Компания или бизнес создаются с целью генерирования богатства, и для этого вам необходимо планировать различные вопросы, такие как прогноз продаж, установление целей или составление бухгалтерских прогнозов. Эти аспекты актуальны, но не составляют рабочий план.
Под рабочим планом мы понимаем набор действий, которые будут выполняться в бизнесе или отделе для достижения определенных целей, например целей, установленных в бюджете. В этом смысле рабочий план составлен не с цифрами, а с действиями и задачами, выполняемыми конкретными работниками.
Рабочий план как стратегия, которая направляет деятельность
Концепция рабочего плана применима как к компании, так и к студенту, футбольной команде и, в конечном итоге, к любому личному или коллективному проекту. План — это руководство к действию, и любое руководство должно ответить на три основных вопроса: где мы находимся, куда мы хотим идти и как мы собираемся его достичь.
Руководство по разработке эффективного плана
Планы работы предназначены для достижения определенных целей. Хотя каждый план должен быть адаптирован к типу бизнеса или деятельности, можно говорить об общих принципах, и некоторые из них следующие:
— Укажите цель каждого рабочего плана, поскольку некоторые планы должны быть ориентированы на личную работу, а другие — на командную работу. В этом смысле цель плана должна указывать, чего вы хотите достичь и, прежде всего, как это будет достигнуто.
— При разработке плана цели, которые должны быть достигнуты, должны быть реалистичными, измеримыми и последовательными. В то же время необходимо использовать целый ряд точных и объективных показателей (показатели могут быть связаны с эффективностью, качеством обслуживания или экономической проблемой).
— Рабочий план должен включать три типа ресурсов: человеческие, материальные и финансовые.
— Во всех планах работы должны быть внедрены системы оценки, позволяющие оценить выполнение программы и укрепить ее надлежащее управление.
— Рабочий план не следует понимать как перечень мероприятий, которые должны проводиться систематически.
— В любом плане работы устанавливаются некоторые действия с целями, но очень важно, чтобы оба вопроса сопровождались графиком, то есть графиком, который устанавливает, когда будет выполняться действие.
— Короче говоря, рабочий план — это конкретный ответ на ряд вопросов: что нужно сделать, кто это сделает, каким образом и когда.
Фотографии: iStock — South_agency / Warchi
Аннотация: Виды планов проекта. Работа с базовым планом. Способы ввода фактических данных. Анализ хода выполнения проекта. Лабораторная работа по отслеживанию проекта.
8.1. Теоретический курс
8.1.1. Виды планов проекта
Основной задачей отслеживания является контроль над фактическим ходом выполнения ранее запланированных работ. Для реализации такого контроля необходимы данные двух видов:
- утвержденный график работ,
- фактический график работ.
Эти графики могут не совпадать, что свидетельствует об отклонении фактической реализации проекта от плана.
Для отслеживания предусмотрены базовый и фактический планы, взаимодействие которых изображено на рис. 8.1.
Текущий план – это результаты текущей работы по составлению плана проекта. До сих пор при планировании мы сталкивались именно с текущим планом. Именно он отображается во всех представлениях ( Диаграмма Ганта, Сетевой график и т.д.). Текущий план подвергается всевозможным изменениям и корректировкам с целью создания такого плана, который является приемлемым по длительности, стоимости и загрузке ресурсов.
Рис.
8.1.
Взаимодействие базового и фактического планов
После создания такого плана он утверждается руководителем организации и сохраняется как базовый план. Базовый план – это руководство к действию. Все работы должны выполняться в строгом соответствии с предписываемым им графиком. Система позволяет одновременно хранить несколько вариантов базового плана. Каждый вариант – это точная копия сохраненного текущего плана, в том числе даты начала и окончания работ, стоимости работ, объемы трудозатрат и т.д.
Фактический план – это данные о фактически выполненной работе, которые регулярно вводятся менеджером на основе информации, поступающей с рабочих мест. В соответствии с этими данными изменяется текущий план проекта: та часть работ (или работы) текущего плана, которая уже выполнена, приводится в полное соответствие с фактическими данными, а оставшаяся (еще не выполненная) часть работ (или работы) перепланируется системой. Таким образом, фактический план – это часть текущего, но только та часть, которая уже выполнена.
Благодаря такому подходу текущий план содержит два вида данных:
- данные о фактически выполненной части работ, полностью соответствующие фактическому плану;
- план невыполненной части работ, измененный вследствие отклонений фактического плана от базового.
