Плохое руководство компании

«Как только поверишь в то, что достиг идеала, дальнейшее развитие приостанавливается и начинается движение вспять».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Руководители типа “Слепой крот” плодят себе подобных и разрушают компанию изнутри.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — понять, кто из руководителей в компании к какому типу относится, принять меры к исправлению ситуации. Проанализировать и свои действия.

Руководителям среднего звена — проанализировать свои действия на соответствие тому или иному типу. Наметить задачи по повышению управленческой квалификации.

Специалистам — продиагностировать своего руководителя, сделать выводы о перспективах работы под его началом. Подумать, как можно помочь руководителю преодолеть недостатки.

«Свет мой зеркальце скажи, да всю правду доложи…»

Почти каждый собственник компании хочет, чтобы его топ-менеджеры и руководители среднего звена работали лучше: проявляли больше самостоятельности, более качественно решали возникающие вопросы и проблемы, эффективнее управляли подчинёнными.

Для того чтобы понять, “что необходимо сделать, чтобы управляли лучше”, предлагаю вначале проанализировать, “как управляют сейчас”. Это позволит увидеть слабые места и наметить точки роста развития управленцев в зависимости от их индивидуальных профессиональных недостатков. Кстати, хороший повод и самому “в зеркало посмотреться”!

Весьма вероятно, что ваши управленцы работают именно так только потому, что вы не обращаете внимания на их ошибочные паттерны поведения, не помогаете их преодолевать. Нижеприведенная классификация и характеристика плохих руководителей поможет вам вырваться на 30 минут из оперативки и увидеть, кто есть кто.

Классификация руководителей-вредителей: найти и обезвредить

Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается. Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.

Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.

Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу. Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.

Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!

Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них.

1. «Слепой крот»

Ничего не видит, ничего не слышит. Хочет слышать или нет — это уже другой вопрос. Один из признаков “Слепого крота” — он во всём соглашается с вами. Но не потому что разделяет вашу точку зрения, а потому что ничего не собирается делать. Это несёт в себе серьёзную опасность, т.к. многим вышестоящим руководителям “Слепой крот” представляется лояльным сотрудником, поэтому его не только не увольняют, но и зачастую повышают.

Например, в одном из магазинов сети продавцы не соблюдают стандарты продаж, работают спустя рукава, вызывающе разговаривают с клиентами. К сожалению “Слепой крот” — управляющий магазином, — вряд ли об этом узнает, т.к. он не планирует и не контролирует процессы, которыми руководит. Ну а если всё же узнает, то вмешиваться не будет. “Слепому кроту” главное, чтобы его подчинённые делали вид, что соблюдают правила. Тогда он делает вид, что всё хорошо.

Когда вы начинаете расспрашивать “Слепого крота” о ситуации, он вам говорит, что во вверенных ему подразделениях, процессах и проектах всё нормально. Но при этом не в состоянии ответить на большинство уточняющих вопросов. Более того, нередко “Слепой крот” не понимает зачем вы их задаёте, ведь “и так же всё нормально”.

Ещё один неприятный момент: этот тип окружает себя такими же “Слепыми кротами”, ведь они не будут ему конкурентами. Поэтому квалифицированным сотрудникам делать у него нечего — им всё-равно ничего не светит. Подразделение под руководством “Слепого крота” достаточно быстро деградирует.

2. «Наблюдатель»

Отличается от “Слепого крота” только тем, что он — “зрячий”. “Наблюдатель” видит возникающие проблемы, наблюдает за ними, но ничего не делает по их решению и предотвращению в будущем. Если вы не расспросите такого руководителя в беседе о том, как проблемы есть в его подразделении или проекте, то ничего не узнаете.

Основной подвох в том, что “Наблюдатель” зачастую создаёт впечатление квалифицированного руководителя: на теоретические вопросы отвечает превосходно. Но, к сожалению, на практике лишь наблюдает, а не действует, в то время как вы рассчитываете, что “у такого подкованного точно всё впорядке!” Отпускаете такого руководителя в свободное плавание, а по факту оказывается, что в подразделении всё тотально запущено и в полуанархичном состоянии.

3. «Индикатор»

Тот же самый наблюдатель, но с одним большим преимуществом. Увидев проблему или столкнувшись с какой-либо ситуацией (проблема в том, что и со стандартной тоже), руководитель “Индикатор” отправляет вам сообщение о проблеме.

Вместо руководителя “Индикатора” лучше подключить к процессу аудитора: оплата может быть сдельной, а пользы — больше

Казалось бы, отличный вариант, если бы не одно “но”: сообщение “Индикатор” отправляет, не приложив ровно никаких усилий для решения ситуации и без своих предложений по решению.

Подчинённые такого руководителя редко получают от него какую-либо обратную связь. А действия начальника у сотрудников вызывают сначала недоумение, а в долгосрочной перспективе приносят расхолаживающий эффект. Любая проблема отправляется руководителем сразу на вышестоящий уровень, без каких-либо попыток её решения с подчинёнными напрямую.

4. «Передатчик»

Характеристика: даже и не пытается решать проблему или организовать управление процессом / ситуацией. Каждое новое препятствие или ответ от подчиненного — для него новость. Он принимает эту информацию и отправляет своему вышестоящему руководителю в том же виде.

“Передатчик” просто передаёт информацию от вас к подчинённым. В идеальном случае — как услышал, в плохом — со значительными потерями и искажениями.

Пример: Подчинённый сказал своему руководителю “Передатчику”, что на складе закончился акционный товар. Тот обратился к вышестоящему руководителю: “У нас на складе закончился акционный товар, что делать?”. Получил ответ: “Обзвонить поставщиков и узнать, у кого купить”. Передал эту информацию подчинённому. Вскоре выяснилось, что у подчиненного “на мобильном телефоне нет денег”. Наш руководитель “Передатчик” передаёт эту информацию вышестоящему руководителю.

Один из признаков “Передатчика”: он говорит сотрудникам и клиентам в случае возникающих вопросов: “Эти правила придумал не я”. Продать, пояснить почему именно так, найти выгоды для них в сложившейся ситуации, компенсировать потери в другом месте? Нет, не слышал.

Если вы, как собственник, вынуждены постоянно обращаться напрямую к подчинённым руководителя, нарушая иерархию (в т.ч. и проектную), однозначно перед вами как минимум “Передатчик”, а как максимум “Слепой крот”.

