Под управлением руководства

В организациях, органах власти могут осуществляться руководство и управление. В чем их специфика?

Содержание статьи

• В чем заключается специфика руководства организацией?
• В чем заключается специфика управления организацией?
• Сравнение
• Таблица

В чем заключается специфика руководства организацией?

Под руководством организацией или, к примеру, промышленным предприятием чаще всего понимается процесс реализации кем-либо из представителей менеджмента фирмы своих формальных функций (предусмотренных трудовым договором, локальными нормативными источниками), а в большинстве случаев — также решение фактически поставленных задач. Например — связанных с развитием бизнеса.

Но бывает и так, что руководитель у фирмы исполняет свои полномочия всего лишь формально, в то время как реальные задачи решают другие люди. Тем не менее с юридической точки зрения он является главным человеком в организации, имеет исключительное право подписывать договоры, принимать ключевые решения по сделкам.

Таким образом, основной критерий признания сотрудника фирмы руководителем — наличие у него юридически закрепленных полномочий.

к содержанию ↑

В чем заключается специфика управления организацией?

Под управлением организацией понимается осуществление кем-либо из представителей менеджмента компании действий, направленных как раз таки на решение реальных задач бизнеса. Что касается формальных полномочий для этого — они могут и отсутствовать (но в современных эффективных фирмах это редкость).

Управление организацией предполагает следование его субъектом не только формальным процедурам, отраженным в трудовом договоре или локальных нормативных актах, но также наполнение данных процедур полезными действиями, направленными на достижение конкретных результатов.

к содержанию ↑

Сравнение

Главное отличие руководства от управления заключается в том, что первый процесс отражает наличие у человека полномочий (например, подкрепленных трудовым договором на должность директора фирмы), а второй — наличие у человека компетенций, знаний, навыков, необходимых для решения задач, связанных с развитием бизнеса.

На практике руководство и управление в большинстве современных бизнесов осуществляется одновременно. С одной стороны, генеральный директор организации имеет требующиеся полномочия, с другой — знания, которые нужны для реализации соответствующих полномочий. В этом случае руководство может быть синонимом управления.

Но бывает и так, что формально предприятием руководит один человек, а реально управляет другой. В этом случае бизнес может выстраиваться не вполне эффективно в силу недостатка у второго полномочий по юридическому закреплению принимаемых решений. В данной ситуации называть генерального директора управленцем будет не вполне корректно, в то время как того человека, который реально управляет фирмой, неправильно будет считать руководителем.

Определив, в чем разница между руководством и управлением, отразим выводы в таблице.

к содержанию ↑

Таблица

Руководство	Управление
Что общего между ними?
В большинстве современных эффективных фирм функции, характерные для руководства и управления, осуществляются менеджерами одновременно — в таких случаях рассматриваемые термины могут считаться синонимами
В чем разница между ними?
Является процессом, отражающим наличие у представителей менеджмента фирмы юридических полномочий для решения задач, которые связаны с развитием бизнеса	Является процессом, отражающим наличие у представителей менеджмента компании компетенций, знаний и навыков, необходимых для развития бизнеса

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми. 

У тебя есть несколько подчинённых топ-менеджеров, которым ты поставил большую амбициозную цель, на год или на два. Условно, должны поднять, там, на 50, 70, 120 %… и так далее. Есть несколько руководителей: финансист, коммерсант, начальник производства, снабженец, ит-директор ещё кто-то, над которыми ты осуществляешь управление.

В рамках этих целей они должны совершить многочисленные действия. Никто не знает, что они делают. Именно так – никто не знает, что они делают. Ты подумал, и расставил им задачи, каждому – свою. То есть, наличие задач с твоей стороны — это минимальный риск с максимальной вероятностью получить тот результат, который ты запланировал.

А теперь представь, что есть возможность повысить надёжность получения поставленного тобой результата. Например, на порядок. Надёжность! И при этом снизить побочные эффекты в виде манипуляций, незапланированных потерь, и так далее. Потому что когда ты очень жёстко требуешь, ты все получишь. Но, как известно, ты получишь ещё и то, чего не планировал. Плюс к тому, со знаками минус.

Собственно, для этого и существует информационное управление и его главнейший механизм – достоверное информирование.

Требуется просто создать оперативные показатели. Ведь управление руководителями, это обычная методика решения управленческих задач, которая разработана и применяется в проектах Metrika. Плюс анализ показателей, заявленных с помощью специальной технологии. Всё. Ты получишь способ оценки руководителей в рамках решения твоей задачи, будь то финансовый директор, коммерческий директор, ИТ-директор и т.д.

Что получаешь?

Работа руководителя невидима

Проблема управления руководителями состоит в том, на их деятельность нельзя посмотреть непосредственно. Камеру, например, повесить – и смотреть иногда. Ясно, что одиноко сидящий с мобильником товарищ и постоянно разговаривающий с какими-то людьми в кабинете – мало чем отличаются в смысле контроля эффективности и полезности. И если этот руководитель твой подчинённый – ты вынужден понимать, чем он занимается.

Например, актуальная тема — избавление от паразитов в компании. Есть люди, умело изображающие кипучую деятельность. Отличить их от людей, которые не изображают, а реально, там, вкалывают внутри – практически (особенно на начальном этапе) невозможно. А когда приходит время измерять результат… через полгода, год. Ещё не факт, что ты сможешь оценить – например, у обоих будут плохие результаты. Тот же, кто умеет кипучую деятельность изображать, он умеет ещё и ресурсами окружающих пользоваться.

А кто из руководителей / топ-менеджеров провалил – не ясно. Например, не попадает футбольная сборная на важный чемпионат. Вот они сейчас друг на друга тыкают, да. А кто там, на самом деле напортачил. Чиновник говорит, мы всё обеспечили, а тренеры говорят: а-а-а, мы тоже всё сделали. А спортсмены говорят, мы не ишаки, мы тут и так на финише падаем. И спрашивается, а кто?

Кто виноват в том, что компания не получила тендер? Два года готовили тендер (нужные связи, продукты, каналы поставки), яркий пример, два года. Все в апатии, и результат плохой. Кто не прав? Правильно, руководитель компании. Ну, потому что, можно всех уволить, но результата то нет именно у него. Результат плохой у компании в целом. А за нее кто отвечает? Руководитель / топ-менеджер. Или собственник бизнеса, который в итоге не получает ожидаемых результатов от предприятия. То есть, в итоге, крайним остаётся стратегический руководитель. Конечно, он всех накажет и разгонит, кого-то без бонусов оставит, что-то еще. Он же всё равно крайний. Но результат получен, и какова вероятность, что в следующий раз, он не сделает таких же шагов?

