Перед руководством организации встал вопрос - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Кадровая работа (делопроизводство и управление персоналом) стратегически важный участок в любой компании. Однако возникают вопросы. Например, такие: стоит ли создавать отдельное структурное подразделение, отвечающее за кадры? Или для этого достаточно выделить одного специалиста? Как изменить кадровую службу при слиянии компаний? И как в этом случае организовать работу ее сотрудников? Найдем ответы.

Первые шаги

Работа любой организации невозможна без подбора сотрудников, управления ими, ведения, учета документов. Решение этого вопроса — создание службы или отдела по управлению персоналом.

Однако если компания небольшая или только появилась, отдельное подразделение можно не создавать, возложив обязанности на главного бухгалтера или даже на рядовых сотрудников. Необходимо включить соответствующий пункт в должностные их инструкции и закрепить такое положение в трудовом договоре.

В каждой организации работа с персоналом строится по-разному. Поэтому процесс и система организации зависит от того, какие конкретные задачи будет необходимо решать кадровой службе.

Цели и задачи кадровой службы

Основанная цель — организация работы всех сотрудников, при которой данная компания будет наиболее эффективно работать. Среди основных задач можно условно выделить несколько направлений.

Во-первых, это организационная деятельность. Например, разработка, оптимизация штата.
Во-вторых, работа с персоналом: подбор, адаптация, мотивация работников, планирование карьеры и разработка обучающих программ.
В-третьих, учет, контроль, а именно организация оборота документов, ведение кадрового делопроизводства, учет рабочего времени, контроль соблюдения трудового права.

В зависимости от того, какие конкретно цели ставятся перед данным структурным подразделением, больше внимания будет уделяться тому или иному направлению деятельности.

Как распределить роли?

Способ организации работы, распределение обязанностей зависят от нескольких параметров. Во-первых, от целей и задач самой компании, во-вторых, от размеров компании. Так, например, на малом предприятии кадровая служба может быть представлена одним менеджером по персоналу, который ведет делопроизводство, осуществляет подбор и адаптацию персонала, когда это требуется.

Численность сотрудников малых предприятий не превышает ста человек, среди малых предприятий выделяются микропредприятия — до пятнадцати человек.

Если компания будет развиваться, и численность сотрудников будет увеличиваться, то имеет смысл создавать службу, состоящую из специалистов по кадровому делопроизводству и по управлению персоналом.

При разделении обязанностей между специалистами их круг ответственности и обязанности не будут пересекаться. Но при необходимости разрешать сложные и проблемные вопросы они будут дополнять друг друга.

Это будет способствовать эффективной и четкой работе.

При желании управление персоналом и ведение соответствующего делопроизводства можно поручить разным структурным подразделениям. Но при такой организации работы следует четко закрепить в локальных актах порядок взаимодействия отделов или департаментов.

Практический опыт показывает, что в больших компаниях удобнее разделить кадровую службу на несколько подструктур. Например, на отдел подбора персонала, отдел кадров, отдел обучения персонала и т.д. Численный состав отдела зависит от различных явлений, в том числе и от политики компании, но обычно это не менее 4-6 сотрудников.

Как определить состав?

Как мы уже упоминали, состав работников, структура подразделения будут зависеть от сферы деятельности компании, ее размеров. Рекомендуем включить в состав следующих специалистов:

Во-первых, это руководитель, который возглавит эту структуру и обеспечит ее функционирование.
Во-вторых, специалист по персоналу. Он изучает рынок труда и организует собеседования, тестирования при приеме на работу.
В-третьих, инспектор по кадрам, осуществляющий ведение профильного делопроизводства.

При необходимости в состав службы можно включить юриста (специалиста) по вопросам трудового права, архивариуса. Дополнительно привлекают ответственного за ведение системы хранения и учета документов организации, делопроизводителя, ответственного за обработку и учет корреспонденции, создание справочной базу документов организации.

Если Юрист в компании помимо курирования своей основной деятельности (в том числе и вопросов трудового права) ведет кадровое делопроизводство, то лучше оформить это как работу по совместительству.

Речь про двойное подчинение: руководителю юридического отдела и руководителю службы персонала.

Это, обеспечит единообразие при ведении кадрового делопроизводства, дополнительный контроль со стороны главного юриста компании.

Следует иметь в виду, что какая бы система организации не была выбрана, сама Процедура создания этой структуры не измениться.

Упрощенный алгоритм создания кадровой службы:

Направление служебной записки, обосновывающей необходимость создания кадровой службы, на имя руководителя организации. В качестве приложения к такой записке прилагается расчет численности работников кадровой службы, а также организационная структура кадровой службы.
Отражение численного состава работников кадровой службы в штатном расписании;
Издание руководителем компании приказа о создании кадровой службы и приказа о назначении ее должностных лиц;
Утверждение руководителем организации Положения о кадровой службе.

Как быть при слиянии компаний?

Если в вашей компании происходит реорганизация в форме слияния или присоединения другого юридического лица (Ст. 57 ГК РФ), то кадровая служба новой компании может быть создана по схеме, о которой мы говорили выше, с учетом особенностей «старых» кадровых структур.

Пример

По решению собственника имущества произошло слияние ЗАО «Цветовод» и ЗАО «Цветочный базар» в одну компанию. Перед руководством новой организации встал вопрос — как выстроить единую кадровую структуру.

Дело в том, что в ЗАО «Цветовод» был отдел кадров, в состав которого входил, делопроизводитель, инспектор по кадрам, специалист по охране труда и юрист по трудовым спорам, а подбор сотрудников осуществлялся с помощью кадровых агентств.

А в ЗАО «Цветочный базар» работали специалисты по подбору персонала, менеджеры по организации профессиональной переподготовки и обучению работников, специалисты по корпоративной культуре, менеджеры по социальным вопросам, а делопроизводство вели специализированные компании по отдельным договорам.

В итоге генеральный директор новой компании решил, что будет создана кадровая служба, состоящая из двух отделов – отдела по управлению персоналом и отдела кадров.

В отдел управления персоналом будут переведены специалисты из ЗАО «Цветочный базар», а в отдел кадров — специалисты ЗАО «Цветовод».

Возглавят отделы их прежние руководители (на правах заместителей), которые будут подчиняться непосредственно начальнику кадровой службы, назначенному генеральным директором.

Обратите внимание, что в случае слияния компаний и образования нового юридического лица отношения с работниками с их согласия продолжаются (ст. 75 ТК РФ). О том, как при этом уведомить персонал о предстоящих переменах мы рассказывали в № 5, за 2009 г.

Кадровая служба на аутсорсинге

В последнее время многие российские и иностранные компании, имеющие собственные представительства в России, начали передавать функции кадровой службы на аутсорсинг.

Как показывает практика, этот инструмент позволяет существенно сократить издержки на ведение кадрового производства, избежать рисков при проверках трудовых и налоговых органов (риски берет на себя компания-провайдер), и в целом, вести бизнес более эффективно.

Сотрудники отдела персонала при этом не тратят время на рутинные процессы и имеют возможность заняться решением стратегических задач, кроме того, кадровое администрирование на аутсорсинге позволяет развивать корпоративную культуру, удерживать и мотивировать персонал, правильно выстраивать систему оплаты труда, что в результате ведет к снижению текучести кадров.

Часто услуга комплексная – бухучет, расчет заработной платы, кадровое делопроизводство. Поскольку провайдер работает с массой клиентов, в его активе уже сформированы универсальные решения для различных типов бизнеса клиента. Это позволяет предприятиям все чаще обращаться за услугами в специализированные компании.

А как у вас?

Мы спросили наших читателей:

Какова структура кадровой службы в Вашей компании? Сколько сотрудников в нее входит и как распределяются между ними обязанности?

Наталья Васильевна, начальник отдела кадров, автотранспортное предприятие (таксомоторный парк)

– Нас в отделе кадров шестеро – на семьсот работников. Структура следующая: в отделе два сектора: первый — подбора и обучения, второй — учетной документации. В первом секторе один специалист по кадрам, который занимается подбором, повышением квалификации и аттестацией сотрудников.

