Планирование при помощи которого руководство обеспечивает направление усилий

Функция планирования означает выработку
и принятие определенного постановления,
письменного или устного, в котором перед
объектом управления будет поставлена
та или иная цель, задача. Это постановление
— управленческое решение. Планирование
— это один из способов, с помощью которого
руководство обеспечивает единое
направление усилий всех членов организации
к достижению ее общих целей. С данной
функции начинается процесс управления,
от ее качества зависит успех организации.

2. Организация

Сущность функции состоит в том, чтобы
обеспечить выполнение решения с
организационной стороны, то есть создать
такие управленческие отношения, которые
бы обеспечили наиболее эффективные
связи между всеми элементами управляемой
системы.

Организовать — значит разделить на
части и делегировать выполнение общей
управленческой задачи путем распределения
ответственности и полномочий, а также
установления взаимосвязей между
различными видами работ.

3. Мотивация

Мотивация персонала (с позиции
содержательных теорий).

Сущность функции мотивации заключается
в том, чтобы персонал организации
выполнял работу в соответствии с
делегированными ему правами и обязанностями
и сообразуясь с принятыми управленческими
решениями.

В общем смысле мотивация — это процесс
побуждения себя и других к деятельности
для достижения определенных целей.

1. Координация
   (руководство)
   – выполняется руководителем при
   выполнении исполнителями плановых,
   установленных заданий. Координировать
   деятельность своих подчиненных
   необходимо с учетом изменений внешней
   среды, а также с учетом возможностей
   предприятия заниматься инновационной
   деятельностью.

5. Контроль

Контроль — это процесс обеспечения
достижения организацией своих целей.
Он представляет собой систему наблюдения
и проверки соответствия процесса
функционирования управляемой подсистемы
принятым решениям, а также выработки
определенных действий.

9.4. Функционирование
организации. Механизмы принятия
управленческих решений, способы принятия
решений

Главной
целью функционирования предприятия
является удовлетворение рыночного
спроса произве­денной продукцией и
получение на этой основе прибыли.

Основные
задачи, решаемые предприятием в процессе
своей деятельности, сводятся к следующему:

• развитие маркетинговых
исследований на предприятии;

• повышение качества,
расширение номенклатуры и увеличе­ние
объемов производства продукции,
пользующейся ры­ночным спросом;

• организация процесса
материально-технического снабжения
предприятия;

• рост уровня экономической
и экологической эффективности деятельности
предприятия;

• внедрение результатов
научно-технического прогресса в
производство;

• обеспечение безопасности
производства и охраны труда ра­ботников
предприятия;

• подготовка и повышение
квалификации профессиональных кадров;

• развитие систем оплаты
и стимулирования труда работников
предприятия;

• обеспечение жилищных,
социальных, культурно-оздоровительных
потребностей работников предприятия;

• разработка планов и
стратегии деятельности предприятия.

Управленческое
решение –
выбор альтернативы, осуществляемый
руководителем в рамках должностных
полномочий и направленный на достижение
целей организации.

1.
Общее руководство принятия решений.
предполагает,
что процесс принятия решений находится
в руках одного линейного (общего)
руководителя, который подчинен в свою
очередь вышестоящему руководителю

2.
Правила принятия решений.
разрабатываются и издаются самими
организациями. В них формулируются
действия, необходимые для реализации
принятых решений в определенных условиях.
Эти правила имеют целью осуществление
координации между различными
подразделениями и делятся на: оперативные,
стратегические, организационные.

3. Планы в принятии решений.
являются средством координации
деятельности различных подразделений
при принятии управленческих решений.
В планах определяются имеющиеся ресурсы,
необходимые для достижения намеченных
целей в рамках конкретного периода

4. Принятие двусторонних
решений руководителями одного уровня
на основе индивидуального взаимодействия.
руководителями одного уровня на основе
индивидуального взаимодействия
осуществляется без согласования со
своими общими руководителями.

5. Целевые группы и их роль
в принятии решений (групповое взаимодействие
на равных уровнях).
действуют на основе группового
взаимодействия и принимают решения,
касающиеся конкретных вопросов совместной
деятельности для достижения установленных
целей.

6. Матричный тип взаимодействия.
в отличие от горизонтальных механизмов,
руководителю проекта предоставляются
линейные права, аналогичные тем, которые
даются руководителям функциональных
подразделений.

Принятие
управленческого решения – важнейший
этап управленческой деятельности,
реалищзация управленческих отношений
и лидерских способностей каждого
управленца. Итогом управленческой и
организационной работы явл управленческое
решение. Решение представляет собой
акт органов управления или руководителя,
в котором не только поставлена цель, но
и сформулирован ряд задач, предусмотрены
исполнители, выделены ресурсы (трудовые,
материальные, финансовые), закреплена
ответственность.

9.5. Мотивация
деятельности в системе менеджмента.
Содержательные и процессуальные теории
мотивации.
Мотивация —
побуждение к действию; динамический
процесс физиологического и психологического
плана, управляющий поведением человека,
определяющий его направленность,
организованность, активность и
устойчивость; способность человека
через труд удовлетворять свои потребности.