5. «Стрелочник»

У руководителя “Стрелочника” виноваты кто угодно: подчинённые, смежные подразделения, обстоятельства, но только не он сам. Данный тип руководителя соседствует с “Работающим на алиби”.

Негативный фактор в том, что “Стрелочник” изначально организует свою работу так, чтобы виноваты были другие, а от ответственности бежит, как от огня. В итоге от “Стрелочников” уходя толковые подчинённые, а смежные отделы компании плохо идут на контакт.

Стрелочник нацелен на поиск виновных в его неудачах и провалах, а не на решение задач

Для “Стрелочника” беда в том, что искусство переводить стрелки подменяет необходимость совершенствования собственных управленческих компетенций и квалификации. Поэтому “Стрелочник” тратит усилия на поиск виновных в его неудачах и провалах, а не на решение поставленных задач и преодоление возникающих препятствий.

Пример:

— “Почему вы не можете согласовать отчёт с клиентом?”

— “Он не хочет платить за время, затраченное на коммуникацию” (перевод стрелки на “неправильное поведение клиента”).

— “Почему вы не покажете клиенту ценность, не расшифруете выполненную работу в рамках коммуникации?”

— “Такая практика сложилась ещё до того, как я начал работать с этим клиентом” (перевод стрелки на “других менеджеров”).

6. «Покрывающий подчинённых»

Чем отличается покрывательство руководителем своих подчинённых от их защиты?

Покрывательство подчинённых выглядит так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий / правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и / или валит вину на смежные подразделения и любые другие возможные обстоятельства.

Защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «Я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.

Убедитесь, что топ-менеджеры и руководители среднего звена в вашей компании не только понимают эту разницу, но и готовы защищать, а не покрывать на практике.

Казалось бы такой руководитель выгоден подчинённым: всегда их прикроет. Но здесь есть обратная сторона медали. Скорее всего, не будет никакой работы над ошибками, а значит и организованного профессионального развития сотрудников.

7. «Повторитель»

Вначале “Повторитель” приходит к вам с каким-либо вопросом и проблемой. Вы рассказываете ему решение. После этого он начинает активно применять это решение без разбору и адаптации к конкретной ситуации: и там где это актуально, и там, где оно приводит к совершенно противоположным — негативным — последствиям.

Результатом действий “Повторителя” становится “наказание невиновных” и “награждение непричастных”. В итоге среди его подчинённых остаются только превосходные симулянты.

Пример: В ситуации, когда рабочий повредил упаковку товара, вы поручаете руководителю “Повторителю” применить штраф. “Повторитель” начинает штрафовать всех в качестве наказания. При этом не анализирует конкретную ситуацию. А ведь во многих случаях решение может быть другим: нужно просто поговорить с подчиненным, предложить исправить сотруднику его косяки за его счёт, взять на карандаш тенденцию и т.д.

Для избежания синдрома “Повторителя” в работе добросовестных управленцев, рекомендую вместе с решением озвучивать принципы, на основе которых оно было принято. Плюс сразу проверять, как они были поняты, смоделировав учебную ситуацию.

8. «Адвокат дьявола»

«Адвокаты дьявола» отличаются тем, что путают должность руководителя и профсоюзного лидера. Приходят к вам с позицией от коллектива “нам все должны” вместо того, чтобы формировать позицию вначале на основе интересов бизнеса (компании) и дела, и лишь затем сотрудников.

Как правильно? Задача хорошего управленца — синхронизировать все интересы (пример: Сотрудникам нужна форменная одежда? Да. Она повысит серьёзность нашей компании в глазах потенциальных и действующих клиентов, заодно и будет доп. конкурентным преимуществом для людей, которые у нас работают). Кстати, один из признаков правильного управленческого решения — в нём синхронизируются все интересы: и дела, и компании, и сотрудников.

Но вместо этого “Адвокат дьявола” начинает “выбивать” незаслуженные и необоснованные преференции для своих подчинённых, поддерживать порой абсурдные требования, пожелания и “хотелки”.

Адвокат дьявола, выбивая незаслуженные преференции своим подчинённым, прокладывает дорогу в ад

Пример: Управляющий магазина говорит, что “Продавцы просят личные смартфоны, т.к. иногда им необходимо отправлять информацию клиентам через whatsup”. Какую информацию они отправляют и для решения какой задачи? Есть ли возможность организовать другой эффективный сценарий решения? Возможно достаточно будет одного телефона для всех? Нет, такие вопросы “Адвокат дьявола” не решает. Он идёт сразу “выбивать” преференции.

“Адвокатами дьявола” становятся либо мягкотелые руководители (не умеют говорить “нет”), либо рассчитывающие таким образом заработать авторитет. Если удастся второе, то авторитет будет “дешёвым” — растает сразу же, как “Адвокат дьявола” попробует использовать его для укрепления дисциплины или стандартов работы в подразделении.

Незаслуженные поблажки будут подчинённых расхолаживать, порождать завышенные ожидания. Рано или поздно вышестоящее руководство такого управленца заметит и “отправит в утиль”. Проиграет и компания — после “закручивания гаек” она может лишиться части квалифицированных, но расслабившихся сотрудников; и подчинённые — из-за меньшей производительности труда и возросших требований, они могут стать менее конкурентными на рынке труда.

9. «Генератор алиби»

Когда вы слышите от топ-менеджера или руководителя среднего звена фразу «Вы должны были мне это дать» в ответ на претензии к качеству его работы, и при этом он (руководитель) не предпринимал проактивных действия для своевременного получения «этого, заветного» от вас, и/или выполнить задачу без оного — перед вами НЕ руководитель и НЕ управленец, а человек, плывущий по течению. Он работает на своё алиби и всегда продумывает, за что он ответственности не несёт и в каких проблемах он не виноват, вместо того чтобы прилагать усилия на пользу дела.

У “Генератора алиби” нередко проскальзывают фразы типа: “Я его предупреждал”, “Я планировал проконтролировать”, “Я ему передавал” и т.п. Такой руководитель не занимается решением возникающих проблем и организацией работы, достижением результатов. Вместо этого он бросает все усилия на формальные действия, направленные на создание для себя алиби “Я сделал всё что мог и больше”.

