования, прак­тическим опытом
работы, имеющимися навыками.

На проведение интервью отводится один
час. По мнению специалистов, подобное
интервью дает довольно сносное
прагматическое представление об
оцениваемом лице. Аме­риканские
менеджеры проходят через такие интервью
неод­нократно. Однако качество оценки,
как и при проведении собеседования,
распространенного в нашей практике, во
многом зависит от способности опрашивающего
правильно интерпретировать ответы.

Во многих промышленно развитых странах
широко при­меняется метод оценочных
центров, который рассматривается
некоторыми исследователями как главный
для выявления управленческих способностей
человека. Центры выполняют две задачи:

1) выявляют управленческие способности
испытуемых;

2) устанавливают для каждого из них
индивидуальную программу тренировки,
предназначенную для развития вы­явленных
способностей.

Методической работой оценочных центров
руководит консультативная фирма в г.
Питсбурге. Она готовит упраж­нения,
тесты и другой инструментарий и рассылает
их по своим филиалам, которые имеются
почти во всех промыш­ленно развитых
странах (США, Англии, Японии, Германии
и др.). Оценочные центры модифицируют
тесты и упражне­ния с учетом специфики
качеств, необходимых для выпол­нения
обязанностей по конкретным должностям
для той или иной промышленной фирмы.
Сейчас такая работа ведется во всех
оценочных центрах крупнейших фирм в
названных стра­нах. В США такие центры
функционируют в 2000 фирм, в частности,
они созданы на «Дженерал Моторс»,
«Дженерал Электрик», «Форд» и
др. .

Основные преимущества метода оценочных
центров:

1) экзаменаторы не связаны с испытуемыми
рабочими от­ношениями, поэтому их
оценка имеет тенденцию быть объ­ективной;

2) экзаменатор наблюдает испытуемого в
специально мо­делируемой обстановке,
которая нужна для оценки его ка­честв;

З) тестовые упражнения стандартизированы,
поэтому каждый имеет равные шансы
добиться высоких результатов;

4) деловые оценочные игры имитируют
конкретные аспекты деятельности
менеджера, а следовательно, заключение
по ним вполне обоснованное;

5) предлагаемые тесты и упражнения
позволяют испытуемому полностью проявить
свои способности, что в реальной служебной
обстановке не всегда возможно.

Чтобы добиться объективной оценки при
использовании этого метода, важно
тщательно подготовить оценочные
уп­ражнения. При этом рекомендуется
основываться на мето­дологии тестовой
диагностики [5].

Оценив с помощью того или иного метода
деловые и лич­ные качества всех
кандидатов на должность, сравнивают
ка­чества каждого с необходимыми
требованиями и выбирают наиболее
подходящего для замещения должности.

На этой стадии необходимо активное
участие руководи­теля того подразделения
(отдела, службы), для которого под­бирается
работник. После выбора кандидата его
назначают на должность. Для проверки
пригодности работника устанав­ливается
испытательный срок продолжительностью
от одно­го до трех месяцев. В этот
период проводятся систематичес­кие
наблюдения за деятельностью работника,
результаты ко­торых необходимо
фиксировать и обобщать.

Когда в компании объявляют массовый подбор персонала, HR-специалисты знают – в ближайшие несколько недель будет не до отдыха. Даже для опытных специалистов это сложно.

В статье обсудим, что такое массовый подбор персонала, чем он отличается от точечного, какие методы и инструменты используют эйчары, как пользоваться и какие данные предоставляет сервис SpectrumData — проверка персонала и что помогает быстро и эффективно решать поставленные задачи по подбору и поиску рабочих.

Что такое массовый подбор персонала?

Массовый подбор – это поиск, отбор и прием на работу большого количества кандидатов. Причем нанимают людей на одни и те же или похожие должности. К примеру, застройщик запускает новую строительную площадку. Нужно 50 разнорабочих и 10 прорабов. В этом случае стартует массовый подбор персонала.

Разница между массовым и точечным рекрутингом

Что такое массовый подбор, знают опытные эйчары. Именно таких привлекают компании к этому процессу, потому что дело это нелегкое: нужно найти десятки кандидатов, оценить их резюме, пригласить на интервью. То есть напряженная, трудоемкая работа с огромным потоком информации.