Во втором – два инспектора по кадрам (один оформляет прием-перевод, направление на медосмотры, а другой – увольнение и отпуска); табельщик, который заполняет первичные табели для бухгалтерии; делопроизводитель, который оформляет дисциплинарные взыскания и документы для архива.

Есть еще начальник отдела кадров (это я) для общего руководства отделом и взаимодействия с ФМС, ПФР, ФОМС, военкоматом. У нас большая текучесть кадров, поэтому пришлось разделить функции, и теперь мы справляемся с работой.

Ирина, менеджер по персоналу, коммерческий банк

– Наш банк небольшой, всего 250 сотрудников, и на кадровой работе я одна. Занимаюсь подбором персонала и веду весь кадровый документооборот. Два раза в месяц сдаю отчеты для бухгалтерии – формирую в программе и прилагаю к каждому отчету копии первичных документов – приказы и основания к ним. Разрабатываю или корректирую локальные нормативные акты.

Татьяна, директор по персоналу, аптечная сеть

– Мы полностью передали кадровый учет и расчет заработной платы, на аутсорсинг консалтинговой компании и очень довольны! Получилось дешевле, чем держать в штате кадровиков и бухгалтеров по этому направлению. В нашей службе персонала остались отдел обучения и развития, отдел по внутрикорпоративным коммуникациям, комиссия по корпоративной этике, юрист.

Полную версию статьи вы можете прочитать в журнале «Кадровое дело», август 2009 г.

оставить заявку

В целях повышения удобства пользования сайтом мы используем файлы «cookies». Продолжая работу с сайтом, Вы принимаете «Условия использования веб-сайта» и выдаете свое согласие БДО ЮБС АО на обработку ваших персональных данных в соответствии с «Политикой в отношении обработки персональных данных». Я согласен

Отдел кадров — что это такое, положение, номенклатура дел, функции, чем занимается на 2020 год

Статья раскроет основные моменты, связанные с работой отдела кадров в организации. Что входит в его обязанности, каковы особенности и выполняемые функции, какова структура – далее.

Общие аспекты
Особенности работы в отделе кадров в 2020 году

Отдел кадров – обязательный структурный элемент на любом предприятии. В его обязанности входит множество функций. Каковы же особенности деятельности, что входит в обязанности?

Общие аспекты ↑

Основные принципы кадровой политики:

направленность на выполнение требований законодательства труда;
учет потребностей предприятия в сотрудниках;
обеспечение условиями для качественной работы;
поиск сотрудников.

Организация работы имеет 2 направления — тактическое и стратегическое. В первом случае проводится анализ состояния потребности в кадрах, разрабатывается расписание штата, отбирается персонал.

Второе направление деятельности отдела кадров направлено на формирование кадровой политики предприятия — требования к персоналу, различные мероприятия.

Главное направление – формирование трудовых ресурсов на предприятии. Составляющие кадровой политики:

Поиск персонала	Проведение собеседований, оформление документации
Расстановка сотрудников	На конкретные должности, повышение их или понижение, перевод
Оценка персонала	Его личные качества, содержание деятельности, уровень квалификации
Смена должности	Лучшим периодом нахождения на одной должности является 5 лет. После этого работника можно либо повысить, либо понизить
Повышение квалификации	—
Продвижение по карьерной лестнице	—

Чтобы правильно организовать работу кадровой службы, необходимо:

выяснить количество сотрудников;
распределить между ними обязанности. Можно сформировать группы, которые будут заниматься определенным видом деятельности;
на каждого сотрудника отдела кадров оформить должностные обязанности, определить их права;
подготовить документы, которыми отдел кадров будет руководствоваться в своей работе;
провести обучение персонала кадровой службы.

Возложение обязанностей отдела кадров на главного бухгалтера возможно лишь в том случае, если это предусмотрено в трудовом соглашении.

Если подобного пункта нет, то это запрещено делать (60 статья Трудового Кодекса). Работа в сфере отдела кадров имеет преимущества и недостатки.

Первыми являются – данная профессия востребована, прямое общение с руководящими органами организации, разнообразная работа. Недостатки – постоянные стрессы, рабочий день ненормированный.

Что это такое

Главный ресурс предприятия – трудовой. Именно таким и является отдел кадров – основной состав работников организации.

Цель кадровой политики – вовремя обеспечивать предприятие персоналом с достаточной квалификацией для работы на производстве.

Кадровая служба – совокупность структурных подразделений организации, цель которых — управление работниками предприятия.

Должностными лицами являются руководители, специалисты, технический персонал. Суть ее – работа с персоналом предприятия.

Основные задачи отдела кадров делятся по направлениям:

Учетно-контрольное	Прием сотрудников на работу и их увольнение
Планово-регулятивное	Отбор сотрудников, их перемещение и адаптация
Отчетно-аналитичное	Оценка трудовой деятельности сотрудников, ведение отчетности
Координационно-информационное	Переподготовка работников, архивная работа
Организационно-методическое	Руководство и планирование кадровой службы

Выполняемые функции

В обязанности кадровой службы входит:

разработка плана укомплектования сотрудников в соответствии с деятельностью организации;
оформление увольнения работников, их прием на работу, перевод на другую должность;
ведение учета личного состава;
ответственность за хранение трудовых книжек, их заполнение;
ведение прочей документации;
создание условий для работы;
предложения по улучшению деятельности организации;
подготовка документов и отчетностей для комиссий;
контроль и проведение инструктажа сотрудников;
принятие мер по трудоустройству увольняемых работников;
ведение контроля за дисциплиной на производстве.

При выборе задач учитываются:

размеры предприятия;
направление деятельности;
цели;
на какой стадии находится развитие организации;
численность сотрудников.

Нормативная база

Основные положения и вопросы кадровой службы регулируются Трудовым Кодексом Российской Федерации.
Производство дел в отделе кадров осуществляется на основании законов РФ, различных правил и нормативных актов.
Правовая база:
В своей работе отдел кадров руководствуется следующими нормативными актами:

Особенности работы в отделе кадров в 2020 году ↑

Кадровая служба предприятия имеет свои функции и особенности, которые необходимо соблюдать.

Сотрудники отдела кадров обязаны выполнять свою работу согласно требованиям законодательства, своевременно разрабатывать план мероприятий и следить за документацией предприятия.

Действие Положения (образец)

Положение – акт правового характера, который устанавливает порядок образования, права и обязательства, организацию трудовой деятельности предприятия.

Другими словами, Положение – документ, который регламентирует все сферы деятельности организации по отдельным структурным подразделениям и предприятия в целом.

Отдел кадров – самостоятельная структура, поэтому Положение является обязательным. Разрабатывается документ для закрепления задач и функций кадровой службы.

Требования к оформлению:

заглавие должно содержать реквизиты внутренней документации предприятия;
название организации;
наименование документа, дату и место его оформления;
разделы – «Общие положения», «Основные задачи», «Функции», «Руководство», «Права и обязанности», «Структура», «Взаимоотношения. Связи».

Каждый раздел должен начинать с ново строки и нумероваться арабской цифрой. Составляет Положение руководитель организации, право подписи и утверждения документа также принадлежит ему.

В отдельный пункт стоит внести перечень документов, которыми руководствуется кадровая служба в процессе деятельности.

Каковы обязанности (номенклатура дел)

Номенклатура – обязательный список дел, формирующихся в процессе деятельности организации.

Используется для:

установления единого порядка для формирования дел;
учетного обеспечения;
быстрого поиска документации;
установления срока хранения дела.

Перечень дел будет зависеть от направления деятельности организации. При оформлении номенклатуры следует брать во внимание текущие дела и задачи, планируемые выполнить в будущем году.

Дела должны размещаться по степени их важности. При определении срока хранения дел можно руководствоваться типовым перечнем документов, принятым в 2010 году.

Единого списка документов не предусмотрено, нормативные акты устанавливают лишь отдельные из них.