Взаимодействие трех видов планов изображено на рис. 8.1. Стрелки между блоками означают:
- базовый план создается как копия текущего;
- фактический план изменяет текущий, фиксируя параметры уже выполненных задач и приводя к перепланированию оставшихся;
- фактический и базовый планы сравниваются между собой с целью анализа хода реализации проекта.
Помимо перечисленных планов проекта в системе используется еще промежуточный план. Промежуточный план – это набор значений дат начала и окончания задач, который может быть использован для целей анализа или временного хранения данных. Показатели промежуточного плана хранятся в вычисляемых полях Начало1 .. Начало10 и Окночание1 .. Окончание10.
8.1.2. Работа с базовым планом
Система Microsoft Project позволяет одновременно сохранить 11 базовых планов. Создание базового плана выполняется в окне, открываемом пунктом меню Сервис/Отслеживание/Задать базовый план. Это окно изображено на рис. 8.2.
Рис.
8.2.
Окно сохранения базового плана
Переключатель Задать базовый план позволяет выбрать один из 11 возможных базовых планов для сохранения. На рис. 8.2 выбран Базовый план. Кроме него имеются Базовый план 1 Базовый план 10.
Переключатель Задать промежуточный план используется для копирования дат начала и окончания задач в следующих вариантах:
- из текущего плана ( Начало/окончание ) в один из базовых или промежуточных;
- из базового плана в промежуточный;
- из промежуточного плана в базовый.
Группа переключателей Для определяет, показатели каких задач будут сохраняться или копироваться. Возможны два варианта:
- всего проекта – сохраняются или копируются все задачи проекта;
- выбранных задач – сохранение или копирование выполняется только показателей задач, которые предварительно были выделены в диаграмме Ганта.
Окно сохранения базового плана позволяет не только создать новый базовый план, но и обновить ранее созданный. Режим записи выбранных задач предназначен именно для такого случая.
Группа Сведение базовых планов доступна только при сохранении базовых планов выбранных задач. Установка флажка Во все суммарные задачи используется тогда, когда выбраны обычные задачи и следует записать изменения не только в эти задачи, но и во все содержащие их суммарные задачи. Установка флажка Из подчиненных в выбранные суммарные задачи используется тогда, когда выбраны суммарные задачи и следует обновить их данные на основе вложенных в них задач.
Очистка базового плана выполняется в окне, открываемом пунктом меню Сервис/Отслеживание/Очистить базовый план,. Это окно изображено на рис. 8.3.
Рис.
8.3.
Окно очистки базового плана
Переключатели Очистить базовый план и Очистить промежуточный план предназначены для выбора одного из базовых или промежуточных планов для очистки, а группа переключателей Для позволяет очистить либо весь план, либо только данные по выделенным в диаграмме Ганта задачам.
После сохранения базового плана его можно сравнивать с текущим. Для этого предназначено представление Диаграмма Ганта с отслеживанием (Вид/Диаграмма Ганта с отслеживанием), изображенное на рис. 8.4.
Рис.
8.4.
Диаграмма Ганта с отслеживанием
На этой диаграмме изображены два календарных плана:
- отрезками красного и синего цвета – текущий план (красные отрезки соответствуют критическим задачам);
- отрезками серого цвета – базовый план.
Поскольку в проекте на рис. 8.4 фактические данные еще не вводились, текущий и базовый планы совпадают.
Левая таблица рис. 8.4 содержит параметры текущего плана по каждой из задач проекта. Для их замены на параметры базового плана используется таблица Базовый план (Вид/Таблица/Другие таблицы – Базовый план – Применить), изображенная на рис. 8.5.
Рис.
8.5.
Таблица Базовый план
Непосредственно после сохранения базового плана он совпадает с текущим до первого изменения последнего. После сохранения этих изменений в базовый план они оба опять будут совпадать.
Предположим, что от Программист1, выполняющего разработку интерфейса, поступила информация о том, что он не успеет выполнить эту работу за 5 дней, как это предусмотрено текущим и базовым планом на рис. 8.4. На основании этого длительность работы в текущем плане увеличена до 10 дней. Результат изменения изображен на рис. 8.6а, из которого очевидно расхождение текущего и базового планов. Поскольку изменения произошли только в одной задаче, попробуем сохранить базовый план только для нее. Результат изображен на рис. 8.6б. Очевидно, что базовый план проекта стал некорректным, т.к. не учтено влияние этой задачи на все последующие. После повторного сохранения базового плана всех задач он снова стал соответствовать текущему плану (рис. 8.6в).