Массовый рекрутинг отличается от точечного тремя важными моментами:

1. Сроки поиска и найма людей.
2. Качество персонала.
3. Количество персонала.

Рассмотрим главные особенности массового подбора рабочего персонала:

• Сроки строго ограничены

HR-менеджеру нужно уложиться, например, в месяц. За это время он находит, тестирует и набирает нужное количество людей в штат. У точечного подбора зачастую нет настолько жесткого ограничения во времени, потому что компании нужен качественный сотрудник, хороший специалист в узкой области, и бывает, что его приходится искать долго.

• Есть стандартные критерии отбора

Выбирают сотрудников определенного возраста и пола, в том числе с минимальным стажем работы по профессии.

• Работа с потоком информации

Рекрутеру предстоит рассмотреть сотни заявок от кандидатов на работных сайтах и поступивших по объявлениям непосредственно компании, всех обзвонить, а потом провести собеседования.

• Работа по четкому плану

Так как объем информации большой, то без плана не обойтись. Только так будет хороший результат. Эйчары при массовом подборе персонала отталкиваются от стратегии организации, для которой ищут людей, ее целей и задач, суммы, которую компания готова потратить на подбор. Обычно к такой работе подключены несколько специалистов, включая рекрутеров со стороны.

• Простые инструменты

Инструментами массового подбора персонала становятся различные интернет-ресурсы по поиску работы, также разбираются отклики на размещенные вакансии.

Кто занимается массовым подбором персонала

Не всем компаниям нужен массовый подбор персонала. Чаще всего такая потребность возникает у крупных организаций. Кроме того, массовый рекрутинг нужен обычно предприятиям определенных сфер деятельности: торговли, строительства, производства и так далее. Там, где необходим линейный персонал – люди, выполняющие базовые функции.

Причин для массового подбора персонала может быть множество:

1. Предприятие растет или расширяет сферу влияния на другие регионы.

Бизнес запускает дополнительные направления, собирается представить рынку новый продукт, открыл филиал в соседних городах. В этих случаях нужно сразу много людей на разные должности.

2. Сезонный спрос.

Компаниям требуются десятки новых рабочих в определенное время года. Например, агрокомплексу в июле нужны дополнительные руки для сбора клубники, строительной организации требуются рабочие только в сезон загородного строительства, фирма по организации праздников ищет под Новый год актеров для ролей сказочных героев.

3. Люди увольняются.

Такое случается, когда приходит много сотрудников без опыта, но на сложные позиции – например, туда, где приходится работать с людьми, их возражениями. Крупные организации могут массово набрать операторов call-центра или менеджеров по продажам, в итоге через несколько недель половина уходит, потому что не справилась. Другая проблема – компания-конкурент переманивает сотрудников, предлагая зарплату чуть выше и более комфортные условия.

4. Непредвиденные обстоятельства.

Примером таких обстоятельств стала пандемия коронавируса, которая обрушилась на мир в 2020 году. Из Россию хлынули на родину тысячи мигрантов – а ведь они составляли костяк рабочей силы строительных компаний и логистических фирм. Рестораны, кафе и магазины стали резко развивать сегмент доставки – понадобился срочный массовый подбор рабочих и курьеров. Но и кроме пандемии случаются форс-мажоры. Бывает, что рабочие на заводе массово заболели. Нужна временная замена, иначе производство попросту остановится.

Массовый подбор сотрудников, разумеется, не под силу одному HR-специалисту. Обычно этим занимаются целые отделы, специально созданные на базе крупных предприятий. Открывать такие отделы нужно еще и потому, что массово подбирать работников должны люди, которые хорошо знают компанию, ее специфику, потребности в персонале и стратегию. Если специального отдела нет или же он недавно создан, то начальство может нанять эйчар-консультанта или обратиться в агентство по подбору кадров, чтобы не наделать ошибок.

Особенности массового подбора

Методы и инструменты массового подбора

Поскольку времени на поиск и отбор кандидатов мало, к тому же нужно большое количество персонала, то и действуют эйчары в массовом подборе по «всем фронтам» – ищут будущих сотрудниках где угодно.