Номенклатуры подразделяют на следующие виды:

Типовая	Нормативный документ, который содержит состав дел однотипных предприятий
Примерная	Имеет рекомендательный характер, устанавливает примерный перечень дел организации
Индивидуальная	Перечень дел конкретного предприятия

При составлении номенклатуры следует высветить следующие разделы – «Индекс дела», «Заголовок», «Количество», «Сроки хранения», «Номер» и «Примечания».

Номенклатуру составляют каждый год, в последнем отчетном квартале. По окончанию года ее следует утверждать в архиве.

Разделами документа являются подразделения организации — бухгалтерия, канцелярия и прочие. Если таковых не существует, то разделами могут являться направления деятельности предприятия.

Какие должности имеются (структура)

На структуру кадровой службы влияют – направление деятельности организации и численность сотрудников. Состав и численность сотрудников отдела кадров утверждает директор организации.

Главой кадровой службы является начальник отдела кадров. Остальные (заместители, помощники, специалисты) подчиняются ему. Если отдел кадров имеет несколько подразделений, то каждое из них возглавляет начальник.

В обязанности инспектора кадров входят:

формирование личных дел сотрудников;
оформление приказов;
учет трудовых книжек, их заполнение;
работа с документацией;
оформление больничных листов;
ведение контроля по дисциплине.

В своей структуре отдел кадров имеет такие отделы:

организация труда;
подбор сотрудников;
переквалификация персонала;
планирование продвижения;
аттестация;
охрана труда.

Должности могут быть следующие – инженер организации труда, табельщик, трудовой экономист и прочие.

Каждая из должностей имеет свои обязанности, которые должна строго выполнять. Инженер по трудовой организации обязан:

разрабатывать меры для усовершенствования трудовой деятельности;
проводить аттестацию;
анализировать условия производственной деятельности.

К каждой должности выдвигаются требования – наличие полного высшего образования, определенный стаж работы в данной сфере.

Составление плана работы

Деятельность структурных подразделений организации необходимо планировать таким образом, чтобы она была направлена на успешное завершение дел.

План мероприятий можно составлять на месяц, квартал или год. Процесс принято делить на такие этапы:

Сбор данных	Структура работников, прогулы, текучесть кадров, средняя заработная плата
Действия для достижения цели	Обязательно указывать дату, сроки

Во время разработки плана мероприятий важно учитывать задачи и требования законодательства:
Определенные мероприятия можно планировать на конкретный месяц, например, проверка личных дел или повышение уровня квалификации.
Заключительным этапом является утверждение плана работы кадровой службы и его согласование с начальством.

Какие документы должны быть

Учредительные документы являются обязательными в любой организации. Документооборот отдела кадров состоит из:

Документации личного состава	Карточки, приказы об увольнении, поощрении и прочее
Управления персоналом	Отчеты, правила внутреннего распорядка

Отдел кадров обязан сохранять все заявления сотрудников, объяснительные и докладные.
Обязательными документами являются:
Отдел кадров должен оформлять регистрационные книги и журналы, трудовые книжки, приказы и прочие дела своевременно и правильно.
К кадровым документам также относятся:

Расписание штата	Список должностей, оклад сотрудников, надбавки к заработной плате
Правила распорядка внутри организации	Обязанности работников и их права, режим работы
Должностные инструкции	Ответственность сотрудников, их функции
Табель	Поименный перечень сотрудников предприятия
Трудовая книжка	Главный документ, свидетельствующий о трудовой деятельности работников

Таким образом, отдел кадров – один из главных элементов на любом предприятии.

В его обязанности входит ведение документации сотрудников, поиск и отбор персонала, разработка плана действий организации на текущий год.

Возглавляет отдел кадров – начальник (инспектор). Он имеет особую роль, и обязан следить за документацией, оформлять ее.

В своей деятельности сотрудники обязаны руководствоваться законами и нормативными актами, главный из которых – Трудовой Кодекс.

Кадровая служба организации, задачи, функции, направления деятельности

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом [3].

В появившихся организациях рыночного типа встал вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала — с другой стороны. Особую роль в этом деле играют кадровые службы [1].

Кадровые службы являются функциональными подразделениями в организационной структуре управления организацией и, как правило, решают главные задачи и выполняют основные функции в управлении персоналом. Конкретные задачи кадровых служб организаций определяются исходя из цели управления персоналом конкретной организации.

Выбор цели, а значит, и определение задач организации зависят от ряда причин: численности персонала; этапа (стадии) развития организации (становление, рост, зрелость, реорганизация); общей стратегии организации — инновационной, стратегии сокращения издержек, стратегии улучшения качества продукции; ряда внешних факторов (состояние рынка труда, экономическая и политическая ситуации и др.) [10].

Тем не менее, можно выделить следующие основные задачи кадровых служб, которые они призваны решать независимо от перечисленных факторов: всесторонняя поддержка бизнеса; формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах; выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений; создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства; расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.[1].

Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: прием работников на предприятие; учет работников; увольнение работников; работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).

Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: подбор (поиск и отбор) работников для предприятия; расстановка работников предприятия; перемещение работников предприятия; становление в должности и адаптация работников.
Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: изучение работников; оценка работы работников; аналитическая работа; подготовка отчетов.
Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников; организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам); работа с письменными обращениями работников предприятия; архивная и справочная работа.
Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: документирование деятельности работников предприятия; кадровая работа в подразделениях предприятия; планирование кадровой работы; руководство кадровой работой.
Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются: размеры организации; направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению); стратегические цели организации; стадия развития организации; численность персонала; приоритетные задачи работы с персоналом.
Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и в зависимости от вида деятельности организации [6]

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами»».

Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных.

Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.

К главным задачам системы управления персоналом относят: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности; формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата; совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; участие в разработке организационной стратегии [7].

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются: эффективность подбора и расстановки сотрудников; справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения; продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации; быстрое и эффективное решение личных проблем.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.

Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов

В составе отдельных функций кадровых служб организаций можно выделить конкретные направления деятельности. Например, ведение табельного учета, подготовка различных приказов, ведение карточек на военнослужащих и переписка с райвоенкоматом, переписка с райсобесом, оформление больничных листков, ведение личных дел работников, составление годовых отчетов и т. п.

Организационная структура кадровых служб определяется ее задачами и функциями. Кадровая служба в зависимости от различных причин может быть представлена в виде отдельного или нескольких структурных подразделений, подчиненных одному из заместителей руководителя организации.

Кадровые службы организации могут иметь различные наименования, но чаще всего их основные функции сосредоточены в одном структурном подразделении — отделе кадров. Нередко в организациях (особенно крупных) выделяются самостоятельные структурные подразделения, которые подчиняются тому же руководителю, что и отдел кадров.

Чаще всего это подразделения, выполняющие функции по развитию персонала (обучение и т. п.). На больших предприятиях данная и другие структуры наряду с отделом кадров включаются в общую кадровую службу или в службу управления персоналом (человеческими ресурсами).

Если эти подразделения самостоятельны, то отдел кадров подготавливает и направляет в отдел обучения расчеты потребностей организации в квалифицированных кадрах, сведения о профессионально-квалификационном уровне, качественном составе работников и др.

И наоборот, отдел кадров получает от отдела обучения текущие и перспективные планы подготовки и повышения квалификации работников, учебно-методическую документацию [15].

Отдел кадров тесно взаимодействует с такими службами, как отдел организации труда и зарплаты (ООТиЗ), бухгалтерией, юридическим отделом, линейными структурными подразделениями и руководителями. С отделом организации труда и заработной платы согласовываются проект штатного расписания, изменения в штатном расписании.

В свою очередь, отдел кадров предоставляет этому отделу сведения об изменении численности персонала, причинах текучести кадров, предложения о разработке положения об оплате труда, системе премирования.

В результате разрабатываются и утверждаются такие документы, как штатное расписание, расчеты потребности в персонале, схемы должностных окладов, доплаты и надбавки к заработной плате, различные положения.