Как следствие, подчинённые “Генератора алиби” выполняют кучу бессмысленной, никому ненужной работы. А вместо этого могли бы развиваться как специалисты, выполняя важные для компании и подразделения задачи.

10. «Обезьянщик»

Суть действий “Обезьянщика” — ”пересадить” поставленную задачу (“обезьяну”) руководителю обратно. “Пересаживание обезьян” на плечи вышестоящего руководителя широко распространено среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Бойтесь руководителя, на плечах которого сидят обезьяны, изготовившиеся перепрыгнуть к вам обратно

Виртуозы-обезьяноводы делают так: они как бы невзначай рассказывают (отправляют в чат или по почте) выжимку сложившейся ситуации, решение которой однозначно находится в рамках их полномочий и компетенций. И теперь уверены, что вы разделяете ответственность с ними, а если от вас не поступило чётких указаний, то всё пускается на самотёк. (Кстати, озвучивание своих действий без необходимости характерно и для типа “Генератор алиби”).

Предлагаю отвечать примерно так: “Организация работы полностью в твоих руках: предоговаривайся, уточняй, планируй, действуй, находи решения. Если будут проблемы, которые ты не сможешь решить, я готов подключаться по твоему запросу”. Озвучьте также и варианты развития дальнейших событий.

Варианты развития событий:

1. Запрос отсутствовал, но была необходимость — у руководителя нет достаточных компетенций или желания, или опыта для выполнения задачи. Действия: чтобы разобраться в истинной причине, смотрите на динамику.
2. Запрос был, но в нём не было необходимости. Действия: вы точно обучили человека? Компетенций и полномочий хватает у него? Не ругаете за решения, принятые в рамках полномочий? Если ответ на все вопросы “Да”, то значит у него либо нет желания, либо нет возможности (таланта).
3. Запрос был и в нём была необходимость. Действия: ОК, всё отлично. Помогите решить и сделайте это так, чтобы в следующий раз подобный вопрос решался без вашего участия.
4. Запроса не было и проблема решена. Действия: Отлично! Ваш менеджер приобрел доп. квалификацию и вы можете делегировать ему работу! (А не делать её за него).

Подробнее про “обезьян” в статье “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.

11. «Пулемёт»

Остерегайтесь такого руководителя. Он строчит очередями из составных задач и проектов, сжатых в одну фразу. Не утруждает себя учесть, как опыт и компетенции подчинённого, так и его область ближайшего развития.

Например, руководитель “Пулемёт” отдаёт распоряжение: “Найти новое помещение для офиса”. Конечно же он никому из подчинённых не расскажет (сами должны догадаться, не зря же корпоративный хлеб едят!) где и как искать, за какую стоимость и чем не устраивает существующее. Все эти детали всплывут потом, когда подчинённые сделают “всё неправильно”. В итоге потребуется немалых ресурсов и усилий на исправление ситуации.

Возникает вопрос: “Неужели подчинённые такие тупые, что не в состоянии уточнить условия сразу?” Ан нет, не тут-то было! Руководитель “Пулемёт» обычно обрубает попытки задавать уточняющие вопросы на корню, или просто из-за нехватки времени. Ведь он всегда убегает решать очередную срочную проблему, которых очень много, благодаря такой постановке задач.

Эффективность работы такого руководителя обычно отрицательна: он затрачивает больше ресурсов, чем приносит профита его деятельность.

Добросовестные подчиннёные будут демотивированы: результаты их труда постоянно “выкидываются в мусорное ведро”. Оставшиеся будут халатно относиться к работе: зачем стараться, всё-равно работаем “на помойку!”

Эволюция в мире руководителей

Как я уже говорил, все из перечисленных выше руководителей, при отсутствии усилий и успеха в деле развития собственной управленческой квалификации, имеют тенденцию скатываться вниз по лестнице к типу “Слепой крот”. Объяснение простое: их окружают всё более и более бездарные подчинённые, что является гарантией дальнейшей деградации управленца. Порочный круг замыкается.

Печально, когда генерация в компании плохих руководителей — последствие действий собственника. Например, он сам относится к одному из перечисленных типов. И поэтому не делегирует задачи, не обучает, не даёт полномочий и ресурсов, в результате чего получает из добросовестных и талантливых на входе руководителей — “Передатчиков” и “Индикаторов” на выходе. Именно поэтому рост собственной управленческой квалификации не блажь, а обязанность собственника.

В следующей статье я подробно расскажу об обязательных требованиях к руководителям и управленческом воздействии на них со стороны собственника, которое не оставляет им иного варианта, кроме как развиваться и становиться руководителями управляющими, отвечающими и за себя, и за своих подчинённых.

Подобные признаки могут проявляться как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Вот несколько признаков того, что отдельный руководитель работает неэффективно:

1. Гиперконтроль. Желание постоянно контролировать поставленные задачи разрушает доверие. Кроме того, это держит сотрудников в постоянном напряжении и ухудшает атмосферу в коллективе.

2. Отсутствие контроля. Противоположное проявление неумения корректно работать с функцией контроля. Отсутствие корректного надзора не дает четкого представления о том, как можно улучшить ситуацию, в то время как уместная обратная связь о работе помогает держать руку на пульсе и своевременно вносить изменения в работу.

3. Слабый эмоциональный интеллект. Таким управленцам трудно «читать людей» и чутко относиться к ним, что может привести к недопониманию и разногласиям в коллективе.

4. Закрытость к идеям и негативизм. Некоторые руководители слишком часто говорят «нет» на предложения сотрудников. Другие делают негативные замечания сотрудникам и сосредотачиваются на проступке вместо поиска решений.

5. Нечеткая постановка задач. Слабые управленцы могут забыть сообщить о важных указаниях или обновлениях проекта, не указать крайние сроки или не расставить приоритеты, что мешает сотрудникам ориентироваться в потоке задач.

6. Неорганизованность. Управленцы, которые испытывают сложности с работой в четком графике, не могут эффективно руководить командами. Несоблюдение принципов тайм-менеджмента и неумение управлять своим расписанием не позволяет им помочь сотрудникам расставить приоритеты.

7. Пренебрежение ростом сотрудников. Не имея навыка работы с людьми с разным потенциалом, слабый управленец может не учитывать карьерные цели членов команды, а значит, и не давать ценным сотрудникам расти.