Дальше если результат получен этими людьми, увеличились продажи, появились новые клиенты, нашлись выгодные поставщики материалов – если мы не видим всех важных связей, ведущих к результату, нам сложно превратить эти результаты в полноценный сценарий достижений наших целей. 

Выиграли, например, наши у Голландии 3-1 в футбол. И порвали Канаду в хоккей. Это не факт, что команды не провалятся на олимпиаде или важном турнире. Видимо мы это сделали не за счёт великого Российского спорта, и системы подготовки кадров, как планировалось бы. А видимо за счёт каких-то других факторов. Иначе мы бы у Канады выигрывали чаще. Видимо был сбой и неправильное его объяснение.

И сейчас засада в одном. Как понять, что делают твои подчинённые топ-менеджеры?

Они говорят, мы проводим совещание. Если твои подчинённые — руководители. Они все проводят совещания. Все до одного. Они все, так сказать, контролируют. Они все, так сказать собирают отчёты, и пишут свои отчёты. Они все ходят в пиджаках, галстуках. Они практически друг от друга неотличимы, просто у одних есть результаты, а у других нет. И разобраться невозможно или очень затратно.

Мы предлагаем 

методику

:

Как разобраться до того, как твой подчинённый топ-менеджер не справится, ну, и как бы, подведет тебя. И своих коллег. Как разобраться в том, как руководитель (финансовый директор, ит-директор, коммерческий директор и т.д) решает задачи.

Уметь разобраться в том, что это за человек. Это на будущее, в рамках формирования человеческого потенциала. Выявить лучших, расстаться с худшими. И т.д. 

Как структурировать работу руководителя, решающего твою задачу. Другими словами, применяя информационное управление, заодно получаешь организационный эффект и помощь твоему подчинённому в решении задач.

Итак, у методики два конца. С одной стороны, ты начинаешь видеть, что они делают, а с другой стороны, понимаешь, как должна быть выстроена работа подчиненного руководителя, чтобы эффект его деятельности был лучше.

Возникнет, фактически, бизнес–процесс управления.

Нужна информационная система для команды управленцев

Когда ты создаёшь информационную систему под все решаемые компанией задачи, всё в одном месте, там собирается вся энергетика твоего бизнеса. Это как «курилка», в которой обсуждаются все важные вопросы, только она цифровая, контролируемая и прозрачная.  Оперативные показатели используются в разных задачах, это и есть информационная система компании. Это просто оперативные руководители имеют информацию для персональной и согласованной командной работы.

Грубо говоря, мы предлагаем поделить компанию с точки зрения именно управления. То есть, компания, это совокупность решаемых задач. И всё, что есть в компании — необходимо только для того, чтобы решались эти задачи. Задачи формулируются сверху. Есть некая мечта у руководителя, да, и у собственника, есть некая мечта, да, захватить всю планету. И от этого он объявляет 10 задач каких-нибудь. И назначает ответственных топ-менеджеров за их реализацию, и вот собственно всё. Больше компании ничего не нужно. Я думаю, что это перекликается с японцами.

Дальше твоя задача найти этих людей, и начать ими управлять.

Если ты высокий руководитель (генеральный директор), у тебя есть набор больших задач.  Которые человек непосредственно сделать не может. Ты должен искать руководителей (финансовый директор, коммерческий директор, ИТ-директор и т.д.), которые, может быть будут искать других руководителей. То есть, ты вынужден на более высоком уровне это всё транслировать. Ты должен на самом деле проявить стратегию, написать план, что мы будем делать, и найти людей, которые будут это реализовывать и добиваться результатов. И раскидать им эти задачи.

С одной стороны, есть оперативный топ-менеджер, который управляет исполнителями. И решает всё по методике. Оценка ситуации, делегирование, мотивация, контроль, переговоры. Да, всё, больше ничего нет. Кстати, меня спрашивают, откуда вы это всё берёте? Отвечаю, из опыта.

Переговоры, к примеру. Считается, что в переговорах всегда побеждает человек, который, ну, например, НЛП знает. Ему не нужны никакие аргументы, он всегда побеждает с помощью психологических практик.

Мы же предлагаем с помощью информационного инструмента основанного на достоверном информировании получать еще и аргументы для переговоров. Важный момент. Если ты умеешь внятно пользоваться таким инструментом, я тебе скажу, это тяжёлая артиллерия. То есть, если ты сумеешь собирать аргументы. В переговорах. Другое дело, что, люди разные по складу, все пользуются разными подходами.

То есть, наша методика управления руководителями, это контроль деятельности топ-менеджеров (финансового директора, коммерческого директора, ИТ-директора, начальника производства и т.д.), до того, как. До того, как случилось. Методика решения управленческих задач работает на любом уровне.

Управление руководителями, это особенное применение методики, когда у тебя подчинённые топ-менеджеры. То есть, это просто способ, как один из способов выстраивания контроля над ними. Ты интуитивно чувствуешь, что управлять руководителями и управлять слесарями разные вещи. Это все чувствуют.   Точно. И никакая теория менеджмента им про это не говорит. Ничего подобного не говорит, она говорит, что управление, это принятие решения. Ну, и все пироги дальше.

Источник: www.imetrika.ru

Смотреть видео Что должен знать финансовый директор?

Читать статьи

Как собственнику оценить внутренние риски бизнеса?

Исследования и опросы показывают, что сотрудники работают более эффективно под руководством профессионала, который вырос внутри компании, а не специалиста, нанятого со стороны сразу на руководящую позицию, пишет Inc.com. Например, более 70% работников, опрошенных Joblist, уверены, что «внутреннее продвижение» способствует росту компании, повышает производительность труда в командах и положительно влияет на личные отношения их участников.

Считается, что хороший руководитель прежде всего должен иметь внушительный управленческий опыт, стратегическое мышление, уметь общаться, эффективно выстраивать отношения и создавать команду. Однако «твердые» навыки (hard skills) не менее важны.

Исследование 2015 года, опубликованное в журнале «Industrial and Labor Relations Review», показало, что сотрудники более удовлетворены работой, когда ими управляет начальник, который имеет высокую квалификацию в своей сфере.