Отдел кадров в той или иной степени взаимодействует практически со всеми структурными подразделениями организации, предоставляя им информацию о вакантных рабочих местах, поощрениях и наказаниях работников, об изменениях и дополнениях в трудовых договорах, графиках отпусков и др. [9].

На крупных предприятиях в состав единого подразделения кадровой службы (отдел кадров, кадровый центр, отдел персонала и т. д.) могут быть включены и другие службы, например, занимающиеся организацией заработной платы, социально-трудовыми отношениями и др.

Если предприятие немногочисленное, то функции кадровых служб обычно распределяются между работниками отдела кадров. Единый тарифно-квалификационнный справочник (ЕТКС) Республики Беларусь предусматривает следующие должности для отдела кадров: начальник; менеджер по персоналу; специалист по кадрам; инспектор по кадрам.

Распределение ответственности и закрепление полномочий между отдельными работниками регламентированы должностными инструкциями [1].

Управление персоналом организационная структура, задачи и функции всех структурных подразделений, в том числе и отделов кадров, определяются непосредственно руководством предприятия, но с учетом требований Государственного стандарта Республики Беларусь: СТБ 6.38-95 «Унифицированные системы Документации. Системы организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Кроме того, разработано Положение об отделе кадров, имеющее рекомендательный характер.

Численность работников кадровых служб коммерческих организаций в Республике Беларусь определяется «Межотраслевыми нормативами численности работников кадровых служб коммерческих организаций», утвержденными постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 27 декабря 2005г. № 187. В них содержится порядок расчета нормативной численности работников кадровых служб.

Полномочия кадровых служб организации — совокупность служебных обязанностей и прав должностных лиц и подразделений, входящих в их состав. Они направлены на решение задач и реализацию функций кадровых служб. Их объем зависит от организационной структуры системы управления персоналом предприятия в целом и кадровых служб в частности [11].

Полномочия работников кадровых служб разрабатываются на основе Единого квалификационного справочника «Должности служащих для всех отраслей экономики», утвержденного постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 30.12.1999г. №159. Указанные полномочия закрепляются в должностных инструкциях, которые содержат перечень обязанностей и прав с учетом особенностей труда и управления в данной организации.

Основные полномочия начальника отдела кадров:
— организация работы по обеспечению предприятия кадрами в необходимом количестве и качестве;
— организация разработки прогнозов перспективной потребности в кадрах в необходимом количестве и качестве;
— участие в разработке кадровой стратегии и кадровой политики предприятия;
— организация оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;
— организация планомерной и эффективной деятельности работников отдела кадров по подбору, оценке, расстановке кадров, развитию, мотивации, аттестации и адаптации принятых работников;
— организация эффективного табельного учета рабочего времени и его использования;
— методическое руководство и координация деятельности специалистов и инспекторов по кадрам, контроль исполнения ими своих обязанностей и др.
Основные полномочия инспектора по кадрам:
— ведение учета личного состава организации и ее структурных подразделений;
— изучение причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по ее снижению;
— оформление соответствующей документации по кадрам;
— обеспечение соблюдения графиков очередных отпусков;
— осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации;
— ведение и представление установленной отчетности [1].
Основные полномочия специалиста по кадрам:
— выполнение работ по комплектованию организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;
— изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала организации и ее подразделений, другой информации, связанной с кадровой политикой организации;
— участие в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров;
— взаимодействие с представителями сторонних организаций по вопросам, входящим в его компетенцию;
— осуществление работы с документами по кадрам;
— ведение и представление установленной отчетности.
Основные полномочия менеджера по кадрам:
— организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;
— участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;
— организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;
— контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;
— оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;
— ведение кадровой документации [1].
Для занятия должностей «специалист по кадрам» и «менеджер по персоналу» необходимо иметь профессиональное образование.

В Республике Беларусь на современном этапе подготовка специалистов по управлению персоналом осуществляется в Белорусском государственном университете. Однако потребности в таких специалистах пока не удовлетворяются. Поэтому спрос обеспечивается также за счет переквалификации других специалистов, имеющих, как правило, высшее образование, внутри самих организаций.

Кадровое планирование — целенаправленная деятельность по обеспечению потребностей организации в персонале в необходимом количестве и качестве с учетом интересов организации и работников [11].

Кадровое планирование является составной частью общего плана работы организации, но имеет свои объекты и задачи. Они могут различаться в зависимости от численности работающих в организации, отраслевых особенностей, состояния рынка труда, кадровой стратегии, ситуации, других внешних и внутренних факторов.

Главными объектами кадрового планирования являются виды работ кадровых служб, соответствующие их функциональным обязанностям.

Выбор основных задач и объектов кадрового планирования определяет структуру (разделы) плана работы с персоналом организации.

В самом общем виде главную задачу кадрового планирования можно определить как обеспечение текущих и перспективных потребностей организации в персонале в количественном и качественном аспектах.

Содержание любого плана работы с кадрами составляют мероприятия как общего характера, так и в составе отдельных функциональных направлений кадровой работы (подбор, отбор, оценка, мотивация, развитие и т. д.).

В такие планы могут включаться самостоятельные разделы, содержащие мероприятия для решения наиболее важных для организации проблем.

Например, мероприятия по оптимизации движения кадров, высвобождения персонала, использования трудовых ресурсов, обеспечению трудовой дисциплины и др.

Мероприятия общего характера разрабатываются по таким направлениям, как подведение итогов работы с кадрами за год, разработка проектов договоров на обучение рабочих и специалистов, подготовка графиков предоставления отпусков работникам, проведение различных проверок состояния кадровой работы и т. д. Принципиальной задачей кадрового планирования является учет интересов организации и всех работников. Обязательно определяются затраты на реализацию мероприятий, включенных в план.

Планы кадровой работы могут быть оперативными (составляются, как правило, на год) и перспективными. Они разрабатываются руководителями подразделений кадровых служб и утверждаются руководителем, которому подчиняются кадровые службы [14].

Источник

Изменение корпоративной культуры

До внедрения TQM	После внедрения TQM
1	1
2	2
3	3
4	4
5	5
6	6
7	7
8	8
9	9
10	10

Задание № 7

Выполнить анализ
методов (инструментов) контроля и
управления качеством с заполнением
табл. 7. Варианты заданий представлены
в табл. 7.

Таблица 7

Выбор варианта
задания 1

Первая буква фамилии студента	Наименование метода (инструмента)
А, Е, Л	Контрольный листок
Р, Х, Э	Гистограмма
Б, Ж, М	Диаграмма разброса
С, Ц, Ю	Метод стратификации
В, З, Н	Причинно-следственная диаграмма
Т, Ч, Я	Стрелочная диаграмма
Г, И, О	Древовидная диаграмма
У, Ш	Диаграмма сходства
Д, К, П	Диаграмма связей
Ф, Щ	Диаграмма процесса осуществления программы

Таблица 8

Анализ методов (инструментов) контроля
и управления качеством

Наименование

метода

(инструмента)

Определение
(понятие)

Цель

(задачи)

применения

данного

метода

Принцип (процедура)
создания (построения)

Наименование
методов (инструментов), с какими имеет
(в чем именно)

Примеры ситуаций
(проблем), в которых применяется данный
метод (инструмент)

сходства

различия

Задание № 8

Для принятия
решения по предложенной ситуации
(проблеме) необходимо выбрать метод
(инструмент) управления качеством,
обосновать выбор и выполнить процедуру
построения. Вариант ситуации (проблемы)
представлен в табл. 9. № вариантов (по
последней цифре зачетной книжки)

Таблица 9

Варианты ситуации (проблемы)