8. Слишком большое давление на сотрудников. Это может быть связано с личной неуверенностью и трудностями с расстановкой приоритетов.

9. Нежелание воспринимать обратную связь. Закрытые управленцы могут расценить это скорее как личную атаку, чем как личное одолжение. Если они не воспринимают конструктивную обратную связь, они не совершенствуются.

10. Безразличие или сопротивление ценностям компании. Если миссия организации не заряжает энергией, руководитель не сможет мотивировать других. Он не будет стремиться к достижению целей и будет казаться оторванным от цели.

11. Исключение из приоритетов хорошего самочувствия команды. Недостаточно компетентные руководители могут не уделять первостепенного внимания благополучию сотрудников, так же, как и своему собственному. Такие руководители часто работают сверхурочно и ожидают, что другие будут делать то же самое.

12. Неуважение. Заносчивость, грубость и отсутсвие признания заслуг линейных сотрудников отмечается как один из основных недостатков слабого руководителя.

Плохое управление может существовать и на уровне компании. Давайте посмотрим, как это может проявляться.

1. Недостаточная гибкость и отказ принимать изменения. Такие руководители недостаточно гибки, чтобы следить за тенденциями и могут на годы отстать от конкурентов из-за нежелания вникать в новые процессы.

2. Фокус на негативе. Одна из классических ошибок, которую совершают лидеры, находясь под давлением обстоятельств, заключается в том, что они сосредотачиваются на 10 процентах работы, которая не была выполнена.

3. Игнорирование проблем, влияющих на успех. Хотя руководитель не должен фокусироваться только на проблемах, работать над их устранением — его прямая обязанность.

4. Отсутствие корпоративной культуры. Если руководство компании не подает убедительного примера, культура общения внутри команды страдает. Неподготовленный управленец не прививает ощущения того, что сотрудники — одна команда, стремящаяся к общей цели. В результате линейный персонал может вымещать разочарование друг на друге.

5. Отсутствие развития навыков сотрудников. Вместо этого команда находится в состоянии стагнации. Сюда же относится отказ имеющимся сотрудникам в праве претендовать на появляющиеся руководящие должности.

Плохое управление может быть вызвано несколькими причинами: высокой нагрузкой, низкой культурой в организации и отсутствием профессиональной подготовки.

Трудности, связанные с работой
Опросы показывают, что около 68% руководителей перегружены работой. И только 14% компаний, в которых они трудятся, что-либо предпринимают в связи с этим. Иногда у управленцев действительно неоправданная нагрузка по количеству задач. Например, слишком много сотрудников, которыми они не могут управлять.

Проблемы, связанные с корпоративной культурой
Руководить командой в условиях отсутствия устойчивой корпоративной культуры невероятно трудно. Есть коллективы, в которых токсичное поведение и сплетни являются нормой. Изменение основ корпоративной культуры — непростая задача, особенно для нового руководителя.

Недостаток подготовки
Люди часто получают повышение по службе на руководящие должности без соответствующей подготовки. Вчерашний линейный сотрудник может быть абсолютно компетентен в профессиональных вопросах, касающихся его непосредственных задач, но быть совершенно не готовым к роли управленца. Это вызывает огромное количество трудностей, которые влияют не только на личный успех руководителя, но и на показатели всей компании в целом.

К счастью, все эти причины слабого менеджмента могут быть устранены.

Может ли HR-отдел повлиять на изменение ситуации, если какая-то часть перечисленных выше признаков слабого управления наблюдается в компании? Безусловно, да. Ниже мы приводим несколько рекомендаций, которые помогут наладить управленческие процессы в или предотвратить появление проблем.

1. Внедряйте автоматизацию и программное обеспечение, которые облегчают нагрузку на руководителей подразделений и обеспечивают их организованность. Инструменты управления производительностью и оценки помогут им не сбиваться с намеченного пути. Такие инструменты также полезны при анализе и оценке результатов работы сотрудников с течением времени.

2. Проводите опросы по методу 360 градусов, чтобы руководители могли получать информацию о своих деловых качествах от всех, с кем они взаимодействуют по работе, и помочь скорректировать возможные проблемы.

3. Поощряйте руководителей еженедельно проводить индивидуальные беседы с каждым сотрудником. Простое общение с сотрудниками поможет решить многие проблемы. Это особенно актуально в нестабильные времена. Еженедельные индивидуальные встречи увеличивают вовлеченность на 54%, производительность на 31%, а выгорание снижается на 15%, сообщает HBR.

4. Убедитесь, что в вашей компании продуман процесс перехода на руководящую должность. IBM внедрила процесс аккредитации для своих менеджеров, сообщает HBR. А менеджеров, которые постоянно демонстрируют низкие результаты, переводят на другие должности.

5. Обучите руководителей сильным организационным навыкам. Каждый управленец нуждается во владении навыками тайм-менеджмента, делегирования, гибкого управления проектами и методами принятия решений на профессиональном уровне. Обучение и переподготовка управленческого звена — это ключевой момент в решении огромного количества сложностей, возникающих перед современными компаниями.

Хотите узнать, как системное обучение улучшит управление и производительность в вашей организации и поможет сэкономить серьезные бюджеты на убытках, которых можно было бы избежать? Запишитесь на бесплатную консультацию с менеджером.

Плохой руководитель – инструкция по эксплуатации

Я пишу эту статью для своих бывших коллег и знакомых. Раз за разом по неопытности они попадают в одни и те же проблемы с непосредственным руководством. Но их ситуации далеко не уникальны, и эти советы могут помочь многим сделать свою жизнь лучше.

Введение

Итак, вы работаете в хорошей команде и вам достался плохой руководитель. Правильным решением будет поменять место работы. Опытные сотрудники именно так и поступают. Всё дальнейшее для тех, кто не может себе позволить роскошь взять и легко поменять работу. По ряду причин вы решили остаться. Хороший проект, бонусы и зарплата выше рыночных, отличный коллектив, удобное расположение офиса, недостаточное количество опыта и навыков для смены работы, семейные причины. Причин может быть куда больше, и вы решили пойти длинным путем.