а
б
Рис.
8.6.
в. Изменение текущего и базового планов
Из приведенного примера можно сделать вывод, что при изменении длительностей задач необходимо сохранять базовый план всего проекта или план измененной и всех последующих за ней задач. Сохранение базового плана отдельно взятой задачи имеет смысл только в том случае, когда ее длительность не изменилась (например, при изменении стоимости задачи).
Понятия и виды стратегического планирования
Стратегический план — это управленческая конструкция, которая используется в ходе стратегического менеджмента на этапе претворения в жизнь утвержденной в компании стратегии.
В данном плане выявляется очередность действий для его реализации, технологии и ресурсы, исполнители, которые необходимы для того, чтобы достичь стратегических целей развития компании, а также установлены временные рамки для выполнения запланированных работ.
Стратегический план – это руководство к действию компании, который было утверждено её руководством, а за ходом исполнения плана устанавливается контроль.
Например, на производстве определяются задания, которые следует выполнить, а также график актуальной доставки требуемых сырья, материалов, комплектующих. Выясняется, какие производственные помещения стоит предоставить, какие технологические или проектно-конструкторские работы следует произвести для обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции либо оказываемых услуг, а также список отделов либо конкретных сотрудников, являющихся исполнителями заданий из плана.
После того, как на рынках сбыта была осуществлена реализация произведенной продукции либо оказываемых услуг, организация получает необходимые финансовые средства, то есть платежи от клиентов за предоставленные продукцию либо перечень услуг.
Выполнение работ, описанных в плане, свидетельствует о достижении поставленных при его формировании целей. Учитывая результаты по претворению плана в жизнь, руководство принимает решения о поощрении либо, наоборот, наказании работников (в случае невыполнения плана).
Сформированная и утвержденная стратегия считается оправданной, когда были достигнуты все намеченные цели, то есть был реализован переход из положения, в котором организация находилась, в желаемое, которого разработчики стратегии хотели достичь. Мерой эффективности стратегии считаются достигнутые показатели по результатам реализации плана, который был направлен на достижение поставленных стратегических целей.
Решения управленца не существует без дальнейшей реализации, так и без выполненного плана по достижению поставленной стратегической цели не существует стратегии.
Перечень авторов предлагает определять план как обязательную часть процесса менеджмента.
Согласно их мнению: «Формирование стратегического видения и миссии организации, постановка целей и определение общей стратегии — ключевые задачи выбора вектора развития компании. Они создают план и отображают направление движения организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься для того. Чтобы достичь запланированных итогов. Все это воедино и образует стратегический план».
Главная задача стратегического плана — выявить перечень мероприятий, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленной стратегической цели, соблюдать очередность их выполнения, имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения цели, и нужду в них. Подразумевается организация выполнения включенных в него мероприятий и объявляются исполнители, на плечи которых было возложено их выполнение.
Стратегический план — это управленческая конструкция, которая содержит в себе мероприятия, нужные для того, чтобы достичь намеченных стратегического масштаба целей, а также очередность, перечень исполнителей и временные рамки для реализации, требуемые ресурсы.
Стратегический план представляется в форме официально утвержденного документа, согласно которому и производится контроль за выполнением плана, а также вносятся корректировки в случае необходимости.
Главные модели планирования
Существуют разные классификации моделей планирования, исходящие от их назначения. Определены такие модели планирования:
- концептуальная;
- стратегическая;
- тактическая (в том числе текущая и оперативная);
- сетевая.
Индивидуально изучают сетевые модели планирования, которые позволяют точнее представлять очередность работ либо мероприятий, требуемых для того, чтобы достичь поставленных целей, а также их временное и ресурсное описание.
Повсеместно распространено также бизнес-планирование.
Концептуальная модель планирования подразумевает определение целей и задач проекта, рассмотрение и анализ альтернативных вариантов для достижения целей, предоставление описания предметной области, укрупненной структуры работ, логики их развития, этапы развития. Даже формулируется список технологий достижения поставленных задач, позволяющий заранее дать оценку необходимым для достижения целей ресурсам, продолжительности работ и мероприятий, их стоимости.
