Патерналистический стиль руководства это

Патернали́зм (от лат. paternus – отцовский, отеческий) в менеджменте, парадигма управления, базирующаяся на принципе иерархии власти, при которой управляющее лицо берёт на себя ответственность за подчинённых, взамен требуя их полного послушания. Данная парадигма основывается на допущении, что наиболее опытный или умелый лидер способен на основе принципа единоначалия принимать наилучшие решения как для себя, так и для группы менее опытных коллег или подчинённых, которым с точки зрения выживания выгодно подчиниться его воле и ограничить собственную свободу выбора.

Патерналистская модель взаимоотношений восходит к системе самоорганизации семьи, в рамках которой сильный и мудрый отец семейства берёт на себя полную ответственность за благополучие семьи, распространяя своё влияние на всех остальных её членов. Подобный волевой акт интерпретируется как забота или тирания в зависимости от субъективного отношения к методам управления главы семьи со стороны в первую очередь детей, которые вынуждены послушно принимать как дары, так и лишения со стороны родителя, играющего роль верховного закона и последней инстанции.

Если в патерналистских отношениях, сформировавшихся в процессе организационной деятельности, акцент делается на заботе, то формируется такой стиль управления, как опека, и работники начинают паразитировать на своём руководителе, не принося пользу компании, а только потребляя ресурсы. Если патернализм в организации развивается главным образом по пути директивных указаний и власти, то формируется авторитарный стиль управления, для которого характерны исполнительность подчинённых и ригидность, т. е. негибкость аппарата управления.

Патернализм как стиль управления имеет следующие отличительные черты:

  1. Движущая мотивационная сила заключается в благодарности сильному и мудрому руководителю организации, что побуждает подчинённых быть исполнителями воли достойного лидера, а руководитель получает соразмерную его вкладу благодарность, которая позволяет продолжить организационную деятельность.

  2. Преодоление внутриорганизационных конфликтов происходит благодаря стремлению подражать руководителю и воспроизводить его ход мыслей и поступков, и таким образом формируется единый для всех внутренне непротиворечивый взгляд на решение проблем.

  3. Взаимоотношения руководителя и подчинённых основываются на натренированности исполнять волю лидера и строятся по принципу «похвалить – поругать», который также позволяет избежать части организационных конфликтов.

  4. Руководитель-«отец» отличается системой твёрдых убеждений и принципов управления организацией, которую он пропагандирует и которой стремится обучить своих подчинённых;

  5. Служащий в патерналистской системе взаимоотношений обязан послушно изучить идеологию руководителя, доказать способность принимать решения и действовать согласно этой идеологии. Тогда в качестве награды руководитель может наделить его более широкими полномочиями и предоставить возможность проявлять собственную инициативу в решении организационных задач.

Главным преимуществом патерналистского стиля управления является преемственность знаний, навыков и принципов от единого лидера, что позволяет поддерживать функционирование организации в консервативном ключе. Это делает патерналистскую модель наиболее эффективной в условиях кризиса, когда она способствует повышенной выживаемости компании или страны как единого целого. Кроме того, поскольку патернализм рассматривает отношения внутри коллектива как семейные, руководители многих организаций с таким стилем управления проявляют озабоченность социально-психологическим климатом, в котором работает персонал, а также разрабатывают расширенный корпоративный пакет социальных льгот и бонусов.

В свою очередь к недостаткам патернализма в организации можно отнести следующие особенности:

  • модель однонаправленного воздействия и односторонней обратной связи создаёт зависимость персонала от руководителя, что не позволяет сотрудникам сформировать внутреннюю осознанность, стремиться к собственному всестороннему развитию и развитию компании, а также свободно реализовывать творческий потенциал;

  • отсутствие возможности обеспечить жизнеспособность компании, в которой работают несамостоятельные сотрудники, находящиеся в отрыве от руководителя и его политики;

  • инвестиции, подарки и поощрения в патерналистской системе искажённо воспринимаются как подачки несознательному и неблагодарному ребёнку, в качестве которого могут представать как сотрудники отдельных организаций, так и население страны, что создаёт условия для социальной лености и паразитического образа жизни и подрывает ценность самостоятельности и инициативности;

  • ответственность, возлагаемая в рамках патернализма на одного руководителя, снимается с тех, кто следует его политике, что провоцирует иждивенческие настроения у подчинённых.

Правомерность патерналистского стиля управления связана с разрешением дилеммы о достаточности рациональных способностей субъекта для принятия самостоятельного решения. С одной стороны, предполагается, что у человека заведомо должны быть собственные представления о личном благе, согласно которым он имеет право совершать действия вне зависимости от их интерпретации окружающими людьми. В этом случае патерналистская регуляция поведения отдельных индивидов сводится к предупреждению лишь тех действий, которые несут объективную угрозу сразу многим людям. В отношении всех остальных действий допускается, что они могут зависеть от индивидуального волеизъявления каждого.

С другой стороны, нередко субъект оказывается неспособным раскрыть собственные рациональные способности или откровенно не желает прибегать к ним, предпочитая передать право принятия решения другому, как правило вышестоящему, индивиду. Этим обусловлена необходимость патерналистского надзора, который может быть естественным (человек сознательно принимает роль несамостоятельного ребёнка) или навязанным (ответственное лицо принимает решения вместо индивида, исходя из общих или личных соображений о благе). Однозначного решения этой дилеммы не существует, и в каждом конкретном случае мера самостоятельной или патерналистской управляемости определяется индивидуально.

Одним из наиболее ярких примеров успешности патерналистской модели управления в истории менеджмента является организация работы в компании Ford под руководством Г. Форда в 1920-х гг. Авторитарный и достаточно жёсткий стиль управления Форда был актуален в тот период и эффективен для основной отрасли его организации (автомобилестроение). Форд создал для своих сотрудников многие удобства – школу, больницу, кинотеатр, университет, корпоративную газету, а также впервые в управленческой практике учредил социальный отдел, который занимался вопросами социального обеспечения работников компании Ford. Штат этого отдела в период 1914–1920 гг. вырос с первоначальных 100 человек до 200, в дальнейшем сократился до 52 сотрудников. Результатом такого покровительственного отношения стало снижение текучести кадров более чем в 23 раза за 12 лет руководства Форда.

