План работы руководство к действию

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и работе компании. Грамотно построенное взаимодействие — прямой путь к процветанию. Однако не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа — сложная работа. Как с ней справиться, расскажут наши эксперты.

КОМАНДНЫЙ ДУХ — ЗАЛОГ УСПЕХА

Как сплотить управленческую команду?

Какая же она команда, если ее требуется сплотить? Командой нас делают общие цели и задачи, а точнее — совместная работа по достижению этих целей и задач.

Когда в нашей компании коллеги перестали опираться только на мои знания и опыт, я понял, что мы достигли определенного уровня зрелости и наш коллектив стал настоящей командой.

Уверен, к этому времени сотрудники уже ощущали мое доверие к ним и готовность принимать конструктивную критику в свой адрес.

Я никогда не был сторонником корпоративных игр, тем более в отношении управленческой команды.

Что руководитель должен знать о своих подчиненных?

Руководитель должен знать, что на самом деле думают о нем подчиненные. Для этого должны быть выстроены очень открытые и доверительные отношения между сотрудниками и руководством. Полагаю, сначала следует снизить уровень ненужного стресса у менеджеров по продажам, а потом требовать с них выполнение плана.

Как настроить специалистов на командный дух?

Можно вызвать шамана или бизнес-тренера, которые возьмут с вас хорошую сумму денег за совместные игровые и ритуальные практики. А можно задать тон вашему «оркестру» своими собственными жестами, поведением и поддержкой.

Коллектив будет следовать за вами, если он чувствует в вас поддержку, и копировать вашу модель поведения в общении со своими подчиненными. Хотите командный дух в коллективе? Тогда проявите к коллективу эмпатию и доверие.

И какую мотивацию лучше использовать?

Команда — это разнообразие! Разнообразие личностей, и у каждой свои мотиваторы, амбиции и переживания. Более того, личность — понятие динамическое, и мотиваторы у вашего сотрудника могут со временем меняться.

Во всем необходим баланс и умеренность, и в мотивации коллектива следует найти золотую середину между мотивацией внешней и внутренней.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В чем состоит успех работы компании?

Основа успешного функционирования компании — отлаженная, эффективная работа персонала. Умение налаживать процессы коммуникации, ставить четкие задачи и вести своевременный контроль поможет любому управленцу увеличить прибыль компании в несколько раз без привлечения новых инвестиций и партнеров, без создания новой линейки продуктов или дополнительного набора сотрудников.

Как сплотить управленческую команду?

В первую очередь на рельсы нужно поставить работу самого управленческого состава. Проверьте, знают ли ваши руководители свой функционал и зону ответственности, укомплектованы ли у них отделы, какая в них текучесть.

Важным показателем является взаимодействие отделов. Руководители должны постоянно делиться опытом, поддерживать связь и взаимодействовать отделами.

Приведу пример неправильной работы управленческого состава. Отдел маркетинга запустил акцию, о которой отдел продаж узнал, когда начали приходить заявки.

Первый час обработки заявок был упущен, так как отдел продаж не уведомили о запуске акции (факт прихода заявок заметил руководитель другого отдела). Второй час был потрачен на составление алгоритма обработки этих заявок для отдела продаж и информирование менеджеров об условиях акции.

Третий час потратили на тестирование гипотезы обработки и выявление ошибок в поле сбора заявок (отдел маркетинга забыл указать поле для сбора телефонов, с некоторыми клиентами не могли оперативно связаться).

В итоге вместо решения текущих вопросов и работы со сделками весь отдел продаж был погружен в срочную акцию.

Какие проблемы могли решить руководители отделов, если бы взаимодействовали друг с другом?

В случае взаимодействия руководители отделов могли бы согласовать текст рассылки и заранее оповестить о нем менеджеров, проверить тестирование сбора заявок и всех необходимых полей, составить детальный алгоритм обработки заявок.

Тогда в 9:00 отдел продаж был бы готов к появлению заявок и входящих звонков по акционному продукту и мог бы начинать продажи с 9:00, а не с 12:00, слив достаточное количество лидов.

Для сплочения управленческого коллектива устраивайте совместные планерки и ставьте задачи так, чтобы руководители отделов понимали, что от их совместной работы зависит не только их финансовое и статусное положение, но и зарплата сотрудников отдела.

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Для сплочения и слаженной работы команды внутри отдела ей должен управлять грамотный руководитель, который никогда не даст своих сотрудников в обиду и будет знать о них все. Да, именно все! Не только профессиональные компетенции с прошлыми местами работы, но и то, что мотивирует сотрудника, где и в каких условиях он живет, какая у него семья, как зовут его детей. Для любителей животных обязательным критерием является знание клички домашнего любимца!

Что мешает постепенно изучать сотрудника в процессе общения?

Мы все люди, а значит, нуждаемся в общении и поддержке. Можно быть уверенным только в том человеке, о котором знаешь все. Зная его интересы и мотивацию, руководителю проще выставлять задачи и добиваться выполнения плановых показателей.

Для чего нужен командный дух?

В выстраивании командного духа нужно проявить инициативу и показать сотрудникам, что на работе мы не только работаем. Работа занимает много времени в жизни любого человека, и она не должна быть в тягость.

Командный дух позволяет людям любить свою работу. Собирайте коллег на круглые столы, придумывайте командные задачи с интересными призами за успешное их выполнение. Игровая атмосфера быстро сплотит коллектив, и вам не придется думать о том, как заставить ваших сотрудников общаться и решать проблемы самостоятельно.

Для эффективного управления персоналом используйте прозрачную систему мотивации. Каждый сотрудник должен понимать зону ответственности другого сотрудника и его мотивацию. Это необходимо для его дальнейшего карьерного роста сотрудника и понимания принципов работы того или иного специалиста.

Если вы приверженец закрытой системы мотивации, сделайте ее понятной и простой для сотрудника, которому она направлена, а общие призы и премии афишируйте.

ЧЕГО НЕ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ

 

Какое основное правило вы используете в эффективной работе команды?

Главное правило — не раздувать штат. Если человек хочет работать, он не боится взять на себя больше работы, зная, что получит за это материальное вознаграждение.

В некоторых наших точках очень большой поток клиентов в обеденный перерыв, поэтому требовались дополнительные сотрудники на пятидневку. В данной ситуации директора кондитерских решили, что в часы пик сами станут к прилавку, а деньги, выделенные на зарплаты дополнительным сотрудникам, будут премиальным фондом.