Концептуальная модель планирования, по существу, представляет собой концепцию развития организации или одного из приоритетных направлений ее развития, представленную в виде самостоятельного документа.
Стратегическая модель планирования подразумевает определение целей организации либо одного из приоритетных векторов ее развития, основных этапов достижения поставленных целей, требуемых технологий и ресурсов, производственных мощностей, объемов и сроков выпускаемой продукции, выполняемых работ либо предоставляемых услуг с разделением по годам и кварталам и указанием даты предполагаемого завершения.
Применяя данную стратегическую модель, назначаются исполнители каждого вида работ либо мероприятия, ответственные исполнители, определяются координационные действия исполнителей в ходе их реализации. В случае проектного типа организации, устанавливается целая команда исполнителей и ее отделы, которые ответственные за соответствующий их компетенции круг обязанностей.
К стратегическим моделям планирования следует отнести программно-целевое планирование, которое рассчитано на достижение стратегических целей в крупномасштабных проектах, включающих в себя планы достижения стратегических целей по ряду направлений развития объекта управления с указанием технологий, ресурсов, финансовых и временных издержек, требуемых для достижения поставленных целей.
Однако стоить отметить, что реализация стратегического плана невозможна без тактического и оперативного планирования, ровно в той же степени, как невозможно достичь стратегических целей не разрешив проблему тактического и оперативного характера, которые обеспечивают их достижение.
Главное отличие тактического планирования от стратегического заключается, прежде всего, в том, что в нем определяются очередность реализации работ, обеспечение ресурсами и временной промежуток достижения целей более низкого структурного уровня с большей мерой детализации.
Тактическое планирование реализуется на уровне выполнения целого перечня работ с конкретными границами между участками работ, конкретно установленными технологиями их выполнения, требуемыми ресурсами, исполнителями и временными рамками исполнения.
Оперативное планирование реализуется с еще большими деталями: по месяцам, по неделям, по суткам на каждом участке выполнения работ из плана. Детализация при применении модели оперативного планирования может осуществляться и функционально.
Могут отдельно формулироваться планы для подготовительных работ, проектно-изыскательских, строительства, освоения производственных мощностей и так далее.
Самостоятельный вектор моделей планирования необходим при разработке сетевых планов. В такой модели как сетевое планирование могут применяться сети таких типов:
- «вершины — работы»;
- «вершины — события»;
- смешанный тип.
В сетях типа «вершины — работы», вершины соответствуют работам, необходимые для выполнения, а дуги — последовательности выполнения работ (рисунок 1). В них может быть отображена логическая очередность выполнения работ, то есть их выполнение находится в зависимости от хода исполнения и окончания предыдущих работ.
Рис. 1 — Простая сеть типа «вершины — работы»
В сетях типа «вершины — события» дуги соответствуют работам, необходимые для выполнения, а вершины сетевого графика отображают события, которые происходят при выполнении комплекса работ, и последовательность их выполнения.
Например, если ориентированная дуга (стрелка) на рисунке 2 проведена из вершины 1 в вершину 2, то вершина 1 может соответствовать событию «начало работы», а вершина 2 — событию «окончание работы».
Рис. 2 — Сеть типа «вершины — события»
Логично, что сети смешанного типа интегрируют возможности обоих типов сетей, и становятся более сложными для произведения расчетов.
Одним из видов моделей сетевого планирования считается календарное планирование, где запланированные события привязываются к реальным срокам осуществления работ, их технологическим последовательностям, необходимым объемам ресурсного обеспечения.
В рамках данного планирования возможно проведение оптимизации комплекса проводимых работ либо мероприятий во времени, а также осуществление оптимизации использования предоставленных для их проведения ресурсов.
По сути, календарный план включает в себя расписание выполнения намеченных работ.
Календарный план может быть представлен в виде линейной диаграммы Ганта, названная в честь Генри Ганта — одного из главных представителей школы научного управления, которая была создана знаменитым менеджером У. Тейлором. (рисунок 3).
Рис. 3 – Линейная диаграмма Ганта
При создании стратегического плана важно согласовывать конкретные плановые задания, состав работ, распределение ресурсов, координацию деятельности отделов организации, которые принимают участие в его последующей реализации.