См. также статью Патернализм.

Опубликовано 21 февраля 2023 г. в 21:17 (GMT+3). Последнее обновление  21 февраля 2023 г. в 21:17 (GMT+3).

Источник

From Wikipedia, the free encyclopedia

A leadership style is a leader’s method of providing direction, implementing plans, and motivating people.[1] Various authors have proposed identifying many different leadership styles as exhibited by leaders in the political, business or other fields. Studies on leadership style are conducted[2] in the military field, expressing an approach that stresses a holistic view of leadership, including how a leader’s physical presence determines how others perceive that leader. The factors of physical presence in this context include military bearing, physical fitness, confidence, and resilience. A leader’s conceptual abilities include agility, judgment, innovation, interpersonal tact, and domain knowledge. Leaders are characterized as individuals who have differential influence over the setting of goals, logistics for coordination, monitoring of effort, and rewards and punishment of group members.[3] Domain knowledge encompasses tactical and technical knowledge as well as cultural and geopolitical awareness.[4][need quotation to verify]

One of the key reasons why certain leadership styles are blocked with positive outcomes for employees and organizations is the extent to which they build follower trust in leaders.[5] Trust in the leader has been linked to a range of leadership styles and evidence suggests that when followers trust their leaders they are more willing and able to go the extra mile to help their colleagues and organization. Trust also enables them to feel safe to speak up and share their ideas. In contrast, when a leader does not inspire trust, a follower’s performance may suffer as they must spend time and energy watching their backs.

Daniel Goleman (2000) in his article «Leadership that Gets Results» talks about six styles of leadership.[6]

During the Covid-19, leadership styles are further developed through remote work. The development of leadership styles has led to increased efficiency and virtual team spirit in virtual teams.[7]

Autocratic[edit]

The autocratic leadership style particularly emphasises the distinction between authoritarian leaders and their followers. These types of leaders make sure to create only a distinct professional relationship.[citation needed] They regard direct supervision as fundamental in maintaining a successful environment and followership.[citation needed] Authoritarian leadership styles often follow the vision of those that are in control, and may not necessarily be compatible with those that are being led. Authoritarian leaders focus on efficiency, potentially seeing other styles, such as a democratic style, as a hindrance to progress. Examples of authoritarian leadership include a police officer directing traffic, a teacher ordering a student to do their assignment, and a supervisor instructing a subordinate to clean a workstation. All of these positions require a distinct set of characteristics that give the leader the position to get things in order or to get a point across.[citation needed] Authoritarian traits include: setting goals individually, engaging primarily in one-way and downward communication, controlling discussion with followers, and dominating interactions.[8]

Several studies have confirmed a relationship between bullying, on the one hand, and an autocratic leadership and an authoritarian way of settling conflicts or dealing with disagreements, on the other. An authoritarian style of leadership may create a climate of fear, leaving little or no room for dialogue, and where subordinates may regard complaining as futile.[9] As such, authoritarian styles have sometimes been associated with reduced group-member satisfaction as compared to that in more democratic leadership styles.[10][page needed]

Authoritarian leadership became trendy for a period in the inter-war years — witness for example Stalin, Mussolini and Pilsudski.

Paternalistic[edit]

Paternalistic leadership is useful in advocacy and advocating on behalf of another.[11] A paternalistic leader acts as a parental figure by taking care of their subordinates as a parent would. In this style of leadership, the leader supplies complete concern for their followers or workers. In return they receive the complete trust and loyalty of their people. Workers under this style of leadership are expected to become totally committed to what the leader believes and will forego opportunities to work independently. The relationship between these co-workers and leader are extremely solid. The workers are expected to stay with a company for a longer period of time because of the loyalty and trust. Not only do they treat each other like family inside the work force, but outside too. These workers are able to go to each other with any problems they have because they believe it will truly help them.[12]

One of the downsides to a paternalistic leader is that the leader could start to play favorites in decisions. This leader would include the workers more apt to follow and start to exclude the ones who were less loyal. According to Padavic and Earnest, authors of «Business Dimensional and Organizational Counseling», paternalism is more difficult to come by in today’s market. They believe this because there is a rise in lay-offs and stronger unionization. This affects paternalistic leaders because the co-workers may not believe that their jobs are 100% ensured. When this happens, workers begin to look for bigger and better job opportunities instead of staying at one company for a longer period of time. Because of this, the leader may not fully believe an employee staying with their organization when another job opportunity is discussed. This could put the workers and leader at risk for a bad situation.[12]

According to B. M. Bass, who wrote Leadership and Performance Beyond Expectations, workers who follow paternalistic leadership also have better organization skills. The leader encourages organization because they allow the workers to complete tasks so that they can stay on top of their work. The workers complete tasks this boosts self-confidence and it makes them work harder to reach a goal and exceed the goal to prove to their boss they are working hard. Having this style of leadership can also help implement a reward system. This system will allow their workers to work even better because there is something for them at the end of the tunnel. While doing this they will also be able to accomplish more work in a set time frame.[12]

Even though paternalistic leadership style is practiced in majority of places such as India, South east Asia, Middle East and Africa, there hasn’t been concrete empirical research on the implications of this leadership style due to the pre-conceived negative notions of the Western Literature.[13] These negative notions arise due to differences in the intrinsic cultural aspects defined by Geert Hofstede’s study (1980). He stated that North American and Western European countries classify themselves as an individualistic culture that is centred around the principles of egalitarianism, lack of in-group interdependence, direct communication and low power distance. Therefore, from a western perspective, the authoritative aspects of paternalism are not accepted innately whereas the parental aspect of this leadership style is looked upon as an invasion of privacy as personal and professional lives are two separate facets of life. On the other hand, paternalistic leadership style is quite effective and successful in non-western cultures which are collectivistic in nature as these societies look up to their leaders as a fatherly figure and rely upon him for guidance and protection in return of deference and loyalty, thereby aligning with the principles of paternalistic style.