Профессионал, добившийся значительных результатов в своей области и перешедший на руководящую позицию, лучше воспринимается подчиненными, так как может подсказать им сложные моменты в работе и способствовать их собственному профессиональному развитию, отмечают исследователи.

При этом, по данным авторов работы, сотрудники также лучше выполняют свои обязанности и в целом более удовлетворены работой, когда их руководителем становится человек, «выросший» внутри компании, а не нанятый со стороны.

Этот тезис подтверждают и результаты опроса, проведенного Joblist. 70% респондентов заявили, что предпочитают работать под руководством опытного сотрудника компании, получившего повышение, чем специалиста, сразу пришедшего на руководящую позицию в компанию со стороны.

А 35% опрошенных сообщили, что уволились или задумывались об увольнении, когда в их отдел пришел «внешний руководитель».

По словам участников опроса, «внутреннее продвижение» способствует росту компании. Также исследование показало, что под руководством внутреннего профессионала работники работают эффективнее, их лояльность к организации повышается, а личные отношения внутри команды лучше.

С этим согласились и сами руководители, которые выросли до управленческих позиций внутри компании. Они сообщили, что чувствуют большую поддержку со стороны команды, а также чаще описывали свои отделы как более эффективные, чем внешние управленцы, пишет Inc.com.

И наконец, опрос, проведенный в США в 2018 году среди более 400 тыс. участников, показал, что люди готовы вкладывать в свою работу в два раза больше усилий, если чувствуют, что повышение по службе в организации осуществляется справедливо и эффективно, а также склонны планировать свое будущее в компании.

Поэтому, прежде чем задуматься о поиске кадров на стороне и привлекать новые таланты, важно сформировать четкие критерии, по которым вы будете принимать решение о найме, советуют исследователи. А также не исключать возможность роста кадров изнутри.

И при чем здесь теорема Эшби

По мере роста компании усложняется ее иерархия, что может создавать трудности. У подчиненных появляются свои подчиненные. Топ-менеджеры поднимаются все выше и порой уже не вникают в происходящее «на земле». Вместо этого они ориентируются на доклады и отчеты снизу, которые не всегда соответствуют истине.

Каждый отдел превращается в черный ящик, ключ от которого есть только у его начальника. Если этот человек покидает компанию, то в лучшем случае процессы ломаются. В худшем с ним уходит команда.

Этих проблем можно избежать, если правильно руководить руководителями. Но такой менеджмент отличается от управления обычными специалистами. Об этой специфике мы и поговорили с Александром Фридманом, экспертом и методологом по регулярному менеджменту.

Специфика работы с подчиненными руководителями

Планирование и делегирование без детализации. Обсуждая задачи с обычными сотрудниками, руководитель погружается в работу каждого из них. Такое делегирование можно сравнить с распределением людей в лодке. Нужно рассадить всех по местам, раздать весла, объяснить, куда и с какой периодичностью грести.

Если же подчиненный сам является руководителем, то обсуждается фронт работ в целом, без распределения задач по персоналиям. Из обсуждения появляется будущее задание для структуры, которую возглавляет подчиненный.

Высокая экспертность подчиненных. Глава компании не обязан знать в деталях, как нанимать разработчиков, составлять бюджет или проводить рекламные кампании. Он поручает эти функции директорам направлений, а в небольших компаниях — руководителям отделов, которые экспертны в своих узких сферах.

Первое лицо делегирует задачи, его роль дирижерская. Он не должен стремиться переиграть каждого скрипача, но обязан понимать, чем отличается скрипка от виолончели, кроме размеров инструмента. Иначе подчиненные могут пользоваться некомпетентностью босса в личных целях.

Повышенные требования к управленческим навыкам топ-менеджера. Согласно теореме Эшби, управляющая система не должна уступать в разнообразии управляемой. Иными словами, чтобы управлять руководителями, нужно быть более квалифицированным менеджером, чем они сами.

Как делегировать задачи руководителям

Три варианта постановки задач:

Самый привлекательный формат делегирования — через запрос эксперту. Руководитель только озвучивает цель, а подчиненный сам определяет, как к ней прийти. Но этот вариант не всегда осуществим.

Я очень аккуратно отношусь к призывам в духе: «Не надо давать людям задания, доверяйте им полностью. Пусть они сами вам говорят, что делать». Чтобы такой способ работал, подчиненный должен быть не только квалифицированным, но и этически правильно ориентированным. Формулируя себе задачи, проекты и цели, он должен придерживаться интересов дела, а не своих собственных.

В любом обществе процент людей с идеальной нравственностью относительно низкий: большинство ведет себя «по обстоятельствам». Чтобы собрать в компании самоотверженных и честных подчиненных, руководитель сам должен стать эталоном. Если он управляет справедливо, пресекает корысть и ложь, ведет себя этически правильно и при необходимости может «показать зубы», то со временем команда наполнится правильно настроенными людьми.

Как контролировать руководителей

Контроль — компетенция для своевременного сбора достоверной информации, которая позволяет:

Контроль в отношении руководителя направлен не только на него самого, но и на структуру, которую он возглавляет. Без контроля эта структура превращается в черный ящик — чем это опасно, еще расскажу.

Получать информацию можно не только через отчеты, но и в общении. Для этого надо понимать, что конкретно вы хотите знать, и уметь задавать вопросы:

Как правило, любая ложь рассыпается после третьего вопроса. Правильные вопросы позволяют отделить пустое от твердого — понять, стоит ли полагаться на эту информацию. Причем проблема неполных или недостоверных данных встречается даже на самых высоких уровнях управления. Типичный пример с совета директоров, в котором я участвовал:

Руководитель: План не выполнен, чуть-чуть недожали.

Я: А кто недожал? Что именно произошло, можете рассказать?

Руководитель: Ребята наши, но они уже поняли свои ошибки. В следующем квартале наверстаем. Понимаете, это бизнес.

Я: Понимаю, поэтому и спрашиваю. Что конкретно произошло? Почему вы уверены, что в следующем квартале получится дожать? Знаете или нет?

Руководитель: Досконально не знаю, в такие нюансы не вникал.

Я: А кто знает? Давайте его сюда позовем тогда.

Меня не любят за то, что я разрушаю гармонию неведения. Но если бы я в это не вцепился, то проблема бы и не решилась.