Где ищут сотрудников при массовом подборе:

• у заказчика на предприятии

Опрашивают уже работающих людей, есть ли у них знакомые, которые готовы закрыть нужные позиции.

• через доски объявлений и специализированные СМИ

Это один самых популярных методов массового подбора, позволяющий получить сразу десятки и даже сотни откликов. Отдел кадров просто размещает объявления и ждет звонков и писем.

• в учебных заведениях

Если для закрытия определенной вакантной позиции не нужен опыт работы, то подойдут студенты. Особенно если они учатся в профильных для компании вузах или техникумах.

• в соцсетях

В ход идут тематические группы и группы по интересам: сообщества определенных профессий или по поиску работы. Если у самой организации есть собственный сайт, то обязательно размещают вакансии еще и на нем.

• через кадровые агентства

Бывает, что проще и быстрее набрать рабочих через кадровые агентства, которые специализируются именно на массовом подборе.

При массовом отборе также используют инструменты из разных сфер:

1. Из сферы продаж

Эффективно и быстро подобрать нужный персонал помогают приемы, которые обычно используют продавцы:

• создание воронок;
• подготовка сценариев для «холодных» и «теплых» телефонных звонков;
• поиск «болей» кандидатов.

2. Из сферы маркетинга:

• определение портрета целевой аудитории, то есть идеального кандидата;
• оценка эффективности тех площадок, где будут размещены объявления о работе;
• создание объявлений, их тестирование, исправление недочетов;
• создание и проведения рекламных компаний.

3. Из сферы IT

Без автоматизированных систем сегодня трудно обойтись, в том числе и эйчарам. Поэтому большая часть работы в плане массового подбора персонала проходит в онлайн-режиме и с использованием новейших технологий:

• чат-ботов;
• программ тестирования;
• digital-инструментов.

Как проводится массовый подбор: этапы отбора

Чтобы не наделать ошибок, лучше проводить массовый отбор по четкому алгоритму:

Этап 1. Подготовка

На этом этапе определяют, сколько сейчас соискателей нужных профессий есть на рынке. Оценивают свои шансы: сколько аналогичных вакансий представляют конкуренты. Составляют список условий работы в компании, которые могут понравиться будущему сотруднику. В итоге получется аватар соискателя, на основе которого пишут объявление и публикуют его.

Этап 2. Отбор соискателей

Эйчары рассматривают поступившие резюме и прозванивают кандидатов. На этом этапе с помощью скриптов (специально подобранных вопросов) отсеивают тех, кто совершенно не подходит. Приглашают на собеседования тех, кто более или менее подошел. Первое интервью может быть групповым. После него еще часть соискателей отсеивается. Оставшихся приглашают на интервью индивидуальное. Если кандидат и работодатель устроили друг друга, то первого берут на работу, но пока на испытательный срок.

Этап 3. Обучение и адаптация

За обучение и адаптацию тоже отвечают эйчары. Обычно эти этапы длятся от двух недель до полугода. Сначала новичка учат, возможно, он проходит какие-то семинары и тренинги, затем пробует себя в профессии. Часть новеньких отсеивается. Остаются самые стойкие, упорные и способные. Их официально оформляют на должности.

Этап 4. Анализ проделанной работы

HR-специалисты считают, сколько кандидатов прошли обучение и сколько в итоге из них остались работать. Руководители подразделений и директор компании дают оценку результатам. На основании этого эйчары проводят «работу над ошибками» и продумывают план по улучшению будущих подборов.

Воронка и метрика массового подбора

Воронка подбора начинается с размещения вакансий и заканчивается подписанием контракта между соискателем и работодателем. Она ничем не отличается от воронки продаж: рекрутер должен продать вакансию соискателем на должности. HR-менеджерам сначала приходится иметь дело с сотнями претендентов на работу, а на выходе остается не более 10%.