It is essential that extensive research be initiated, from a Non-Western point of view to understand the implications of this leadership style on social, cultural and organisational metrics without any negative bias. This would help in better comprehension of factors which lead to successful leaders and organisations in emerging economies where paternalistic leadership style is practiced at large.

Democratic[edit]

The democratic leadership style consists of the leader sharing the decision-making abilities with group members by promoting the interests of the group members and by practicing social equality.[14]

The boundaries of democratic participation tend to be circumscribed by the organization or the group needs and the instrumental value of people’s attributes (skills, attitudes, etc.). The democratic style encompasses the notion that everyone, by virtue of their human status, should play a part in the group’s decisions. However, the democratic style of leadership still requires guidance and control by a specific leader. The democratic style demands the leader to make decisions on who should be called upon within the group and who is given the right to participate in, make, and vote on decisions.[15]

Research has found that this leadership style is one of the most effective and creates higher productivity, better contributions from group members, and increased group morale. Democratic leadership can lead to better ideas and more creative solutions to problems because group members are encouraged to share their thoughts and ideas. While democratic leadership is one of the most effective leadership styles, it does have some potential downsides. In situations where roles are unclear or time is of the essence, democratic leadership can lead to communication failures and uncompleted projects. Democratic leadership works best in situations where group members are skilled and eager to share their knowledge. It is also important to have plenty of time to allow people to contribute, develop a plan, and then vote on the best course of action.[16]

Laissez-faire[edit]

The laissez-faire leadership style is where all the rights and power to make decisions is fully given to the followers. This was first described by Lewin, Lippitt, and White in 1939, along with the autocratic leadership and the democratic leadership styles.[17]

Laissez-faire leaders allow followers to have complete freedom to make decisions concerning the completion of their work. It allows followers a self-rule, while at the same time offering guidance and support when requested. The laissez-faire leader using guided freedom provides the followers with all materials necessary to accomplish their goals, but does not directly participate in decision making unless the followers request their assistance.[18][unreliable source?]

This is an effective style to use when:

  • Followers are highly skilled, experienced, and educated.
  • Followers have pride in their work and the drive to do it successfully on their own.
  • Followers are experts, in situations where followers have more knowledge than the group leader.
  • Followers are trustworthy and experienced.

Note that these conditions would intuitively mean that the group is already likely to be effective.

This style should not be used when:

  • The leader cannot or will not provide regular feedback to their followers.[18]

This leadership style has been associated with lower productivity than both autocratic and democratic styles of leadership and with lower group member satisfaction than democratic leadership.[10] Some researchers have suggested that laissez-faire leadership can actually be considered non-leadership or leadership avoidance.[19]

Transactional[edit]

Transactional leaders focus their leadership on motivating followers through a system of rewards and punishments. There are two factors which form the basis for this system: Contingent reward; and management-by-exception.[citation needed]

  • Contingent reward provides rewards, materialistic or psychological, for effort and recognizes good performance.
  • Management-by-exception allows the leader to maintain the status quo. The leader intervenes when subordinates do not meet acceptable performance levels and initiates corrective action to improve performance. Management by exception helps reduce the workload of managers being that they are only called-in when workers deviate from course.

This type of leader identifies the needs of their followers and gives rewards to satisfy those needs in exchange for a certain level of performance. Transactional leaders focus on increasing the efficiency of established routines and procedures. They are more concerned with following existing rules than with making changes to the organization. A transactional leader establishes and standardizes practices that will help the organization reach:[citation needed]

  • Maturity
  • Goal-setting
  • Efficiency of operation
  • Increasing productivity.

Effect on work teams[edit]

A survey was conducted by Jun Liu, Xiaoyu Liu and Xianju Zeng[20] on the correlation between transactional leadership and how innovations can be affected by team emotions. The research was composed of 90 work teams, with a total of 460 members and 90 team leaders. The study found that there is a relationship between emotions, labor behavior and transactional leadership that affects the team. Depending on the level of emotions of the team; this can affect the transactional leader in a positive or negative way. Transactional leaders work better in teams where there is a lower level of emotions towards a project. This is because individuals are able to think freely when setting their emotions aside from their work and place all of their focus on a given task. From this, we gather that a transactional leader is negatively affected when the emotional level is high and positively affected when the emotional level is low.

Transactional leadership presents a form of strategic leadership that is important for the organization’s development. Transactional leadership is essential for team innovativeness.[citation needed] A strategic orientation encompasses the ability to link long-term ambitions with daily tasks.[21]

Transformational[edit]

Advocates of transformational leadership portray the transformational leader as a type of person not limited by followers’ perception.[22] Advocates should strive to assist individuals in regaining and enhancing their ideas in an efficient and timely manner which requires leadership.[11] The main objective is to work to change or transform their followers’ needs and redirect their thinking.[23] Leaders who follow the transformation style of leading, challenge and inspire their followers ideas with a sense of purpose and excitement.[24]

Transformational leaders also create a vision of what they aspire to be, and communicate this idea to others (their followers).[25] Schultz and Schultz identify three characteristics of a transformational leader:[22][26][need quotation to verify][24]

  • Charismatic leadership has a broad field of knowledge, has a self-promoting personality, high/great energy level, and willing to take risk and use irregular strategies in order to stimulate their followers to think independently
  • Individualized consideration
  • Intellectual stimulation

See also[edit]

  • Narcissistic leadership
  • Management
    • Management style
  • High-performance teams
  • Charismatic Leadership

References[edit]

