Почему необходимо руководство в организации

Кадр: мультфильм «Гадкий я 2» / Universal Pictures

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Руководители необходимы любому бизнесу. А чтобы научиться руководить, нужно разобраться в функциях руководителя и освоить соответствующие навыки.

В этом материале Skillbox Media рассказываем главное о руководителях — знать это полезно всем, кто планирует карьерный рост.

• Кто такой руководитель
• Зачем компании руководитель
• Какие функции он выполняет
• Какие навыки нужны руководителю
• Как узнать больше об управлении

---

Руководитель — это человек, который управляет частью работы организации. Например, финансами, логистикой, продажами, кадровой политикой. Руководитель принимает управленческие решения: решает, как и что нужно делать, чтобы компания достигла целей.

У любого руководителя в подчинении есть сотрудники. Например, на уровне топ-менеджмента руководители — это директор по производству, директор по развитию, генеральный директор и его заместители. На уровне среднего и линейного менеджмента это руководители службы, рабочей группы, лаборатории, отдела.

Руководитель, начальник и лидер — это одно и то же? Об этом много спорят. Например, можно сказать, что начальник — это статус, а руководитель — это роль. Но это частное мнение.

В русском языке слова «начальник» и «руководитель» — синонимы. Начальник или руководитель — это человек, занимающий какую-то должность, наделённый полномочиями и имеющий в подчинении штат сотрудников.

Лидер — не то же самое, что руководитель и начальник. Лидер — человек, способный повести команду за собой. У него может не быть формальной власти, но он способен влиять на коллектив. Подробнее об этом — в статье про лидерство.

Курсы Skillbox для тех, кто хочет занять руководящую должность

• «Эффективный руководитель» — получить навыки управления командами, процессами и ресурсами.
• «Управление командами» — узнать, как мотивировать, развивать команду, правильно ставить цели и управлять конфликтами.
• «Управление проектами» — научиться запускать проекты в любых сферах бизнеса: от IT до производства.

Иногда подчинённым кажется, что всю работу они выполняют самостоятельно, а руководитель — лишнее звено с завышенной зарплатой. Возможно, иногда так и происходит. Но чаще всего без руководителей компания просто не сможет работать.

Почему? Перечислим только несколько причин.

• У руководителя есть системное представление о целях и задачах фирмы, её ресурсах и ограничениях. У рядовых сотрудников такого представления нет, поэтому они могут принимать неправильные решения. Например, инженер может потратить полугодовой бюджет на покупку ПО. Он не учитывает, что у компании есть внешние угрозы и ресурсы лучше было направить на устранение этих угроз.
• Руководитель делает так, чтобы всё работало максимально эффективно. Он знает, как распределять задачи и кому их делегировать, чтобы они были выполнены в срок и качественно.
• Руководитель контролирует сотрудников. Мало кто из сотрудников ответственен и автономен — большинству нужен контроль. Без него сотрудники могут работать некачественно или не работать вовсе.
• Руководитель обладает большей экспертностью в своей области. Он может подсказать сотруднику способ решения проблемы, с которой тот раньше не сталкивался.

Без руководителя коллектив не будет работать слаженно. А значит, не сможет достичь целей — и компания заработает меньше денег, чем могла бы, или вообще прекратит существование.

Задачи руководителя зависят от должности, отрасли, размера компании, её организационно-правовой формы, организационной структуры и других факторов. Но есть четыре функции, которые выполняют все руководители. Это планирование, мотивация, организация и контроль — в менеджменте их называют базовыми функциями.

Планирование. Это постановка целей и создание плана действий по их достижению, а также распределение ресурсов — например, кадровых, информационных и материальных.

Руководитель составляет план действий и на длинный, и на короткий период. Обычно чем выше неопределённость внешней среды, тем меньше горизонт планирования. В СССР обычным был среднесрочный горизонт — «пятилетка». Сейчас компании чаще используют краткосрочный горизонт планирования — до пяти лет.

Чтобы составить план, руководитель может использовать разные инструменты и методики. Например, метод SMART, чтобы определить цели, и метод SWOT-анализа — чтобы понять, что влияет на компанию или направление и как можно их развивать.

Мотивация. Мотивация в целом — внутреннее стремление человека совершить какое-либо действие для удовлетворения своей потребности. Если говорить о мотивации как о функции руководителя, то это побуждение сотрудников к выполнению работы.

Чтобы добиться успеха, руководитель должен понимать, какие именно стимулы действуют на сотрудников. Для одних важны премии, для других — признание, для третьих — возможность раньше уходить с работы, чтобы забирать ребёнка из садика. Когда руководитель знает приоритеты своих сотрудников — какое вознаграждение для них наиболее ценно, — он может мотивировать команду.