Сразу оговорюсь. В большинстве случаев достаточно поговорить с руководством и озвучить что именно вас беспокоит. Но если разговор ничего не изменил, в одиночку справиться у вас не получится. Руководитель один на один вас размажет по стенке. Даже не пытайтесь разобраться с ним в одиночку.

Первым делом, следует позаботиться о том, чтобы вас не выгнали с работы. Свою работу вы должны выполнять в полной мере с 100% отдачей. Вы должны стать тем сотрудником, к которому ходят за ответами на вопросы. Вы должны быть надежны как механизм швейцарских часов: не болеть, не опаздывать, не факапить. Занятия спортом позволят вам не болеть. Самодисциплина – все успевать. Погружение в предметную область и каждую задачу в полной мере – не пустить факапы дальше собственного компьютера. Руководствуйтесь принципами итальянской забастовки: делайте свою работу в полном объеме и хорошо, но не более того.

В принципе, после того как вы всему этому научились стоит еще раз подумать над сменой работы. Но если вы решили продолжать работать, то дальше я буду рассматривать типы факапов руководства, и что с этим делать. Очень важно – вы должны быть частью коллектива. Нужно быть тем, кто может вести людей за собой: компетентным, командным и открытым. Все нижеперечисленное может привести к вашему увольнению и дисциплинарным мерам. Возможно, увольнение будет к лучшему для вас. А дисциплинарные меры не работают на сотрудников, которые являются примером для остальных.

Бесконечные митинги

Вам надоело сидеть в телефоне на митингах, на которых вы можете отсутствовать и ничего не решаете. Многие менеджеры считают, что если они устроили митинг и размазали ответственность по большому количеству сотрудников, то они отлично выполнили свою работу. Прочитайте ТОС Голдратта, сделайте выводы для себя. Расскажите об этом менеджеру. Этого может быть достаточно, чтобы убрать проблему. Если проблема не исчезла, договоритесь с коллегами и просто игнорируйте митинги. Если действительно необходимо некоторое обсуждение, устройте его без менеджера. Покажите своей работой, что в таком количестве митингов нет необходимости. Если бесконечные митинги назначаются дальше – вы уже умеете их игнорировать.

Навязывание технологий

Если неподходящие методики и технологии спускаются не вашим менеджером, смиритесь. Вы, конечно, можете попытаться передать свои претензии выше, через менеджера, но это пустая трата времени. Если это личная инициатива вашего менеджера, объясните почему не стоит так делать. Если уперся – обсудите косяки технологии в рамках ваших процессов несколько раз и при большом количестве сотрудников не из своей команды. Один на один он вас размажет. Если он продолжает гнуть свою линию — игнорируйте. Саботаж через «не справился» покажет вас с плохой стороны. Естественно, чтобы все это делать, вы должны хорошо знать технологию, которую вам предлагают. Если у вас в ней нет опыта – тогда пробуйте, компания дает вам возможность изучить что-то новое, не дома и за бесплатно. Будьте разумными. В конце концов, вы не можете гарантировать, что вы всегда правы.

Плохая Jira или таски в Excel

Тут все просто. Лажайте всей командой, пока таски в Jira не станут вам более-менее понятны и удобны. Помните, Jira это инструмент, созданный для вас, а не для бизнеса. На языке бизнеса рядовой сотрудник говорить не обязан. Может, но не обязан. Это обязанность менеджмента переводить вам язык бизнеса. Следует полностью знать свои обязанности и обязанности людей, с которыми вы работаете. Публично заявляйте «а была бы нормальная Jira, этого можно было бы избежать». Сформулируйте конкретно что вас не устраивает. Будьте готовы показывать хорошие результаты работы, как только Jira станет удобнее. Дальше доработать её будет уже просто.

Постоянные бесплатные переработки

Опять же всё просто: нет денег – нет работы. Не ведитесь на сказки, что у всех так. Не так, не у всех. Просто выключайте компьютер и уходите домой после рабочего дня. Итальянская забастовка, помните?

Требование четких эстимейтов сходу

Частая проблема: требование эстимейтов на таски, которые не знакомы ни вам, ни другим членам команды. Представьте очень плохой сценарий по времени. Умножьте его на полтора. Если он так уже хочет эстимейтов на неизвестность, то это формула их цены. Если он не согласен, то требуйте таску на инвестигейт. Ставьте эстимейт только после нее. Не забудьте заложить 20% на непредвиденные обстоятельства, типа внезапных подводных камней. И да, если подписались, то выполняйте.

Вредные таски

Иногда менеджеры требуют абсолютную глупость с технической точки зрения. На то вы и специалист, чтобы не дать им ошибиться на ровном месте. Откуда менеджеру среднего звена знать, что бэкапы, это не бесполезная статья расходов? Расскажите им об этом. Методы борьбы все те же, как и с навязанными технологиями.

Свои нереалистичные эстимейты

Ох, на этом я подловил один раз одного из руководителей. Сказал, что если он сам сможет это сделать за время которое он озвучил, то с меня 100 баксов. Не смог, больше такого не делал. Если ваш менеджер неспециалист в этой области – напомните об этом. Вам могут возразить, что кто-то в компании уже делал это, за столько времени. Напомните менеджеру, что он это он, а вы это вы. Возможно, есть таски, которые вы выполните быстрее, чем кто-то другой, но не эта. Эта займет у вас столько времени и точка.

Нарушения SCRUM

Постоянное и грубое нарушение SCRUM никого не приводило к успеху. Статей типа «SCRUM не работает» полно, и во всех них проглядывается либо попытка натянуть сову на глобус, либо грубое нарушение SCRUM. Прочитайте и осознайте технологию, объясните причинно-следственную связь. Гните линию всей командой. Вам могут возражать, что чистого SCRUM ни у кого нет. Врут, есть, лично видел, и он работает. Помните SCRUM должен решать задачи и помочь избежать проблем. Вам не нужен SCRUM ради SCRUM.

Игнорирование критических ситуаций

Случаются ситуации, когда менеджер на критические вещи говорит: «мы добавим их в бэклог и прикинем, в какой спринт можем его взять». Убытки бизнеса — это ваши убытки. Не важно, ваш это косяк или нет. Важно уметь распознавать, отлавливать такие вещи и вовремя их устранять. Помните про закладывание буфера на 20%? Тут он вас может выручить. Вот и решили проблему.