Бизнес-планирование
К технологиям стратегического планирования также стоит отнести технологии бизнес-планирования, в которых сформированы задачи, необходимые для решения и достижения намеченных стратегических целей на весь временной промежуток планирования.
Бизнес-план в своей структуре содержит анализ рынка и производственных технологий, качественный и количественный состав ресурсов, информационные данные о потребителях продуктов либо услуг, перечень исполнителей, которым предстоит заниматься реализацией проекта, данные о рисках, слабых и сильных сторонах.
Бизнес-план дает возможность потенциальному инвестору информацию о том, как скоро окупятся, а затем и принесут прибыль, понесенные им издержки при реализации проекта, и в общем и целом понять, стоит ли участвовать в финансировании данного проекта.
Неудивительно, что авторы проекта предпринимают попытки представить его в более выгодном свете, однако, инвесторы в свою очередь специально организовывают проведение экспертиз, которые позволяют получить достоверную картину инвестиционной привлекательности проекта, уровень его реализуемости и степень риска.
Процесс создания стратегического плана — итеративен, то есть процессы согласования между различными уровнями управления и между отделами выполняются планомерно и с последовательностью. При этом результаты, которые были получены на предыдущем этапе выполнения, могут быть уточнены (либо даже пересмотрены) с учетом ожидаемых итогов последующего этапа.
Верны ли определения?
А) Эвристические методы – это методы, предполагающие, что подходы, используемые для формирования прогноза, не изложены в явной форме и неотделимы от лица, делающего прогноз
В) Эвристические методы – это методы, в которых структура моделей устанавливается и проверяется экспериментально, в условиях, допускающих объективное наблюдение и измерение
Подберите правильный ответ
(*ответ*) А – да, В – нет
А – да, В – да
А – нет, В – да
А – нет, В – нет
Верны ли определения?
А) Экономико-математические методы – это эффективное средство для организации прогнозирования, объединяющего качественный и количественный подходы
В) Экономико-математические методы – это методы, в которых структура моделей устанавливается и проверяется экспериментально, в условиях, допускающих объективное наблюдение и измерение
Подберите правильный ответ
(*ответ*) А – нет, В – да
А – да, В – нет
А – да, В – да
А – нет, В – нет
_ (административно-командное) планирование – это планирование, при котором собственником средств производства является государство
(*ответ*) Директивное
_ (роль) бизнеса – это совокупность целей, во имя которых товары фирмы производятся и продаются в масштабах, адекватных потребностям рынка
(*ответ*) Миссия
_ бизнеса – это составная часть стратегического видения или более общего понятия – предназначения компании
(*ответ*) Концепция
_ в макроэкономическом стратегическом планировании – это научное предвидение состояния какого-либо локального объекта управления в определенный срок (через 5, 10, 15 и более лет), основанное на четком определении цели и системе мероприятий, обеспечивающих достижение этой цели, согласованных между собой по ресурсам, срокам исполнения и исполнителям
(*ответ*) Программа
_ данные – это данные, которые получают в результате исследований, специально проведенных для решения конкретной проблемы
(*ответ*) Первичные
_ данные – это данные, применяемые при проведении так называемых кабинетных исследований, — это данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данного исследования
(*ответ*) Вторичные
_ инфляции – это показатель скорости изменения инфляции или скорости, с которой она будет изменяться в текущем (прогнозном) периоде по отношению к предыдущему периоду времени
(*ответ*) Темп
_ комплексная (стратегическая) программа – это адресный, различной степени директивности документ, содержащий согласованную по срокам, ресурсам и исполнителям систему социально-экономических, производственных, финансовых, научно-исследовательских, организационно-хозяйственных и других мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели, задач наиболее эффективными путями и в установленные сроки
(*ответ*) Целевая
_ методология наук – это совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.)
(*ответ*) Конкретная
_ методы – это методы, предполагающие, что подходы, используемые для формирования прогноза, не изложены в явной форме и неотделимы от лица, делающего прогноз
(*ответ*) Эвристические
_ науки стратегического планирования – это изучение возможностей использования в практической деятельности при составлении стратегических прогнозов, проектов программ и планов объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка методологии и методики решения разнообразных проблем стратегического планирования
(*ответ*) Предмет
_ обследование – это методичная оценка функциональных сфер деятельности организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон
(*ответ*) Управленческое
_ плана – это руководство к действию, показывающее, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает
(*ответ*) Установление
Тема I. Основы планирования деятельности предприятия
Лекция 1
Роль и значение планирования в экономике
1.1. Сущность и функции рыночного планирования
Планирование как общее понятие — это процесс моделирования вариантов развития объекта (явления) на определенный период, оценки, сравнения, выбора и разработки промежуточных и конечных показателей реализации плана.