Мотивация всегда интересовала управленцев. Свои теории мотивации выдвигали профессор бизнес-школы Йельской школы менеджмента Виктор Врум, американские психологи Фредерик Герцберг и Дэвид Макклелланд. Самая популярная — теория мотивации Абрахама Маслоу.

Организация. В рамках этой функции выделяют два направления действий: организационное проектирование и организация процесса работы. Организационное проектирование — создание «каркаса» организации: установление иерархии и полномочий отделов, схем их взаимодействия. Организация процесса работы — постановка задач и наделение сотрудников ресурсами, которые нужны для выполнения этих задач.

За организационную структуру отвечают не все руководители. Обычно проектированием занимается генеральный директор и другие топ-менеджеры. Они развивают структуру, решают, что будет входить в должностные обязанности сотрудников и как будут взаимодействовать отделы. Остальные руководители отвечают за организацию процесса работы.

Контроль. Это проверка результатов работы и сравнение с ожиданиями и поставленными целями. Вот что относится к функции контроля:

• определение желаемого результата (эталона);
• проверка результата работы;
• сравнение с эталоном;
• в случае отклонения — анализ причин и корректирующие действия.

То есть руководитель следит, чтобы всё шло по плану, и принимает меры, если что-то не получается. Например, перераспределяет задачи и ресурсы, оптимизирует процессы или корректирует планы.

При контроле важно точно определить ожидаемый результат и донести это до сотрудника. Если этого не сделать, сотрудника легко демотивировать. Он не поймёт, чего от него ожидают и какой результат будет хорошим, а какой — плохим.

Есть и другие важные функции руководителя. Например, французский управленец и учёный Анри Файоль в 1916 году назвал пять функций руководителя: к четырём базовым он добавил функцию координации. Современные исследователи часто включают в этот список ещё одну — функцию коммуникации.

Профессор менеджмента Макгилльского университета Генри Минцберг выделяет 10 ролей руководителя. Они делятся на три категории: межличностные, информационные и связанные с принятием решений.

Например, в роли связующего звена руководитель отвечает за отношения с внешним окружением фирмы — их нужно установить и поддерживать. В роли предпринимателя — ищет идеи и ресурсы для их реализации, следит за их воплощением в жизнь.

В небольших компаниях руководитель может заниматься не только управленческими функциями, но и текучкой. Например, обзвоном клиентов, подготовкой финансовых отчётов, созданием рекламных материалов. Это частое явление на начальных этапах развития бизнеса.

Руководителям, которые заняты текучкой, важно вовремя сложить с себя операционные задачи — делегировать их или отдать на аутсорс. Так они смогут сосредоточиться на стратегических целях. Если этого не сделать, бизнес будет стагнировать вместо масштабирования и развития.

Руководители должны обладать разными навыками. Американский социальный и организационный психолог Роберт Кац считает, что навыки руководителя делятся на технические, концептуальные и межличностные:

• Технические — те, что относятся к работе. Например, для руководителя отдела продаж это навыки продаж, а для руководителя производственного цеха — знание технологий и оборудования.
• Концептуальные — это навыки системно и критически мыслить, видеть организацию как одно целое.
• Межличностные — это навыки коммуникации: руководитель должен уметь находить общий язык с командой в целом и с каждым сотрудником отдельно.

Важность этих навыков подтверждают другие эксперты и исследования. Например, согласно исследованию Ancor, руководители считают, что для успеха бизнеса нужны софт-скиллы: навыки переговоров, коммуникативные навыки, критическое мышление и другие.

Все эти навыки можно развить. Сделать это можно самостоятельно или получив формальное образование. Например, руководитель может окончить:

• бакалавриат специальности и магистратуру по менеджменту;
• технический специалитет и MBA;
• программу среднего специального технического образования и тренинги или курсы по менеджменту.

Техническое образование нужно, чтобы получить хард-скиллы — разобраться в специфике направления, которым предстоит руководить. Курсы, программы MBA или образование по направлению «Менеджмент» нужны, чтобы развить концептуальные и межличностные навыки, научиться управлять персоналом, ресурсами, процессами.

Есть ли курсы для руководителей в Skillbox? Получить нужные навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». Он подходит тем, кто планирует карьерный рост, тем, кто недавно получил повышение, и руководителям с опытом.

На курсе учат работать с тем, с чем руководители сталкиваются каждый день. Ставить цели и задачи, прогнозировать результаты, анализировать данные и принимать решения, работать с вовлечённостью и мотивацией сотрудников, выстраивать операционную стратегию и так далее. Все эти навыки можно закрепить на практике — в курсе 42 практических задания, которые будут проверять кураторы и преподаватели: основатели компаний и руководители.