Выжимание из вас соков

Вы уставший после длинного рабочего дня? Неделя выдалась особо сложной, а пятница уже подходит к концу? И вот вам руководитель дает что-то сложное, ведь не за простой вам деньги платят? И он прав. Распределяйте свое время так, чтобы этого не происходило. Снижайте темп, закладывайте это в эстимейты. Работа должна быть в комфортном темпе, не мясорубка, но и не со скоростью черепахи. Да, это не перечит 100% отдаче из начала статьи. Человек не машина, и даже машина быстро ломается, если работает постоянно под высокой нагрузкой.

Трекинг всего и вся

Поговорите и объясните, что он вам только мешает. Если не сработало, выработайте систему, с реалистичным описанием того, чем вы занимаетесь. Даже если это не правда, то какая разница, если вы всё выполнили в срок и в полном объеме? Если это вас действительно отвлекают и отрывают от работы мини митингами на 5 минут – морозьтесь и сделайте всё в полной объёме и в срок. В критических ситуациях менеджеры любят задалбливать вопросами на какой ты стадии, когда вы заняты экстренным устранением проблемы. Они люди, и они переживают. Научитесь успокаивать их на автомате. Будьте профессионалом.

Не повышение оплаты труда

Вам поднимают лычки, сложность и количество задач, а денежная компенсация никак не меняется. Тут может помочь оффер от другой компании. Это практически шантаж и вымогательство, но многие пользуются. Иногда по корпоративным правилам, вам не могут поднять компенсацию на желанную. В таких случаях может помочь уволится и через несколько месяцев устроится обратно. Хорошие отношения с HR и people partner повышают возможность успеха в разы.

Нагружать вас не вашими обязанностями

Если вы программист, не стоит прокладывать локальную сеть, делать работу дизайнера, QA или DevOps’a на постоянной основе. Иногда бывают исключения: кто-то заболел и очень важно сделать все в срок. Знание смежной области всегда приветствуется, но заниматься этим на постоянной основе по принуждению не стоит. Знайте свои обязанности. Не делайте по принуждению того, на что не подписывались при устройстве на работу.

Послесловие

Никогда не переходите на личности. Растите профессионально. Если у вашего руководства совпадение только по одному пункту, то вам на самом деле повезло. Помните косячат все. С разной периодичностью, но все. Даже у плохого руководства есть чему поучиться. Если вас уволили, при попытке сделать свою жизнь лучше — оно и к лучшему, вы хотя бы пытались исправить ситуацию.

Отдельное спасибо моим тимлидам и PMам, которые помогали мне расти над собой, хоть иногда и через сложности.

1. Он боится рисковать

Излишне осторожный руководитель, вероятно, не способен принимать важные решения и отстаивать интересы своей команды.

Такие лидеры не мотивируют. Вместо того, чтобы противостоять начальству, когда того требует ситуация, они, как правило, беспокоятся лишь о своей безопасности. В благоприятных условиях эти черты могут быть незаметны, однако при первых же трудностях они показывают свою истинную натуру.

Мотивирующие качества руководителя:

• смелость,
• решительность,
• мужество.

Важно заступаться за свою команду, даже если это может стать причиной проблем для руководителя, идти на разумный риск и принимать смелые решения.

«Решительность — важнейшее качество хорошего руководителя», — Ли Якокка.

2. Он не прислушивается к советам и критике подчиненных

Некоторые лидеры слишком высокомерны, чтобы прислушиваться к мнению своей команды или более компетентных специалистов.

Часто им бывает сложно брать во внимание советы или наставления, особенно если они противоречат их предвзятым взглядам.

Но для того, чтобы принимать правильные решения, важно прислушиваться к окружающим и не смотреть на сотрудников свысока.

Мотивирующие качества руководителя:

• внимательность к коллективу,
• готовность принять критику.

«Из всех лидерских навыков умение слушать является самым ценным. Лучшие руководители никогда не перестают слушать. Так они могут раньше всех узнать о неочевидных проблемах и возможностях», — Питер Налти, журнал Fortune.

3. Он игнорирует проблемы

Некоторые считают, что если игнорировать проблему, она решится сама. Это все равно, что надеяться, что опухоль исчезнет, если на нее не обращать внимание. Такая наивная позиция может привести к проблемам в будущем.

Этот тип лидеров, как правило, создает больше проблем, чем решает. Они избегают трудностей, вместо того, чтобы бросить все силы на их решение.

Мотивирующие качества руководителя:

• способность признавать проблемы,
• умение решать трудности на раннем этапе,
• дальновидность.

«Показателем успеха является не наличие сложной проблемы, которую нужно решить, а то, что эта проблема отличается от той, которую вы решали год назад», — Джон Фостер Даллес, бывший государственный секретарь США.

4. Он публично критикует

Нет ничего более демотивирующего, чем руководитель, который публично оскорбляет своих подчиненных. Это вызывает обиду и защитную реакцию, а не желание открыться и совершенствоваться, что в большинстве случаев это лишь подрывает доверие к лидеру. Иногда выговор просто необходим, но его нужно сделать так, чтобы результаты были положительными.

Мотивирующие качества руководителя:

• уважение к сотрудникам,
• личная критика и публичная похвала.

Когда сотрудник уверен в том, что лидер заботится о репутации своих работников, он будет стремиться исправить проблему.

«Критикуйте лично, хвалите публично», — Винс Ломбарди, тренер по американскому футболу.

5. Он чрезмерно контролирует работу подчиненных

Ничто так не убивает инициативу, как микроменеджмент. Такое поведение руководителя говорит о том, что он недостаточно доверяет навыкам работников. Это довольно оскорбительно.

Эта черта может серьезно сказываться на производительности. Чтобы повысить эффективность труда в команде, важно избегать этой привычки.

Лидер также несет ответственность за результат работы, поэтому иногда можно предложить свои рекомендации и коррективы. Но не стоит подавлять сотрудников и чересчур навязывать свою волю.

Баланс между доверием и контролем качества очень тонок.

Мотивирующие качества руководителя:

• доверие подопечным,
• способность давать пространство для самостоятельной работы,
• контроль, но не микроменеджмент.

«Технологии — это ничто. Важно верить в людей, в их талант и ум, и если вы дадите им необходимые инструменты, они смогут создать удивительные вещи», — Стив Джобс.