Если замотивировать человека, можно распределить работу между всеми, не раздувая штат. Для этого важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью всего организма и понимал, что от него зависит качество работы и имидж компании в целом.

Какую роль играет руководитель в управлении компанией?

Плох тот руководитель, который не присутствовал три дня на работе и в его отделе за это время начался беспорядок. Теоретически, если все топ-менеджеры компании одновременно уйдут в отпуск, ничего не произойдет. Люди все на своих местах, и они четко знают, что делать.

Однако всегда могут возникнуть внештатные ситуации. Например, пресловутое отключение света. Можно представить, какие потери понесет производственная кондитерская компания, если света не будет буквально 5–6 часов.

В такие моменты человек, принимающий решение на уровне судьбы всей компании, должен находиться в эпицентре событий. Один из топ-менеджеров. Сейчас многие вопросы можно решить по телефону, скайпу, но личное присутствие руководителя в случае ЧП и успокоит, и поддержит сотрудников.

У нас сложный, технологический бизнес. Когда речь идет о продукте питания, а тем более скоропортящемся, решение порой приходится принимать молниеносно. Иногда именно топ-менеджер увидит то, что не увидят другие. В нашем бизнесе настолько сложная технология, большой ассортимент, высокая ответственность, что дело требует присутствия на месте хотя бы одного топа.

Неправильно, когда лидер постоянно ведет бизнес на расстоянии. Это начало конца. Когда тот, кто вкладывал душу, начинал дело, уходит, оставив бизнес на кого-то, это не есть хорошо. Но уехать на две недели в отпуск без волнений может любой из наших руководителей.

Сейчас мы активно развиваемся, охватывая Владимировскую, Ивановскую, Костромскую, Ярославскую области и город Казань. Наши ближайшие планы — Москва. То есть мы планируем расширить географию на все города в радиусе 400 км. С большими расстояниями логистика пока не справится, так как продукция скоропортящаяся. Контроль в этом вопросе уже налажен — проработаны все бизнес-технологии.

Важные моменты контроля удаленных офисов: сильный руководитель на месте, его тесная связь с центральным офисом и налаженная система доставки. В компании работают круглосуточные службы, операторы, логисты, так как накладные на транспорт, отгрузка продукции — это непрерывные процессы. В каждом регионе есть представитель, работающий в нашем штате. Ему подчиняются люди из его региона.

Нам легко контролировать продажи в каждом регионе: мы знаем, на какие продажи и в какой точке следует рассчитывать. Если продажи падают, мы тут же высылаем специалиста из головного офиса, который разбирает ситуацию на месте. В радиусе 400 км в командировку можно съездить в течение дня.

САМООЦЕНКА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Как должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники работали на благо компании?

На мой взгляд, есть несколько уровней функции управления персоналом.

Первый уровень — управляем персоналом для достижения краткосрочных корпоративных целей, то есть поддерживаем управленческие процессы: планируем, организовываем, регулируем, контролируем. Подбираем, ставим задачи, мотивируем, корректируем выполнение работ. Работаем с конфликтами в коллективе.

Второй уровень — это лидерская позиция руководителя, когда персонал как ресурс используется экологично, где нет места токсичному управлению. Руководитель обладает эмоциональным интеллектом, участвует в карьерном продвижении своих сотрудников, развивая их.

Почему в управлении сотрудниками немаловажным фактором является самооценка руководителя?

Самооценка помогает руководителю понять свои сильные и слабые стороны, определить зоны развития. Никогда не поздно оценить себя, трезво посмотреть со стороны. Ведь даже сильные стороны могут негативно влиять на достижение результата в состоянии стресса, становясь деструкторами.

Ко всему прочему сотрудники, которые тоже давно работают под вашим руководством, знают вас так хорошо, что могут применять манипулятивные методики для достижения своих целей.

Если самооценка новой информации не принесла, это не значит, что вы не узнали о себе что-то новое. Это значит, что вы невнимательно и недостаточно глубоко оценили себя. В таком случае можно пройти тестирование, найти ментора в корпоративной среде, нанять коуча.

Как руководителю улучшить работу своей команды?

Есть отличное упражнение для руководителей из области эмоционального интеллекта.

На листке бумаги напишите список подчиненных вам сотрудников. Справа от имен сформулируйте ваши действия, направленные на то, чтобы каждый из перечисленных сотрудников чувствовал себя ценным, а также действия, способствующие установлению ценности их ежедневных задач. Другими словами, пропишите, что вы делаете каждый день, чтобы помочь человеку понять, что для вас важен он и выполняемая им задача.

Упражнение сразу покажет, есть ли у руководителя любимчики и «двоечники», командный подход, за которым нет времени оценить вклад каждого, или понять, что кому-то из сотрудников нужна поддержка. Это не про сюсюканье на рабочем месте, а про системный подход и мотивацию членов команды.

Руководитель должен показывать, что ему не все равно, с кем работать, что он ценит каждого человека. Сильный вектор, двигающий всю команду вперед, — продемонстрировать это сотрудникам.

НУЖНЫЕ ЛЮДИ НЕ НА СВОЕМ МЕСТЕ

Как грамотно управлять персоналом?

Грамотное управление персоналом подразумевает, что вы делаете максимальную работу наименьшим числом сотрудников. В наукообразной форме это звучит так: главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данной организации и способных обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде.

Казалось бы, все просто: берем недорогих, но высокоэффективных сотрудников, и все! На самом деле все обстоит иначе.

При таком подходе беда может подкрасться незаметно: у вас высокоэффективный сотрудник ушел в отпуск, уволился или заболел. В такой ситуации работа встает. Передать его должностные обязанности некому, так как все заняты на максимуме своих возможностей. Быстро найти такого же хорошего сотрудника в большинстве случаев не получается.

При сегодняшнем темпе жизни и в условиях жесткой конкуренции владельцы компаний не могут рассматривать сценарий остановки бизнеса даже на один день, не говоря о длительном времени, необходимом на поиск высококвалифицированного персонала. Уверен, что специалисты по подбору персонала поддержат это утверждение.

Мы выяснили: простое решение не подходит. Следует его усложнить. Точнее, нужно сделать более эффективным наш персонал в случае выбывания ключевого сотрудника.

Для чего необходим кадровый резерв?

У каждого ключевого сотрудника должен быть заместитель, так называемый кадровый резерв. Кадровый резерв нужно воспитывать внутри компании. Он хорошо работает на линейном персонале и не всегда на руководящих должностях.