Мотивация
как основная функция менеджмента
связана с процессом побуждения себя и
других людей к деятельности через
формирование мотивов поведения для
достижения личных целей и целей
организации. В процессе мотивации
предполагается использование определенной
последовательности взаимозависимых
категорий: потребности людей — интересы
людей — мотивы деятельности — действия
людей. Мотивационный подход к поведенческой
деятельности является центральной
функцией менеджмента. Менеджер
воздействует на другого человека через
его реальные цели, жизненные установки
и ожидания, создавая эффективную
мотивацию производственной деятельности
работника.

Мотивы
– это совокупность психологически
движущих причин, обуславливающих
поведение, действие и деятельность
людей.

Различные
теории мотивации разделяют на две
категории: содержательные и процессуальные.
Потребности
— это осознанное отсутствие чего-либо,
вызывающее побуждение к действию.
Первичные потребности заложены
генетически, а вторичные вырабатываются
в ходе познания и обретения жизненного
опыта.

Вознаграждение
— это то, что человек считает для себя
ценным. Менеджеры используют внешние
вознаграждения (денежные выплаты,
продвижение по службе) и внутренние
вознаграждения (чувство успеха при
достижении цели), получаемые посредством
самой работы.

Виды стимулов:
принуждение; материальное поощрение;
моральное поощрение; самоутверждение.

Система
стимулирования
– это совокупность взаимосвязанных и
взаимодополняющих стимулов, воздействие
которых активизирует деятельность
человека для достижения поставленных
целей. Стимулы делятся на материальные
и нематериальные.

Материальные
делятся
на денежные (заработная плата, доплаты,
надбавки, ссуды и льготные кредиты) и
не денежные, состоящие из социальных
(мед. обслуживание, страхование, путевки,
питание, подарки и т.п.) и функциональных
(улучшение организации труда, улучшение
условий труда).

Нематериальные
стимулы состоят
из социально-психологических (общественное
признание, похвала, поддержка и одобрение),
творческих (повышение квалификации,
стажировки и командировки) и стимулов
свободного времени (гибкий график
работы, доп. отпуск). Таким образом,
мотивация зависит от потребностей,
ожидания и восприятия работниками
справедливого вознаграждения за
выполненную работу.

Теория
А. Маслоу внесла
большой вклад в понимание того, что
лежит в основе стремления людей к работе.
Руководители стали понимать, что
мотивация людей определяется широким
спектром их потребностей.

Теория
потребностей Мак-Клелланда.
Подход Мак-Клелланда основан на изучении
структуры мотивов и их влияния на
поведение личности. Он счиатл, что людям
присущи три потребности власти,
успеха и причастности.

Потребность
власти
выражается, как желание воздействовать
на других людей. Люди с потребностью
власти чаще всего проявляют себя как
откровенные и энергичные люди, стремящиеся
отстаивать свои позиции. 

Потребность
успеха
удовлетворяется не провозглашением
успеха этого человека, что лишь
подтверждает его статус, а процессом
доведения работы до успешного завершения.

Люди
причастные к мотивации на основании
потребности
в
причастности
заинтересованы в компании знакомых,
налаживаний дружеских отношений,
оказании помощи другим. Они привлекаются
к такой работе, которая будет давать им
обширные возможности социального
общения.

Двухфакторная
теория Ф. Герцберга.
Американский психолог и специалист в
области экономики Ф.Герцберг разработал
модель мотивации, основанную на
потребностях. Наблюдения подтолкнули
к мысли, что есть факторы, которые, если
их действие направлено, они могут вызвать
радость. Герцберг отнес эти факторы к
разряду «гигиенических». Таким образом,
гигиенические факторы связаны с
окружающей средой, в которой осуществляется
работа.

Процессуальные
теории мотивации анализируют,
как человек распределяется усилия, для
достижения различных целей и как выбирает
конкретный вид поведения. Различают
следующие процессуальные теории
мотивации: теория ожидания, теория
справедливости и Модель Портера-Лоудера.

Теория
ожиданий.
Эта терия базируется на положении том,
что наличие активной потребности не
является единственным необходимым
условием мотивации человека на достижение
определенной цели.

Ожидание
–
это оценка данной личностью вероятности
определенного события . Мотивация
является функцией фактора ожидания
«затраты труда –результаты» , ожидания
– «результаты –вознаграждение» и
валентность (удовлетворенность
вознаграждением).

Ожидания
в отношении затрат труда
– результатов (З-Р) это соотношения
между затраченными усилиями и полученными
результатами . Если люди чувствуют , что
нет прямой связи между затраченными
усилиями и достигнутыми результатами
, то согласно теории ожидания , мотивация
может ослабевать .

Ожидания
в отношении результатов
– вознаграждений (Р-В) есть ожидания
определенного вознаграждения или
поощрения в ответ на достигнутый уровень
результатов . 

Третий
фактор, определяющий мотивацию
в теории ожидания
– это валентность или ценность поощрения
или вознаграждения . Валентность – это
предлагаемая степень относительного
удовлетворения или неудовлетворения
, возникшая вследствие  получения
вознаграждения .