№ вариантов	Ситуация (проблема)
1	Вы – руководитель организации, которая занимается реконструкцией старых зданий, попадающих в категорию «Памятники старины». Администрация города поручила Вам привести в надлежащее состояние одно из таких зданий. Срок исполнения – 6 месяцев
2	Умывальники дошкольных детских учреждений снабжены неудобными для малышей кранами для холодной и горячей воды. В связи с этим руководство этих учреждений обратилось в специализированную организацию с рядом пожеланий для изменения конструкции кранов
3	Молочный комбинат решил наладить производство кефира специально для людей пожилого возраста. Но какие характеристики должен иметь кефир, чтобы удовлетворить потребителя?
4	Введение на заводе по изготовлению шарикоподшипников системы менеджмента качества не у всех членов коллектива вызвало позитивное отношение к этому «новшеству». Участились случаи прогулов, увеличение ошибок
5	Производственное объединение «Сибникель» заключило договор с научно-исследовательским институтом о выполнении программы в области научных разработок для получения заказа министерства
6	В план застройки Южного микрорайона было включено строительство легкоатлетического манежа. Были выделены и определены сроки – 1 год 3 месяца
7	Петров B.C. проживает в 5-этажном панельном доме на 2-м этаже. В результате ДТП он стал инвалидом-колясочником. У него возникли проблемы с выходом из дома. Он обратился в специализированную службу по решению таких вопросов, предоставив список пожеланий
8	Руководство легкоатлетического комплекса решило построить бассейн на территории этого комплекса. Данным видом работ в городе занимаются три организации. Перед руководством встал вопрос: «С какой из этих 3 организаций заключить договор?»
9	В связи с введением на фабрике TQM были разработаны образовательные программы для персонала, деятельность которых оказывает влияние на качество выпускаемой продукции. 1/3 персонала написали заявления с просьбой перевести их на другую работу
10	Коллектив АО «Контур» в составе 20 человек (15 взрослых и 5 детей) решили отдохнуть зимой на турбазе. Руководитель АО «Контур» обратился в туристическое агентство, занимающееся предоставлением такого рода услуг. Руководство туристической фирмы гарантировало, что весь коллектив будет очень доволен оказанными услугами. Заказ был выполнен. Весь коллектив был очень доволен и решил, что обязательно приедут еще раз. Что предприняло туристическое агентство для удовлетворения своих потребителей?

Задание № 9

Одним из инструментов
управления качеством является искусство
презентации. Презентация – это процесс
коммуникации.

Для выполнения
данного задания необходимо следующее.

1. Выбрать тип
деловой презентации, представленной в
табл. 10 в зависимости от варианта и
описать её сущность.

Таблица 10

Выбор типа деловой презентации

Вариант (первая буква фамилии студента)	Типы деловых презентаций
А, Ж, 3, Ф, Щ	Продвигающая
Б, Е, Н, У, Ш	Нисходящая
В, И, П, Т, Ч, Я	Информационная
Г, М, О, С, Ц, Ю	Восходящая
Д, Л, К, Р, Х, Э	Внешняя

Определить цель
проведения презентации.

Представить
процедуру проведения презентации как
процесс.

Выполнить анализ
аудитории, которая будет присутствовать
на презентации с заполнением табл. 11.

Таблица 11

Анализ аудитории

Характеристика аудитории	Кол-во	Пол	Возраст (средний)	Профессиональные аспекты деятельности присутствующих
мужчины	женщины

5. Подвести итоги
презентации:

-составить перечень
мероприятий (предложений), ожидаемых
(проектируемых) от проведения презентации
— не менее 3;

-выполнить расчет
экономической эффективности данных
мероприятий (предложений).

Задание № 10.
Оценка (измерение) удовлетворенности
потребителя

Определение
удовлетворенности потребителя является
актуальной задачей для предприятия.
Проведение опросов потребителей имеет
ключевое значение при определении
уровня удовлетворенности.

Для выполнения
данного задания необходимо разработать
методику оценки удовлетворенности
потребителя.

Методика оценки
должна состоять из соответствующих
этапов, каждый из которых состоит из
мероприятий, присущих только данному
этапу.

В заключении
приводятся основные выводы по контрольной
работе. Это предполагает последовательное,
логически построенное изложение
полученных итогов и их соотношение с
общей релью и конкретными задачами,
поставленными и сформулированными во
введении.

В список литературы
включаются только те источники, которые
были использованы при написании
контрольной работы и на которые имеются
ссылки в тексте работы. Минимальное
количество источников литературы,
используемых при написании контрольной
работы – 10, включая материалы периодических
изданий.

Список литературы
должен быть оформлен в соответствии с
правилами библиографического описания
различных видов произведений печати.

Требования к
оформлению контрольной работы

Контрольная работа
должна быть выполнена на листах формата
А4.

Каждый раздел
контрольной работы должен начинаться
с новой страницы. Все разделы должны
иметь наименование. В заголовках не
допускаются переносы слов.

Все таблицы, схемы
должны быть выполнены в соответствии
с требованиями действующих стандартов.

Все страницы
контрольной работы должны быть
пронумерованы. Нумерация проставляется
в правом нижнем углу листа арабскими
цифрами начиная со второго листа.

При оформлении
контрольной работы необходимо соблюдать
следующие размеры полей: левого –
30мм;правого – 10мм;верхнего – 20мм; нижнего
– 20мм.

Межстрочный
интервал – полуторный, размер и тип
шрифта – 14пт Times New Roman.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Во многих IT-компаниях первые кандидаты на повышение — сотрудники, которые хорошо справляются со своими обязанностями. Однако нередко заняв менеджерскую позицию, отличный разработчик или аналитик не справляется с новой ролью.

Одна из главных причин подобной ситуации — неумение и нежелание делегировать. Иногда кажется, что самому написать кусок кода проще, чем объяснять команде, что должно получиться в итоге. Однако такой подход в корне неверен. Он приводит к затягиванию сроков, переработкам, конфликтам, выгоранию сотрудников и руководителей.

Вместе со специалистами разбираемся, как новоиспечённому, а иногда и опытному IT-руководителю делегировать задачи таким образом, чтобы получать нужный результат.

Сергей Логвинов

Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании

Частая проблема — задачи не делегируются вовсе. Мы, закоренелые айтишники, норовим сделать всё собственными руками. И только когда понимаем, что сами не справимся, начинаем делегировать. Но лучше ошибиться, делегировав задачу, чем вообще забыть про неё, не сделав этого.

Оксана Касаева

Практикующий дипломированный психолог,
бизнес-коуч Международного института коучинга (International Coaches Institute)

Есть несколько причин, по которым нам сложно делегировать. Одна из самых распространённых — уверенность, что никто не сможет выполнить задачу лучше нас, особенно если раньше вы занимались подобными вещами. Часто встречается страх быть ненужным, ведь если всё будут делать сотрудники, руководитель как бы лишний.

Кроме этого, иногда руководители просто не понимают, как делегировать задачи и с чего стоит начать.

Если говорить про психологический аспект, то у некоторых руководителей часто встаёт вопрос гиперконтроля. Это личностная черта, при которой человеку на физическом уровне сложно отпустить задачу.

Есть три основных признака того, что стоит начать делегировать свои задачи:

Вам не хватает ресурсов для выполнения своих ключевых задач.

Делегирование поможет оптимизировать распределение задач внутри отдела.

Ваш сотрудник стремится к карьерному росту, и ему нужно дать возможности для самореализации.

Стратегическое планирование. Главная задача руководителя — понимать, какой результат должна показать команда через определённый срок, и сделать так, чтобы к этому результату прийти.

Задачи, связанные с кадровыми перестановками. Повышение сотрудников, выговор, увольнение малоэффективных работников — всё это тоже находится в зоне ответственности руководителя.

Разрешение конфликтов. Если возникают разногласия, начальник должен разобраться с ними и сделать так, чтобы личные взаимоотношения не мешали рабочим. К решению таких вопросов можно привлекать HR-специалиста, однако следить за атмосферой в коллективе и улавливать тревожные звоночки должен руководитель.

Работа с конфиденциальной информацией. Если для работы над проектом вы используете конфиденциальную информацию — например, финансовую отчётность клиента — то чем меньше людей будет иметь к ней доступ, тем лучше.