Я встречал много компаний, которые обходятся без кадрового резерва не потому, что им не нужно, а потому, что руководители не берут себе в помощники умных и амбициозных сотрудников. Боятся, что молодой и шустрый подсидит.

По указанной выше причине кадровым резервом в компании должен заниматься HR-менеджер. К сожалению, не во всех компаниях это понимают.

Как понять, что сотрудник находится не на своем месте?

Для лучшего управления персоналом нужно, чтобы каждый сотрудник был на своем месте, чувствовал себя комфортно при работе на максимальной отдаче. Примеров таких расстановок много.

Приведу интересный случай из моей практики. Был хороший ассистент менеджера по продажам. Общение с клиентами в его обязанности не входило. В какой-то момент было принято решение перевести сотрудника на должность менеджера по продажам.

Забегая вперед, могу сказать, что это была ошибка. Никто не учел, что данный сотрудник не хочет общаться с клиентами, ему это некомфортно.

Приняли решение о переводе, и человек согласился, потому что его зарплата стала бы выше. В итоге получили плохого менеджера и потеряли хорошего помощника.

Можно сказать кратко: нет плохих работников, есть работники не на своем месте. Важно, чтобы руководитель и HR-менеджер компании понимали, на какие работы и должности можно поставить сотрудника.

Для воспитания кадрового резерва и понимания, где сотрудник принесет больше пользы, проводят тренинги и семинары по повышению квалификации. Грамотный тренер видит, как и в каком направлении хочет расти тот или иной сотрудник. Нужно прислушиваться к этому мнению и вовремя переставлять людей в компании.

Самое важное — соблюдать моральные нормы. Описать их одним словом сложно, однако нужно обеспечить, чтобы в коллективе каждый сотрудник относился к другому так, как он хочет, чтобы относились к нему.

УКРОЩЕНИЕ ХАОСА НА РАБОТЕ

Почему сотрудники могут не понимать причину перемен и не разделять взгляды управляющего состава?

Персонал — основное конкурентное преимущество любой компании. Скопировать инновации можно уже на следующее утро после их появления, а вот приверженность персонала духу и идеалам компании не скопируешь.

Мы все являемся внутренними клиентами своей компании. Стандарты должны быть единые.

Если у нас трудности, мы идем к своим клиентам и просим понять сложившуюся сложную ситуацию, необходимость изменения условий договора. Здесь все то же самое. Мы идем к персоналу и просим понимания и осознания перемен.

Как повысить эффективность на работе в условиях неопределенности и хаоса?

В условиях перемен руководитель должен иметь четкую стратегию и план действий, чтобы избежать ситуации, которую мы наблюдали в одной компании. На фоне внедрения изменений постоянно менялась юридическая структура компании, вносились изменения в условия работы с поставщиками, менялась зона ответственности подразделений. Изменения стали не процессом улучшений, а каким-то сумасшедшим домом. Работники опустили руки, работали без старания, поскольку знали, что завтра все опять будет перестраиваться по-новому.

Четкий осознанный план корректирующих действий, выверенный курс — это ключевое преимущество топ-команды в период перемен. Чаще хаос возникает в компаниях, начавших изменения без аудита бизнес-процессов.

Как повысить ответственность и эффективность работы персонала?

Упраздните роль контролирующих подразделений. Ответственность персонала и его эффективность вырастут автоматически, поскольку работники будут знать, что за ними никто проверять не будет. Вся вина за брак, недокомплект заказа или плохо выполненную работу будет на них. Свалить ее не на кого!

Такой подход дает существенную экономию фонда оплаты труда. Правда, здесь важно не перейти грань. Есть предприятия с действующей системой менеджмента качества, где отмена дополнительных точек контроля означает существенные нарушения. Это не то. Это трогать нельзя. Аудит бизнес-процессов в помощь.

НЕ ТАЩИТЕ ВСЕ НА СЕБЕ

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Руководитель должен знать о подчиненных все, чтобы мотивировать людей и управлять своей командой. Для этого задают соответствующие вопросы еще на этапе интервью: «Чем Вы увлекаетесь? Какая у Вас семья? Какой отдых Вы предпочитаете? Что для Вас важно в команде, в которой Вам предстоит работать?».

Не менее важно обращать внимание на настроение подчиненного, знать о его достижениях на работе и в личной жизни.

Иногда в компании созданы такие условия взаимодействия, что сотрудники дружат семьями и знают друг о друге практически все. Это укрепляет командный дух, но может генерировать определенные риски. Нужно помнить о границах и соблюдать их.

Есть приватная область, которой не стоит каким-либо образом манипулировать. Это религиозные убеждения, интимные отношения и политические взгляды сотрудников.

Как сформировать эффективную управленческую команду

Чтобы команда управленцев работала как единое целое, необходимо, чтобы их мотивировала одна общая цель. Для этого стратегия компании и глобальные задачи должны быть четко очерчены и понятны всем руководителям, так как именно они будут транслировать их исполнителям и работать как один механизм. Единой связки можно достичь, предоставив менеджерам свободу коллективных действий и ясность организационной структуры.

Каждый должен понимать свою зону ответственности, роль в команде, точки соприкосновения с другими подразделениями и кросс-функциональные связи. Дублирование зон ответственности делает схему управления витиеватой и усложняет отношения между управленцами.

Проведение общих рабочих встреч с акционерами и исполнительным комитетом, необходимость совместно защищать свои проекты, делиться наработками и опытом помогают не допустить разрозненности действий руководящего звена.

Чтобы принципы win-win присутствовали на всех организационных уровнях, не стоит сталкивать лоб в лоб интересы разных подразделений. Наоборот, топ-менеджерам компании нужно обращать внимание на возможные конфликты интересов и предотвращать их, ставя общие задачи, которые можно решить, придя к консенсусу.

Возможность иметь наставника из состава коллег-руководителей, горизонтальный обмен сотрудниками, разработка сквозных инструментов управления компанией и кросс-функциональная отчетность помогут создать единое информационное поле и быстро находить несоответствия. Только в этом случае будут работать разные командообразующие мероприятия и сборы.

УПРАВЛЕНИЕ ИНИЦИАТИВОЙ СОТРУДНИКОВ

Как пробудить инициативу у сотрудников?

Управление компанией — это управление бизнес-процессами. Наступает такой момент, когда, казалось бы, все бизнес-моменты уже прописаны, люди обучены, но мы стоим на месте. В таком случае пора использовать инструменты бережливого производства, которые не предусматривают капитальных вложений, но позволяют двигаться вперед.