Теория
справедливости
основана на утверждении, что люди
субъективно оценивают вознаграждение
к затраченным усилиям, и ощущение, что
кто-то другой отмечен больше и лучше,
чаще всего начинают снижать интенсивность
работы. Также вследствии несправедливого
распределения вознаграждения возникает
психологическое напряжение в коллективе,
которое обязательно нужно снять, объяснив
коллективу принцип, лежащий в основе
распределения вознаграждений. Авторы
этой теории Л.Портер и Э. Лоулер,
интегрировали в свою теорию элементы
ожидания. Согласно их теории мотивация
является функцией потребностей, ожидания
и справедливости вознаграждения.

9.6. Основные виды
структур управления. Делегирование,
ответственность, организация распределения
полномочий.
В менеджменте
отличается шесть наиболее распространенных
организационных структур управления. 
1.
Линейная организационная структура.
Данная структура управления характерна
для мелких и средних предприятий, которые
осуществляют производство товаров и
услуг, не характеризующееся особой
сложностью. 
2.
Функциональная организационная
структура. В рамках функциональной
структуры принятие управленческих
решений распределяется между
функциональными начальниками , которые
отвечают за принятие решений в той
области, которая относится к их
компетенции.
3. Линейно-функциональная
организационная структура. Фактически,
при функциональной структуре исполнители
одновременно подчиняются функциональным
и линейным руководителям
4. Линейно-штабная
организационная структура управления.
Руководство исполнителями возлагается
на линейного руководителя, при котором
создается штаб. 5. 5.Матричная организационная
структура управления. При матричной
организационной структуре существует
два типа связей. Во-первых, это
функциональные связи, при которых
конкретный исполнитель подчиняется
руководителю соответствующей
функциональной службы. Во-вторых,
исполнитель подчиняется еще и руководителю
проекта

6. Дивизиональная организационная
структура управления. Основная фигура
в рамках дивизиональной структуры —
менеджер, руководящий
подразделением (вертикальная касательство
). В его подчинении находится ряд
помощников, которые выполняют функцию
координации отдельных функциональных
служб (горизонтальная связь). ДЕЛЕГИРОВАНИЕ,
как термин, используемый в теории
управления, означает передачу задач и
полномочий лицу, которое принимает на
себя ответственность за их
выполнение.
Критическая
роль делегирования обозначена в самом
его определении. Оно представляет собой
средство, при помощи которого руководство
распределяет среди сотрудников
бесчисленные задачи, которые должны
быть выполнены для достижения целей
всей организации. Если существенная
задача не делегирована другому человеку,
руководитель вынужден будет выполнять
ее сам. Это, конечно, во многих случаях
просто невозможно, так как время и
способности руководителя ограничены.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой
обязательство выполнять имеющиеся
задачи и отвечать за их удовлетворительное
разрешение.
Под
обязательством мы понимаем то, что от
индивида ожидается выполнение конкретных
рабочих требований, когда он занимает
определенную должность в организации.
Фактически, индивид заключает контракт
с организацией на выполнение задач
данной должности в обмен на получение
определенного вознаграждения.
Ответственность означает, что работник
отвечает за результаты выполнения
задачи перец тем, кто передает ему
полномочия Важно осознать, что
делегирование реализуется только в
случае принятия полномочий, и собственно
ответственность не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать
ответственность, передавая ее подчиненному.
Хотя лицо, на которое возложена
ответственность за решение какой-либо
задачи, не обязано выполнять ее лично,
оно остается ответственным за
удовлетворительное завершение работы.

ПОЛНОМОЧИЯ
представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и
направлять усилия некоторых ее сотрудников
на выполнение определенных задач.
Полномочия
делегируются должности, а не индивиду,
который занимает ее в данный момент.
Когда индивид меняет работу, он теряет
полномочия старой должности и получает
полномочия новой. Согласно нашему
определению, полномочия являются
ограниченным правом использовать
ресурсы и командовать людьми. Внутри
организации эти пределы обычно
определяются политикой, процедурами,
правилами и должностными инструкциями,
изложенными в письменном виде, или
передаются подчиненному устно. Лица,
выходящие за эти пределы, превышают
свои полномочия даже, когда это необходимо
для выполнения делегированных задач.
В
общем случае, пределы полномочий
расширяются в направлении более высоких
уровней управления организации. Но даже
полномочия высшего руководства
ограничены. Председатель совета
директоров и президент крупной открытой
акционерной компании должны отвечать
перед акционерами, если издержки
значительно превышают общий бюджет.

9.7. Общая характеристика
методов управления.
Методы управления
– приемы, способы, их совокупность,
используемые в какой-либо области
производственно-хозяйственной
деятельности для достижения поставленных
целей. Все методы управления, используемые
руководителем подразделяются на три
группы.

Классификация
методов управления:

1
Экономические
методы
– представляют собой способы воздействия
на участников производственно-хозяйственной
деятельности, основаны на экономических
отношениях и материальных интересах
работников в коллективе в процессе их
совместного труда при использовании
товарно-денежных отношений.