  1. ^ Kotter, John P., 1947- (2001). What leaders really do. Harvard Business School Pub. Corp. ISBN 1-57851-382-0. OCLC 57299317.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  2. ^ Lindsay, Douglas. «Shared Leadership in the Military: Reality, Possibility, or Pipedream?». ResearchGate.
  3. ^ Stanik-Hutt, Julie (2008-07-01). «Developing Leadership». The Journal for Nurse Practitioners. 4 (7): 493. doi:10.1016/j.nurpra.2008.05.011.
  4. ^ Army Leadership. Competent, Confident, and Agile. Washington, D.C.: Headquarters, Department of the Army. 12 October 2006. p. 18. Publication available at Army Knowledge Online (www.us.army.mil) and General Dennis J. Reimer Training and Doctrine Digital Library at (www.train.army.mil), FM 6–22.
  5. ^ Legood, A., van der Werff, L., Lee, A., & Den Hartog, D. (2021). A meta-analysis of the role of trust in the leadership-performance relationship. European Journal of Work and Organizational Psychology, 30(1), 1-22.
  6. ^
    Goleman, Daniel (March 2000). «Leadership that Gets Results». Harvard Business Review. Retrieved June 24, 2016.
  7. ^ Gross, Raushan (2018-06-01). «Connecting the Links Between Leadership Styles and Virtual Team Effectiveness». Journal of Enterprising Culture. 26 (2): 185–205. doi:10.1142/S0218495818500073. ISSN 0218-4958. S2CID 158634354.
  8. ^ Chira, Robert (2016). International Logistics Management. AuthorHouse. p. 412. ISBN 978-1524632090.
  9. ^ Salin, D.; Helge, H. (2010), «Organizational Causes of Workplace Bullying», Bullying and Harassment in the Workplace: Developments in Theory, Research, and Practice
  10. ^ a b
    Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth.
  11. ^ a b Hooper, Vallire D. (2008-06-01). «Leadership, Management, and Their Relationship to Advocacy». Journal of PeriAnesthesia Nursing. 23 (3): 220–221. doi:10.1016/j.jopan.2008.04.007. ISSN 1089-9472. PMID 18501844.
  12. ^ a b c Erben and Guneser, Gul and Ayse (November 2008). «The Relationship Between Paternalistic Leadership and Organizational Commitment:Investigating the Role of Climate Regarding ethics». Journal of Business Ethics. 82 (4): 955–968. CiteSeerX 10.1.1.469.3530. doi:10.1007/s10551-007-9605-z. S2CID 22599571.
  13. ^ Cheng, Bor-Shiuan; Chou, Li-Fang; Wu, Tsung-Yu; Huang, Min-Ping; Farh, Jiing-Lih (2004). «Corresponding Western Leadership Scales». doi:10.1037/t60537-000.
  14. ^
    Foster, D. E. (2002). «A Method of Comparing Follower Satisfaction with the Authoritarian, Democratic, and Laissez-faire Styles of Leadership». Communication Teacher. 16 (2): 4–6.
  15. ^ Woods, A. P. (2010). «Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership». International Journal of Leadership in Education. 7 (1): 3–36. doi:10.1080/1360312032000154522. S2CID 143943616.
  16. ^ Martin-dale, N (2011). «Leadership Styles: How to handle the different personas». Strategic Communication Management. 15 (8): 32–35.
  17. ^ Kevin Wren (15 April 2013). Social Influences. Routledge. p. 75. ISBN 978-1-134-66357-6.
  18. ^ a b «Styles Of Leadership». Essortment. Retrieved March 16, 2012.
  19. ^ Bono, J. E. & Judge, T. A. (2010). Personality and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology 89, 901–910.
  20. ^ Liu, J.; Liu, X.; Zeng, X. (2011). «Does transactional leadership count for team innovativeness?». Journal of Organizational Change Management. 24 (3): 282–298. doi:10.1108/09534811111132695.
  21. ^ Davies, Barbara J.; Davies *, Brent (2004-02-01). «Strategic leadership». School Leadership & Management. 24 (1): 29–38. doi:10.1080/1363243042000172804. ISSN 1363-2434. S2CID 26707597.
  22. ^ a b Schultz, Duane P.; Schultz, Sydney Ellen (1998). «Chapter 7: Leadership». Psychology and Work Today (10 ed.). Abingdon, Oxfordshire: Routledge (published 2015). ISBN 978-1-3173-5080-4. Retrieved 2016-05-22. Transformational leadership[:] A leadership style in which leaders are not constrained by their followers’ perceptions but are free to act to change or transform their followers’ views.
  23. ^ Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 201. ISBN 978-0-2056-8358-1. Transformational leaders […] are not limited by their followers’ perceptions. Rather than believing that they must act in accordance with what their followers expect of them, transformational leaders work to change or transform their followers’ needs and redirect their thinking.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  24. ^ a b Schultz, Duane P.; Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today. New York: Prentice Hall. pp. 201–202. ISBN 978-0-205-68358-1.
  25. ^ Carless, S. A., Wearing, A. J., & Mann, L. (2000). «A short measure of transformational leadership». Journal of Business and Psychology. 14 (3): 389–405. doi:10.1023/A:1022991115523. S2CID 143249478.{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  26. ^ Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 201. ISBN 978-0-2056-8358-1.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)

External links[edit]

Источник

Прежде чем разбираться со стилями управления (авторитарным, демократическим и патерналистским) заглянем в корень.

Причины сложившегося у людей восприятия стилей управления

Развитие темы гуманизма за последние столетия, конечно же, — прогрессивное и необходимое человечеству явление. Оно обеспечивает нам (людям) больше возможностей для выживания, личного развития, выращивания следующих поколений.

Но человечество неоднородно. Различия в культурах не только разных народов, а и даже в отдельных важных воззрениях внутри небольших групп, вызванные уникальным воспитанием и обучением каждого индивида, определяют индивидуальные восприятия социальных явлений, особенностей, запретов. Эти различия усиливаются вследствие уникальности строения мозга каждого человека. И хотя каждый человек (без мозговых патологий) несколько разумней других представителей фауны, разум распределён неравномерно. Кому как повезло.

Даже если человек рождается предрасположенным стать гением в какой-то сфере деятельности, ему ещё должно повезти с социальными условиями, чтобы развить и реализовать заложенные природой преимущества. Ему должен попасться хотя бы один человек, который поможет увидеть его способности и направит на их реализацию, а другие, хотя бы немногочисленные, люди воспримут и оценят его выдающиеся успехи.