Любые вопросы важно задавать с мягким лицом, доброжелательно, проявляя искренний интерес. Задача — разобраться, а не подловить на обмане и противоречиях.

Как выбирать руководителей

Чем профессиональный руководитель отличается от любителя? Многие думают, что результатом, но это неправильный ответ. У любителей тоже бывают достойные результаты — вопрос, чем они обеспечены.

Например, человек чем-то управлял, показатели росли. Но успех мог быть вызван разными обстоятельствами: сильной командой, общим экономическим ростом, доминирующим положением компании на рынке. Лишенный потока попутных факторов, руководитель может оказаться несостоятельным в других условиях.

На самом деле профессионал всегда опирается на методику — этим он и отличается от любителя. Профессионал может рассказать, что и как делает, а также объяснить, почему надо действовать именно так. Он понимает логику применения управленческих инструментов, а потому способен комбинировать подходы и осознанно отходить от инструкций при необходимости.

Допустим, вы собеседуете кандидата на руководящую позицию. Спросите его: «Можете описать управленческие инструменты, которыми пользуетесь? Как вы делегируете задачи?» Единственно правильного ответа нет, потому что не существует общей теории менеджмента. Но если собеседник начинает описывать вам некую технологию, это уже хорошо.

Профессионалов очень мало — на всех не хватит. Большинство менеджеров управляют интуитивно, но это не значит, что их нельзя нанимать. Я советую брать людей с управленческим потенциалом, подходящим резюме и нужными человеческими качествами, а потом профессионально обучать их внутри компании.

На какие качества стоит обращать внимание при выборе руководителя:

Человек с открытым мышлением, но без силы воли может быть аналитиком, а не руководителем. Он принимает правильные решения, но не способен воплощать их в жизнь. Потому что реализация связана с препятствиями — человеческими, техническими, финансовыми, природными.

Упорство без открытости мышления превращается в упертость, категоричность и директивность. Такой руководитель не умеет слушать других и менять точку зрения — он пытается переделать весь мир под себя.

Как пережить уход руководителя

Увольнение руководителя создает две ключевые проблемы: ломаются процессы, а часть команды может уйти вместе с ним.

Понимание процессов и структуры отделов. Если структура под руководителем представляет собой штабель черных ящиков, то с его увольнением все развалится. Чтобы этого избежать, у вас должно быть полное представление о процессах, которые подвязаны на руководителе.

Представьте, что вам нужно описать некий механизм. Логично будет составить набор чертежей со спецификациями, разными углами обзора, изображениями всех деталей. Компания — это сложная структура, ей нужен свой пакет «чертежей», куда войдут описания структуры, процессов, рабочих мест, функций и характеристик сотрудников. И вот у вас уже не просто куча черных ящиков, а понятная структура с инструкцией по эксплуатации. Важно, чтобы эта инструкция соответствовала реальности.

Топ-менеджеру нужно вникать в работу отделов своих подчиненных, но без нарушения субординации, не ставя под сомнение их авторитет. Удачный инструмент для этого — наблюдающее участие в собраниях. Вы говорите руководителю: «Предоставьте, пожалуйста, список плановых собраний в отделах вашего департамента. И информируйте меня о таких встречах раз в месяц».

Пассивное участие не предполагает вмешательство в рабочий процесс. Топ-менеджер приходит на планерки, но не участвует в обсуждениях и не дает указания, а просто слушает.

Правильная корпоративная культура. Если сотрудники работают не на компанию, а на руководителя, то они будут уходить вместе с ним. Это проблема корпоративной культуры и системы мотивации. Если так происходит, бизнесу следует подумать о карьерном росте команды, развитии системы оплаты труда, бренде работодателя.

Уход старого руководителя и назначение нового не должны превращаться в кошмар для команды. Необходимо, чтобы люди понимали: условный Вася сменил условного Петю, но ничего радикально не изменилось. Жизнь продолжается, работодатель по-прежнему их ценит и готов обеспечивать комфортные условия труда.

Как выстраивать отношения с подчиненными

Чем выше человек поднимается в корпоративной иерархии, тем меньше людей вокруг. Так, первое лицо одиноко как перст: нет равных ему коллег внутри компании, с кем можно душевно пообщаться. Чтобы компенсировать одиночество, руководитель часто приближает к себе отдельных подчиненных, создает тайных советников. Это ошибка, которая мешает управлению.

Отношения не должны приводить к неравномерности, иначе возникают зависть, ревность, интриги, злоупотребления неформальным положением. Еще Конфуций говорил: «Благородный муж умеет быть в согласии со всеми, но не вступает ни с кем в сговор». То есть руководитель должен быть открыт и дружелюбен с каждым, но равноудален от ближайших подчиненных.

Это не значит, что нужно отгородиться от коллег. Руководитель может позвать подчиненных в бар, если это не попытка завязать дружбу, а один из вариантов тимбилдинга. Нельзя допускать разделения на «своих» и «чужих»: сотрудник, который пошел в бар, не должен иметь никаких преимуществ перед тем, кто отклонил приглашение.

Вся статья в 9 тезисах

Управление активами программного обеспечения (SAM) сегодня является вопросом, который приходится решать руководителям высшего звена. SAM превратилось в дисциплину, которая поддерживает стратегическое развитие бизнеса, что требует от руководителей IT-отделов убеждать высшее руководство своих компаний инвестировать в SAM.

Воздействия

• Бизнес, связанный с цифровыми технологиями, не может функционировать без программных продуктов, что заставляет руководителей IT-отделов обеспечивать лучший технологический процесс и прозрачность затрат для повышения качества IT-услуг и соответствия программного обеспечения лицензионным требованиям и целям бизнеса.
• Осуществляемое поставщиками лицензирование программного обеспечения на основе подписки требует от руководителей IT-отделов убедиться, что управление активами программного обеспечения способно справиться и с гибридными решениями, и с традиционными сценариями лицензирования одновременно.
• Переход на облачные решения требует более детального анализа данных SAM, поэтому руководители IT-отделов могут помочь в сокращении затрат.
• Возрастающие сложность и объем пользовательских сред программного обеспечения заставляют руководителей IT-отделов расширять сферу SAM и реализовывать его как функцию руководства, чтобы IT-отдел мог эффективно управлять полным жизненным циклом программного обеспечения.