Основные
характеристики

• Являются
  основой системы мотивации

• Создают
  объекту управления условия для выполнения
  его экономических интересов

• Побуждают
  управляемый объект действовать в нужном
  для управленческого органа направлении
  без особого его вмешательства

• Дают
  возможность для объекта управления
  выбора средств и методов в выполнении
  поставленных задач

• Постепенное
  и длительное воздействие на объект
  управления

• При
  нарушениях не сопровождаются взысканиями,
  но отрицательно сказываются на
  экономических интересах объекта
  управления

2
Административно-правовые
(организационно-распорядительные)
– связь, устанавливаемая между людьми
по поводу распределения и формального
закрепления функций совместной
деятельности. Подразделяются на:

а) методы
организационно-регламентирующего
воздействия
(регламентирование; нормирование;
инструктирование ;

б) методы
распорядительного воздействия
– текущее использование установленных
организационных связей и их частичная
корректировка при изменении условий;

в) методы
дисциплинарного воздействия
: личная, коллективная, материальная и
т.д..

Основные
характеристика

• Прямое
  и быстрое воздействие на управляемый
  объект

• Однозначное
  решение исполнителями сложившейся
  ситуации

• Обязательное
  выполнение распоряжений и приказов

3
Социально-психологические
– направлены на создание в трудовом
коллективе устойчивого морально-психологического
климата, способствующего наиболее
эффективному решению поставленных
задач.

Это
способы осуществления управленческих
воздействий, базирующиеся на использовании
закономерностей психологии и социологии

• Установить
  назначение и место сотрудников в
  коллективе

• Выявить
  лидеров и обеспечить их поддержку

• Связать
  мотивацию людей с конечными результатами
  производства

• Обеспечить
  эффективные коммуникации

• Обеспечить
  разрешение конфликтов в коллективе

Социологические
методы управления

• Социальное
  планирование

• Социологические
  методы исследования

• Партнерство

• Соревнование

• Управление
  конфликтами

• Управленческое
  общение

Психологические
методы управления

• Психологическое
  планирование

• Типы
  личности (организаторский, аналитический,
  инженерный, творческий, интуитивный)

• Темперамент
  (сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик)

• Черты
  характера (экстраверт, интроверт)

• Способы
  психологического воздействия

9.8. Власть как основа
руководства. Стили руководства и условия
их применения.
Руководство – это способность
руководителя оказывать влияние на
отдельных лиц и группы, побуждая их
работать на достижение целей организации.
Руководство процесс управления трудовой
деятельностью коллектива на основе
административно-правовых полномочий.

Лидерство
— тип взаимодействия между людьми в
основе которого лежат доверие, авторитет,
признание, личные симпатии, стремление
учится, побуждающее людей к достижению
общей цели. Лидеры: ведущие; ведомые.

Власть
– это
реальная возможность управлять людьми,
влиять на них. Власть руководителя
зависит от ряда факторов, в том числе
от его формальных полномочий, личностных
качеств руководителя и подчиненного,
реального влияния руководителя на
подчиненного, конкретной ситуации.

Теория
X и Теория
Y —
теории Дугласа
Макгрегора о
мотивации людей и поведении в управлении.

В этой
теории управление предполагает, что
работники изначально ленивы и будут по
возможности избегать работы. Из-за этого
работники должны быть под пристальным
наблюдением, для чего разрабатываются
комплексные системы контроля. Необходима
иерархическая структура с пониженной нормой
управляемости на
каждом уровне. Согласно этой теории,
работники проявляют мало амбиции без
привлекательной программы поощрения
и избегают ответственности, если это
возможно.

Менеджер
по Теории
X,
как правило, считает, что всё должно
заканчиваться возложением ответственности
на кого-нибудь. Он считает, что все
предполагаемые работники ищут выгоды
для себя. Как правило, такие руководители
полагают, что единственная цель
заинтересованности сотрудников в работе
— это деньги. В большинстве случаев они
обвиняют в первую очередь человека, не
ставя вопрос о том, что, может быть,
винить надо систему, стратегию или
отсутствие подготовки.

Более
того, руководители Теории
X не
могут доверять ни одному сотруднику, и
это постоянно всеми средствами
показывается вспомогательному персоналу.
Менеджера Теории
X можно
назвать препятствием производительности
и моральному духу сотрудников.

Менеджер Теории
Y считает,
что при благоприятных условиях большинство
людей хотят работать хорошо и что у
рабочей силы есть резерв неиспользуемых
творческих способностей. Они верят, что
удовлетворение от хорошего выполнения
своей работы само по себе является
мощным стимулом. Менеджер Теории
Y постарается
устранить препятствия, мешающие
работникам полностью реализовать себя.

Первый
подход представляет
«теория
черт» (подход
с позиции личностных качеств). Суть
этого подхода, который иногда обозначается
как «теория
великих людей»,
или «харизматическая
теория»,
довольно проста. Согласно ей, лидером
может быть не любой человек, а лишь тот,
кто обладает определенным набором личностных
качеств.
При этом обычно отмечаются такие
качества, как инициативность,
интеллект, воля, решительность, активность,
энергичность, уверенность, бдительность,
красноречие
и др. Однако, будучи необходимыми, они
не являются еще достаточными для этого:
«человек становится руководителем
только благодаря тому, что он обладает
некоторым набором личностных свойств». 