Как справедливо отметил профессор Токийского университета Сабуро Окито, автор плана удвоения национального дохода Японии, «любое крупное преобразование должно быть тщательно подготовлено, т. е. ему должна предшествовать разработка плана или программы преобразований». Это положение можно отнести к любому уровню управления народным хозяйством — к национальной экономике в целом, отрасли, предприятию, фирме, организации.
Экономическое планирование на предприятии — это способ моделирования развития предприятия, показателей среды его деятельности: производства и поставок продукции, потребления и использования ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков и эффективности функционирования.
Результат планирования — оформленный и утвержденный руководством предприятия план.
План — это разработанный на определенный период процесс реализации мероприятия (вида деятельности, технологии, развития предприятия), включающий его цели, содержание и показатели.
Планирование на предприятии подчинено целевым установкам (ориентирам), которые наряду с конечной целью максимального извлечения прибыли включают и другие, например:
• увеличение объема и улучшение структуры продаж;
• повышение эффективности выпускаемой продукции, ее номенклатуры и ассортимента;
• повышение технического уровня производственных фондов и технологических процессов;
• снижение негативного влияния предприятия на окружающую среду и ликвидация его последствий;
• улучшение структуры капитала;
• улучшение оплаты труда и повышение его эффективности;
• повышение эффективности использования природных и материальных ресурсов и т. д.
Таким образом, сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности; выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов.
О важности функции планирования в фирмах в западной литературе по бизнесу приводится такое утверждение: «Планирование — не самое главное, планирование — это все».
Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). Принято выделять четыре основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их исполнением.
1.2. Планирование как функция управления предприятием
Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными. Она представляет собой систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и предприятий: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, координация работ, мотивирование деятельности, контроль за ходом работ, оценка результатов, корректировка цели, изменение планов и т. п.
Рыночное планирование как целенаправленная внутрихозяйственная деятельность позволяет рассматривать одновременно множество взаимосвязанных экономических, социальных, организационных, инвестиционных, управленческих и других проблем как единую целостную систему. Поэтому планирование на предприятии служит основой организации и управления производством, является нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений.
План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для утверждения предпринимательской идеи, ее перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.
Руководители предприятия должны учитывать, что планирование — это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.
1.3. Виды и содержание внутрифирменного планирования
Внутрифирменное планирование позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, отдельных предприятий, корпораций или фирм и домашних хозяйств.
Между внутрихозяйственным планированием и государственным регулированием существует механизм экономического взаимодействия, основанный на свободных рыночных отношениях, равновесии спроса и предложения. На взаимодействии спроса и предложения построена не только система рыночного саморегулирования, но и теория планирования экономического развития, в том числе и на уровне предприятий (фирм).
Таким образом, планирование на предприятии является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором. Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими науками, как маркетинг, организация производства, управление предприятием и многими другими, внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики. Это главные вопросы современного рынка, определяющие в сущности основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом; они заключаются в следующем:
1. Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?
2. Сколько продукции выгодно предприятию производить и какие экономические ресурсы следует использовать?
3. Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовать производство?
4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?
5. Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?
Из этих фундаментальных вопросов, поставленных перед рыночной экономикой, вытекает, что основным объектом внутрихозяйственного планирования на предприятиях служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов.
В отечественной хозяйственной практике всегда было принято выделять два основных вида внутрифирменного планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства, выбираются необходимые производственные ресурсы, устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.
Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т. п.
В ходе внутрифирменного планирования и в процессе выполнения плановых показателей возникает необходимость не только оценки правильного выбора основной цели развития того или иного подразделения предприятия, но и степени достижения запланированной цели. Однако стратегические и оперативные цели могут быть различными как на разных предприятиях, так и на одном и том же предприятии в разные периоды развития. В зависимости от вида и величины предприятия, его места и роли на рынке, состава и профессионализма персонала и других конкретных факторов внутрифирменное планирование выполняет различные функции. К важнейшим функциям внутрифирменного планирования относятся:
1. План как экономический прогноз. Руководство предприятия независимо от его вида и назначения должно знать, какие объемы производства и экономические результаты оно может запланировать на предстоящий период деятельности. При этом одни группы специалистов предусматривают минимальные планы, другие — завышенные показатели. К тому же во многих случаях необходимо знать, какие экономические ресурсы, в каких количествах и когда понадобятся предприятию. Иными словами, всякий план как предстоящий прогноз должен быть соответствующим образом обоснован.