Рутинные задачи. Не нужно по привычке заниматься задачами, которые вы делали до повышения. Лучше отдать их сотрудникам или автоматизировать и сосредоточиться на своей основной деятельности.

Самые сложные задачи. Если вы руководитель — это не значит, что вы лучше всех справитесь со всеми задачами, поступающими в отдел. Ваша работа — знать сильные стороны своих сотрудников и распределять задания в соответствии с ними.

Задачи, которые способствуют профессиональному росту подчинённых. Лучший способ найти себе заместителя — вырастить его внутри команды. Передавая часть своих обязанностей программистам с карьерными амбициями, вы убиваете сразу двух зайцев: освобождаете свои ресурсы для более важных задач и позволяете разработчикам развивать новые скиллы.

Задачи, которые другие выполнят лучше вас. В отделе наверняка есть узкие специалисты, которые хороши в той или иной области. Доверьтесь их опыту и передайте работу, в которой они по-настоящему хороши.

Порядок делегирования может разниться в зависимости от выстроенных процессов внутри компании и отдела. Однако есть ряд принципов, которые важно соблюдать независимо от внешних условий.

У каждого исполнителя есть только один руководитель, перед которым он отчитывается. Даже если в компании плоская иерархия, сотрудник должен знать, кто отвечает за его загрузку и распределяет задачи.

Плохо

Поставить задачу исполнителю может любой другой сотрудник.

Загрузка и выполнение задач не отслеживаются.

Хорошо

Задачи поступают исполнителю от его непосредственного руководителя.

Руководитель следит, чтобы у исполнителя был достаточный, но не избыточный объём работы.

Сотрудник, получивший задачу, должен понимать, что от него ждут. Лучше перед стартом работы удостовериться, что все всё правильно поняли, чем потратить время на выполнение неверно понятой задачи.

Плохо

Задача ставится устно.

Руководитель не фиксирует, что в итоге должно получиться.

Хорошо

Задача ставится в письменном виде.

В задаче прописаны сроки, средства и финальный результат.

Сотрудник должен знать, в каких случаях он может принять решение самостоятельно, а когда лучше посоветоваться с руководителем.

Плохо

На сотрудника скидывается задача, но при этом у него недостаточно полномочий для её решения.

Например, он не может вносить изменения в конфигурацию системы.

Хорошо

Сотрудник может принимать решения на уровне, необходимом для выполнения поставленной перед ним задачи.

Чёткое обозначение контрольных точек и сроков, к которым они должны быть достигнуты, упорядочивает работу и даёт обеим сторонам понимание, как выстраивать процесс.

Плохо

Задача ставится без обозначения срока, к которому должен быть получен результат.

Нереалистичные сроки.

Хорошо

При постановке задачи прописываются этапы и временные отрезки, необходимые для их выполнения.

Важно убедиться, что исполнитель, которому передана задача, имеет достаточно ресурсов для её выполнения.

Плохо

В отделе есть блестящий специалист, который закрывает тикеты быстрее всех, и в первую очередь сложные задачи направляются ему. В результате этот специалист перегружен, а остальные лишены возможности профессионального роста, выполняя простые рутинные задачи.

Хорошо

Задачи распределяются с учётом навыков, загрузки и траектории профессионального развития каждого из сотрудников отдела.

Сергей Логвинов

Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании

В идеальных IT-компаниях проблема распределения нагрузки часто возложена на самих исполнителей, разбирающих задачи из бэклога. Но в реальности, конечно, такими вещами обычно занимается техлид.

Делегирование задачи не снимает с руководителя ответственности.

Михаил Залешин

Senior Data Scientist в Artsai

Всё, что не проверено, — не работает. Часто новые фичи работают правильно не до конца, поэтому лучше относиться к ним скептически, а потом порадоваться, если всё хорошо, чем каждый раз расстраиваться, когда обнаруживаете ошибку.

Плохо

В случае ошибки руководитель всю вину возлагает на исполнителя.

Хорошо

Принимая работу, руководитель проверяет её и при необходимости отправляет на доработку.

Если в результате всё же всплывают недоработки, руководитель вместе с исполнителем исправляют ошибки, проводят анализ решения проблемы и принимают меры для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Сергей Логвинов

Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании

У нас в компании есть процесс управления изменениями конфигураций информационных систем. Он призван снизить риски при внесении каких-либо изменений. Ответственный за изменения — руководитель, который согласовывает план работ и результат. Однако у него много задач, и он полностью полагается на мнение экспертов, которым де-факто делегирована роль ответственного за изменения.

Недавно у нас обрушилась важная для бизнеса система, и при внимательном чтении выяснилось, что план ни в коем случае нельзя было согласовывать. В результате через месяц после апдейта всё рухнуло, и теперь все силы департамента брошены на то, чтобы разгрести последствия ошибки.

При делегировании важно убедиться, что сотрудник верно понял, чего от него ждут и каков конечный результат. Задачу нужно обязательно зафиксировать в системе отслеживания выполнения задач с подробным описанием, что должно получиться, каковы временные рамки и какие ресурсы нужно использовать. Степень детализации зависит от опыта исполнителя.

Плохо

«Иван, я перекинул на тебя таск в Jira, дедлайн через неделю. Результат согласуешь с Владимиром».

Хорошо

«Иван, есть нестандартная задача. В проекте X нужно пофиксить баги A, B и C. Подробности можешь узнать у тестировщиков.

По моим оценкам, на выполнение работы потребуется неделя. Оцени со своей стороны, нужно ли двигать сроки. Но лучше этого не делать, так как проект важен для клиента.

Если возникнут вопросы, можешь их уточнить у Владимира. С ним же согласуешь результат».

Для постановки задачи можно использовать методы SMART или TOTE (Test — Operate — Test — Exit). Они позволят не упустить детали.

Михаил Залешин

Senior Data Scientist в Artsai

Есть смысл изучить основы копирайтинга. Методы написания рекламных текстов полезны при постановке задач — краткость и конкретика экономит время всей команды.

Рекомендую начать с книг Максима Ильяхова: «Пиши, сокращай», «Новые правила деловой переписки» и «Ясно, понятно». Эти книги отучили меня от академического стиля написания текстов, который я усвоил во время обучения в университете. Сообщения стали короче, а вопросов по ним остаётся меньше.

Исполнитель должен обладать необходимыми компетенциями для выполнения задачи. Для этого руководитель должен знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, а также понимать степень их загруженности в данный момент.

Павел Комягин

Тимлид разработки внутренних коммерческих продуктов Нетологии

Когда мне нужно делегировать задачу, помогает принцип ситуационного лидерства: сначала стараюсь оценить сотрудника по критериям «хочет сделать задачу» и «способен сделать задачу». Если в обоих случаях ответ «да», можно дать задачу и получить хороший результат без промежуточного контроля. Принятие всех решений по таску можно в таком случае отдать исполнителю.

В других комбинациях ответов — «хочет, но не умеет», «не хочет, но способен сделать», «не хочет и не умеет» — нужно действовать иначе. Если у человека не хватает знаний или опыта и он не хочет заниматься этой задачей, тогда придётся подробно объяснять, что требуется сделать, мотивировать и контролировать как можно чаще. В такой ситуации принятие всех решений лежит на руководителе.

Хорошо, когда сотрудник пока не умеет что-то делать, но хочет научиться. В таком случае выбираем наставнический стиль: руководитель мягко направляет и контролирует ключевые этапы, при этом предоставляя некоторую свободу принятия решений исполнителю. Способность выполнить задачу можно оценить по тому, делал ли вообще сотрудник подобное раньше, или, может быть, его опыт позволит быстро разобраться.

Мотивацию и желание бывает сложно оценить. Чтобы не полагаться на собственные ощущения, нужно спросить напрямую, как человек относится к тому, что ему нужно будет сделать.

Стоит чётко обозначать срок выполнения задачи. Нелишним будет прописать промежуточные этапы. Также следует обязательно заложить время на обратную связь, доработку и правки.