Поведенческий
подход
. Согласно
данному подходу эффективность
управленческой деятельности определяется
не столько личностными качествами
руководителя, сколько его манерой, стилем
поведения по
отношению к подчиненным.
Важнейшим вкладом этого подхода в теорию
управления явилось понятие стиля
руководства, а также выявление основных
общеуправленческих стилей. Поэтому
поведенческий подход играл и продолжает
играть ведущую роль в теориях лидерства.

Особая
специфичность этого подхода связана с
тем, что установленные в нем стили
руководства
были выделены на основе главного
критерия,
заложенного в самой сути управления, —
в формах реализации руководителем своих
властных полномочий, и типы власти,
используемой им, решающим образом влияют
на манеру его поведения, на стиль
руководства. Если руководитель стремится
концентрировать власть в своих руках,
рассматривает всех иных, как только
подчиненных, исполнителей, не проявляет
о них должной заботы, берет на себя всю
полноту ответственности за результаты,
оставляет за собой решающее слово в
любом вопросе, то возникает один крайний
тип руководства — авторитарный. На
противоположном полюсе располагается
другой крайний тип – тип либерального
руководителя (его еще обозначают как
попустительский тип). Он склонен в
максимальной степени делегировать
другим ответственность; учитывать их
мнения при принятии решений, а часто –
и идти у них на поводу; предоставлять
свободу исполнителям, граничащую с
невниманием и попустительством; старается
минимально вмешиваться в естественный
ход событий и т.д.

Внутри
этого континуума располагаются различные
варианты третьего основного стиля
руководства – демократичного.
Попустительский стиль намного менее
эффективен, чем первые два, что заставляет
большее внимание уделять именно
авторитарному и демократическому стилям
руководства.

Различные
стили наиболее адекватны разным типам
управленческих ситуаций. Именно
соответствие стиля и условий (ситуаций)
является, поэтому главным условием
высокой эффективности управленческой
деятельности. Ситуационный
подход,
цель которого состоит в том, чтобы
определить, какие стили поведения и
личностные качества более всего
соответствуют определенным ситуациям
управления

Стиль
руководства — ключевой фактор управления.
Во внутрифирменном управлении
эффективность на 80% зависит от стиля
руководства. Типовые индивидуальные
стили руководства представляют собой
модели, где собраны определенные черты
стиля. Различают 3 типовых индивидуальных
стиля руководства: авторитарный,
демократический, пассивный.

Авторитарный.
+
обеспечивает четкость и оперативность
выполнения. —
подавляет инициативу, не создает
эффективных стимулов к труду, вызывает
недовольство персонала. Демократический.
+ создает условия для творческой
инициативной работы, мобилизует резервы.
— активность и инициативность работников
не всегда ведут к достижению целей
организации. Пассивный.
+ абсолютная свобода исполнителей. — тот
же, потому что она почти всегда вредна.

9.9. Типы конфликтов.
Причины, функции и последствия конфликта.
Управление конфликтной ситуацией.
Конфликт
— отсутствие согласия между 2 или более
сторонами (лицами/группами). Его чаще
всего ассоциируют с агрессией, угрозами,
спорами. Бытует мнение, что Конфликт —
явление всегда нежелательное, что его
необходимо, по возможности избегать и
что его следует немедленно разрешать,
как только он возникнет. Современная
точка зрения заключается в том, что
Конфликт даже могут быть и желательны.
Во многих ситуациях Конфликт помогает
выявить разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает
выявить большее число альтернатив или
проблем и т.д. Это делает процесс принятия
реш более эффективным. Существует 4
основных типа
Конфликта:
внутриличностный
конфликт
(он может принимать различные формы.
Одна из самых распространенных — ролевой
конфликт,
когда к одному человеку предъявляются
противоречивые требования по поводу
того, каким должен быть результат его
работы), межличностный
конфликт
(Этот тип конфликта, возможно, самый
распространенный. Чаще всего это борьба
руководителей за ограниченные ресурсы,
капитал или рабочую силу, время
использования оборудования или одобрение
проекта. Каждый из них считает, что
поскольку ресурсы ограничены, он должен
убедить вышестоящее начальство выделить
эти ресурсы именно ему, а не другому
руководителю), конфликт
между личностью и группой
(Производственные группы устанавливают
нормы поведения и выработки. Каждый
должен их соблюдать , чтобы быть принятым
неформальной группой и, тем самым,
удовлетворить свои социальные потребности.
Однако, если ожидания группы находятся
в противоречии с ожиданиями отдельной
личности, может возникнуть конфликт) и
межгрупповой
конфликт
(Организации состоят из множества групп,
как формальных, так и неформальных. Даже
в самых лучших организациях между такими
группами могут возникать конфликты). У
всех конфликтов есть несколько причин.
Основными
причинами конфликта
являются ограниченность ресурсов,
которые нужно делить, взаимозависимость
заданий, различия в целях, различия в
представлениях и ценностях, различия
в манере поведения, в уровне образования,
а также плохие коммуникации. К последствиям
Конфликта относятся: снижение
производительности, неудовлетворенность,
снижение морального состояния, увеличение
текучести кадров, ухудшение социального
взаимодействия, ухудшение коммуникаций
и повышение лояльности к подгруппам и
неформальным организациям.
Существует несколько эффективных
способов
управления
конфликтной ситуацией. Их можно разделить
на две категории: структурные
и межличностные.
Структурные
методы
разрешения К — это разъяснение требований
к работе (разъяснение того, какие
результаты ожидаются от каждого
сотрудника и подразделения, полномочия,
ответственность), использование
координационных и интеграционных
механизмов(установление
иерархии полномочий упорядочивает
взаимодействие людей, принятие решений
и информационные потоки внутри
организации). Если два или более
подчиненных имеют разногласия по
какому-то вопросу, К. можно избежать,
обратившись к их общему начальнику. В
управлении конфликтной ситуацией очень
полезны средства интеграции, такие как
управленческая иерархия, использование
служб, осуществляющих связь между
функциями, межфункциональные группы,
целевые группы.