2. План как основа контроля деятельности. По мере выполнения запланированных показателей предприятие должно регистрировать полученные фактические результаты. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять текущий бюджетный контроль. При этом необходимо уделять внимание не столько анализу самих фактов отклонения показателей, сколько установлению причин полученных отклонений. Подобный контроль может свидетельствовать как о неудовлетворительной работе того или иного подразделения предприятия, так и о необоснованности исходных плановых показателей. В том и в другом случае экономисты-менеджеры должны быть заинтересованы в получении объективной информации и принятии правильных оперативных решений по улучшению работы персонала и по корректировке планов.
3. План как средство управления фирмой. План предприятия представляет собой выраженную в стоимостном измерении программу действий персонала в области закупок ресурсов, производства и продажи товаров, приема и расстановки персонала и т. д. В этой программе должна быть обеспечена соответствующая временная и функциональная координация работы разных категорий персонала и подразделений предприятия. Показатели выполнения плана служат основанием для принятия управленческих решений.
4. План как основа выработки стратегии и целей фирмы. Разработка плана на следующий очередной период производится обычно до начала нового планового года. Новый план должен создаваться на основе постановки новых целей развития предприятия с учетом хода выполнения текущих планов. Степень выполнения нынешнего плана в большинстве случаев может служить ориентиром для принятия на будущий год новых повышенных или пониженных плановых показателей. В то же время не исключается возможность оптимизации или сбалансированности основных разделов нового плана предприятия.
1.4. Оценка качества разрабатываемых планов
Для оценки качества планов необходимо иметь систему показателей, характеризующих их реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности и уровень риска и т. д.
Реальность планов означает возможность их осуществления в ближайший отрезок времени. Критерий реальности планов может быть установлен на основе анализа действительного положения хозяйства и возможностей его стихийного развития, с одной стороны, и анализа имеющихся объективных средств воздействия на этот ход развития, с другой. Реальность планов является выражением желательных результатов хозяйственного строительства в пределах имеющихся возможностей их достижения. В конечном счете, первым признаком реальности планов может служить уровень их фактического выполнения в конкретных внешних и внутренних условиях.
Важным оценочным показателем качества разрабатываемых на предприятии планов служит уровень их напряженности. Данный показатель является универсальным и может применяться для оценки качества планов на всех этапах их существования. Напряженность планов служит одной из основных характеристик степени рационального использования планируемых экономических ресурсов в процессе производства продукции и услуг. В общем виде коэффициент напряженности планов можно определить путем сравнения соответствующих показателей с установленной мерой или существующим эталоном. В качестве подобного эталонного норматива или стандарта могут выступать научно обоснованные или оптимальные плановые показатели. Тогда коэффициент напряженности планов будет выражен соотношением установленных плановых и действующих нормативных показателей:
Кн = Апл / Аэ,
где Кн — коэффициент напряженности плана; Апл — планируемый или фактический показатель; Аэ — эталонный или нормативный показатель.
Приведенный способ расчета коэффициентов напряженности планов может быть использован для оценки разнообразных разделов или показателей планов: производства продукции, потребности ресурсов, продажи товаров, получения доходов, распределения прибыли и т. д. На стадии разработки плановых показателей необходимо обеспечить их равновесие с эталонными, что достигается при коэффициенте напряженности, равном единице. При оценке напряженности выполнения планов обычно сравниваются фактические и эталонные показатели. Чем больше значение расчетного коэффициента, тем выше уровень напряженности оцениваемых плановых показателей. Превышения планируемыми или фактическими показателями соответствующих нормативных или эталонных значений в нормальных условиях работы предприятия, как правило, не должно происходить. Подобный случай — это скорее всего признак некачественного составления плана или свидетельство невозможности его выполнения. При его возникновении следует, во-первых, скорректировать плановые показатели до равновесного значения с производственными возможностями предприятия или, во-вторых, расширить предложение до уровня рыночного спроса.