• Руководитель — человек, который управляет частью работы организации. Он решает, что и как делать, чтобы компания достигла поставленных целей.
• Без руководителя компания не сможет работать или будет работать менее эффективно. Руководитель знает, как и кому делегировать задачи, может помочь сотрудникам в решении проблем, системно видит компанию.
• Руководитель выполняет разные функции. Базовые — планирование, мотивация, организация и контроль. Также руководитель может искать идеи или заниматься «текучкой».
• Руководителям нужны три группы навыков: технические, концептуальные и межличностные. Получить их можно самостоятельно, в вузе, на курсах или на программах MBA.

• Каждый руководитель — менеджер: он управляет людьми, процессами и ресурсами. Менеджмент — обширная академическая дисциплина. В Skillbox Media есть статья о менеджменте, с которой можно начать изучать тему. Из неё вы узнаете, какие есть направления в менеджменте, и поймёте, какое может подойти вам.
• Также в Skillbox Media есть отдельные статьи о разных направлениях менеджмента. Это материалы про управление изменениями, проектное управление, управление персоналом, операционный менеджмент. Прочитайте статьи, чтобы подробнее узнать о каждом направлении.
• Мотивировать сотрудников нужно не только деньгами. Прочитайте статью о мотивации персонала, чтобы узнать, какие ещё методы работают и почему деньги — не самое важное.
• Курс Skillbox «Эффективный руководитель» подойдёт тем, кто хочет занять руководящую должность. На нём изучают основы менеджмента, учат создавать презентации и аргументировать позицию, помогают на практике освоить управление командами, ресурсами и процессами.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Если поставить баранов во главе львов, то львы баранеют,

а наоборот — то даже баран будет иметь львиное сердце.
Н. Бонапарт

Наверняка этим вопросом задавался каждый из руководителей. Искал и я свой ответ на этот вопрос, анализировал работу многих руководителей. Одни просто передавали команду сверху вниз подчиненным, другие неимоверно усложняли поставленную задачу, и так далее. Когда сам стал руководителем, то начал прислушиваться к своим ощущениям, испытывать сомнения, открывать для себя что-то новое. Исходя из моих наблюдений, я выработал пять правил, по которым должен строить свою работу руководитель:

1. Ставить задачу подчиненным.

2. Осуществлять мониторинг выполнения задачи и контролировать результат.

3. Обеспечить свое подразделение необходимыми для выполнения задания ресурсами.

4. Учить своих сотрудников. Обеспечить их профессиональный рост.

5. Подготовить себе преемника.

На первый взгляд, эти пять правил кажутся несложными. Давайте более подробно рассмотрим, что должен делать руководитель, чтобы реализовать их на практике.

Ставить задачу подчиненным

Мало поставить подчиненным задачу, необходимо еще убедиться, что им понятно, каким должен быть конечный результат. Все люди понимают и мыслят по-разному, но конечный результат должен быть именно таким, каким видит этот результат руководитель. И задача руководителя — объяснить своим людям, каким он должен быть. Часто поставленную задачу нужно разбивать на подзадачи и поручать их выполнение разным людям. Иными словами, выполнение одной задачи зависит от деятельности двух и более человек. Именно руководитель принимает решение:

• как структурировать задачу;
• кому именно доверить выполнение;
• как подчиненные будут координировать свои действия между собой.

Для того чтобы поставленные руководителем задачи выполнялись без промедления, руководитель должен быть авторитетом для своих сотрудников. Помимо «погон», было бы неплохо, если бы руководитель обладал харизмой и был признан опытным экспертом в своей области.

Когда подчиненный не видит, за какие достижения вас назначили руководителем, он будет сопротивляться (внутри себя, а может, и публично) поставленным вами задачам.

Высшим пилотажем менеджерского искусства считается умение заставить подчиненного видеть в интересах компании и свои собственные личные задачи.

Осуществлять мониторинг выполнения задачи и контролировать результат

Сначала я хотел разделить мониторинг и контроль, но, подумав, оставил их вместе, так как мониторинг – это форма контроля. Поставив задачу, руководитель должен продумать, каким должен быть промежуточный результат. Если промежуточный результат не соответствует запланированному, значит, что-то идет не так. Возможно, в работу подчиненного нужно внести какие-то коррективы. Не исключено, что придется корректировать и саму поставленную задачу.

Сроки выполнения поставленной задачи – на совести руководителя. Контроль сроков очень важен для руководителя. Поэтому необходим промежуточный мониторинг и по временному фактору.

Например, в 8-00 вы дали задание рабочему выточить деталь к 10 часам. В 9 часов вы приходите посмотреть, что сделано, а там, как говорится «конь не валялся». Рабочий с радостью докладывает: «На складе нет металла нужной марки». Тут руководитель должен подключиться и добыть ему либо эту марку металла, либо согласовать с технологами применение другой марки. Что бы было, если бы не предварительный контроль? Правильно, мы бы узнали о проблемах, когда нужно предоставлять результат.