Чтобы инструменты работали, нужно заинтересовать и вовлечь весь персонал в эту систему. Даже поменять культуру работника, так как только действительно вовлеченный в процесс работник, который понимает, что он делает, будет использовать такие инструменты.

Мы поощряем среди работников инициативность. Важно, чтобы работник был заинтересован, открыто говорил о том, что и почему хотел бы изменить в процессе, в котором участвует.

Мы используем два типа инструментов, позволяющих донести идеи до руководства.

Первый инструмент — Ящик идей. Это почтовый ящик, размещенный на каждом производственном участке склада. Рядом с ящиком расположена стандартная форма подачи идеи, которую может заполнить любой работник. Человек сам решает, будет его идея анонимной или он укажет свои данные. Все идеи рассматриваются. Идеи, имеющие экономический эффект, поощряются.

Второй инструмент — Доска совершенствований. Она тоже имеет свою форму. Сотрудник может просто подойти, взять ручку и описать проблему. Далее подключается начальник смены, который предлагает решение. Затем по схеме назначают ответственного и указывают сроки, а финальная колонка показывает статус, в котором находится данный пункт.

Это может быть что-то простое, начиная от освещенности участка, а может быть что-то настолько интересное, что после внедрения существенно изменит процесс, сократит затраты, повысит эффективность.

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ СОТРУДНИКАМ

Как добиться эффективного управления командой?

Суть эффективного управления командой сводится прежде всего к планированию и правильной постановке задач. Если поставленную задачу сотрудник понял неправильно, это не его вина. Значит, руководитель не смог донести.

Это как в часто встречающемся примере на тренингах. «Нарисуйте собачку!» Без конкретики. И зал начинает рисовать: кто пуделя, кто терьера, кто овчарку. А нужно было нарисовать другую собачку — @, которую используют в электронных письмах.

Часто компании работают в режиме пожара: «Бежим туда!», «Нет, не туда — обратно!». Поэтому так часто можно увидеть в компетенциях при приеме на работу стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности.

Как правильно ставить задачи сотрудникам?

При постановке задачи нужно прослеживать следующие моменты:

• конкретика — максимальная четкость, отсутствие вопросов у оппонента;
• письменная форма подачи — сказанное устно (да еще в последние минуты рабочего дня, когда сотрудник мысленно уже не здесь) не всегда откладывается в памяти, и аргументировать, что именно было поручено, не всегда просто;
• получение обратной связи — следует убедиться, что сотрудник понял задачу правильно;
• установка дедлайна — если не указан срок выполнения задачи, можно услышать: «Вы же не говорили, на когда это сделать!», да и задачи без срока часто теряются;
• установка точек контроля в процессе выполнения данной задачи (важно не перегнуть палку: сверхконтроль может навредить);
• уточнение возможных форс-мажорных обстоятельств (несвоевременное предоставление информации другими сотрудниками или отделами для выполнения поставленной задачи и другое);
• оценка результата выполнения задачи.

Важно соблюдать субординацию, не обесценивать руководителей смежных подразделений и не вводить дисбаланс между коллегами. И, конечно же, планирование…

Часто слышу от коллег из других компаний о желании высшего руководства внедрить ежечасную отчетность для контроля эффективности работы. Всегда была против — а работать тогда кто и когда будет? Фотография рабочего дня — да. Анализ выполняемых сотрудником процессов — да. В остальном — планирование в помощь.

В моей практике в одной из компаний была подобная проблема. Разработала документ по постановке организационных целей и бланк плана работ на месяц. Руководитель каждого структурного подразделения предоставлял информацию в соответствии со сроками, а по итогам месяца учитывалось, что из этого сделано. К этой отчетности привязали систему KPI.

Все стремятся работать в системных компаниях с отлаженными процессами. Однако зачастую именно от руководителей зависит, будет ли эта системность принята другими членами топ-команды.

Планирование процессов и правильная постановка задач — первая ступень на пути к решению подобных стратегических целей!

ОБЕСПЕЧЬТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Дмитрий Буньков, директор по развитию организации, ООО «Берингер Ингельхайм» (Москва)

Зачем обучать персонал и что дают тренинги?

Я считаю, что один из главных секретов эффективного управления персоналом — это грамотное обучение (тренинги). После хорошего тренинга в развитии человека происходит достаточно большой скачок. Тренинг расширяет кругозор, дает новые инструменты, изменяет отношение к работе.

Часто ли нужно проводить тренинги?

В нашей компании всегда проводили достаточно много тренингов. Все их можно разделить на несколько категорий. Прежде всего тренинги по продуктам. Делаем их собственными силам, привлекая специалистов из отдела маркетинга и медицинского отдела. Для этого привлекаем и внешних специалистов, преподавателей медицинских вузов.

Тренинги проходят регулярно: в ходе цикловых совещаний и ежегодных вводных тренингов для новичков.

Традиционно тренинги по продажам и презентационным навыкам привязывались к вводным тренингам по обучению нового персонала.

Мы привлекаем внешние компании для проведения тренингов по менеджменту или в случае, когда перед нашей организацией стоят какие-то специфические задачи. Например, тренинги для менеджеров по работе с ключевыми партнерами.

Как отличить плохого тренера от хорошего?

Сразу отмечу, что найти хороших внешних тренеров сложно. Есть вещи, на которые всегда стоит обращать внимание. Прежде всего, насколько подходит к философии компании личность тренера и его способ коммуникации и ведения тренинга. Мое убеждение: лучше найти тренера, у которого есть хорошие тренерские навыки плюс личный профессиональный опыт работы в том бизнесе, о котором он говорит. Хотя бывают исключения.

Как отслеживать эффективность тренингов?

Это очень сложный вопрос. Простого ответа на него просто не существует. Для меня эффективность — это четко наблюдаемое изменение поведения сотрудника после тренинга.

Экономически оценить эффективность тренинга моментально невозможно. Это может понять только конкретный менеджер-руководитель, который проводит с человеком достаточно много времени и видит, стал он делать что-то по-другому или нет.

Большинство тренингов, которые проводят любые компании, в том числе и наша, это поведенческие тренинги. Мы стараемся показать людям модель поведения, которую компания от них ожидает. А дальше возникают вопросы, касающиеся мотивации (насколько человек мотивирован поменять свое поведение) и контроля (насколько его руководитель следит за тем, чтобы поведение изменилось).

Если отсутствует мотивация и контроль, проведение тренингов бесполезно. Они становятся просто развлекаловкой.

Если грамотно проводить обучение в формате тренингов, эффективность персонала вырастет в разы!