Гениев рождается мало. Не все они реализуются. Талантов больше, но и они раскрываются не все из-за тех же социальных причин. «Средних» — подавляющее большинство. Есть ещё и доля бездарных, обделённых природой. Но гуманистическая риторика исходит из ошибочного предположения, что любого человека можно обучить чему угодно и развить до любых высот профессионализма в любой сфере, если он захочет и приложит достаточный объём усилий.

Профессионализма, а тем более, успеха добиваются не все. Преобладающая часть потенциально успешных не преодолевает сопротивление природы, заключающееся в инстинкте самосохранения. Эти люди инстинктивно экономят энергию и не совершают достаточных действий, чтобы добиться большего. Обладая природным потенциалом, они обманывают себя, придумывая отговорки и обвиняя других в создании якобы мешающих им обстоятельств.

В этом им помогает массовая говорильня о равноправии, демократии, обязанности сильных, в том числе государств, заботиться о слабых. Роль, сдерживающую, а чаще парализующую их активность, играют и многочисленные продавцы надежды, обещающие либо заботу о них, либо лёгкий успех. (Подробнее о продажах надежды в статье «Самый продаваемый, но в лучшем случае бесполезный вид товара»).

Таким образом, подавляющая часть людей, состоящая из неспособных от природы и из способных, но подчиняющихся инстинктам и/или надеющихся на обещанный успех, вместо управления самими собой и другими выбирает подчинение людям готовым управлять. Промежуточным звеном между управляемыми и управляющими являются руководители низких и/или не масштабных уровней управления, включая наёмных топ-менеджеров малых и средних предприятий. И лишь относительно небольшая часть представителей этого звена прикладывает усилия, чтобы «сделать карьеру» и подняться выше, не довольствуясь имеющимся положением.

***

Вне зависимости от выбранной роли люди подвержены действию природных инстинктов продолжения рода и доминантности, а также воспринятых социальных инстинктов и норм.

Так доминантность проявляется уже в том, что выбравшие роль управляемых уверены, что знают как управлять, и вне зависимости от роли все искренно верят, что обладают уровнем квалификации выше среднего в своей специальности. Эта вера, как и вера во что-либо другое, не позволяет людям мыслить и непредвзято оценивать свои способности, знания и навыки. Они их не анализируют и не сравнивают с имеющимися у доказавших профессионализм высокими достижениями, как по специальности, так и в управлении другими людьми.

Социальные потребности людей, в том числе и представления о развитии своих детей, в совокупности с потребностью в доминантности определяют восприимчивость к льстивым россказням. Россказням распространяемым намечтавшими халявных пряников теоретиками менеджмента и прочих гуманитарных «наук», а также популистами всех мастей, занимающихся «гуманистическим» словоблудием о незаработанном равноправии, об обязанности потрудившихся и рискнувших всем заботиться о выбравших роль управляемых, нянчиться с ними, мотивировать, уважать ещё не дождавшись заслуг.

Эти россказни соответствуют природным потребностям людей получать пищу, выкармливать детей и проявлять доминантность. Поэтому, даже если их не оборачивают в наукообразную обёртку и распространяют неизвестные говоруны, они всё равно легко укореняются в сознании биологических существ, льстиво называющих себя «человек разумный».

Уверовав в истинность россказней люди автоматически, без анализа сути и эффективности, требуют применения к ним выгодных им и желаемых ими стилей, методов и инструментов управления ублажения начальниками.

Оценка управляющих управляемыми зависит от степени ублажения, а не от достигнутых результатов труда. Так как каждый оценивающий уникален и имеет собственные критерии, то оценку выставляет свою. Поэтому одного и того же начальника кто-то хвалит, кто-то оценивает противоречиво, а кто-то, мягко говоря, критикует.

Все или почти все начальники любого уровня знают, что всем подчинённым угодить невозможно. Кто это всё же пытается достичь, неизменно получает только всеобщее недовольство. Но цель управления – не удовольствие подчинённых, а решение поставленных задач и/или достижение промежуточных результатов на пути к ним. Управление должно быть результативным вне зависимости от названия его стиля.

Стили управления

Разные теоретики менеджмента в силу своей фантазии разделяют и называют стили управления по-разному. Для этого им достаточно выделить какие-то нюансы отношений с подчинёнными в группу, и «новый» стиль готов. Чтобы не заниматься «мелочами» остановимся на трёх стилях. Два «крайних» (патерналистский и авторитарный) и промежуточный – демократический (либеральный).

Патерналистский стиль

Учитывая разумность преобладающей части подчинённых, к ним можно относиться, как к детям, и руководить ими соответствующим образом. Патерналистски, например, как папа сыном. При этом надо, несмотря на возраст работников:

  • вытирать им сопли, особенно при неудачах;
  • заботиться, чтобы не вспотели на ветру (при столкновении с другими людьми кроме «папы»);
  • каждый раз давать вкусненькое при надлежащем выполнении команд, как дрессированным собачкам.

Патерналистский стиль управления применим только к людям с невысоким уровнем доминантности, не стремящимся её предъявить при каждом удобном случае. Он затратен, не производителен, не годится там, где хотя бы иногда нужен форсированный труд. Опасен для потребителей при производстве, требующем высокой точности результата труда.

К счастью, патерналистский стиль применяется очень редко, так как даже среди недоминантных сотрудников, кто-то из них всё-таки начнёт пытаться доминировать и внесёт развал в ясельную группу такой «трудовой» коллектив.

И вы не применяйте его!

Демократический (либеральный) стиль управления

Это – любимый, настойчиво пропагандируемый, превозносимый стиль, настоятельно рекомендуемый теоретиками менеджмента. Чтобы оценить их взгляд на преимущества этого стиля, я собрал его характерные (часто отмечаемые) черты из разных публикаций. Они приведены в следующем, выделенном курсивом, абзаце. Конечно, черт гораздо больше, но я ограничился теми, которые наиболее часто можно услышать и из уст наёмных работников, то есть подчинённых, в том числе и руководителей различных уровней.