Иосиф Сталин говорил: «Если руководитель не может решить проблему, он сам становится проблемой». Проблемой становятся руководители, которые не могут поставленную задачу выполнить в срок.

Обеспечить свое подразделение необходимыми ресурсами

Если говорить о примере, где рабочему дается задание выточить к 10-00 деталь, то руководитель предварительно должен был знать:

• есть ли данная марка металла на складе;
• есть ли у рабочего соответствующие станочные резцы;
• не планируется ли отключение электричества в цехе и так далее.

И только убедившись, что у рабочего есть необходимые для выполнения ресурсы, ставить задачу. Говоря о ресурсах, я имею ввиду не только материальные. Мощным ресурсом является и поддержка руководителем инициатив работника. Ресурсом будет и признание действий коллектива «наверху». Да-да… Начальник должен пиарить своих подчиненных, а также успешное выполнение поставленных задач во вверенном ему подразделении перед вышестоящими руководителями.

Доверие и расположение вышестоящего руководства поможет оперативно решать возникающие проблемы с ресурсами. Отсюда вывод: признание коллектива вышестоящим руководством – тоже ресурс, который должен обеспечить линейный руководитель.

Египетских фараонов учили с детства: «Никогда не отдавай приказ, если сомневаешься, что у подданных есть все необходимое для его реализации».

Учить своих сотрудников, обеспечивать их профессиональный рост

Учить — это значит:

• наказывать;
• поощрять;
• мотивировать;
• делегировать.

Цель любого руководителя – воспитать сотрудников, которым можно делегировать задачу любой сложности. Попробую вкратце рассказать, что нужно сделать, чтобы воспитать сотрудника, который сам структурирует задачу, ставит для себя сроки выполнения и, по возможности, сам решает проблему с ресурсами.

Изучив множество методик, я остановился на методике Кеннета Бланшара, описанной им в книге «Менеджер за одну минуту». Бланшар предлагал делить сотрудников на четыре категории, но на практике между второй и третей категорией была почти невидимая грань, и я, не мудрствуя лукаво, решил стереть ее. Хоть я и упростил методику гуру менеджмента, на результатах это ничуть не сказалось, поэтому в развитии сотрудников я руководствуюсь следующим.

Всех работников условно я разделил на три категории, руководствуясь их желанием и возможностью выполнять поставленную задачу:

• Хотят, но не могут (далее Работник 1 (Р1));
• Могут, но не хотят (далее Работник 2 (Р2));
• Хотят и могут (далее Работник 3 (Р3)).

Как вы уже догадались, идеальным сотрудником считается РЗ, который хочет выполнять поставленную задачу (мотивирован) и знает, что нужно сделать для выполнения задачи (компетентность). Задача руководителя – вырастить и воспитать именно таких сотрудников.

Определить, к какой из указанных выше категорий относится ваш подчиненный, несложно, достаточно обсудить следующие темы:

• Вопросы о профессиональных достижениях подчиненного (соотнесенные с объективными показателями его деятельности);
• Вопросы, проясняющие профессиональную ситуацию сотрудника (сложности, препятствия, цели и прочее);
• Выяснение вариантов и способов решения задач.
• Чем я могу вам помочь в выполнении задачи?
• Что бы вам хотелось изменить в своей работе?
• Вопросы из «личной жизни» (семья, здоровье, проблемы).

В этой таблице я привожу детальные характеристики каждой из трех категорий сотрудников

	Компетентность	Мотивация
Р 1	§ Разговор короткий. Как правило, отсутствуют вопросы, сотруднику «как бы» все понятно. § Вместо конкретики общие фразы: делаем мониторинг, оцениваем мерчендайзинг и прочая туфта.	§ Проявление «пионерской» инициативы (на кирпичный завод «Я»). § Поза активного слушания. § Сотрудники склонны брать нереалистично короткие сроки на выполнение задания. § В речи присутствуют глаголы.
Р 2	§ Длинный разговор. Много вопросов и сомнений. § На вопрос: «Как собираетесь это делать?» — сотрудник обычно проговаривает шаги, алгоритмы, процедуры.	§ Отсутствие инициативы. § Закрытая поза. § Скептические высказывания. § Не верит в успех. § Сотрудники склонны брать искусственно растянутые сроки на выполнение задания. § Сотрудник называет причины, по которым выполнение задания затруднено или невозможно (ищет причины отказа). § Сотрудник набивает себе цену.
Р 3	§ На вопрос: «Как собираетесь это делать?», — сотрудник четко проговаривает технологию. § В речи присутствует местоимение «Я».	§ Поза активного слушания. § Проявление осознанной инициативы. § Короткий разговор. Профессионалу понятно с полуслова. § Говорит спокойно, компетентно, содержательно. § В речи присутствуют глаголы. § Сотрудник ищет варианты выполнения задания (ищет возможности).