БОРЬБА С ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ НА СКЛАДЕ

Как вы боретесь с текучестью кадров на складе?

Текучесть складского персонала — одна из актуальных проблем логистического бизнеса. Уровень текучести особенно высок, когда на одной территории находится несколько складских комплексов, принадлежащих разным компаниям. В этом случае люди пытаются найти место, где выше зарплата, и зачастую бегают по кругу.

Чтобы бороться с текучестью, нужно поддерживать комфортные условия труда. Сейчас мы говорим не просто о Трудовом кодексе, а о действительно комфортных условиях труда.

Мы работаем со складами класса А и со складами, сертифицированными по стандартам LEED (Ногинск) и BREEAM (Домодедово). Это экологические стандарты строительства, указывающие на высокий уровень энергетической и экологической эффективности зданий.

Наша компания предоставляет сотрудникам дополнительные условия: доставка до работы и обратно до метро или железнодорожной станции, так как склады находятся за пределами Москвы, в Московской области. Сотрудники получают материальную помощь при рождении детей, подарки на Новый год, дотации на питание, страхование.

Важный момент для эффективного управления — адаптация новичков и наставничество. В компании есть целая программа по наставничеству. Каждому новому работнику назначают наставника, который поддерживает его в течение всего испытательного срока. Это позволяет новичку плавно влиться в коллектив. Новый работник знает, к кому обратиться с любым вопросом.

Как повысить комфортность работы?

Инструменты бережливого производства, используемые в нашей компании, также позволяют повысить комфортность работы. Например, обустройство рабочего места в соответствии с правилами 5S.

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Разработана в послевоенной Японии. Выделяется пять шагов:

• сортировка (нужное-ненужное) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
• соблюдение порядка (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро найти их и использовать;
• содержание в чистоте (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
• стандартизация (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;
• совершенствование (буквальный перевод — воспитание) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S — снизить число несчастных случаев, повысить качество продукции и снизить количество дефектов, создать комфортный психологический климат и стимулировать желание работать, повысить производительность труда за счет сокращения времени на поиск предметов в рамках рабочего пространства.

Если на рабочем месте порядок, оно стандартизировано, новичку проще вникнуть в процессы.

АВТОМАТИЗИРУЙТЕ РУТИННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Как организовывается аттестация охраны труда и техники безопасности на производстве?

В производственных подразделениях компании «Нафтагаз» — «Нафтагаз-Бурении» и «Нафтагаз-Сервисе» — успешно внедрена и работает обучающе-контролирующая система проверки знаний «Олимпокс». Система позволила автоматизировать процесс подготовки к экзамену и проверку знаний сотрудников в области охраны труда и безопасности на производстве.

На первом этапе проверяют знания инженерно-технических работников компании. Впоследствии процесс охватит весь производственный персонал — работников буровых бригад и вспомогательного производства. На сегодняшний день по различным направлениям сдано почти 1000 экзаменов. Больше всего — по оказанию первой помощи пострадавшим на производстве и пожарно-техническому минимуму.

Наряду с этим «Олимпокс» помогает проводить аттестацию по основам промышленной безопасности, работам на высоте, контролю за скважиной, управлению скважиной при газонефтеводопроявлениях и по другим направлениям.

Для использования программы не нужны специальные знания или дополнительное обучение. Система предоставляет возможность как индивидуальной подготовки, так и одновременной работы в больших учебных группах.

Наряду с готовыми учебными курсами «Олимпокс» позволяет подготовить и загрузить собственные обучающие материалы, которые учитывают корпоративные требования и специфику предприятия.

Как цифровые технологии помогают повысить эффективность и скорость обучения персонала?

На протяжении нескольких лет внедрение новых IT-решений является неотъемлемой частью оперативных и стратегических бизнес-планов нашей компании. Последовательно автоматизируются производственные процессы, обновляются системы, обеспечивающие качественную и бесперебойную связь с труднодоступными участками.

Для такого бизнеса, как нефтесервис, территориально распределенного на необъятных пространствах Сибири, это очень важно. Внедрение системы позволило охватить регулярным обучением и контролем персонал даже самых отдаленных нефтепромыслов, причем с минимальными затратами времени.

В руководстве компании убеждены: повышение квалификации кадрового состава в таком направлении, как производственная безопасность и охрана труда, повышает общую эффективность производства.

Руководство к действию

Руководство к действию

Руководство к действию (директива) — это намеченный порядок действий и критерии оценки достижений. Утвержденный план проекта и есть такое руководство, согласно которому вы и ваша команда выполняете предписанные работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Превращаем хаос в порядок: базовые принципы планирования для менеджеров проектов

Чтобы быть успешным менеджером проектов, необходимо уметь грамотно планировать свою деятельность на различных уровнях — от собственной недели до контрольных точек на проектах. В этой статье разберём, как правильно планировать свою рабочую деятельность, чтобы всё успевать и всегда быть в курсе дел на проектах.

Привет! Меня зовут Дина Гарбуз, я Менеджер портфеля клиентов в Creonit. Мы занимаемся разработкой цифровых сервисов. 

В прошлой статье на Habr мы рассказали про 4 базовые ошибки, которые совершают руководители проектов и как их избежать. Одна из этих ошибок связана с отсутствием навыков планирования своего дня, недели и в целом — проектов. Сегодня подробно расскажу про планирование и цикл жизни проекта. Поделюсь опытом, как менеджеры в нашей компании планируют свои задачи, расставляют контрольные точки и решают другие задачи.

Оставлю список тем для навигации по статье. 

1. Откуда менеджер берет свои задачи. Цикл жизни проекта.

2. Как планировать свою деятельность? Регулярные задачи и контрольные точки.

3. Планирование недели.

4. Планирование дня.

5. Бонус: как планировать ресурсы по своим проектам.

Откуда менеджер берёт свои задачи

Менеджер — основа в процессе управления проектом. Он отвечает за его планирование, организацию, контроль и управление на всех этапах. Один из важных процессов управления — планирование задач. Чтобы их формировать, важно знать, что такое цикл жизни проекта. 

У нас он состоит из основных этапов: продажа, аналитика, дизайн, разработка, согласование и отладка, релиз. Каждый этап цикла жизни проекта представляет собой уникальный набор задач, которые менеджер проекта должен выполнять. Задачи могут меняться и дополняться на каждом этапе жизни проекта.

На примере этапа аналитики рассмотрим поближе перечень возможных задач, которые может сформировать для себя менеджер проекта. Стоит отметить, что наличие задач определённого этапа может меняться, исходя из задач и типа проекта. 