Рассмотрим, как выглядит воронка в рекрутинге на примерах:

1. Написание вакансии, которая привлечет как можно больше кандидатов. Допустим, на размещенные объявления отозвались 2 тысячи человек.
2. На этапе первичного отбора, то есть прозвонов, отсеется 80% соискателей. Осталось 200 человек.
3. На этапе собеседования исчезнут еще около 90% от оставшихся – кто-то просто не придет на интервью, а кто-то не подойдет на должность. 20 человек пригласят на испытательный срок.
4. От того, как пройдет адаптация и обучение, тоже зависит количество оставшихся работников. Обычно уходят еще 5-10%.

Глядя на эту статистику, становится понятным – размещать как можно больше объявлений и затем обрабатывать огромное количество заявок от кандидатов просто необходимо.

В массовом рекрутинге есть такое понятие как метрики. Это измерения, которые помогают отслеживать успех найма, понимать, подходящих ли сотрудников компания берет, и затем улучшать процесс. Насчитывается несколько тысяч метрик. Выделим главные из них:

• время, которое ушло на поиск кандидата и прием его на работу;
• скорость получения первых откликов;
• актуальность вакансии в определенное время;
• цена одной вакансии;
• темпы работы эйчара.

Ошибки в массовом подборе

Организация массового подбора персонала должна быть грамотной, иначе не избежать ошибок. Они приведут к потере времени и денег компании.

Выделим несколько типичных ошибок:

1. Нет четкого плана

Если очередная кампания по массовому подбору не прописана до мелочей, то не стоит ожидать достойных результатов. Обязательно будет сбой на том или ином этапе.

2. Затягивание процесса набора кандидатов

Такое случается, когда его «прогоняют» по нескольким сотрудникам – от эйчара до гендиректора. На это порой уходят недели. Но, возможно, человек остро нуждается в работе не может долго ждать решения. В итоге устраивается в компанию, которая приняла его быстро.

3. Сложная логистика

Если у компании несколько офисов, то каждый этап приема на работу она может устраивать в разных местах. Поездив в течение пары недель по всему городу, соискатель уйдет в другое место. Другой вариант – в объявлении написано, что офис рядом с его домом, а на этапе принятия решения кандидату предлагают место совсем в другом районе города.

Услуги HR-агентств по массовому подбору персонала

Если у компании нет ни ресурсов, ни желания самостоятельно проводить массовый отбор, то на помощь придут HR-агентства. Опытные специалисты быстро и качественно пополнят штат необходимыми работниками. Начальству предстоит только встретиться с кандидатами на итоговом интервью.

Как сделать поиск эффективным и безопасным

Главное в работе рекрутеров – эффективность: быстро набрать самых подходящих сотрудников. И желательно беспроблемных – без долгов и судимостей. Незаменимыми инструментами в этом случае становятся сайты по проверке кандидатов на благонадежность.

SpectrumData позволяет в один клик собрать всю нужную информацию о соискателе из различных баз данных: МВД, ГИБДД, ФСИН, ФНС, службы судебных приставов и других ведомств.

Из отчета, который предоставит сервис, можно узнать:

• действительность паспорта;
• наличие банкротства, долгов и штрафов;
• наличие судебных разбирательств и судимостей;
• нахождение в розыске;
• признание террористом;
• налоговые исчисления и многое другое.

Плюс ко всему SpectrumData оценит аккаунты соискателя в соцсетях и интересы в Телеграм. Все это поможет создать более детальный его портрет.

Автор: Олеся Москевич

Колонка Людмилы Волковой, директора по управлению талантами «Ростелекома» с 15-летним опытом в HR.

Поиск новых сотрудников – это настоящее искусство. Оно требует от рекрутеров профессионального, творческого и аналитического подхода. Это сложно. И как во всем сложном, в рекрутменте есть правила, делающие процесс более легким и увлекательным. Ими поделилась Людмила Волкова, директор по управлению талантами Ростелекома с 15-летним опытом в HR.

Подбор потенциальных сотрудников я делю на три основных этапа:

Разберем поочередно каждый из них.

Путь нанимающего руководителя

Так я называю первый этап, подготовительный. Потому что он одинаково применим не только к «заказчикам», но и к рекрутерам.