Определив, к какому типу относится тот или иной подчиненный, предпринимайте действия (Внимание: для каждого типа свои!!!) указанные в таблице ниже.

	Р1 Хотят, но не могут	Р2 Могут, но не хотят	Р3 Хотят и могут
Постановка целей и задач	Постановка целей и задач руководителем; Планирование деятельности подчиненного; Обратная связь по поводу понимания задачи	Участие подчиненного в постановке целей; Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности	Участие подчиненного в постановке целей (согласование); Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности; Определение критериев достижения цели.
Обучение	Ознакомление подчиненного со стандартами поведения, качества, регламентами деятельности; Инструктаж; Консультации, ответы на вопросы; Личный пример – «Делай, как я»; Объяснение, советы; Пробные действия Наставник (обучение коллегами и специалистами других подразделений);	Инструкции – регламенты; Вовлечение в принятие решений; Высказывание рекомендаций, советов, консультации; Обмен мнениями; Содействие в повышении профессионального уровня подчиненного по инициативе работника; Направление на внешнее обучение (тренинги, семинары) Сделать сотрудника наставником новичка;	Направление в познавательную командировку; Предоставление эксклюзивной информации; Повышение квалификации по инициативе сотрудника.
Стимулирование	Похвала за прогресс; Доступность руководителя (физическая и психологическая); Помощь (предложение помощи)	Похвала за прогресс; Система материального поощрения, улучшение условий работы; Выслушивание проблем, личностная поддержка; Совместное обсуждение целей, задач, решений; Запрос (учет) мнения подчиненного; Продвижение по карьерной лестнице; Ротация, «горизонтальная карьера»; Перспективы роста, включение в кадровый резерв; Повышение статуса и статусные «штучки»; Повышение самооценки, постановка амбициозных целей; Поощрение инициативы; Возможность попробовать, разрешение риска; Публичное признание заслуг, номинации; Выговор, санкции; Подвесить угрозу увольнения	Содействие в продвижении идей и решений; Материальное поощрение, кредитование; Карьерный рост; Расширение деятельности («горизонтальная карьера»); Делегирование полномочий и ответственности; Неформальные встречи с руководителем; Свободный график, сокращение контроля;
Контроль	Непосредственное наблюдение за работой; Контроль по плану-графику; Регулярный отчет о работе (ежедневно, еженедельно)	Система критериев – контрольных точек; Обсуждение результатов работы; Контроль через наставника; Регулярные отчетные встречи с «разбором полетов»	Промежуточный контроль с помощью системы критериев – показателей эффективности; Обсуждение конечных результатов.

Р3: ведущая функция – постановка целей.

Р2: ведущая функция – стимулирование и контроль.

Р1: ведущие функции – постановка задач и обучение.

Еще раз обращаю внимание: цель руководителя – воспитать именно работника Р3. Такой работник уже частично начинает решать управленческие задачи, потихоньку примеряя на себя шкуру начальника. Такой работник, скорее всего, станет преемником. Руководитель должен быть носителем тех ценностей, которые проповедует его организация. Глупо требовать от людей опрятного, делового вида, если их руководитель… ну, вы поняли.

Подготовить себе преемника

Это действительно очень важно. «Наверху» должны знать, что вы подготовили себе замену и теперь ваше подразделение может продолжать решать поставленные задачи и без вас. Это показатель профессионализма руководителя и сигнал «наверх»: «Я справился с поставленной задачей, готов к более ответственной работе».

Еще один важный момент. Я считаю, что каждый руководитель должен «пиарить» не только свое подразделение, но и своего руководителя. Рекламируя шефа, бойтесь скатиться до банальной лести. В пропаганде собственного шефа есть и стратегический ход – он уйдет на повышение, а вы займете его место.

Распространенные ошибки руководителей

Божественность руководителя. Уж очень любят грешить этим в «азиатской» России. Пословица «Я начальник – ты дурак» – девиз таких руководителей. Начальник, который считает себя «божественной особой», настолько высоко улетает вверх, что отрывается не только от коллектива, но и от реальной действительности, которая со временем обязательно выйдет у такого руководителя из-под контроля.

Наиболее емко по этому поводу сказал гениальный авиаконструктор Андрей Туполев: «Руководитель – это такая же должность, как слесарь, дворник, уборщица, только со своими должностными инструкциями и мерой ответственности».

Незаменимость. Многие руководители пытаются показать свою незаменимость на своем посту – и остаются на нем до выхода на пенсию. Никто не наносит организации такой урон, как «незаменимые» люди, так как рано или поздно замену нужно искать, а на это уходят ресурсы организации. Кроме того, «незаменимые люди» сами приковывают себя цепями к текущему рабочему месту. На их дальнейшем развитии и карьере можно ставить крест.