Рекомендации

• Руководители IT-отделов должны осуществлять руководство SAM и поддерживать развитие этой дисциплины или принимать на себя риски SAM, которые возлагают на них исполнительные директора или другие руководители бизнеса, считающие прозрачность IТ-организации ключом к успеху в бизнесе.
• Руководители IT-отделов должны инвестировать в более широкие знания сотрудников в области SAM и соответствующие решения и сервисы от внутренних или сторонних поставщиков, так как подписка на программное обеспечение не является готовым решением сложной проблемы лицензирования, а скорее дополнением к требованиям SAM.
• Руководители IT-отделов должны поддерживать директоров по информационным технологиям в приобретении широкого спектра SAM-решений, которые могут адекватно управлять соответствием систем, решений и приложений в многочисленных средах как внутри, так и за пределами сферы деятельности организации.
• Акционеры могут иметь различные взгляды на определение IT-активов и на то, как с этими активами следует обращаться, поэтому руководители IT-отделов должны пересмотреть свое собственное определение и решить, чем им надо управлять и как управлять.

Предпосылки стратегического планирования

К 2019 году развитие облачных вычислений и новой цифровой экономики приведет к тому, что цена подписки на программное обеспечение сравняется с ценой бессрочного лицензирования и технического сопровождения¹.

Начиная с 2017 года, в SaaS (программное обеспечение как услуга), которое используется в 75% организаций, будут преобладать несанкционированные и неотслеживаемые сервисы².

Анализ

Результаты недавнего исследования Gartner подтверждают, что SAM больше не является тактической деятельностью управленцев среднего уровня. 79% лиц, ответственных за SAM, сообщили о роли в нем руководителей высшего звена, а 27% лиц, ответственных за SAM, сами являются руководителями высшего звена (директора по информационным технологиям – 9%, исполнительные директора – 12%, технические директора – 2%, финансовые директора – 2% и операционные директора – 2%)³.

Так исторически сложилось, что процесс улучшения SAM внутри организаций начинался с нуля и определялся деятельностью следующих отделов и служб:

• отделов закупок, имеющих дело с требованиями о соблюдении условий и положений лицензии поставщика и аудитом программного обеспечения;
• служб, ответственных за инфраструктуру и операционную деятельность организации, которые ищут инструменты, обеспечивающие данные об активах для базы данных управления конфигурацией (CMDB);
• службы безопасности, которая ищет данные, способные помочь идентифицировать поддельное, вредоносное или неисправное программное обеспечение.

Существуют также примеры, когда управление активами программного обеспечения (SAM) осуществляют финансовые или генеральные директора компаний, которые считают SAM важнейшим условием повышения прозрачности бизнеса и тем инструментом, который помогает им понимать, управлять и контролировать затраты на IT.

Количество опрошенных – 249

Вопросы анкеты: какую должность занимает человек, который руководит и в конечном счете отвечает за успешность всего SAM в вашей организации? Кто в вашей организации непосредственно отчитывается за это?

Источник: Gartner (март 2016 г.)

На рис. 1 видно количество исполнительных директоров (12%), взявших на себя ответственность за SAM и имеющих ответственных за SAM лиц, которые перед ними отчитываются (30%), в то время как доля директоров по информационным технологиям, взявших на себя ответственность за SAM, ниже (9% ответственных за SAM и 20% имеющих ответственного за SAM человека, который перед ними отчитывается). Директора по информационным технологиям должны понимать, что если управление SAM осуществляется не самой IT-службой, то оно может осуществляться извне IT-службы, если бизнес требует от IT-службы большей прозрачности и зрелого руководства и, в частности, подробной информации, чтобы помочь руководителям бизнеса понять ценность, прибыльность и риски инвестиций в IT.

Стратегическое управление активами программного обеспечения более успешно. Данные опроса также убеждают, что участие исполнительного директора и директора по информационным технологиям в управлении активами программного обеспечения коррелирует с более высоким уровнем успешности этого управления. 36% организаций, где лицо, ответственное за SAM, отчитывается перед исполнительным директором, оценивают свою деятельность как очень успешную, 19% организаций, где лицо, ответственное за SAM, отчитывается перед директором по информационным технологиям, оценивают свою деятельность так же и лишь 15% организаций, где лицо, ответственное за SAM, отчитывается только перед службой снабжения, оценили себя как очень успешные. В организациях, где лица, ответственные за SAM, отчитываются перед людьми, занимающими иные должности, сообщили о еще более низком уровне успешности SAM⁴.

При стратегическом управлении активами программного обеспечения гораздо чаще используются SAM-решения сторонних поставщиков. Там, где за SAM отвечают исполнительные директора, они в три раза чаще пользуются услугами сторонних поставщиков, в то время как директора по информационным технологиям чуть больше чем в половине случаев. На другом полюсе находится IT-персонал. У него на 25% больше шансов, что он будет делать SAM внутри компании, как показано на рис. 2. Общение исследователей с клиентами из состава руководителей высшего звена показывает, что существует большая вероятность того, что будут привлечены сторонние эксперты в области SAM, потому что внутренние возможности SAM либо отсутствуют, либо технология полностью ориентирована на то, чтобы быть эффективной на более стратегическом коммерческом и бизнес-уровне⁵.

Вопрос анкеты: скажите, какую должность занимает лицо, которое руководит или в конечном счете отвечает за успешность в целом SAM в вашей организации?

Источник: Gartner (март 2016 г.)

Мы также попросили наших респондентов назвать три основные причины их инвестиций в SAM, и тремя самыми часто встречающимися из полученных ответов были следующие (см. рис. 3):

• потребность в улучшении технологического процесса, связанного с информационными технологиями, и предоставлении клиентам лучших услуг (53%);
• необходимость в повышении соответствия стратегии развития программного обеспечения и его потребностей (текущего потребления и будущего спроса) бизнес-инициативам (49%);
• необходимость повышения соответствия программного обеспечения лицензионным требованиям и его способности прохождения аудита (41%).

Количество опрошенных – 249

Вопрос анкеты: каковы были три главные причины в вашей организации для введения SAM?

Источник: Gartner (март 2016 г.)