Руководитель, особенно неопытный, не всегда может справиться с желанием регулярно проверять, как идут дела, и давать сотруднику советы. Однако это отвлекает от работы, а ещё будет злить даже человека с развитыми софт-скиллами и крепкой нервной системой.

Сергей Логвинов

Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании

Если уж делегировали что-то, не изводите коллегу микроконтролем. Обсуждайте статус раз в неделю для крупной задачи, а для прочих — сразу результат.

Научитесь стратегически мыслить, управлять рисками, настраивать бизнес-процессы, руководить командой и контролировать личное и рабочее время
Будете применять новые навыки сразу на своих рабочих задачах, получите рекомендации экспертов и начнёте внедрять полезные изменения уже в процессе обучения
Поможем объяснить руководителю ценность этого обучения, если хотите пройти курс, чтобы улучшить навыки для текущей работы

Есть и другая крайность, противоположная микроменеджменту, — полное абстрагирование от делегированной задачи.

Перед зафиксированными в тайминге контрольными точками уточните у сотрудника, всё ли идёт по плану и есть ли сложности, для которых требуется ваше вмешательство. Особенно это важно при работе с джунами, которые боятся сразу идти с трудностями к более опытным коллегам.

Пожалуй, худшее, что может из лучших побуждений сделать руководитель — тащить на себе работу всего отдела. Задача менеджера — организовать процесс.

Оксана Касаева

Практикующий дипломированный психолог,
бизнес-коуч Международного института коучинга (International Coaches Institute)

В первую очередь нужно понять, что ваши сотрудники наняты именно для выполнения операционных задач, и они обладают достаточными для этого навыками. А основная работа руководителя — решение стратегических задач и управление коллективом.

С неумением ставить задачи помогут справиться тренинги — в крупных компаниях они могут быть и внутренними, профильная литература и, конечно, личный опыт. Сложнее всего справиться с гиперконтролем — здесь может потребоваться работа с психологом или как минимум глубокое изучение профильных материалов.

После выполнения задачи стоит обсудить с исполнителем, что он сделал хорошо, а что можно было бы улучшить. Это поможет в дальнейшем избежать ошибок и сделать процесс постановки задач более гладким и результативным.

Михаил Залешин

Senior Data Scientist в Artsai

Критикуйте не сотрудника, а слабые стороны его работы: не «ты сделал фичу X неправильно», а «фича X работает так, а ожидалось вот так». Не нужно провоцировать защитную реакцию.

Плохо

«Ты сделал в задаче ошибки, кому-то придётся исправлять их».

Хорошо

«Спасибо. Нужно исправить моменты A, B и C. И ещё объясни, пожалуйста, почему в моменте D ты выбрал именно такое решение? Давай подумаем, можем ли мы оптимизировать с его помощью стандартные процессы».

Есть вещи, которые может делать только руководитель. К сожалению, зачастую это вещи неприятные. Например, придётся взять на себя выговор сотруднику или разговор о предстоящем сокращении, а также стратегическое планирование и конфиденциальные дела, информацию о которых лучше не передавать третьим лицам без необходимости.

Описываем задачу максимально подробно.

Выбираем исполнителя, обладающего необходимыми для её выполнения навыками.

Проверяем, что сотрудник не завален другой работой.

Планируем задачу, обозначив дату завершения и ключевые этапы.

Учитываем время на доработки.

Проговариваем с сотрудником этапы выполнения задачи и конечный результат.

Фиксируем договорённости в письменном виде.

Определяем форму отчётности.

Не дёргаем исполнителя без необходимости.

Контролируем состояние проекта при прохождении обозначенных ключевых этапов.

Даём исполнителю обратную связь при приёмке результата.

Материал изначально опубликован на habr.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Источник

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
у вас ни на что не будет хватать времени;
вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

решение вопроса затягивается;
высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Самовыкупы на Wildberries

22.09.2023

Когда речь идёт о бизнесе, предприниматели используют все возможные способы для его развития и получения прибыли. В том числе спорные….

Штрихкоды для Ozon

22.09.2023

Штриховые коды товара (ШК) применяют для идентификации и маркировки продукции. Маркетплейс Озон предъявляет к этикеткам со штрихкодом свои особые требования….

Источник

Где грань между эгоистичным желанием получать больше и стремлением быть полезным компании? Как правильно выстроить диалог с боссом, чтобы получить повышение? Зачем осваивать искусство саморекламы и как при этом не скатиться в бахвальство? На эти и другие вопросы отвечают специалисты Гарвардской школы бизнеса

Harvard Business Review (HBR), ежемесячный научно-популярный журнал о бизнесе и менеджменте, провел ряд интервью со специалистами Гарвардской школы бизнеса, авторами книг о развитии карьеры и лидерами крупных компаний о секретах успешного построения карьеры. Рассказы экспертов редакторы HBR объединили в книгу, которая рассказывает о наборе инструментов, помогающих поставить перед собой карьерные цели и определить необходимые для их достижения шаги.

Forbes публикует отрывок из книги «Гид HBR. Как управлять своей карьерой», которая выйдет в июле в издательстве «Альпина Паблишер», посвященный тому, как правильно заявить о своем желании получить повышение, выстроить диалог с начальством и добиться своего. С экспертами для этой главы говорила Ребекка Найт — журналист-фрилансер из̀ Бостона; лектор Уэслианского университета, чьи работы публикуют в̀ The New York Times, USA Today и Financial Times.

Перед тем, как попросить начальника о повышении, многие нервничают. Но когда вы готовы к следующему шагу в карьере, важно сказать об этом. Как же подготовиться к разговору с начальником? Какую информацию иметь наготове? И как изложить свои доводы?

Организация не позаботится о вас просто потому, что вы хорошо работаете. Нужна определенная доля саморекламы

«Прося о повышении, вы чувствуете себя уязвимыми, — говорит Сабина Наваз, консультант руководителей высшего звена, выступающая и пишущая на тему лидерства. — Вы не контролируете ситуацию, вы отдаете себя в руки начальника, который будет судить о вас и может решить, что вы недостойны повышения». Возможно, вы будете опасаться, что «достаете» своего босса или покажитесь ему жадным или эгоистичным. Но,̀ строя карьеру, вы должны научиться защищать себя, считает Джозеф Уэйнтрауб, основатель программы консультирования по вопросам лидерства и командной работы Колледжа Бабсона. «Нельзя ожидать, что организация позаботится о вас просто потому, что вы хорошо работаете, — говорит он. — Нужна определенная доля саморекламы». Попросту говоря, «не попросишь̀ — не получишь». Вот несколько подсказок относительно того, как обратиться с просьбой о повышении.

Поразмышляйте

Первый этап процесса — решить, что именно вы хотите получить, говорит Уэйнтрауб. «Хотите ли вы больше власти? Больше денег? Больше ответственности?» Есть ли в организации должность, о которой вы мечтаете, или ее нужно создать? Хотите ли вы двигаться вверх или вас может заинтересовать передвижение по горизонтали? Также важно «рассмотреть свой набор навыков и понять, насколько он соответствует задачам организации», добавляет он. Это поможет вам увязать просьбу о повышении и более широкие стратегические цели организации.

Проведите исследование

Полезно запастись и внешними данными, считает Наваз. «Чем выше ваша позиция, тем больше вероятность того, что решение о повышении принимает не только ваш начальник, — отмечает она. — Другие руководители также скажут свое слово». Она рекомендует «попросить об обратной связи наставников», чтобы узнать о своих сильных и слабых сторонах, и поговорить с коллегами, чтобы «проверить, какая у вас репутация в компании».

Пустые кухни, «ульи» для интровертов и бум коворкингов: как будет выглядеть офис после пандемии

Прошлый опыт — это прецедент. Выясните, как другие добивались повышения. Это поможет вам найти эффективные стратегии. Также спросите коллег, готовы ли вы, на их взгляд, к повышению. И когда дело дойдет до удовлетворения вашей просьбы, «важны не только бизнес-результаты; вы должны быть человеком, за которым люди готовы пойти».