Для начала простейшее правило – важно изучить резюме. Большинство начальников и даже некоторые специалисты по подбору этого не делают, либо же делают за пять минут до встречи, и очень зря. Необходимо понимать, с кем вы встречаетесь, какой у него опыт и какие конкретные вопросы нужно задать человеку, чтобы узнать детали.

Отсюда вытекает следующий триггер и одновременно правило – управленцы часто не понимают, кого ищут. Объясню разницу. Есть нерешаемые задачи, которые превращаются в проблемы. Компания начинает подбор сотрудников под эти задачи, и не всегда шорт-лист претендентов коррелируется с действительно нужными людьми.

Пример: есть пятнадцать ящиков во дворе. Кто нужен, чтобы их перенести? Грузчик. А если значительно уменьшился поток новых клиентов? Не совсем очевидно, кого искать. Для начала необходимо расписать все стоящие перед нами задачи, и уже после этого переложить их на функционал. Так мы поймем, кто нужен – продавец, маркетолог или рекламщик.

Далее необходимо обозначить, какими именно компетенциями и каким опытом должны обладать соискатели. Все это необходимо прописать. Так вы сами начнете понимать, как обеспечить выполнение всех необходимых работ, какие люди и что будут делать, а не просто набор задач.

Следующий нелюбимый вопрос менеджеров, требующий обязательного ответа перед поиском новичков – почему люди должны пойти к нам на работу? «Я же такой классный босс, мы же такие классные вещи делаем», увы, уже не прокатывает. Необходимо сформулировать причину трудоустройства в вашу компанию и разбить ее на несколько важных пунктов. Например, переезд, новое направление, команда, перспектива карьерного роста и т. д.

Каждый охотник должен знать…

Следующий этап – поиск сотрудников и первичное интервью.

Когда есть четкое понимание, кого мы ищем, найдутся каналы для поиска. Это, в первую очередь, известные job-сайты и профессиональные сообщества.

Я считаю самым лучшим каналом рекомендации. Это круг из 20-30 знакомых, которым вы рассылаете вакансии в сообщениях в вотсапе. Затем собираете и отрабатываете отклики. Люди, мнению которых доверяете, мыслят на уровне вашего контекста. Понятно, что все рекомендации обязательно надо проверять, но в любом случае это дает некий префильтр.

В Ростелекоме мы также разделяем методы подбора. Например, в одном случае у нас job-портал, в другом – рекомендации, в третьем – идем за кандидатами к самому начальнику-«заказчику» или обращаемся в вузы. Если вы хотите быть абсолютно уверенным в каком-то одном канале, то это может занять время, а его может и не быть. Поэтому лучше работать сразу с несколькими.

Очень эффективный источник – фейсбук: мы «кидаем клич», а далее – работают репосты. В соцсетях есть еще специализированные сообщества профессионалов и студентов, где можно опубликовать объявление. Плюс специализированные группы, например, HR-hub, куда рекрутеры высылают резюме людей, которые сейчас заинтересованы в предложениях о работе.

Классический вопрос «отцов и детей» в HR обыгрывается дилеммой: взять профессионала или стажера? Я считаю, что, если можно найти опытного — надо искать именно опытного. Кандидат с пройденным карьерным путем за спиной быстрее вольется, привнесет свое видение и обогатит то, что есть уже.

Но, по ряду причин, не всегда есть возможность взять человека с опытом: недостаточно денег, узкая специальность, небольшой рынок и прочее. В таком случае надо принять решение – готовы ли взять и учить начинающего специалиста или стажера. И здесь у руководителя должно быть осознанное понимание – результат будет в лучшем случае месяца через три, потому что человеку нужно адаптироваться, понять работу, все изучить и начать приносить пользу.

Если выбираем вариант поиск стажеров, в команде должны быть два – три наставника, которые будут обучать новичков. Процесс можно оцифровать, записав онлайн-курс. Основной контент: что нужно знать стажеру и какие чек-листы необходимо пройти. Это динамическая система. По ходу развития бизнеса смело добавляйте какие-то курсы и вносите изменения.

Например, какая самая большая мечта, какие отношения с родителями и прочее. Можно задать вопрос, чему человек научился за последние полгода, а следующим – что ему это дало. Если кандидат способен сформулировать, для чего он учился и как это помогло, то как минимум он мыслящий, а как максимум – вы много узнаете о нем из его предпочтений в той или иной области.