Руководитель работает в команде, открыт к новым идеям, учитывает мнения сотрудников, советуется, делегирует им полномочия, не давит на сотрудников,  мотивирует их, создаёт добродушную атмосферу в коллективе, поощряет творчество в решении задач, не контролирует каждый шаг, помогает развиваться, выращивает лидеров, не разводит бюрократию, знает и помогает решать личные проблемы подчинённых.

Да, предыдущий абзац звучит красиво, лестно для подчинённых, ведь перечисленные в нём действия и качества руководителя основаны на наивной вере в разумность и рациональность людей, которые якобы при таком управлении ими обязательно будут работать надлежаще и даже лучше. Увы, не будут.

Конечно, отдельные трудовые подвиги возможны, ведь жизнь многообразна, и у какого-то уникального индивида личные мотивы в какой-то период времени могут совпасть с интересами руководителя, пытающегося соответствовать указанным качествам. Но это бывает случайно, а не системно. У отдельных людей, а не у трудовых коллективов. И командная работа возможна, но о ней подробно в статье «Командообразование. Бизнес-мифы, пожирающие деньги ваших предприятий».

К сожалению, мы (люди) не столь разумны и рациональны, как постулируют теоретики гуманитарных наук. Наши природные и социальные потребности противоречат благим пожеланиям выдумщиков проповедующих демократический (либеральный) стиль управления. Кстати, может быть, вы обратили внимание на то, что в выделенном курсивом абзаце нет слова «управляет». Его там нет не потому, что я умышленно его не использовал. Дело в том, что говоря о демократическом стиле, теоретики не подразумевают управления. Они вещают о создании условий, при которых исполнители якобы сами будут самоотверженно добросовестно трудиться даже лучше, чем от них требуется.

Это удобно для подлежащих управлению. Они всегда могут заявить и заявляют, что начальники не создали таких условий и тем демотивировали их. Такое поведение подчинённых естественно. Управление – это именно управление в имеющихся условиях, а не попытки создать ублажающие условия в надежде на благодарность в виде надлежащего труда.

 ***

Рассуждая о демократическом стиле управления, теоретики упоминают и недостатки. Но при внимательном прочтении этих упоминаний видно, что речь в них идёт о слабостях управленцев, а не о недостатках стиля.

Так, например, теоретики применяют фразы о менеджерах: «Попустительствует лени и моральному разложению в коллективе, отпускает управленческие вожжи, слабый контроль руководителя провоцирует воровство и неисполнение обязанностей. Теряет хватку». И другие бесчисленные подобные недоработки управленцев, якобы разумно направленные на создание условий для аморальной и преступной деятельности невинных подчинённых «сапиенсов».

Да, эти беды происходят с начальниками, загнавшими себя в угол в результате делегирования полномочий, доверия подчинённым, поощрения их обычно неуместного творчества, ожидания трудового героизма от сытых накормленных «мотивационными пряниками» и перегруженных социальными баулами. То есть в результате отсутствия знания и учёта природных и социальных потребностей людей, противоречащих благоглупостям теоретиков.

Авторитарный стиль

Все люди движимы инстинктом доминантности, все хотят командовать, а не выполнять команды. Те из нас, кто в силу строения мозга и/или крепко усвоенных социальных ограничений, навязанных воспитателями, боятся командовать и в целях выживания вынуждены играть роль управляемых, тоже не хотят выполнять чужие команды. Ведь любое внешнее управленческое воздействие является для индивида неестественным, не своим побуждением к действию.

Люди подчиняются и выполняют приказы начальников и других людей, от которых они так или иначе зависят, не потому, что мотивированы чего-то достичь, а так как хотят избежать возможных наказаний и/или потерь. Даже большинство просьб близких и/или знакомых людей мы выполняем, либо рассчитывая на взаимность, либо ради повышения самооценки. (Только не надо врать себе о возвышенных кристально чистых альтруистических мотивах этих поступков!)

Поэтому реальное управление подчинёнными всегда основано на их страхе не получить желаемое и/или потерять имеемое. Даже подчинённые, мотивированные выполнить работу тем, что в результате получат возможность реализовать собственные цели и интересы, исполняют приказы, боясь из-за неподчинения остаться без обещанных и/или имеющихся инструментов или средств для реализации своих чаяний. Так, например, будучи трудоустроенным, работник регулярно получает деньги, которые использует для удовлетворения собственных интересов и потребностей. Невыполнение приказа начальника, ставшее причиной увольнения, лишает работника денег – инструмента реализации его чаяний.

Отсутствие желания выполнять чьи-то приказы естественным образом вызывает негативное отношение к реальному управлению со стороны начальников. Поэтому подчинённые и льстящие им теоретики менеджмента и других гуманитарных «наук» придают положительные черты стилям управления, допускающим если не совсем анархию, то определённую вольницу сдобренную множеством типов ублажения людей инстинктивно экономящих энергию, отлынивая от надлежащего труда.

При этом реальное управление снабжается эпитетами, вызывающими у людей негативную реакцию. Ну, чего плохого в стиле управления руководителей, о которых даже теоретики менеджмента пишут: «Берут на себя ответственность, быстро принимают решения, чётко ставят задачи». Но этот стиль назван авторитарным, а к слову «авторитаризм» привито устойчивое негативное отношение тем, что оно в результате политической пропаганды приближено по смыслу к слову «диктатура».

Но какая разница в том, как назван стиль управления? Если он обеспечивает желаемые результаты деятельности, не нарушая законных прав и интересов подчинённых и других людей, то, даже назвав его «Отвратительнейшим», его необходимо применять.

***

Какой стиль управления применяется в армиях всех стран? Представьте себе реакцию ефрейтора на критику его приказа со стороны рядового. Попробуйте представить генерала, соблюдающего патерналисткие принципы, обязанного отдать приказ, выполнение которого связано с высокой вероятностью гибели исполнителя. Или генерал должен о чём-то посоветоваться с теми, кто побежит в атаку? Представили управляемость армии с демократическим стилем управления?