Приведите аргументы

Поняв свои устремления, подготовьте убедительные аргументы, почему вы заслуживаете повышения. Это особенно важно, если ваша просьба о более высокой должности расходится с графиком повышений. Будьте готовы натолкнуться на отношение, в основе которого лежит вопрос: «А что такого вы сделали в последнее время для меня?», — говорит Наваз. Она рекомендует подготовить записку, где будут «четко изложены ваши достижения». На одной-двух страницах перечислите «конкретные показатели, отражающие ваш вклад», опишите «предложенные вами решения» и финансовые результаты, за которые вы отвечали. Можно также указать «данные из других подразделений или из опросов потребителей или сотрудников», свидетельствующие о вашем успехе. «Вы должны доказать, что уже работаете на уровне, до которого просите повысить вас», — говорит она.

Уэйнтрауб также рекомендует подумать на этом этапе о том, «кто мог бы занять вашу должность» и как поддержать этого человека. Продемонстрируйте боссу, что «вы трудитесь над тем, чтобы развивать других», советует он. «Это не только демонстрирует ваши лидерские способности, но и облегчает задачу вашему начальнику, так как он будет знать, кого можно назначить на ваше место».

Выберите момент

Не существует идеального времени для просьбы о повышении, но все-таки к выбору момента нужно подойти разумно, говорит Уэйнтрауб. Очевидно, что неделя после увольнений в компании или день, когда ваша команда потеряла ключевого клиента, не годится. Лучше просить «после того, как произошло что-то хорошее». Например, вы только что заключили крупную сделку или компания объявила о хорошей квартальной выручке.

«Будто хлебнула говна и закалилась»: как токсичные руководители разрушают свои компании

Наваз согласна: «Если наблюдается отток клиентов, лучшее, что вы можете сделать, — немедленно взяться за дело, засучить рукава и выполнять свою работу, чтобы стабилизировать ситуацию в компании». Вместе с тем не стоит опускать руки. Если ваше повышение поможет организации достичь ее целей, настаивайте.

Зароните семя

Просьба о повышении не разовый разговор, скорее, серия бесед, говорит Наваз. Она рекомендует, чтобы вы, опираясь на свои записи, начали с чего-то вроде: «Я рад, что работаю здесь и могу влиять на работу компании. Вот чего я уже добился. Я хочу постоянно обсуждать с вами, что требуется, чтобы выйти на следующий уровень». Уэйнтрауб предлагает «вести разговор о стремлении к совершенству», попутно приводя аргументы в пользу вашего повышения. «Скажите своему начальнику: «Я хочу убедиться, что работаю не просто хорошо, а прекрасно». Затем спросите: «Что мне сделать, чтобы убедить вас, что я готов к следующему шагу?» «Продемонстрируйте готовность расти и учиться», — советует он.

Ухаживайте за ростком

Посеяв семя, «ухаживайте за ним», говорит Наваз. Она советует просить начальника об оценке вашей работы «не настолько часто, чтобы это стало раздражать, но,̀ скажем, раз в месяц или квартал». Будьте конкретны. Если, например, ваше повышение связано с ростом ответственности по отношению к клиентам, скажите что-то вроде: «Последний месяц я часто беседовал с нашими ключевыми корпоративными клиентами и вот, что узнал. Как вы можете оценить эти шаги?»

Другой удачной стратегией, по мнению Уэйнтрауба, будет рассказать боссу о том, «как бы вы провели первые 90 дней в новой должности». «Покажите, что подготовились и серьезно настроены» получить повышение.

Вы должны доказать, что уже работаете на уровне, до которого просите повысить вас

Не рискуйте

Наличие у вас предложения перейти в другую организацию может способствовать повышению на вашей текущей работе. В любом случае, такое предложение укрепит вашу уверенность в себе и даст вам больше представления о том, сколько стоит ваш труд на рынке. (Это особенно актуально, если вы стремитесь к повышению, в первую очередь, по финансовым причинам.) Однако, если с помощью такой стратегии вы хотите привлечь начальника на свою сторону, вы рискуете. «Вынуждать к повышению не лучший способ приобретать друзей и влиять на людей», — говорит Уэйнтрауб. «Как правило, люди плохо реагируют на ультиматумы», — вторит ему Наваз.

Подобная тактика часто «отрицательно влияет на отношения» и «ведет к искусственному продвижению людей, которые не готовы к работе в более высокой должности», говорит она. «Разыгрывайте эту карту с особой осторожностью».

Будьте терпеливы (до определенной степени)

Было бы прекрасно, если бы начальник сразу согласился повысить вас, «но не рассчитывайте на это», предупреждает Наваз. Повышения редко случаются моментально, и не следует расстраиваться, если вы не добились успеха немедленно. «Будьте реалистичны», — говорит она. А пока «продолжайте хорошо работать, открыто ищите способы увеличить свое влияние и повышайте свою эффективность».

«Кукушечка поехала»: к чему приводит излишний самоконтроль и как с ним бороться

Но не игнорируйте признаки того, что ситуация развивается не в вашу пользу. «Если вы увидите, что других повышают, а вас нет, поговорите с начальником, — советует Уэйнтрауб. — Спросите: «Вы порекомендуете меня на более высокую должность, когда появится вакансия?«» Осознав, что вы «не входите в шорт-лист босса», «подумайте о том, хотите ли вы оставаться в этой организации или стоит поискать другое место». Но есть и хорошая новость: «по крайней мере, вы знаете, каково положение вещей».

Составьте «резюме достижений»

В какой-то момент карьеры Гретхен Ван Влимен, тогда работавшая менеджером по управлению персоналом в одной чикагской компании, решила, что готова поговорить с начальником насчет повышения. На первом этапе она определила, какую должность хочет получить. «Я выяснила, где в компании есть пробелы, которые необходимо заполнить, — говорит Гретхен. — Мне было очевидно, что, если смогу связать свой карьерный путь с основными целями компании, у руководства будет больше причин повысить меня». В итоге, она выбрала новую должность: вице-президент по кадрам. Эта работа подразумевала управление отделом кадров, а также поиск и прием на работу новых сотрудников для компании.

Важны не только бизнес-результаты. Вы должны быть человеком, за которым люди готовы пойти

Прежде, чем поговорить с начальником, Гретхен составила «резюме достижений», куда включила многочисленные примеры, доказывавшие, что она способна выполнять обязанности, связанные с ее должностью, и готова к следующему шагу. Например, Гретхен описала, как переработала внутренние инструкции для компании, используя как навыки, отточенные в ходе работы консультантом, так и идеи команды, которой она уже руководила. (Инструкции распространили по всей компании.) «Я хотела показать, что сделала для организации помимо того, что требовала моя должность, — поясняет она. — Я также хотела продемонстрировать, как эти усилия повлияли на продуктивность команды и всего отдела и в конечном счете на результаты деятельности компании в целом».

Гретхен также разработала план, как команда будет справляться, если ее повысят. «Я составила список обязанностей, которые легко могла переложить на членов команды, которых специально подготовила», — говорит она. Затем она условилась о встрече с начальником. «Я говорила четко и кратко, опираясь на свое «резюме«», — рассказывает она. Она понимает, что такие вещи не делаются сразу, сказала Гретхен начальнику. И действительно, тот не сказал «да» сразу. Некоторые вещи вызывали у него беспокойство. «Он задавал сложные вопросы о том, как мне удастся найти время для многочисленных новых обязанностей», — говорит она. Встреча закончилась обещанием начальника вернуться к вопросу в течение ближайших месяцев.

«Тем временем, он поставил передо мной несколько краткосрочных задач». Гретхен добилась успеха. Она получила повышение и сегодня работает вице-президентом по кадрам в компании Stratex, оказывающей услуги в области подбора персонала.

25 стартапов, которые будут стоить $1 млрд

Фотогалерея «25 стартапов, которые будут стоить $1 млрд»

25 фото

Источник