Идем дальше. Мы определились с пулом претендентов и теперь с ними надо побеседовать. Эффективно проводить первичное интервью — это отдельный пласт работы, который необходимо пройти каждому менеджеру.

Перед разговором вы прописываете функционал и компетенции под вакансию. Для себя обозначаете маркеры, по которым конкретно оцениваете обладают люди той или иной компетенцией или нет (сервисный подход, память, вежливость, позитивный настрой, командная работа и т.д.).

К каждому маркеру – несколько вопросов для понимания, есть ли у соискателя нужные качества или нет. И еще: я считаю, что смех и здравый смысл – лучшие инструменты в работе с людьми. Помните об этом.

Посидим, поговорим

Заключительный этап подбора нового сотрудника – итоговое собеседование.

Очень много руководителей совершают одну и ту же ошибку – пренебрегают small talk или приветственным началом. Поздоровайтесь, представьтесь, спросите, хочет ли человек воды или в туалет, нормально ли он добрался.

Во-первых, так вы снизите градус официоза и строгости, расположите кандидата к легкой и непринужденной беседе. Во-вторых, сформируете свой личный бренд крутого руководителя, под началом которого хочется работать и давать результат.

Не садитесь ровно напротив кандидата, как на экзамене в школе. Сядьте рядом или сбоку – сразу уберете оборонительный барьер. Помните, не надо делать из собеседования очень серьезное мероприятие. Лучше, когда есть улыбка, какие-то шутки, некоторая расслабляющая атмосфера.

В приветственной части также важно людям немножко рассказать о себе: чем вы занимаетесь, ваши приоритеты, какую роль играете в компании. Дальше предложите человеку структуру встречи (кто за кем говорит, когда вопросы и т.п.) и после этого дайте слово.

При этом хорошо, если интервьюер говорит гораздо меньше, чем кандидат. Иногда бывает наоборот. Нанимающим руководителям хочется настолько много рассказать, что у претендента не остается времени на ответы. В итоге, после интервью практически о человеке ничего непонятно.

Предлагайте своему собеседнику рассказать о трех-четырех последних позициях, на каких ролях и с каким результатом он участвовал в проектах. Спросите, что не нравится сейчас на текущем месте, и что бы кандидат хотел изменить, сделать лучше, познать, какие у него цели. Отвечая, претендент озвучит комментарии и предположения, важные для него самого, и даст вам необходимую информацию.

Обязательно уточните у потенциального новичка, есть ли у него вопросы. Во-первых, это может показать его способность очень быстро вовлекаться в обсуждаемую тему. Во-вторых, для интервьюера очень показательна суть вопроса, о чем человек спрашивает.

Рекомендую также отслеживать в интервью, как кандидат рассказывают о себе. Если постоянно говорит «мы», то всегда нужно задавать вопросы, а что конкретно он сделал. А то может получится так, что «мы» относятся совсем к другим людям. Если слишком много «я» в перечислении, то это может быть знак о важности претендента акцентировать внимание и приписывать себе заслуги.

Держите в фокусе модерацию беседы. Есть соискатели, готовые всю встречу проговорить о себе, так что у вас даже не будет времени задать вопросы. В таких случаях нужно уметь их аккуратно останавливать. Зачастую можно столкнуться с проблемой, когда человек говорит заведомо ожидаемые ответы, и собеседование сводится в тупик.

В конце всегда обозначайте дальнейшие шаги. Например, «мне нужно 3-4 дня, чтобы подумать, и я вам напишу, прошли в следующий этап или нет». Это хороший тон — озвучивать, а потом возвращаться с обратной связью.

Работа с кадрами

Подбор и расстановка кадров — это одни из ключевых функций управленческого цикла, которые выполняются руководящим звеном той или иной организации. Данные функции реализует напрямую руководитель организации. При этом они происходят в неделимой связи вместе с обучением, воспитанием и анализом деятельности трудового коллектива. 