Это свидетельствует об изменении акцентов по сравнению с опросом 2011 г., когда главными преимуществами SAM считали контроль над IT-активами, соблюдение лицензионных требований и сокращение затрат⁶. Хотя соблюдение лицензионных требований по-прежнему остается ключевым фактором, теперь в центре внимания технико-экономического обоснования предлагаемых проектов и поставок, связанных с SAM, оказались результаты ведения бизнеса, что превращает SAM в стратегическую, а не тактическую деятельность. Это в свою очередь может отражать важную роль информационных технологий и потребности бизнеса, связанного с цифровыми технологиями. Поскольку информационные технологии – это больше не то, что «хорошо бы иметь», а часть фундаментальной инфраструктуры почти каждого бизнеса, без которой он не может функционировать, то приведение их в большее соответствие, а также повышение прозрачности – это то, что приносит с собой управление активами информационных технологий (ITAM) и что является ключом к успеху IT. Влияние экономического климата в начале 2016 года может привести к тому, что сокращение затрат снова может приобрести большое значение. Там, где управление активами программного обеспечения находится на серьезном уровне, организации будут лучше видеть свои затраты и, следовательно, лучше понимать, где можно сэкономить и какое воздействие на бизнес будет иметь урезание расходов.

С точки зрения управления финансовыми активами и операционными IT-активами, программное обеспечение исторически рассматривалось как что-то менее значимое по сравнению с аппаратным обеспечением, на котором оно было установлено. Когда контракты о жизненном цикле аппаратного обеспечения и деятельность по проверке соответствия программного обеспечения требованиям поставщика сделали продолжительность жизненного цикла программного обеспечения более очевидной (аудиторы часто ссылаются на контракты, первоначально подписанные в 1980-х и 1990-х годах), ситуация стала меняться. Однако управлению активами программного обеспечения необходимо подниматься на более высокий уровень, так как рост SaaS на 17,6%⁷ означает, что измерение использования программного обеспечения и управление им становятся все более сложными (см. «Augment Your Discovery Tools for Cloud Software Asset Management Right Now» («Расширьте набор ваших инструментов обнаружения для облачных сервисов управления активами программного обеспечения прямо сейчас»). Расходы на программное обеспечение продолжат расти совокупными годовыми темпами (CAGR) в 4,7% с 2014 по 2019 год (и вырастут с $314 млрд до $ 400 млрд), в то время как рынок устройств, как было предсказано, будет сокращаться (на -0,4%) в тот же период⁸. Хотя расходы на устройства, услуги и услуги связи выше и будут таковыми оставаться, темпы роста в этих областях сокращаются.

Организации с развитым SAM способны лучше принять эволюцию к модели SaaS и переход рабочих нагрузок приложений на среды IaaS (инфраструктура как услуга) (среднегодовой темп роста которых с 2014 по 2019 год составит 32,4%) или PaaS (платформа как услуга) (среднегодовой темп роста которых с 2014 по 2019 год составит 17%)⁷. Те организации, у которых уже нет стратегической цели тщательного управления использованием программного обеспечения, и, следовательно, у которых отсутствуют развитые процессы (и технологии) для управления программным обеспечением, не очень расположены к тому, чтобы надлежащим образом использовать растущее применение облачных вычислений. Это отсутствие руководства/управления/дисциплины может привести к нежелательному уровню несанкционированного использования общедоступных облаков, к неспособности полностью поддерживать цели организации в области цифровых технологий и необязательно высокому уровню безопасности, соответствия лицензионным требованиям и даже к риску потери данных.

Источник: Gartner (март 2016 г.)

Воздействия и рекомендации

Бизнес, связанный с цифровыми технологиями, не может функционировать без программного обеспечения, что заставляет руководителей IT-отделов обеспечивать лучший технологический процесс и прозрачность затрат для улучшения IT-услуг и соответствия лицензионным требованиям и целям бизнеса.

Зависимость бизнеса от информационных технологий заставила руководителей перейти от взгляда на информационные технологии как стимулятор эффективности операционной деятельности к признанию их критически важным ресурсом бизнес-аналитики и, кроме того, ключевым механизмом дифференциации на рынке и в предоставлении услуг клиентам (см. «Every Budget Is an IT Budget» («Любой бюджет является IT-бюджетом»). Результатом надежд, которые руководители бизнеса возлагают на информационные технологии, является соответствующее увеличение доли критически важных для бизнеса систем и инвестиций в решения, которые управляют прибыльностью бизнеса самого высокого уровня.

Затраты на программное обеспечение растут и стали значительно заметнее. Там, где когда-то затраты на программное обеспечение были лишь вопросом IT-отдела – и, как правило, не превышали затрат на аппаратное обеспечение/ресурсы – они непропорционально выросли по отношению к другим статьям бюджета. Затраты на аппаратное обеспечение значительно упали, после того как увеличилась его вычислительная мощность, в то время как возрастающая сложность и увеличение вклада программного обеспечения в результаты бизнеса привели к росту цен на него. Кроме того, все большая стандартизация платформ аппаратного обеспечения и отпадение во многих случаях необходимости в профессиональной технической поддержке при осуществлении первоначальной установки и настройки упростили для пользователей из бизнеса снабжение программным обеспечением напрямую, без участия в нем IT-специалистов.

Широкий размах аудиторской деятельности поставщиков программного обеспечения (в среднем у 68% респондентов опросов Gartner за последние шесть лет такие проверки проходили ежегодно)9 означает, что директора по информационным технологиям, руководители отделов технологических закупок, управляющие активами программного обеспечения, менеджеры по поставщикам и финансовые менеджеры все вместе находятся под давлением, чтобы свести к минимуму операционные и финансовые последствия аудита программного обеспечения. Результаты проверок поставщиком или финансируемая им деятельность SAM могут включать в себя требования расходов, выходящих за рамки бюджета (покупки дополнительных лицензий и технического сопровождения, оплата стоимости аудита и даже платежи по процентам), а также требования по заключению новых контрактов без наличия у покупателя обычных рычагов давления на поставщика при ведении переговоров и так называемой «власти покупателя». Даже когда результатом аудита не становятся штрафные санкции, требования к ресурсам и сбои в операционной деятельности бизнеса в ходе проверки могут быть значительными.