Сбалансированность многих показателей является необходимым условием качественной разработки первоначальных планов, например плана производства и плана продаж, плана численности персонала и плана материального вознаграждения, плана доходов и расходов и т. д.
При оценке качества составления и выполнения планов наибольшая сложность состоит в выборе объективных нормативных показателей, которые должны стать эталонами, стандартами или критериями равной напряженности планов.
Сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными, можно установить не только коэффициенты напряженности планов, но и степень риска плановой деятельности.
Степень риска в условиях рыночной неопределенности можно оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10%, высокую — 20, чрезмерную — 40 и недопустимую — свыше 50%. Если фактические показатели коэффициентов напряженности или риска находятся в пределах так называемого нормального коридора, то это служит признаком соответствующего уровня качества планов.
1.5. Организация плановой работы на предприятии
Планирование и управление экономической деятельностью предприятия тесно связаны между собой следующими общими функциями производственного менеджмента: выбором целей, определением ресурсов, организацией процессов, контролем исполнения, координацией работы, корректировкой задач, мотивацией персонала, оплатой труда и т. д. В их выполнении участвуют многие категории персонала — руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входят также анализ внутренней и внешней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т. д. Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляет общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии фирмы, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов развития производства, обучении персонала предприятия новым методам разработки различных планов, проведении консультаций в линейных подразделениях и функциональных органах фирмы, участвующих в составлении общих планов или их отдельных разделов.
В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия — как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятий зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности, уровня платежеспособности и т. д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.
Лекция 2
Методологические основы планирования на предприятии
2.1. Виды и формы планов
Все виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.
По содержанию планов следует выделять технико-экономическое, оперативно-производственное, организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное планирование, а также бизнес-планирование и т. д. Каждый из этих планов предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т. д.
По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящихся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем — производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т. д.).
По методам обоснования находят применение следующие системы планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная система планирования. Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.
В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Рыночное планирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Индикативное планирование — это по существу государственное регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.
По времени действия планы бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными и текущими. Долгосрочные планы разрабатываются на длительный период (10 и более лет) и призваны определить долговременную стратегию функционирования предприятия. Среднесрочные планы разрабатываются на период от года до 3–5 лет. Иногда они имеют форму скользящих планов: первый год детализируется до уровня плана текущего года и осуществляется их ежегодная корректировка. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются на срок от одного года и — в зависимости от комплексности, объектов планирования — до одних суток.
По сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное; объектами планирования в том или ином случае служат соответствующие производственная система или подразделение предприятия.
По стадиям разработки планирование бывает предварительным и окончательным. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают силу закона.
По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.
По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное.
Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.
Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.
Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.
Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.
По содержанию разрабатываемые на предприятии планы классифицируются как технико-экономические, оперативно-производственные и бизнес-планы инвестиционных проектов. Соответственно и планирование делится на технико-экономическое (ТЭП), оперативно-производственное (ОПП) и бизнес-планирование инвестиционных проектов.
С помощью ТЭП разрабатываются планы деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование.
Бизнес-планирование инвестиционных проектов дает оценку целесообразности осуществления какого-то проекта и привлечения для этого инвестиций.
Рассмотренная классификация планов соответствует реальной действительности. На большинстве российских промышленных предприятий имеются стратегические, долгосрочные и среднесрочные планы, текущие технико-экономические и оперативно-производственные планы, планы работы предприятий и их структурных подразделений, бизнес-планы инвестиционных проектов.
Различия между ТЭП и ОПП представлены в табл. 1[2].
Таблица 1
Различия между технико-экономическим и оперативно-производственным планированием
В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций принято выделять четыре основных вида временной ориентации, или типологии составления планов. По классификации Р. Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое (реактивная), у других — на настоящее (инактивная), у третьих — на будущее (преактивная). Четвертый вид ориентации предполагает взаимодействие (интерактивизм) прошлого, настоящего и будущего как различных, но неразделимых видов планирования.
Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции.
Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства.
Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий.
Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскания путей его построения.
2.2. Принципы планирования
В теории планирования выделяют следующие принципы планирования: (по А. Файолю): единства, непрерывности, гибкости, точности. Р. Акофф позже обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.
Принцип единства предопределяет системность планирования, что означает существование совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направлению их развития, ориентированного на общие цели. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.
Конец ознакомительного фрагмента.