Копать до руды. Когда информации достаточно для принятия решения, вовсе не обязательно «копать до руды». У меня был руководитель, который требовал расчета доли рынка нашей компании до сотых единиц процентов. Хотя задача стояла выявить тройку лидеров на рынке. У одной компании было 37%, у другой 21%, у третей 15%. Лидеры выявлены, задача выполнена, зачем такая точность? Эта точность стоит компании дополнительных ресурсов.

Свой парень. Самая распространенная болезнь среди неопытных, начинающих руководителей. Такой руководитель не делегирует, он самостоятельно делает работу исполнителя. Руководителю кажется, что сам он быстрее и качественнее сделает работу, нежели его подчиненные. Многие начинающие руководители считают нужным доказать подчиненным, что руководитель по-прежнему «в форме», что руководитель-новичок не зазнается и не чурается рядовой работы.

Эту ошибку допускают многие молодые руководители. Допускал ее и я, беря немалую часть обычной работы на себя. Мне казалось, что гораздо проще все сделать самому, чем объяснять, учить кого-то, что нужно делать. Со временем это привело к тому, что я «зашивался» и ничего не успевал, в то время как мои подчиненные были недозагружены работой. Я понял, что работаю за своих подчиненных, и начал осваивать азы делегирования и передавать подчиненным свой опыт. Люди перестали прохлаждаться и были загружены работой, а у меня появилось время на решение стратегических вопросов и самообразование.

Ругать при других руководителях подчиненных. Рассказывая на совещании, какие у вас «бездари» подчиненные, вы трезвоните на весь мир, какой вы бестолковый руководитель, который не может организовать работу в подразделении. Если вы не знаете, как организовать работу, не надо скидывать вину на подчиненных, а подойдите и посоветуйтесь с опытными коллегами-руководителями.

Боязнь наказывать. Наказание – это тоже форма мотивации. Но наказание подчиненного – это еще и психологический дискомфорт для руководителя. А мы все стремимся к душевному равновесию. Однажды мне буквально на голову сел мой подчиненный, который был к тому же моим другом (мы дружили семьями). Он приходил на работу с опозданием, задерживался с обеда и к работе относился спустя рукава. В коллективе начался «ропот», стали поговаривать о двойных стандартах. Беседы по душам ни к чему не привели, и я принял решение депремировать своего друга. Он затаил обиду и продолжил раскачивать лодку. Я поставил вопрос о выговоре с последующим увольнением. Конечно, мне было тяжело, я не спал ночами, переживал, и к тому же на меня был мощный прессинг со стороны домашних (напомню, мы дружили семьями, и его супруга жаловалась моей жене и моим родителям на мою жестокость). Было трудно, но я стоял на своем. Он исправился, но две недели мы с ним не разговаривали. Спустя годы мы продолжаем дружить семьями, а он с благодарностью вспоминает ту науку. Наказание – это форма обучения, а обучение — одна из основных обязанностей руководителя.

И в заключение о пресловутых кнутах и пряниках.

Кнут (санкции в порядке усиления):

1. Невербальная реакция руководителя (непосредственно в момент совершения проступка).

2. Устное замечание (один на один).

3. Критическая (воспитательная) беседа.

4. Публичное замечание.

5. Письменное замечание (в приказе, объяснительная записка).

6. Критика в корпоративных СМИ.

7. Дисциплинарное взыскание (выговор).

8. Лишение части премии, штраф.

9. Лишение льгот (отпуск зимой, перевод на работу в другую смену и прочее).

10. Ограничение полномочий.

11. Отстранение от работы.

12. Перевод на работу с более низким статусом или заработком.

13. Исключение из кадрового резерва.

14. Увольнение:

— с «открытой датой»;
— по собственному желанию (по соглашению сторон);
— по статье («по недоверию»);
— «с черной меткой» (извещение кадровых агентств города о проступке сотрудника).

15. Возбуждение уголовного дела и возмещение материального ущерба.

Пряник:

1. Похвала за прогресс

2. Поощрение

3. Благодарность, публичное признание заслуги

4. Корпоративное поздравление с днем рождения

5. Выслушивание проблем

6. Личностная поддержка

7. Интерес к его мнению

8. Совместное обсуждение, его участие в постановке целей, принятии решения, формулировании задания

9. Делегирование полномочий и ответственности

10. Содействие в продвижении решений и инициатив

11. Поощрение инициативы

12. Возможность попробовать, разрешение риска

13. Обучение по инициативе подчиненного

14. Назначение наставником новичка

15. Материальное стимулирование

16. Создание более комфортных условий работы

17. Кредитование

18. Повышение статуса

19. Статусные «штучки»

20. Карьерный рост (повышение в должности)

21. Перспектива роста, включение в кадровый резерв

22. Исполнение обязанностей руководителя

23. Постановка амбициозных целей

24. «Горизонтальная карьера», ротация

25. Различные номинации («лучший по кухне», например)

26. Свободный график

27. Сокращение контроля

28. Неформальные встречи с руководителем.