• Сбор первичных требований от клиента

• Сформировать ожидания заказчика. Договоренности фиксировать письменно. Согласовать материалы. Убедиться, что нет логических нестыковок или непонятных мест в документации на этап.

• Создать в проекте список задач. Подготовить первичную задачу аналитику

• Написать еженедельный отчёт заказчику.

• Получить декомпозицию и оценки по блокам работ этапа. Расставить контрольные точки: ежедневный стендап. Каждый день отсматривать материалы, давать обратную связь, отвечать на вопросы.

• Звонки с заказчиком назначать по мере необходимости: обсудить вопросы, получить материалы, презентовать материалы.

• Синхронизация с техлидом проекта.

• Внутренняя приёмка. Приёмка фронтом. Доработки по итогу приёмки

• Согласовать этап

• Актуализировать смету

• График работ по этапу

• Согласовать смету

• Получить закрывающие документы и оплату

• Подготовить и согласовать документы на следующий этап

• Получить подписанные документы и предоплату

• Получить материалы для старта следующего этапа: референсы, брендбук, и т.д.

Таким образом, этап аналитики формирует базу задач и для следующего этапа. Так происходит на каждом из этапов жизненного цикла проекта. 

Как планировать свои задачи

О том, как правильно ставить задачи, моя коллега Ирина писала в прошлой habr-статье. У менеджера есть несколько групп задач:

1. Регулярные задачи.

2. Контрольные точки этапов проектов.

3. Подготовка смет.

4. Коммуникация с заказчиком.

5. Задачи по развитию менеджерских компетенций.

6. Задачи компании (связанные с PR, отчётами по проектам для внутренней рассылки и другое).

Приводить примеры задач и как их планировать, я буду на google-календаре. Мы в компании пользуемся им для формирования плана задач недели и каждого дня. Для развёрнутой постановки задач специалистам — разработчикам, дизайнерам, тестировщикам, аналитикам и другим — мы используем собственный таск-трекер.

Регулярные задачи

Сразу обозначу, что планирование задач команды я советую делать заранее. Так в начале рабочего дня каждый специалист понимает, что он будет сегодня делать. Для менеджеров, на мой взгляд, более адаптивно планировать свой день с утра с учетом входящих утренних задач от заказчиков. С таким подходом не придется их впихивать в уже запланированный список задач.

Регулярные задачи нужно ставить себе в календарь на постоянной основе (повтор каждый день или еженедельно). К ним относятся:

• Ежедневный обзор. Составить план дня.

• Постановка задач сотрудникам.

• Разбор вопросов в чатах (лучше ставить себе несколько чётких контрольных точек в день).

• Разбор входящие письма (если проект большой, то ставим 2 раза в день).

• Еженедельные отчёты заказчику.

• Стендапы с исполнителями по текущим проектам.

• Стендап с руководителем.

• Планирование недели.

• Запросы ресурсов.

• Еженедельная планерка.

• Еженедельное обучение / разбор проблем менеджеров.

В среднем такие задачи занимают 2-3 часа от рабочего дня. Удалять или двигать их нельзя или крайне нежелательно.

Контрольные точки по проектам

При ведении проекта важно иметь контрольные точки, чтобы оценить текущее состояние проекта и убедиться, что он идет в правильном направлении. Контрольные точки — это важные этапы проекта, на которых проводится оценка выполнения работ и принимаются решения о дальнейшей работе.

Эти точки нужно вносить в календарь на основе цикла жизни своих проектов (продажа, аналитика, дизайн, разработка, согласование и отладка, релиз) и плана недели, согласованного с руководителем. Контрольные точки напрямую влияют на:

• поступление денег;

• сдачу этапа заказчику;

• продвижение по этапам проекта;

• соблюдение дедлайна;

• долгосрочную загрузку продакшена;

• планирование этапов.

В интересах менеджера, чтобы такие задачи реализовались планово и не двигались без объективной причины. О любых изменениях или аномалиях с заказчиком нужно сразу сообщать руководителю.

Эти задачи должны составлять основной кусок рабочего дня менеджера, 3-4 часа.

Подготовка смет, графиков и планов проекта

Подготовка смет, графиков и планов проекта — важный этап в развитии и управлении ИТ-проектом.

Определение затрат на проект — первый шаг в подготовке сметы. Менеджер должен рассчитать все затраты, необходимые для успешного выполнения проекта. Они должны быть документально оформлены и утверждены, чтобы не было неожиданных расходов в процессе проекта.

Следующий шаг — разработка графика проекта. Менеджер проекта должен определить все этапы проекта и время, необходимое для их выполнения. График проекта должен быть подробным и содержать информацию о сроках выполнения каждого этапа, а также о зависимостях между этапами. Об этом подробнее расскажем в другой статье.

План работы — документ, который содержит информацию о конкретных задачах и ответственных за их выполнение. План работы должен содержать информацию о том, какие задачи должны быть выполнены, кто будет их выполнять и когда. Это поможет обеспечить эффективное распределение ресурсов и управление проектом.

Задачи по подготовке смет, графиков и планов проекта стоит выносить в отдельную группу, так как они ресурсоемкие. Это задачи и по проектам, и задачи со стороны отдела продаж. В среднем смета и график требуют 1-3 часа времени. Желательно планировать день так, чтобы во время этой задачи вас не дёргали и не отвлекали.

Что нужно сделать в рамках задачи:

• изучить материалы проекта.

• декомпозировать на блоки работ и этапы.

• внести оценки.

• вопросы вынести отдельно или в комментарии сметы (по ситуации).

• проверить: верный ли рейт указан у специалистов, верно ли считаются итоговые суммы в каждой колонке и общее (по часам + сумма).

• проверить смету с руководителем: поставить задачу в календарь, внести все ссылки, себе запланировать задачу по доработке сметы.

• согласовать смету.

• передать в отдел продаж / запланировать демонстрацию заказчику.

Коммуникация с заказчиком

Для коммуникация с заказчиком обычно используют несколько каналов:

• email (все договоренности, документы, отчеты — только туда или дублировать туда!).

• рабочие чаты.

• среда для проведения звонков ( чаще всего мы используем Google Meet).

Для общения лучше выбирать мессенджеры, где сидит заказчик: у нас такую информацию передаёт отдел продаж в уставе. Чаты должны быть понятно названы, чтобы их легко было найти.

В переписке с заказчиком на почте мы всегда используем шаблон: [тема письма] || Договор №[x] ДС №[y] || Creonit.