Конечно, можно возразить, что то – армия, в ней без авторитаризма нельзя. Что же, обратим внимание на одну из самых мирных профессий. Так, школьные и вузовские преподаватели не могут выбрать время отпуска. Они обязаны подчиняться правилам, авторитарно установленным государством. Да, эти правила устраивают большинство, но накладывают существенные ограничения на права представителей этой профессии.

Все государственные нормативные акты – авторитарны. По-другому быть не может. Ни у кого этот принцип не вызывает возражений, даже в так называемых демократических странах. Но при этом авторитарное установление правил внутри предприятий подчинённые, разогреваемые выдумками теоретиков и защищённые социалистическими по сути государственными правовыми актами, толкуют негативно и заявляют об их демотивирующем труд воздействии. Увы, это – естественно. У руководителей предприятий нет и быть не может таких прав подавления, как у вооружённых законными правами представителей государственных органов. Вот этим и пользуются подчинённые, отстаивая собственные природные и социальные интересы, когда противятся реальному управлению со стороны начальников.

Если подчинёнными не управлять, то эффект для вашего предприятия и для них будет плачевным, ведь у управляемых не возникнет достаточно сильного мотива, чтобы потрудиться даже ради сохранения имеющихся рабочих мест. Предыдущее предложение противоречит недостатку, часто приписываемому теоретиками действующим авторитарно управленцам. Этот недостаток они формулируют так: «Руководитель ставит интересы дела выше людей». Увы, если бы он не ставил интересы дела высоко, эти якобы притеснённые люди вынуждены были бы пополнить рынок труда, и могли бы там продолжать делать то, что, по словам теоретиков, он не терпит: критиковать управленца, сопротивляться ему и пытаться навесить ему на уши лапшу из своих мнений.

Поэтому повторюсь: снабжённое негативным смыслом название стиля реального управления — «Авторитарный» можно заменить хоть на «Отвратительнейший», но применять надо только его. Делать это надо вопреки уносящим деньги мифам, разносимым сладкоголосыми проповедниками благоглупостей о трудовой отзывчивости биологических существ, которым льстит самоназвание «Человек разумный».

Методы реального управления подчинёнными

О том, какие управленческие инструменты и как надо использовать, и почему их применение даёт нужные управленцам результаты написано достаточно много. Так как статья – ограниченный по объёму жанр всё в неё не включить, да и ни к чему это. Здесь приводятся ссылки на публикации, в которых в необходимом и достаточном объёме без наукообразных благоглупостей даны рекомендации по эффективному управлению работниками.

Рекомендую вам прочитать, изучить и использовать для обеспечения надлежащего труда работников:

  • Статьи в свободном доступе на этом сайте в рубрике «Управление работниками».
  • Пособия – «Методы реального управления работниками. Почему, как и чем управлять» и «Технология бесконфликтного предотвращения возникновения и взыскания просроченной дебиторской задолженности».
  • Книги «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников».

***

Как бы вам не хотелось любви подчинённых. Как бы не услаждали ваш слух словеса о свободе, равенстве и братстве. Как бы вам (если вы – управленец не высшего иерархического уровня) не мечталось о начальнике, работающем в демократическом или патерналистском стиле. Вы должны знать и понимать, что все управляемые сами отказались от части своих свобод, что о равенстве речи быть не может, что подчинённые откажутся разделить с вами ответственность за ошибочность даже тех решений, в выработке которых они приняли активное участие.

Не делите свою свободу в принятии управленческих решений с озабоченными собственными потребностями и интересами подчинёнными. Так будет лучше для всех. Ведь вы употребите власть в интересах дела, а не для унижения и подавления работников, чтобы проявить собственную доминантность.

И для иллюстрации стихотворение из моей книги «Глупца учить. Афоризмы в стихах»:

Представьте, что вдруг все стали равны.

Ни вниз, ни вверх никак.

Никто не богат, и все не бедны

В равенства крепких тисках.

Не стать подчинённым, не стать командиром.

Нельзя на подножье, табу на вершины.

Не быть арестантом, не быть конвоиром.

Свобода и равенство – несовместимы.

Успехов вам в эффективном управлении подчинёнными, даже если ваш стиль назовут «Отвратительнейший!»

Источник

Содержание

  • Характеристики патерналистского лидерства
  • Есть ли у патерналистского лидерства недостатки?
  • Пример патерналистского лидерства

Патерналистское лидерство основано на влиянии на принятие решений фигур, похожих на наставников с детства.

Тренер, первый начальник, старший брат или друг детства могут покровительственно влиять на действия человека и стать его наставником. Следовательно, они оставляют значительный след в том, как этот человек, в свою очередь, относится к другим.

Характеристики патерналистского лидерства

Патерналистское лидерство имеет в качестве основных атрибутов обучение других людей. У него также есть обучающие характеристики, и они используют ошибку, чтобы попрактиковаться в ее анализе и, таким образом, улучшить ее в следующий раз.

Патерналистский лидер также является отличным тренером, побуждая людей подвергаться сложным переживаниям, анализировать их и повторно практиковать. Он делает это настойчиво, пока не будет полностью преодолен, и не вызовет эпизодов страха, неудовольствия или раздражения.

Это люди с большим опытом, который позволяет правильно направлять одного или группу людей. Хотя этот опыт обычно связан с возрастом, он не является обязательным условием, поскольку его можно компенсировать головокружительным техническим опытом, из которого были извлечены важные уроки, которые впоследствии можно передать новым группам людей.

Эти характеристики, применяемые к группе людей, оказывают влияние на то, как они видят путь лидерства, поэтому оно усиливается среди людей, принимающих действие.

Есть ли у патерналистского лидерства недостатки?

Поскольку самоотверженность демонстрирует каждый человек, этот стиль лидерства может вызвать зависимость у людей со слабым отношением и низким уровнем инициативы в своих решениях, влияя на их повседневную жизнь, когда лидера нет.