Фото: pixabay.com

Позиция руководителя сейчас важна как никогда. Удаленка, постоянная трансформация процессов и текучка кадров — со всем этим нужно разобраться, чтобы удержать бизнес на плаву. Какие для этого понадобятся качества, рассказал Иван Бабич, коммерческий директор «СберМаркета».

Содержание:

• Кто такой хороший руководитель
• Отличительные качества хорошего руководителя
• Отрицательные качества
• Идеальных не бывает, но стремиться нужно

  

Фото: fizkes / Shutterstock

Кто такой хороший руководитель 

Тут есть две стороны. Первая — бизнес все оценивает сухо, без эмоций и только цифрами. Для компании руководитель хорош, если приносит большую выручку, бережет ресурсы и эффективно работает. То есть чем больше денег и меньше расходов, тем лучше.

С точки зрения команды важна эмоция: нужно заботиться о сотрудниках, вдохновлять, хвалиться их успехами и иметь смелость взять неудачи на себя. Так лидер может мотивировать остальных работать не просто за зарплату, а ради идеи или высокой цели, которую он подсвечивает. Если коллектив чувствует, что ценности компании и корпоративная культура резонируют с ним — это может стать отличным подспорьем.

Идеально, если интересы бизнеса и команды сходятся. В таком случае вам нужно найти синтез: как увеличить доход и производительность компании, при этом не навредив сотрудникам.

Отличительные качества хорошего руководителя

Для начала выделим два важнейших:

1. Самоопределение. Очень важно четко понимать свое место и развиваться как личность. Так как начальник ведет за собой всех сотрудников, он должен ясно видеть эту дорогу. Ставьте перед собой цели, стремитесь к «заоблачным» цифрам, делайте сложные проекты. Заражайте амбициозностью остальных — тогда и сотрудники будут гореть вместе с вами. 
2. Фокус на команде. После того как начальник разобрался в себе, нужно помочь развиться остальным: поддерживать, делегировать задачи, налаживать связи. Нанимайте лучших специалистов и показывайте это команде. Нас в «СберМаркете» это всех очень вдохновляет/

Строгость

Вечный вопрос, нужно ли начальнику быть строгим. Тут у каждого индивидуальное решение. Я считаю, что нужно установить для сотрудников прозрачные KPI, следить за ними и погружаться в работу. Если понимаем, что результаты нас не устраивают, можно прийти с критикой. 

Однако важно дать человеку понять: это не персонально он плохой, а в его процессах какой-то недочет. Упаковывайте фидбэк так, чтобы сотрудник с большей вероятностью пришел к правильным выводам. Не стоит подавать критику эмоционально — это не лучший инструмент. 

Также лучше ограничиться устным обсуждением, вводить штрафы не стоит, они лишь демотивируют работника. Критика в компании — это нормально (но в меру). Без нее доброму боссу команда может сесть на шею.

Ответственность

Пожалуй, главная сложность руководящих позиций в том, что на босса падает ворох ответственности: за моральное и физическое состояние сотрудников, за результаты команды, за финансовые показатели компании и прочее. Нужно быть устойчивым, чтобы спокойно принимать решения и учитывать риски.

Однажды это напряжение может выбить вас из колеи и привести к выгоранию. И с этим нужно уметь работать. Либо не доводить себя до такого состояния, предотвращать его, либо, если оно наступило, быстро выходить из него.

Владение тонкостями рабочего процесса

Всегда будьте с командой в потоке задач, наблюдайте за всеми позициями: от менеджеров до разработчиков. Вы должны быть мастером на все руки, чтобы понимать проблемы каждого, оценивать продуктивность и помогать улучшать процессы.