Имеется
5 стилей разрешения К.Уклонение
представляет уход от конфликта.Сглаживание
— такое поведение, как будто нет
необходимости раздражаться.Принуждение
—
применение законной власти или давление
с целью навязать свою точку зрения.
Компромисс
— уступка до некоторой степени другой
точке зрения, является эффективной
мерой, но может не привести к оптимальному
решению. Решение
проблем
— стиль, предпочитаемый в ситуациях,
которые требуют разнообразие мнений,
характеризуется открытым признанием
разницы во взглядах и столкновение этих
взглядов для того, чтобы найти решение
приемлемое для обеих сторон.

9.10. Факторы и пути
повышения эффективности менеджмента.
Эффективность
менеджмента — это управление деятельностью
предприятия с минимальными издержками
и максимальными результатами. В
менеджменте выделяют экономическую и
социальную эффективность.
Результатом
экономической эффективности является
экономический эффект, отражающийся на
росте прибыли, снижении издержек,
повышении качества и т. д. Результатом
социальной эффективности является
социальный эффект.
Он
заключается в повышении удовлетворенности
работников от выполняемой работы,
улучшении условий труда, повышении
благосостояния работников.
Взаимосвязь
между экономической и социальной
эффективностью очень тесная, так как
зачастую при улучшении экономической
обстановки улучшается и социальная
удовлетворенность, и наоборот, при
повышении социальной удовлетворенности
повышается экономическая эффективность.
Повышение прибыльности предприятия
приводит к увеличению заработной
платы(осуществлению материального
стимулирования) и, как следствие, к
удовлетворенности работников. Повышение
социальной удовлетворенности в свою
очередь способствует повышению
производительности и улучшению качества
и, как следствие, увеличивает прибыльность
и т. д. Но следует отметить, что мероприятия
социальной направленности могут принести
свои плоды лишь в отдаленном будущем,
поэтому подобные действия следует
дополнительно сопоставлять со
стратегическими и тактическими
планами.
Факторы,
повышающие эффективность
менеджмента:
-взаимодействие
в системе управления;

-оптимальное использование
времени.

Взаимодействие
в системе управления предполагает
влияние всех подразделений предприятия
друг на друга. Значение взаимодействия
возрастает по мере расширения специализации
организации.
Взаимодействие
подразделений позволяет работать фирме
как единому механизму и исключить лишние
звенья. Такое взаимодействие усиливает
результативность деятельности на всех
уровнях ее выполнения, в том числе и
управленческом, так как на него снижаются
расходы.
Пути
повышения эффективности управления:

1. разработка проблем управления
   и способов их разрешения;

2. постоянное улучшение
   технологического и информационного
   обеспечения управления;

3. совершенствование систем
   и методов управления;

4. регулярная переподготовка
   как руководящего состава, так и рядовых
   сотрудников;

5. уделение значительного
   внимания подбору кадров.
   Оптимальное
   использование времени основывается
   на четком планировании менеджером
   выполняемых им и подчиненными работ:

1. не стоит планировать на
   день более трех важных дел и десяти
   общих;

2. после выполнения в начале
   рабочего дня важного дела следует
   уточнить дальнейшие приоритеты;

3. распределение осуществляемых
   функций по времени и важности предполагает
   четкое формирование условий их выполнения
   (организацию рабочего места, обеспечение
   условий и средств для соответствующего
   выполнения работ).

   Последовательность
   выполнения заданий:

1. дела срочные и важные;

2. срочные;

3. важные, но не срочные;

4. все остальные.

3.1. Сущность планирования на предприятии

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приёмов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей, их развития и форм хозяйственной деятельности. Необходим выбор наилучших способов осуществления этих целей на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объёмов и сроков выпуска товаров. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

План — это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как:

• цели и задачи;
• пути и средства их реализации;
• ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач;
• пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства;
• организацию выполнения плана и контроль.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они, в свою очередь, служат их основой. Это:

• обоснование цели;
• формирование стратегии;
• планирование работы;
• проектирование операций;
• организация процессов планирования;
• координация планов;
• мотивация плановой деятельности;
• контроль планов;
• оценка результатов;
• изменение планов и т.п.

Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия.

Планирование на предприятии — это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

В современном отечественном производстве функции планирования на предприятиях определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования.