Подбор кадров осуществляют все руководители — от самой низкой структурной единицы до самого директора. Подбор кадров идет параллельно с их расстановкой согласно деловым качествам человека. Важно понимать, что качество подбора и расстановки кадров напрямую влияет на эффективность работы компании.

Подбор и расстановка кадров есть рациональное распределение сотрудников организации по структурным единицам, отделам, рабочим местам согласно принятой в компании системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и умениями, психофизиологическими и деловыми характеристиками сотрудников, которые отвечают требованиям содержания выполняемых обязанностей, с другой стороны. 

При этом преследуются две цели – сформировать активно действующие трудовые коллективы в пределах структурных единиц и создать условия для профессионального роста каждого сотрудника.

Подбор кадров является процессом их исследования с целью выявления пригодности предлагаемых кандидатов для выполнения должностных обязанностей по тому или иному занимаемому посту. Кандидатами для занятия вакантных должностей могут являться сотрудники как данной, так и иных организаций.

Подбор кадров

Процесс подбора кадров состоит из этапов:

1. сбора и обработки информации о потенциальных кандидатах;
2. оценки нужного набора качеств и составления характеристик по каждому кандидату;
3. сопоставления всей суммы качеств кандидата с требованиями, которые предъявляются к выполнению функций по данной вакансии;
4. сравнения качеств кандидатов друг с другом и выбора того, кто больше остальных соответствует требованиям вакантной должности;
5. назначения кандидата на вакантную должность.

Расстановка кадров

Расстановка кадров — это распределение уже имеющегося трудового коллектива по отделам аппарата управления и иным структурным единицам, принимая во внимание требования, где они могли бы трудиться с наибольшей эффективностью. Расстановка является логическим предшественником подбора, хоть их реализация и осуществляется почти в одно и то же время. 

Должностное положение сотрудников при расстановке остается неизменным, так как при ее реализации осуществляется рациональное распределение сотрудников, которые занимают такие же посты и должности в разных подразделениях управления, в интересах общего дела и самого сотрудника.

Подбор и расстановку кадров рекомендуется проводить, соблюдая такие принципы:

• соответствие кандидата выбранному отделу или объекту работы;
• комбинирование опытного руководства и молодого персонала;
• соответствие качеств кандидата данному состоянию объекта;
• комбинирование нужных для рабочего процесса качеств руководителя и его ближайшего окружения.

Принцип соответствия кандидата данному объекту или участку подразумевает, что потенциальный кандидат должен владеть достаточными знаниями и опытом в сфере будущей работы и заниматься их постоянным совершенствованием в ходе своей деятельности.

Принцип комбинирования опытного руководства и молодого коллектива подразумевает сочетание опыта и активных действий, основываясь на современную науку. Подбор и расстановка кадров подразумевает планирование служебной карьеры, опираясь на оценку потенциала индивидуального вклада, возраста сотрудников, производственного стажа, квалификации и наличия рабочих мест. 

Как правило, при подборе кандидатов применяют не только один метод, а целый комплекс разнообразных методов, которые были бы направлены на всесторонний анализ кандидатов.

Комплексная система отбора может состоять из таких методов как предварительный отбор (изучение резюме, предварительного интервью и проч.); сбор информации о кандидате; личностные анкеты; групповые оценки; личное собеседование.

Отбор кадров

Профессиональный отбор кадров в организации – один из самых значимых этапов подбора персонала и состоит из этапов:

• создания кадровой комиссии;
• формирования требований к вакантным местам;
• объявления о конкурсе в средствах массовой информации;
• медицинского обследования здоровья и трудоспособности кандидатов;
• оценки кандидатов на предмет психологической устойчивости;
• анализа увлечений и вредных привычек кандидатов;
• комплексной оценки кандидатов согласно рейтингу и формирования заключительного списка;
• заключения кадровой комиссии по выбору кандидата на вакантную должность;
• утверждения в должности, заключения трудового договора (контракта). 

При подготовке и осуществлении процесса отбора нужно помнить, что не только организация занимается отбором работников, которые самым лучшим образом соответствуют заявленным требованиям, но и кандидаты, которые принимают участие в отборе, также принимают решения о том, в какой мере для них является привлекательным потенциальное место работы.