 

Фото: Gorodenkoff / Shutterstock

Эффективные организаторские качества

От того, насколько точно начальник распределит задачи в команде, зависит успех всей компании. Поэтому управляйте правильно:

• говорите максимально ясно. Подробно и детально рассказывайте команде о задачах, спрашивайте у них не «Вы все поняли?», а «Понятно ли я объяснил наши цели?»;
• ставьте четкие сроки и требования;
• контролируйте и рефлексируйте. Пока наблюдаете за работой, обдумывайте, какие процессы вы можете ускорить, упростить и где сэкономить;
• делитесь фидбэком. После проверки работы не забывайте говорить свое мнение: от похвалы сотруднику будет приятно, а развивающая обратная связь поможет не повторять ошибок;
• умейте держать паузу. Сохраняйте спокойствие в любой ситуации, даже в самой критичной: относитесь к этому не с пофигизмом, а рационально. Остудите голову, чтобы взвесить все за и против и принять здравое решение;
• действуйте с «позиции силы». Этот пункт вытекает из предыдущего: все взвешенные и уверенные решения — «сильные», потому что это ваш строгий выбор. К примеру, реакция вроде «Что же я мог сделать?» — слабая и звучит как оправдание. Не надо так;
• научитесь ассертивному поведению. Если почитать о термине «ассертивность», кажется, оно описывает идеального начальника, какого-то сверхчеловека: он отбрасывает эмоции, умеет расставлять личные границы, прислушивается к аргументам и не бесится, когда его требования не выполняют. К этому нужно стремиться и вам.

Создание благоприятного климата в коллективе

В этом году негативные настроения в компаниях достигли предела. Множество сотрудников выгорело из-за удаленки, постоянной перестройки процессов и неопределенности будущего. Американская психологическая ассоциация выяснила, что два из пяти американцев собираются уволиться в следующем году. Для бизнеса это критично.

Руководители по всему миру пытаются придумать, как сохранить людей. Вот несколько примеров:

1. В Индии финтех-стартап Slice перешел на трехдневную рабочую неделю, чтобы у сотрудников было время на личные дела и хобби.
2. Британские фирмы пытаются заманить сотрудников обратно в офис с помощью подарков, бесплатного пива и попкорна.

Как сохранить теплые настроения в компании? Вот небольшая инструкция на примере b2b-направления «СберМаркета»:

1. Регулярные ежедневные планерки.
2. Вече (как компанейское, так и b2b-направления), на котором мы открыто делимся своими результатами, победами и поражениями. Это создает открытость в коллективе и очень хорошо работает.
3. Приглашаем раз в месяц специального гостя, который делится своим опытом, рассказывает про свой профессиональный путь, сложности, с которыми сталкивался, и как преодолевал. Команду это вдохновляет и мотивирует. Обычно эти гости — руководители высшего звена в компании. Ребята понимают, с кем работают, какими качествами обладают ключевые лидеры компании и так далее.
4. Общие встречи с участием клиентов и менеджеров, на которых мы делимся с клиентами, что произошло в продукте и не только. Клиент задает открытые вопросы, мы на них отвечаем и собираем бэклоги. Команда видит, что мы идем от клиента и делаем свою работу в первую очередь для него. Это тоже вдохновляет и мотивирует сотрудников, они понимают, что клиент находится во главе стола.
5. Конечно же, наша команда счастья, список инициатив которой бесконечен: от тематических тимбилдингов до индивидуальных презентов коллегам.
6. Конкурсы, которые позволяют сделать работу команды более динамичной живой и так далее.

 

Фото: GaudiLab / Shutterstock

---

Читайте также:
Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками
Девять признаков ужасного руководителя
4 главных навыка хорошего руководителя

---

Отрицательные качества

А вот признаки плохого руководителя:

• строгий и агрессивный. Токсичный босс думает, что может унижать своих подчиненных, так как якобы «выше» в компании. На деле это наивное видение и недостойное лидера. Хороший руководитель не позволяет эмоциям возобладать над разумом и общается с сотрудниками на равных;
• контролирует вообще все. Следить за работой важно, но не надо ходить за каждым сотрудником по пятам и проверять любую мелочь. Во-первых, это неэффективно для самого руководителя, во-вторых, это будет всех только раздражать. Займитесь чем-то более глобальным;
• нерешительный. Некоторые руководители до последнего боятся взять на себя ответственность и четко принять решение. Проанализируйте ситуацию и не бойтесь потерпеть неудачу, смело пробуйте что-то новое;
• упрямый. Здорово, когда человек гибкий и может прислушаться ко мнению других, критически отнестись и к своему решению. Если босс упрямо стоит на своем, хотя вся команда уверяет в обратном, значит, работать с ним будет непросто.

Идеальных не бывает, но стремиться нужно

Главное для руководителя — найти баланс между эффективностью и человечностью, особенно в наше непростое время. Боссу в текущих реалиях нужно стать для команды сдерживающим ядром: он должен прислушиваться к каждому, ставить четкие задачи, рисковать и сохранять хладнокровие. Тогда это ядро притянет к себе добрых и продуктивных людей.

Только держитесь, это непростой путь. Об этом писал еще Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства»: «Лидерство не приходит внезапно, за один день. Оно требует настойчивости. И здесь абсолютно невозможно игнорировать закон процесса. Лидерские качества не вырабатываются за день. Для этого требуется целая жизнь».

Фото на обложке: SFIO CRACHO / Shutterstock

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.