Рабочие чаты: лучше заранее планировать для себя, когда вы будете чекать сообщения от заказчика. В зависимости от нагрузки в общении по текущему этапу.

Если видите, что сообщение требует времени для ответа — лучше сориентировать заказчика, когда вы сможете дать ответ. Нельзя оставлять сообщение прочитанным, но не отвеченным.

Звонки

Для звонков с заказчиком лучше придерживаться такой последовательности:

1. Назначить звонок, согласовать время с заказчиком. Сразу себе в календарь запланировать созвон, сгенерировать для него ссылку. Средний тайминг на брифы 1.5-2 часа, на демки 1-2 часа.

2. Запланировать себе время на подготовку к звонку. Хорошо подходит текстовый формат в виде агенды: участники звонка, их роли, план обсуждения в порядке приоритетности и цели созвона/дальнейшие контрольные точки. Менеджер является модератором  для встреч по разбору конфликта. Готовить план для таких встреч нужно заранее, если есть возможность  — вместе с руководителем.

3. Уточнение времени. За 10-15 минут до звонка написать заказчику, уточнить, всё ли в силе.

4. НИКОГДА НЕ ОПАЗДЫВАТЬ. Опаздывать может заказчик, но не менеджер проекта. Если случаются непредвиденные обстоятельства, всегда стоит предупреждать заранее и ориентировать, на сколько задержитесь. Если опоздание больше 15 минут — предлагайте перенести, но это крайний-прекрайний случай!

5. В ходе звонка фиксируйте основные тезисы. Если сложно писать и слушать — лучше записать разговор. Идеально приучать себя фиксировать ключевые пункты беседы на ходу. Абсолютно нормально сказать: «коллеги, минутку, я зафиксирую, что мы только что обсудили».

6. Любой звонок должен заканчиваться блоком договоренностей. Это может быть краткое резюме доработок и срок их готовности,  дата обратной связи от заказчика, либо следующий созвон. Без этого звонок был бесполезным.

7. Обязательно планируйте 10-30 минут на резюме звонка (зависит от объема обсуждаемого).

8. После звонка нужно расставить себе и сотрудникам задачи и проконтролировать договорённости.

Задачи по развитию менеджерских компетенций

Когда менеджер проектов приходит к нам в компанию, он проходит небольшое обучение. У него всегда есть задачи по развитию менеджерских компетенций с обязательными домашними заданиями. Пока идёт обучение, менеджеру следует планировать активности с расчётом на окошки для домашнего задания к уроку (~1-3 часа до определённого дня). Если у менеджера небольшая нагрузка, он индивидуально планирует изучение и конспектирование полезных видео или литературы, менеджерских уроков.

Планирование рабочего дня

Я поделюсь нашими внутренними инструкциями о том, как правильно планировать свою рабочую неделю и день. В предыдущей статье затрагивали эту информацию частично, сейчас раскрою её более полно. 

Правила постановки задач:

• Задача ставится на то время, когда вы планируете ее выполнять. Лучше потратить больше времени на планирование, чем накидать всего подряд и как попало, а потом попасть в мясорубку срочных задач, которые нужны вот прямо сейчас и все сразу.

• Перед задачей должно стоять предполагаемое время на ее выполнение. Непонятно, как оценивать? Декомпозируйте: разделяйте задачи на блоки, детализируйте каждый блок. Мы оптимизировали формат: 30м/ Разобрать почту, ответить в мессенджерах.

• В идеале нужно планировать на стандартный рабочий день в 8 часов задач примерно на 6 часов. Остальное время нужно оставлять в качестве резерва на форс-мажоры и мелкие срочные задачи, которые обязательно появляются у любого менеджера.

• Все задачи сразу заносите в календарь 

— Назначили встречу? Сразу слот в календарь

— Пообещали отдать заказчику задачу? Сразу себе пометку в календарь.

— Кто-то задал сложный вопрос в чате? Скажите, когда ответите, а себе — задачу в календарь!

Как строить процесс планирования

• Проанализировать вчерашний день на наличие невыполненных задач.

• Проанализировать задачи в плане недели.

• Внести операционные задачи по проектам.

• Оставить слот на форс-мажоры.

• Проставить статус задачи. Мы пользуемся гугл-календарём, поэтому красим каждую задачу в определённый цвет, в зависимости от степени её завершённости. Красный – задача не сделана, жёлтый – не сделана до конца (в работе), зелёный – выполнена. 

• За полноту календаря отвечает сам менеджер. Если он не выполнил задачу, то это его личная зона ответственности.

• Задачи, определенные руководителем отдела как приоритетные, выполняются в первую очередь. Истории в духе «Я не сделал это важное коммерческое предложение для Газпрома, отмеченное пятью восклицательными знаками, потому что помогал стажёру написать письмо» — недопустимы.

• Закончил задачу? Запланируй в календаре следующее действие.

Чек-лист, чтобы понять, что ты запланировал свой день хорошо

• Внесены задачи по отчету еженедельного планирования.

• Внесены все актуальные задачи на день по проектам и необходимые встречи.

• Порядок задач совпадает с их приоритетами.

• У задач проставлено время на выполнение.

• У задач проставлено время исполнения.

• Название задачи соответствует формату, в нем отсутствуют опечатки.

• Выделен слот на форс-мажоры.

По календарю руководителя проектов должно быть понятно в любой момент, над какой задачей он работает.

Планирование недели

Планировать неделю нужно, исходя из текущих проектов менеджера и их цикла жизни. 

У нас планы недели ведутся в персональных файлах «План недели».

По пятницам должна быть недвижимая задача по составлению плана на следующую неделю. План согласовывается с руководителем.

Чтобы научиться хорошо вести проекты, нужно грамотно планировать свою неделю.

Что должно быть в плане недели:

1. Полный список активных проектов и потоков по ним.

2. Все активности, которые должны свершиться на этой неделе.

3. Запрос ресурсов и план недели должны стыковаться друг с другом по контрольным точкам.

Для этого плана важно качественно формулировать свои действия. Разберем на примерах.

---

Плохо: Пинг по смете

Хорошо: Согласовать смету с заказчиком. Запланировать подготовку документов

---

Плохо: Гарантия

Хорошо: Забрать в работу гарантийные баги: поставить задачу специалисту. Запланировать тест и приемку.

---

Плохо:

Пинг по старту работ

Хорошо:

Согласовать с заказчиком дату старта работ. Запланировать контрольные точки

---

Плохо:

Звонок с маскимом

Хорошо:

Звонок с Максимом. Решить вопросы по документам, отправить финальную версию в ЭДО.