Методология планирования на предприятиях охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов.

Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приёмов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана.

Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоёмким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснование его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб и совместной повседневной деятельности.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельностью:

• планирования;
• организации;
• координации;
• активизации;
• контроля.

Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплектности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить её как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как её составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

Планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе «Анализ«.

В понятие «Планирование» входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. По мнению многих авторов, планирование – одна из важнейших функций управления. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надёжность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к организации управленческой деятельности — в основу «стратегического планирования«.

Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки чёткой системы внутрифирменного планирования нельзя.

Вообще реальное многообразие типов планов очень велико. Например, «экстренное планирование«. Необходимость в нём возникает тогда, когда первоначальный план не срабатывает и надо изменить его — в известной степени нарушить. Но эти «нарушения» также должны быть организованы — спланированы.

Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

1. индивидуальная деятельность руководителя по планированию;
2. деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;
3. взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями, организация им деятельности этих подразделений.

Функция планирования означает выработку и принятие определённого постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление — управленческое решение. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от её качества зависит успех организации.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия. Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда возникают крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Сущность планирования состоит и в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и её подразделений для достижения целей. Такое согласование имеет два основных аспекта.

Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и её подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это — планирование по содержанию.

Во-вторых — хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование.

В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть, по возможности, все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учётом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

1.

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ УКРАИНЫ
ЗАПОРОЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ ФАРМАЦИИ,МЕДИЦИНСКОГО И
ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО ПРАВОВЕДЕНИЯ
Планирование, организация,
мотивация и контроль как
основные функции
менеджмента
1

2. План

Общая характеристика функций менеджмента
Планирование – как одна из функций менеджмента
Процесс стратегического планирования
Организация – как одна из функций менеджмента.
Организационные структуры управления
Мотивация как общая функция менеджмента. Виды мотивации.
Характерные черты основных содержательных и процессуальных
теорий мотивации.
8. Контроль – как функция менеджмента. Особенности контроля в
фармацевтическом менеджменте.
9. Принципы классификации видов контроля. Основные виды контроля.
10. Процесс контроля, основные его этапы.
11. Поведенческие аспекты контроля.
12. Эффективный контроль, его характеристики.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
2

3. Основные функции менеджмента

Управление — это процесс планирования,
организации,
мотивации
и
контроля,
необходимый
для
того,
чтобы
сформулировать и достичь целей организации
Процесс управления
Планирование
Организация
Мотивация
•коммуникации (обратная связь)
•принятие управленческих решений
Контроль
контроль
3

4. Функции менеджмента:

Планирование
это
формирование
цели
управления,
выбор путей и
методов
достижения
этой цели
Организация
это создание
оптимальной
структуры
управления,
направленное на
достижение
цели
организации
Мотивация
это совокупность
методов,
стимулирующих
работников к
наиболее
эффективной
работе
Контроль
это система
регулирования
деятельности
работников по
выполнению
работы
определенного
количества и
качества
4

5. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к дост

Планирование — это один из способов, с помощью
которого руководство обеспечивает единое
направление усилий всех членов организации к
достижению их общих целей
Формирование целей
предприятия на
определенную
перспективу
Формирование
способов реализации
целей
Формирование
ресурсного
обеспечения
достижения целей
5

6. Виды планирования

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ
УРОВЕНЬ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
УРОВЕНЬ
ТЕХНИЧЕСКИЙ
УРОВЕНЬ
Стратегическое
(долгосрочное)
планирование
Тактическое
(среднесрочное или
краткосрочное)
планирование
Оперативное
планирование
6

7. Стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии о

Стратегия представляет собой
детальный, всесторонний комплексный
план, предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей
• стратегия формулируется и разрабатывается высшим
руководством;
• в реализации стратегии участвуют все уровни управления;
• стратегия разрабатывается с точки зрения перспективы
всей организации, а не конкретного индивида;
• стратегический план должен обосновываться
исследованиями и фактическими данными;
• стратегический план придает фирме индивидуальность и
определенность;
• стратегический план должен быть разработан так, чтобы
7
быть достаточно гибким.

8. Этапы стратегического планирования

Миссия
организации
Цели
организации
Оценка и
анализ
внешней
среды
Оценка
стратегии
Реализация
стратегии
Выбор
стратегии
Управленческое
обследование
сильных и
слабых сторон
Анализ
стратегических
альтернатив
8

9.