---

Читайте также:
Настоящий руководитель — кто это такой и как им стать?
Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками
4 главных навыка хорошего руководителя

---

6. Он лжет

Доверие — это главное качество уверенного лидера и успешной команды. Если руководителя уличат во лжи, его авторитет будет подорван надолго, а, возможно, и навсегда.

Задача лидера — признавать истину, разбираться в ней и распространять ее.

Мотивирующие качества руководителя:

• честность,
• готовность принять даже неприятную правду,
• оптимизм,
• твердость духа,
• реалистичный взгляд на мир.

«Лидерство, построенное на лжи — это мошенничество», — ДаШанн Стоукс.

7. Он не разграничивает личное и профессиональное

Некоторые руководители выбирают в команде «любимчиков», что может вызвать дисбаланс в коллективе. Это в свою очередь может привести к падению производительности и эффективности труда.

Руководитель может быть дружелюбным, однако важно всегда поддерживать профессионализм в общении со своей командой, даже в личное время.

Мотивирующие качества руководителя:

• последовательность,
• профессионализм.

«Говорить «да» очень просто. Настоящий лидер должен уметь говорить «нет»», — Тони Блэр.

8. Он не соответствует своим же требованиям

Хороший руководитель твердо знает и демонстрирует, чего он ожидает от сотрудников. Едва ли можно слушать лидера, поступки которого противоречат его же словам. Это может вызывать лишь раздражение в команде. Очень важно подавать правильный пример подопечным.

Мотивирующие качества руководителя:

• постоянство в ожиданиях,
• способность подавать хороший пример сотрудникам.

«Вы так громко кричите мне в уши, что я не слышу; что вы говорите», — Ральф Уолдо Эмерсон.

9. Он обвиняет других, но никогда не признает своей вины

Высокомерие лидера, которое обычно является причиной неуверенности, ведет к автократическому лидерству. Если что-то идет не по плану, виноват всегда кто угодно, только не сам руководитель. На самом деле, пустые обвинения лишь подрывают доверие к лидерам.

Мотивирующие качества руководителя:

• способность принять ответственность за все, что происходит в команде.

«Руководите так, чтобы сотрудники чувствовали, что они впереди, особенно когда вы празднуете победу. Становитесь вперед, когда вы чувствуете опасность. Тогда люди оценят ваше лидерство», — Нельсон Мандела.

Чтобы стать вдохновляющим примером для своих подчиненных, следуйте этим советам.

1. Будьте решительны.
2. Прислушивайтесь к людям.
3. Решайте проблемы на начальном этапе.
4. Критикуйте лично, хвалите публично.
5. Доверяйте своим сотрудникам.
6. Говорите правду.
7. Поддерживайте профессиональные отношения.
8. Подавайте пример.
9. Берите на себя полную ответственность.

Источник.

Фото на обложке: Elnur / Deposiphotos

Евангелист Microsoft о том, кого можно считать плохими руководителями, как с ними работать и почему увольнение — не выход.

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический евангелизм в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium написал статью о плохих руководителях и дал несколько советов, как с ними работать.

Иметь хорошего руководителя — большое счастье. Работать с плохим руководителем — хорошее и полезное умение. Рассчитывать, что все твои менеджеры будут хорошими и будут тебя поддерживать, не стоит. Надо быть готовым работать и с плохим руководителем.

В моей жизни мне довелось поработать с очень разными руководителями. С очень хорошими, вроде Влада Габриеля, Димы Халина, Алексея Чубаря, Мауро Меанти и Йонаса Перссона. Я сейчас говорю только о непосредственных руководителях и конечно же не могу перечислить всех (если меня сейчас читают другие мои руководители: не думайте, что я вас записал сразу в плохих. Просто места мало в заметке).

Довелось мне поработать и с руководителями, которые ничего не понимали в моём бизнесе и старались не вмешиваться. Довелось мне поработать и с плохими руководителями (они точно не читают мои заметки). Впрочем, и у хороших руководителей бывают плохие дни (и недели, и месяцы). И хорошие руководители тоже ошибаются.

В конце концов, бывает простая человеческая несовместимость, когда руководитель, хороший для одного сотрудника, оказывается плохим руководителем для другого. А то и для того же самого сотрудника, но в другое время. Это нормально.

Как-то давно я себя поймал на мысли, что отношение сотрудников к руководителям очень часто бывает крайне предвзято. Примерно как к родителям, или как к учителям.

От руководителей мы требуем абсолютной безгрешности, беспристрастности, способности мгновенно и безошибочно реагировать на любые проблемы, всегда быть полными энергии и пребывать в хорошем настроении. А ведь руководители тоже люди: такие же, как и все. Со своими эмоциями, проблемами, комплексами, недостатками. И они тоже могут ошибаться.

Вспоминаю себя, когда мне в голову пришла эта

«гениальная»

(крайне банальная) мысль. Помню, целый день ходил по офису со странной и мечтательной улыбкой на лице, как будто мне открылась тайна мироздания. Мне хотелось со всеми делиться этой мыслью (что я и делал). А в конце дня подумал: «Не, ну вот я же не такой! Я же вполне себе понимаю, что Мауро — неидеальный и не жду от него идеального поведения и безупречных поступков».

И в этот момент меня пронзила мысль. Насколько я ошибался в себе. Несмотря на то, что я понял, что мои сотрудники ошибочно ждут от меня безупречности, я-то при этом ничем от них не отличался. И, даже открыв для себя гениальную мысль о небезупречности руководителей, я продолжил подсознательно требовать от своего начальника этого сам. Задумайтесь, не делаете ли вы той же ошибки?

Кто такой «плохой руководитель» для меня? Есть несколько вещей, которые я считаю недопустимыми и крайне опасными:

Ну и самое главное — руководители могут быть просто не очень хорошими людьми: нечестными, лицемерными, скрытными, подлыми, высокомерными, и так далее.

Могу ещё порекомендовать почитать мою заметку

«О 17 ошибках опытных руководителей». Здесь я написал о том, какие ошибки могут совершать руководители.

Что же делать, когда приходится работать с плохими руководителями? Прежде всего, к этому стоит быть готовым. Построение карьеры в корпорации, как и построение политической карьеры, часто от людей требует компромиссов и требует идти на сделки с совестью. К сожалению, очень часто бывает, что подлость, обман, лицемерие помогают построить карьеру. А вот смелость, способность идти на риск и открытость часто мешают.