---

Примеры ошибок разобрали, о том, как планировать задачи для себя — рассказываю в следующем блоке.

Планирование дня

Планирование — основная деятельность менеджера. Качественное планирование начинается с личного планирования. Кажется, что в своём календаре вы всё знаете, помните и понимаете. Чтобы понять, что это заблуждение, просто посмотрите на свои задачи месячной давности — вряд ли вы вспомните все задачи по их короткому описанию. Если из названия задачи сложно вспомнить, что это вообще было — это плохо поставленная задача.

Суть: нужно планировать задачи так, чтобы выйдя из продолжительного отпуска, или если вам вдруг дали проект и все его задачи (например, в связи с резким исчезновением ведущего его менеджера) — было понятно, что именно надо сделать и какой должен быть результат.

Результат всегда должен следовать глобальной задаче по движению проекта вперед к его логическому завершению оплатами и релизом.

Задачи без цели или результата — это уровень «поболтали–разошлись, а что это было вообще?». Нужно стремиться к тому, чтобы все задачи в календаре были понятны стороннему наблюдателю вне контекста, их результат был ощутим и проверяем.

Как планировать свой день

1. Провести обзор сделанного за вчера и запланированного на сегодня.

2. Разобрать входящие, конвертировать в задачи.

3. Разобрать задачи по приоритетам: постановка задач сотрудникам, ежедневные задачи, задачи от заказчиков, свои задачи по проектам.

4. Сформировать блоки задач:

   1. Однородные активности небольшого размера сбиваем в кучки.

   2. Активности по одному проекту сбиваем в кучки.

   3. Стараемся не разрывать день звонками, а их тоже сбивать в кучки.

   4. Активности с таймингом (контрольные точки по своим задачам, приемки и прочему) ставим по времени.

5. График дня согласовывается с руководителем. Никакие крупные активности не двигаем и не удаляем без согласования.

Общие правила, как не жить в хаосе и фарше

У меня есть несколько общих правил, которые помогают не зарываться в работе и не терять ориентиры. 

• При большом количестве внешних входящих старайтесь не планировать больших активных задач больше 6-7 часов.

• Не больше 2-х проектов в ключевом фокусе в день, по остальным оставляем только контроль и ежедневные активности. 

• Сложные задачи, где надо поработать в потоке — в идеале ставить на свежую голову в тихое время, когда ожидается меньше всего активностей.

• Ставьте на свою задачу столько времени, сколько на нее реально потребуется, но при этом не ставьте избыточное количество времени с запасом неизвестно на что. 

• Не переходите на следующую задачу, пока не сделали текущую. Не копите недоделанное. Если день запланирован хорошо, то с этим не должно быть проблем.

• Пока привыкаем к аккуратному планированию, время на регулярный разбор входящих (чаты, почта) также ставим себе в календарь. Например, между проектными блоками задач.

• Ставьте задачи вовремя. Чувствительно для задач, где от вас зависит кто-то другой. Яркий пример — постановка задач на следующий день. Утром у сотрудника обязательно должна быть задача с постановкой в таск-трекере в календаре. Если ее нет — вы не выполнили свою работу.

• Если задача требует больше времени и возникают сомнения, что двинуть на завтра из оставшихся задач — консультируйтесь с руководителем, вместе решите, что можно подвинуть. 

Если задача занимает больше времени и она от заказчика, обязательно нужно предупредить заказчика о задержке. Держим в голове, что нарушение сроков, обещанных заказчику — недопустимая, выходящая из ряда вон ситуация.

Когда задача считается выполненной

Когда выполнена цель, поставленная в задаче. Главная компетенция менеджера — сделать все, чтобы цель была достигнута и у задачи был конкретный, проверяемый результат. Если результата нет — задача не выполнена, и руководителю про это сообщается на стендапе, планируются активности по достижению результата.

Пример плохой задачи: Пинг по оплате.

Что плохо: есть задача ради траты времени, нет цели. Никому не приносят пользы сообщения в чате, по которым не получены ответы.

Пример хорошей задачи: Получить от заказчика дату оплаты. Себе в календарь поставить контроль этой даты

Что хорошо: четко сформулирована цель задачи. Проверяется: есть твое сообщение, есть ответ заказчика, есть задача на контроль в календаре.

Будьте готовы пояснить за результат и показать его по каждой своей задаче. При таком подходе бесполезных задач в календаре у вас не будет.

Бонус: как планировать ресурсы по своим проектам

Мы еженедельно планируем ресурсы под проекты на общей планёрке. Придерживаемся нескольких правил: 

• Задачи планируются на специалистов в том случае, если: проходит presale; работы планируются к старту, идет подписание документов; подписано дополнительное соглашение и получена оплата (если есть предоплата по этапу в дополнительном соглашении).

• Перед планеркой проанализировать количество необходимых часов работы специалистов по своим проектам на будущую неделю. Оценка должна быть получена от специалиста и зафиксирована в планируемой задаче таск-трекера.

• Вносим планируемые часы по исполнителям во внутреннюю таблицу в формате: [проект] — [количество часов]. Например: РОСНОУ — 8.

• Курсивом отмечаем задачи, которые могут случиться потенциально Например: работы планируются к старту, идет подписание документов.

• Помни про свои дедлайны. Планировать время на задачи надо с учетом обещанной даты релиза заказчику.

• Не забывать планировать задачи по тестированию, багфиксу, кодревью. Сервисные работы могут занимать значительное время, пропускать это нельзя.

• Могут быть конфликты по времени на конкретного исполнителя. Вноси время так, как ты это видишь, без оглядки на других — общая планёрка нужна как раз для разрешения этих конфликтов.

Эти простые советы помогут структурировать подготовку к общей планёрке. 

Итого

Планирование — ключевой навык для менеджера проектов, особенно когда речь идёт о рабочей неделе и дне. Необходимо заранее определить задачи и приоритеты, чтобы эффективно использовать своё время и достичь поставленных целей.

Планирование позволяет менеджеру проектов организовать свою работу и контролировать выполнение задач, избегать пропусков. Оно позволяет определить, какое количество времени нужно потратить на каждую задачу, более рационально распределить время и избежать задержек в проекте.

Определение приоритетов также ключевая часть планирования. Менеджер проекта должен решить, какие задачи являются наиболее важными и должны быть выполнены первыми. Это позволяет сосредоточиться на ключевых задачах и избежать отвлечений.

Вам будет интересно

Перейти на главную блога