Комбинированное воздействие растущих надежд бизнеса на IT, повышения затрат на программное обеспечение и риска несоответствия программного обеспечения лицензионным требованиям или роста расходов приводит к растущей потребности в руководстве, технологических процессах и управлении, которые предоставит развитая и хорошо обеспеченная ресурсами функция SAM. Возрастающая сложность многочисленных платформ, а также широкий диапазон используемого программного обеспечения в сочетании с ростом его стоимости создает потенциальную потребность в большем инвестировании в SAM, чем это могло быть позволено ранее. Проницательный директор по информационным технологиям будет осознавать риск, связанный с недофинансированием SAM или неспособностью наладить адекватную отдачу инвестиций из-за неэффективного управления ресурсами и бизнес-активами.

Рекомендации

• Реализуйте систему руководства SAM и поддержки развития SAM или возьмите на себя риски, которые возлагают на IT-отдел исполнительные директора или другие руководители бизнеса, которые считают прозрачность IT-организации ключевым фактором успешного бизнеса.
• Используя данные SAM, предоставьте акционерам подробную информацию, которая позволит им принимать обоснованные решения по IT-стратегии для поддержания потребностей их бизнеса.
• Внедрите процессы управления аудитом для снижения рисков сбоя в деятельности компании и финансовых последствий, вытекающих из аудиторской деятельности.

Осуществляемое поставщиком лицензирование программного обеспечения на основе подписки требует от руководителей IT-служб убедиться, что управление активами программного обеспечения способно справиться и с гибридными решениями, и с традиционными сценариями лицензирования одновременно.

Когда мы говорим клиентам о SAM, многие из них не понимают, что (в большинстве случаев) они не владеют программным обеспечением, а лишь имеют право пользоваться им (с множеством условий по контракту, ограничений и обязательств, которые они должны соблюдать). Более того, многие также не понимают, что установленное программное обеспечение не является активом, а инструмент обнаружения не определяет местоположение активов программного обеспечения. Активом в контексте SAM является документация, которая подтверждает право пользоваться каким-либо программным обеспечением, и детали условий, положений и ограничений, связанные с его использованием (см. «Best Practice for Software Asset Management: Identify and Locate Entitlement Data» («Лучшая практика по управлению активами программного обеспечения: установите и определите местонахождение данных, дающих право пользоваться программным обеспечением»).

Поскольку модели лицензирования на основе подписки начинают преобладать, организации будут переходить от владения бессрочным правом на использование большей части своего программного обеспечения к всего лишь его «аренде» на определенный срок, что делает ежегодные платежи поставщикам обременительными, расходы (а не лицензионные права) бессрочными, а данные о добросовестном использовании программного обеспечения еще более важными для контрактов об объеме прав пользователя перед заключением сделки о подписке. Поставщики гибридного программного обеспечения создают конкурентную ситуацию, поэтому руководители отдела закупок могут оказывать на них влияние, как это описано в «Counter the Threat of Hybrid Software Providers That Compete With Their Licensed IT Customers» («Противодействие угрозе поставщиков гибридного программного обеспечения, которые борются со своими клиентами, владеющими лицензиями на IT»). Управление процессом продления лицензий (см. «Toolkit: Software Asset Management; Manage the Software Support and Maintenance Renewals Process» («Инструментарий: управление активами программного обеспечения; управляйте процессом продления лицензий на техническую поддержку и сопровождение программного обеспечения») становится приоритетом, когда истечение срока действия подписки может привести к потере функциональности программного обеспечения.

Рекомендации

• Осознайте, что подписки на облачные решения не являются готовым решением сложной проблемы лицензирования, а лишь дополнением к требованиям SAM.
• Надлежащим образом инвестируйте в SAM и требуйте от внутренних или сторонних поставщиков SAM соответствующих решений и сервисов.
• Используйте данные SAM для анализа плюсов и минусов перехода с бессрочного лицензирования на лицензирование на основе подписки и используйте эту информацию, чтобы максимально усилить ваши рычаги давления на поставщика при ведении переговоров.

Переход на облачные решения требует более детального анализа данных SAM, поэтому руководители IT-служб могут помочь сократить издержки.

По мере реализации новой технологии перехода к SaaS и облачным решениям руководители отделов технологических закупок, директора по информационным технологиям и другие лица из руководства IT-служб первоначально могут полагать, что они больше не нуждаются в функции управления активами или использовании данных и, следовательно, могут отказаться от контроля – пока реальность не напомнит о себе повышением затрат. Миф о том, что невозможно не соответствовать лицензионным требованиям при использовании SaaS, также необходимо развеять, поскольку есть четкие положения и условия, связанные с использованием таких решений. Роль SAM становится еще более важной при рассмотрении требований к данным, чтобы установить, будет ли успешным выбор облачных сервисов. SAM обеспечивает стратегическое понимание текущих требований в существующих условиях, чтобы убедиться, что эти требования могут быть исполнены в более сложных условиях, и положений контрактов об использовании облачных сервисов и их финансовые последствия.

SAM играет решающее значение для успешного перехода на облачные решения. Данные об управлении активами дают основу для понимания и уверенной оценки текущих условий, прогнозирования будущих требований и изменения затрат на облачные сервисы, что составляет основу потенциально успешного применения облачных решений (см. «Переход с бессрочных лицензий на SaaS-подписки с тем же поставщиком могут быть более затратными и рискованными, чем многие полагают»). Поэтому переход на облачные решения вместо того, чтобы устранить необходимость в SAM, повышает его значение.

Хотя расходы на SaaS растут быстрее, чем затраты на традиционное программное обеспечение, Gartner прогнозирует, что к 2017 года 75% приобретенных облачных решений будут несанкционированными и неотслеживаемыми (см. «Developing Your SaaS Governance Framework» («Развитие структуры управления вашим SaaS»). Без наличия у них соответствующих SAM-решений IT-отделы осознают необходимость в этих инвестициях в облачные технологии только тогда, когда потребуется их интеграция или возникнут проблемы с технологией, контрактом или затратами, которые заставят бизнес-пользователей SaaS привлечь IT-отдел, чтобы помочь решить проблему.

Рекомендации

• Поддержите директора по информационным технологиям в его более широкой деятельности и инвестициях в подходящие для целей SAM-решения, которые дадут понимание использования всего программного обеспечения в организации в целом.
• Определите IT-активы, чтобы включить в них не только программное обеспечение, но также SaaS и облачные решения, которые когда-то, как полагали, сделают SAM чем-то устаревшим.
• Оцените положения и условия лицензий на облачные решения и классифицируйте лицензии соответственно.