Но не надо сразу же начинать оправдывать собственные неудачи в карьере своей честностью и порядочностью, а всех, кто более успешен, обвинять в подлости и прочих нехороших вещах. В 99% случаев карьере мешает не честность и порядочность, а лень, некомпетентность, глупость и нежелание брать ответственность на себя.

Поэтому, если хотите построить карьеру, то фокусируйтесь на двух вещах: учитесь и трудитесь. Не жалуйтесь на то, что ваша порядочность и честность мешает строить карьеру. Или этому препятствует плохой начальник.

Недавно мы с одной коллегой обсуждали, чему нужно учить талантливых молодых сотрудников, чтобы они смогли достичь успеха.

Нужно учить многому: как общаться с другими, как привлекать коллег к своим проектам, как правильно показывать результаты и как эти результаты достигать. Я предложил в этот список добавить ещё одно важное умение

— умение работать с плохими начальниками.

Надеяться, что всю жизнь вам будет везти и будут попадаться руководители, которые будут вас поддерживать, защищать, помогать развиваться и становиться лучше, нельзя. Чем лучше вы работаете, чем быстрее растёте,  тем быстрее и скорее в вашей карьере наступит момент, когда вашему начальнику, в лучшем случае, будет всё равно, что вы делаете. Он не будет понимать ничего в вашей работе и, как следствие, не будет её ценить.

А то и хуже: может попасться начальник, который пожертвует вами в сложной ситуации, свалит на вас вину, подставит вас. Или попадётся начальник, который не поймёт вас, которому вы не понравитесь и который захочет от вас избавиться.

Выбирая между лояльностью и компетентностью, он скорее всего выберет лояльность (а это происходит часто с самыми лучшими руководителями. Да что там скрывать, даже со мной). Тогда начальник захочет поставить на ваше место менее компетентного, но более управляемого и послушного сотрудника. Нужно быть к этому готовым.

В Microsoft часто любят повторять заезженную фразу:

«Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». По результатам интервью, при увольнении, «недовольство начальником» — первая причина ухода из компании. Это действительно самый очевидный и простой шаг. В любой сложной ситуации — уходи.

Но это слишком простой, слишком прямолинейный и слишком плохой выход. Прежде чем уходить от плохого начальника, можно попробовать много чего сделать. Хороший парусник быстрее всего идёт против ветра. Также и ситуацию плохого начальника можно обратить в свою пользу.

Недавно, отвечая на вопрос, чем отличается менеджер от лидера, я предположил следующее: «Менеджер хорошо работает только с хорошим руководителем. А лидер может хорошо работать и с плохим менеджером».

При этом он защищает и себя, и команду, несмотря на противодействие сверху, делает правильные дела и помогает команде развиваться. Очевидно: менеджер может просто транслировать энергию, которая идёт сверху. Но сверху энергию не отдают, а забирают — и тогда менеджер, как налоговый инспектор, ходит и забирает эту энергию со своих сотрудников.

Лидер энергию не передаёт, а генерирует. Поэтому, даже когда энергию у него забирает его руководитель, он всё равно способен отдавать энергию своим сотрудникам. Чем больше он отдаёт энергии другим, тем больше он может её генерировать и дальше.

Я не агитирую за плохих начальников. Конечно, работать с хорошим руководителем и проще, и приятнее. Но и с плохим можно вполне работать. Вот мои правила, как поступать в такой ситуации. Я выучил их на своём собственном опыте.

Не бойтесь ситуации плохого начальника

Это может случиться, как может случиться плохая погода. Конечно, гулять в хорошую погоду лучше, чем в плохую. Но и в плохую погоду можно отлично погулять, если быть к этому готовым и не настраивать себя на негатив.

Управляйте своим руководителем

В Microsoft есть хорошее правило — manage your manager. Традиционно принято считать, что руководить можно подчинёнными. Это заблуждение. Попробуйте руководить своим менеджером, как если бы это был ваш сотрудник. Вы ему не можете приказывать? Да, но если вы руководите своими подчинёнными приказами, а не убеждением — может, и правда ваш начальник не такой плохой, раз он недоволен вами?

Разберитесь, почему начальник плохой

Чаще всего начальник становится плохим, когда он не понимает ситуацию. Инвестируйте в то, чтобы он понял вас, ваш бизнес, ваши успехи и неудачи.

Поймите своего руководителя

Попробуйте поставить себя на его место: что им движет, какие его интересы, почему он делает то, что делает. Люди очень редко делают осознанное зло. Чаще всего мы просто не понимаем причин их поступков, а поняв, осознаём, что это не такое уж и зло.

Чем лучше вы понимаете своего начальника, тем лучше вы сможете им управлять. Здесь очень важно посмотреть на ситуацию объективно и не дать эмоциям прийти к выводу «начальник плохой потому, что он дурак» (или что похуже). Такое заключение точно не поможет двигаться вперёд.

Не оправдывайтесь

Оправдываться и пытаться доказать, что начальник неправ — путь, заранее обречённый на неудачу. Оправдываться — это говорить о прошлом. Вместо этого лучше говорить о будущем и

«продавать»

своему

«плохому»

начальнику идеи прекрасного будущего.

«Купит»

идею — «купит»

и реализацию.

Грамотно используйте руководителя своего руководителя

Никогда не жалуйтесь

«через голову». Это никогда не доводит до добра. Но, разобравшись в целях, задачах и проблемах высшего руководства (а если высшего руководства нет — акционеров, владельцев бизнеса и клиентов) и правильно их отработав, всегда можно защититься от плохого начальника. Курицу, несущую золотые яйца, иногда тоже режут. Но сделать это существенно сложнее даже самому плохому начальнику. Станьте курицей, снесите золотое яйцо.

Эти правила достаточно очевидные и банальные. Самое главное здесь — не бояться плохих начальников и использовать их себе во благо. Это гораздо сложнее, чем работать с хорошим руководителем. Но в то же время очень интересно. И точно здорово помогает развиваться. Я очень благодарен всем своим

«плохим»

руководителям. Благодаря им я научился точно не меньшему, чем у хороших начальников.