Организация – вид управленческой
деятельности, который отображает
процесс создания структуры
управления организацией
Организация
как
функция
управления
это процесс установления порядка и
последовательности,
согласованного во времени и
пространстве
целенаправленного
взаимодействия частей целого как
системы
для
достижения
намеченных целей специальными
средствами
с
наименьшими
затратами ресурсов в определенные
сроки, в конкретных условиях
9

10. Сущность организации как функции управления

10
Сущность организации как функции
управления
Сущность организации
создание системы, включающей управляющую и
управляемую подсистему, которая наиболее полно
отвечает требованию эффективного достижения целей
деятельности
Управляющая
подсистема
Управляемая
подсистема
Результат
10

11. Два аспекта организационного процесса

Основан на делении
организации на подразделения
соответственно ее целям и
стратегиям
Основан на установлении
взаимоотношений полномочий
высших и низших уровней
управления и обеспечение
возможности распределения и
координации задач 11

12. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в усто

Под структурой управления организацией понимается
упорядоченная совокупность взаимосвязанных
элементов, находящихся между собой в устойчивых
отношениях,
Элементы структуры
(отдельные работники, службы и
обеспечивающих их
другие звенья аппарата
функционирование и развитие управления)
как единого целого
Горизонтальные и
вертикальные связи
линейного и
функционального
характера
(с помощью которых
поддерживаются отношения)
Уровень структуры одноуровневые и
многоуровневые структуры
(определяется числом звеньев
структуры)
12

13. Установление взаимоотношений полномочий высших и низших уровней управления и обеспечение возможности распределения и координации задач

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
(передача задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение)
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
(обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их
удовлетворительное разрешение)
ПОЛНОМОЧИЯ
(ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять
усилия некоторых ее сотрудников
на выполнение определенных
задач)
13

14.

это процесс побуждения себя и
других к деятельности для
достижения личных целей или
целей организации
МОТИВАЦИЯ
как
функция
управления
Мотивы
внутренне осознанное побуждение
к определенным действиям
Стимулы
рычаги вызывающие действие
определенных мотивов
Вознаграждение
все то, что человек считает ценным
для себя
14
14

15. Мотивационный процесс

Первый этап
Возникновение потребностей
Второй этап
Новые потребности, новые задачи
Поиск путей устранения потребностей
Третий этап
Определение набора и направления
необходимых действий
Четвертый этап
Осуществление действий
Пятый этап
Получение вознаграждения
Шестой этап
Устранение потребностей
15

16. Содержательные теории мотивации

• основываются на идентификации
внутренних побуждений, называемых
потребностями, заставляющими
людей действовать так, а не иначе
Теория потребностей М. Тугана-Барановского
Иерархия потребностей А. Маслоу,
Теория потребностей Д. Мак-Клелланда,
Двухфакторная теория потребностей Ф. Герцберга
Теория ЕRG К. Альдерфера
Теории «X» и «У» Д. Мак-Грегора
Теория «Z» В. Оучи.
16
16

17. Процессуальные теории мотивации (теории, которые отображают процесс вознаграждения)

• В основе лежит анализ поведения
людей с учетом их восприятия и
познания
Теория ожиданий В. Врума
Теория справедливости С. Адамса
Теория партисипативного управления
Теория результативной валентности Дж. Аткинсона
Комплексная теория Л. Портера и Э. Лоулера
Теория морального стимулирования
Теория материального стимулирования
17
17

18.

это
процесс
обеспечения
достижения организацией ее
целей
КОНТРОЛЬ
как
функция
управления
Служит основой
планирования на новый
отчетный период
Является неотъемлемым
элементом сущности
организации
Предназначение контроля – своевременно
фиксировать отклонения от нормы и вносить
коррективы в ход работ, исправляя допущенные
ошибки
18
18

19. Виды контроля

Предварительный
По этапам
осуществления
(реализация определенных правил, процедур и линий
поведения. В организациях предварительный
контроль используется в трех ключевых областях: в
отношении к человеческим, материальным и
финансовым ресурсам.
Текущий
(осуществляется в ходе проведения работ на основе
обратной связи. Контроль при помощи систем
обратной связи позволяет организации выявлять
отклонения при выполнении поставленных задач и
эффективно скорректировать свои действия)
Заключительный
(осуществляется по окончании работ путем
сравнения полученных результатов с требуемыми,
также на основе обратной связи. Данный вид
контроля дает руководству организации
необходимую информацию для планирования в
случае, если аналогичные работы предполагается
проводить и в будущем)
19

20. Модель процесса контроля

Планирование:
цели и
стратегические
планы
ЭТАП 2:
Сравнение результатов со
стандартами
Установление
масштаба
допустимых
отклонений
ЭТАП 1:
Определение
стандартов
Оценка
точности и
значимости
информации
ЭТАП 3:
Корректирующие действия
Достигнуты
ли цели?
Да
Ничего не
предпринимать
Да
Установить
причину
отклонений
Нет
Сравнение
результатов со
стандартами
Сообщение
полученных
данных
сотрудникам
Реалистичны
ли
стандарты?
Нет
Определение
показаний
результативности
Пересмотр
стандартов
Устранить
отклонения
20

21. Во избежание негативного воздействия контроля на поведение людей, менеджеру следует

устанавливать осмысленные стандарты,
воспринимаемые сотрудниками
налаживать двустороннее общение
избегать чрезмерного контроля
устанавливать жесткие, но достижимые
стандарты
вознаграждать за достижение стандарта
21

22. Чтобы быть эффективным, контроль должен обладать рядом важных свойств:

иметь стратегический характер, то есть быть нацеленным
на достижение конкретных результатов организации
соответствовать контролируемому виду деятельности,
показателям целей
должен быть ориентирован на результаты
быть своевременным
быть гибким, напористым и приспосабливаться к
происходящим изменениям
быть простым и экономичным
22