Возрастающие сложность и объем пользовательских сред программного обеспечения заставляют руководителей IT-отделов расширять сферу SAM и реализовывать его как функцию руководства, чтобы позволить IT-отделам эффективно управлять полным жизненным циклом программного обеспечения.

Руководители IT-отделов должны понимать, что поскольку IT-организации все больше зависят от сочетания внутренней и внешней пользовательских сред, то если они не могут оценивать, управлять и руководить тем, что установлено на их собственном оборудовании в их собственной среде, то у них мало шансов сделать это в том, что потенциально может быть целым рядом различных облачных сред. Если вы не знаете, что используется, то вы не можете знать, чем управлять. Соблюдение нормативных требований вполне может быть областью самого большого риска, связанного с SaaS, для провайдеров облачных сервисов, чья деятельность строго регулируется и вполне вероятно, что, оставив свои собственные устройства, пользователи могут разместить в слабо защищенных сервисах общедоступного облака конфиденциальные и личные данные, а также данные о правах собственности.

Реализация SAM часто оказывалась неудачной из-за отсутствия понимания, каким образом SAM должно действовать внутри организации. IT-компании (и многие компании, которым они оказывают техническую поддержку), как правило, интегрированы вертикально, и каждый уровень имеет строго определенные обязанности, контакты и взаимодействия. SAM – это дисциплина, которая должна действовать в горизонтальной плоскости и связывать между собой эти вертикали, обеспечивая контроль жизненного цикла активов программного обеспечения, так как с ним взаимодействуют разные люди и процессы в сфере информационных технологий и бизнеса. Успех SAM играет скорее руководящую, чем административную роль с четкими обязанностями по обеспечению отчетности о соблюдении как условий и положений лицензии на программное обеспечение, так и внутренней политики SAM, определенной исполнительным директором. Там, где SAM не позиционируется как функция руководства, неудача часто является результатом попытки IT-отдела делать слишком много (приобретая право пользования или пытаясь изменить все процессы, составляющие жизненный цикла актива) или концентрации лишь на области, непосредственно связанной с линией отчетности SAM-команды (например, на операциях или закупках, связанных с IT). Отчеты по SAM в одной из IT-вертикалей, связь и сотрудничество с другими вертикалями часто являются фактором неудачи вместе с деятельностью других команд, состоящих из акционеров, которые считают, что в круг их ответственности не входит помощь и поддержка инициатив в области SAM.

Рекомендации

• Вместе с директорами по информационным технологиям, финансовыми директорами и управляющими IT-активов пересмотрите определение актива, чтобы включить в него все, что повышает стоимость организации, и выяснить, какими активами необходимо управлять, а также почему и как ими следует управлять.
• При определении объема отчетности по SAM принимайте во внимание взгляды различных акционеров на то, что является активом для их организации и как с этими активами следует обращаться.
• Поддержите право исполнительного директора или лиц, занимающих такие же высокие должности, определять SAM-политику, даже если руководство SAM осуществляется изнутри IT-отдела, чтобы убедиться, что вся организация осознает, что эта политика относится и к ней, а не только к IT-отделу или части IT-отдела.

Источники данных

¹ «Predicts 2016: IT Procurement Will Transform Into Technology Procurement for Digital Success.» («Прогнозы 2016: закупки IT превратятся в закупки технологий для успешного бизнеса в области цифровых технологий»).

² «Developing Your SaaS Governance Framework.» («Развитие структуры управления вашим SaaS»).

³ Чтобы оценить, как организации подходят к своей SAM-деятельности с 6 июля 2015 года по 8 августа 2015 года Gartner исследовала 249 организаций (см. Примечание 1).

⁴ Процент респондентов по занимаемым должностям (общее количество опрошенных – 129), оценивших свое управление активами программного обеспечения как «очень успешное» (6 или 7 баллов) и заявивших, что лицо, ответственное за отчеты по SAM, отчитывается перед генеральным директором – 36%, директором по информационным технологиям – 19%, руководителем службы предоставления IT-услуг – 15%, техническим директором – 13%, финансовым директором – 6%, операционным директором – 5%, начальником отдела закупок – 3%, начальником отдела по управлению цепочками поставок – 2%, лицами, занимающими другие должности – 1%.

⁵ SAM, которым руководят «извне» (количество ответивших – 173), в сравнении с SAM, которым руководят «изнутри» (количество ответивших – 76). Вопрос, который задавался: какую должность занимает человек, который руководит или в конечном счете отвечает за общий успех SAM в вашей организации? Исполнительный директор: 15% – управление извне, 4% – управление изнутри; директор по информационным технологиям: 9% – управление извне, 8% – управление изнутри; технический директор: 2% – управление извне, 3% – управление изнутри; менеджер по IT-активам/менеджер по активам программного обеспечения/менеджер по поставщикам: 2% – управление извне, 3% – управление изнутри; менеджмент: 9% – управление извне, 13% – управление изнутри; другой IT-персонал: 35% – управление извне, 53% – управление изнутри.

⁶ См. таблицу 1 в «Gartner Survey Shows That the Benefits of ITAM Change in Importance as Program Maturity Increases» («Исследование Gartner свидетельствует, что значение выгод ITAM изменяется по мере того, как эта программа развивается»). Gartner предложила участвовать в исследовании ITAM по регионам 5076 организациям из четырех стран из Северной Америки (в том числе США) и региона EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка) (в том числе из Великобритании, Германии и Франции) (см. Примечание 2).

⁷ «Forecast Analysis: Public Cloud Services, Worldwide, 4Q15 Update». («Анализ прогнозов: сервисы общедоступных облаков, общемировой анализ, 4-й квартал 2015 г., обновленный»).

⁸ «Forecast Analysis: IT Spending, Worldwide, 3Q15 Update». («Анализ прогнозов: расходы на IT, общемировой анализ, 3-й квартал 2015 г., обновленный»).

⁹ Процент респондентов, получивших запрос на проведение аудита их программного обеспечения в прошлом году: 2009 г. – 61%, 2010 г. – 67%, 2011 г. – 73%, 2012 г. – 73%, 2013 г. – 66%, 2014 г. – 66%. Эти данные были собраны на ежегодных конференциях Gartner по информационным технологиям, которые были посвящены управлению финансами, закупками и активами и проводились в Северной Америке и в регионе EMEA в период с 2009 г. по 2014 г. (см. Примечание 3).

Примечание 1

Методология исследования SAM в 2015 г.

Отобранные

Узнать подробнее