По этой причине необходимо очень хорошо защищать то, что, помимо потенциальных клиентов, также создаются экземпляры для обеспечения лидерства и что люди проходят через опыт, когда они являются главными действующими лицами своих решений и действий с другими.

Патерналистское лидерство проявляется в большей степени в детстве и до первых лет опыта работы. Время, когда сотрудники с большим вниманием воспринимают отношение своих начальников и коллег. Это может быть одной из причин, по которой первый босс имеет прямое отношение к поведению рабочих.

Пример патерналистского лидерства

Очень простой пример может возникнуть, когда человек учится водить и не может управлять транспортным средством в течение длительного времени.

В определенный момент приходит человек, который не ставит под сомнение свои ошибки, но предпринимает меры для каждой из них, пока они не будут преодолены. Поймите, что единственный способ сделать что-то правильно — это постоянно практиковаться, пока вы не сведете ошибку к минимуму.

Короче говоря, этот стиль лидерства способствует сопровождению и обучению других людей, основанных на размышлениях и действиях, поиске ценности и целостного формирования личности.

Вы поможете развитию сайта, поделившись страницей с друзьями

Источник

Дополнительные стили руководства

К
дополнительным стилям руководства
относятся патернализм, оппортунизм и
фасадизм.

Патернализм
характеризуется сочета­нием высокого
уровня заботы о производстве с высоким
уров­нем заботы о людях, дополняющим
его.

Удовлетворение
выражается в демонстрации того, что
этот человек является источником
мудрости и зна­ний для других. Когда
подчиненные исполняют то, что от них
ожидает патерналист в области производства,
то они по­ощряются руководителем и
от них в свою очередь ожидается лояльность
(оценка достоинств руководителя). В ином
слу­чае руководитель считает, что он
вкладывает в работу свою душу, а
подчиненные не ценят этого. Поэтому в
действиях такого руководителя существует
тенденция зависимости подчинен­ных.
Руководитель-патерналист является
единствен­ным человеком, принимающим
решения, которые вовсе не обсуждаются,
а выдаются как команды. Персональная
обратная связь являет­ся односторонней
– от руководителя к подчиненным, т.е.
он считает подчиненных частью
организационной семьи.

Распознавание
патерналистского поведения: великодушный
диктатор; снисходительный; постоянно
дает советы; выполняет обязательства;
ожидает слепой лояльно­сти; снисходительно
предъявляет требования; ревностно
отста­ивает прерогативы; руководит,
проявляя вдохновенный энтузи­азм;
управляет толпой; заставляет чувствовать
себя виноватым того, кто с ним не согласен;
мучитель; моралист; покровитель; любит
поучать; сторонник предписаний;
самодовольный; тер­пим к конфиденциальному
высказыванию несогласия, но не терпит
публичных возражений.

Оппортунизм
имеет место, когда полагаются на все
стили, не основываясь на определенных
принципах. Каж­дое действие
руководителя-оппортуниста осуществляется
по «тактическим» причинам и является
средством для дости­жения личного
успеха. Желание быть исключительным
(первым номером), человеком, который
хочет быть наверху, пото­му что те,
кто наверху, по его мнению, находятся в
центре внимания, т.е. в положении, которое
обеспечивает внима­ние и поклонение.

Признаки
оппортунистического поведения: стремление
угодить всем и каждому; надменность по
от­ношению к тем, кто стоит ниже по
рангу; стремление привлечь внимание;
создает репутацию посредством хвастовства;
уклончив в ответах; заискивает перед
другими; оказывает внимание, ставя
условия; от него трудно добиться обещания;
льстив; знает слабости людей и использует
их в своих целях; хвастовство знамениты­ми
знакомыми; заранее обдумывает каждое
действие; обеща­ет все, но выполняет
только тогда, когда ему это выгодно;
ловкий делец; учтивое отношение к тем,
кто выше по рангу, но при­теснение
тех, кто ниже; предпринимает те действия,
которые показывают его с хорошей стороны;
считает, что очень важно быть первым
номером.

Фасадизм
имеет место, когда нужно показать внешнюю
сторону явлений и процессов (фасад).
Основная цель со­здания «фасада»
состоит в том, чтобы скрыть стремление
к контролю, господству и власти. Создатель
фасада не только избегает раскрывать
свои намерения, но и создает позитивную
репутацию, помогаю­щую поддерживать
обман.

Характерным
для создателя фасада являет­ся то,
что он действует, проявляя инициативу,
и продолжает действовать таким образом
до тех пор, пока не будет обеспе­чен
успех. Когда нужно достичь преимуществ,
действия со стороны фасадиста не
заставляют себя ждать. И, если одно
действие не приводит к успеху,
предпринимается следующая попытка, и
так до тех пор, пока не будет достигнута
постав­ленная цель. Неполная передача
полномочий и принятие ключевых решений
характерны для руководителя-фасадиста.
Возможность критики между руково­дителем
и подчиненным неприятна фасадисту,
который исполь­зует обратную связь
как метод контроля посредством похва­лы
и наказания.

Распознавание
поведения фасадиста: неясные амбиции;
расчет; предпочитает окольные пути;
пользуется доверием человека против
него самого; постоянно играет роль,
чтобы произвести эффект; хитрость;
двурушниче­ство; тайно упивается
властью; фальшивый фасад; скрывает
истинные намерения; лицемер; уклончив;
манипулятивный; охотно слушает похвалы,
но не выносит критики; чрезмерно развито
чувство личной власти; практичный;
склонен к обману; доро­жит своей
положительной репутацией; нарушает
законы, но не хочет быть признанным как
государственный деятель; боится
разоблачения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #

    05.02.20161.01 Mб9УП ТО v11 лек.docx

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Инструкция к принтеру hp laserjet p2055dn
  • Future robot 16 инструкция на русском
  • Танцевальный ансамбль под руководством
  • Lamsystems руководство по эксплуатации
  • Линкас бсс сироп инструкция по применению