Ответственность руководства управление ресурсами - Большая энциклопедия инструкций и руководств

5.1 Общие рекомендации

5.1.1 Введение

Лидирующая
роль, обязательства и активное участие
высшего руководства является существенно
важными для разработки и поддержания
в рабочем состоянии результативной и
эффективной системы менеджмента качества
в целях получения выгоды для заинтересованных
сторон. Для получения этой выгоды
необходимо обеспечить удовлетворенность
потребителя, ее сохранение и повышение.
Высшему руководству следует принять
во внимание такие действия, как

установление
видения (мечты), политики и стратегических
целей, согласованных с целями организации;
демонстрация
примеров лидерства с целью завоевания
доверия своих сотрудников;
доведение
до сведения сотрудников направления
деятельности и ценности, связанные с
качеством и системой менеджмента
качества;
идентификация
тех процессов создания продукции,
которые обеспечивают прирост ценности
для организации;
идентификация
тех вспомогательных процессов, которые
влияют на результативность и эффективность
процессов создания продукции;
создание
условий, способствующих вовлечению
сотрудников и их развитию;
создание
структур и выделение ресурсов, необходимых
для реализации стратегических планов
организации.

Высшему
руководству следует установить методы
оценки деятельности организации, чтобы
определять, достигнуты ли запланированные
цели.

Эти
методы охватывают:

оценку
финансовых результатов;
оценку
функционирования процессов внутри
организации;
внешние
оценки, такие как сравнение с другими
(бенчмаркинг) и оценка третьей стороной;
оценку
удовлетворенности потребителей,
сотрудников организации и других
заинтересованных сторон;
оценку
восприятия поставляемой продукции
потребителями и другими заинтересованными
сторонами;
оценку
других показателей успешной деятельности,
установленных руководством.

Информацию,
получаемую в результате таких оценок,
следует рассматривать в качестве
исходной для анализа со стороны
руководства в целях обеспечения
уверенности в том, что непрерывное
улучшение системы менеджмента качества
является основой улучшения деятельности
организации в целом.

5.1.2 Положения, которые должны быть приняты во внимание

При
разработке, внедрении и поддержании в
рабочем состоянии системы менеджмента
качества организации, руководству
следует принять во внимание принципы
менеджмента качества, приведенные в
4.3.

На
основе этих принципов высшему руководству
следует проявлять свою руководящую
роль и обязательства в отношении
следующих видов деятельности:

понимание
текущих и будущих потребностей и
ожиданий потребителей (в дополнение к
пониманию их требований);
разъяснение
и поддержка политики и целей для
повышения осознанности, мотивации и
вовлечения сотрудников организации в
деятельность по их достижению;
установление
постоянного улучшения в качестве цели
процессов внутри организации;
планирование
будущего организации и управление
изменениями;
установление
и информирование всех о направлениях
деятельности, связанных с достижением
удовлетворенности заинтересованных
сторон.

В
дополнение к постоянному улучшению
малыми шагами или непрерывному улучшению,
высшему руководству следует учесть
возможность значительных (кардинальных)
изменений процессов в качестве способа
улучшения деятельности организации.
При проведении таких изменений руководству
организации следует принять меры для
обеспечения уверенности в том, что
выделены все ресурсы и установлены все
связи, необходимые для поддержания в
рабочем состоянии функций системы
менеджмента качества.

Высшему
руководству следует идентифицировать
те процессы создания продукции, от
которых напрямую зависит успех
организации. Высшему руководству следует
также идентифицировать те вспомогательные
процессы, от которых зависит как
результативность и эффективность
процессов создания продукции, так и
удовлетворение потребностей и ожиданий
заинтересованных сторон.

Руководству
организации следует обеспечить
уверенность в том, что процессы
функционируют как результативная и
эффективная совокупность. Руководству
следует анализировать и оптимизировать
взаимодействие между процессами,
учитывая как процессы создания продукции,
так и поддерживающие процессы.

Следует
уделить внимание

обеспечению
уверенности в том, что последовательность
и взаимодействие между процессами
спроектированы так, что позволят
действовать в запланированном направлении
результативно и эффективно;
обеспечению
уверенности в том, что входы процессов,
осуществляемая деятельность и выходы
процессов четко определены и находятся
под управлением;
мониторингу
входов и выходов процессов для проверки
того, что отдельные процессы связаны
друг с другом и управляются результативно
и эффективно;
идентификации
и управлению рисками, а также возможностями
улучшения потребительских (эксплуатационных)
характеристик продукции;
анализу
данных в целях поддержки постоянного
улучшения процессов;
идентификации
владельцев процесса и наделению их в
полной мере ответственностью и
полномочиями;
управлению
каждым процессом в целях достижения
поставленных перед ним целей;
потребностям
и ожиданиям заинтересованных сторон.

ИСО
9001:2000. Системы менеджмента качества –
Требования

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Функционирование управленческих структур

Управленческая структура — упорядоченная совокупность субъектов управления (подразделений, должностей) и связей между субъектами управления.

На управленческую структуру влияют различные факторы. Прежде всего — масштабы и организационная структура организации. Большое значение имеют характер деятельности организации и территориальное размещение подразделений, особенности специализации производства и используемые технологии. Весьма существенны сложившиеся затраты на управление, наличие людей, имеющих необходимую квалификацию и навыки, сложившиеся неформальные связи.

Уровень руководства — это место менеджера в иерархической системе управления. На высшем уровне руководства находятся первые лица — руководители организации (top-managers — топ-менеджеры). Это — верхушка иерархии. У них нет непосредственных начальников, зато есть подчиненные-управленцы (т.е. руководители, менеджеры). Примерами являются директор завода и главный инженер.

К нижнему уровню руководства относятся линейные менеджеры, руководящие непосредственными исполнителями. У линейных менеджеров есть непосредственные начальники, но среди их подчиненных менеджеров нет. Примеры — бригадир и мастер на одном из участков завода.

Менеджеры среднего уровня руководства подчиняются менеджерам более высокого уровня управленческой иерархии и сами имеют в подчинении менеджеров. Начальник участка и начальник цеха, в который входят несколько участков — руководители среднего звена.

Норма управляемости (диапазон контроля) — число работников, которыми может эффективно управлять руководитель. На высшем уровне руководства — это 3-5 человек. На среднем — 10-12 человек. На низшем — до 25-30 человек. Норма управляемости определяется содержанием работ и уровнем управления. Она влияет на число нижестоящих подразделений и число дальнейших уровней управления.

Так, узкой специализации работ в организации соответствует низкая норма управляемости. Соответственно организация имеет «высокую» организационную структуру, управленческая иерархия имеет много уровней (руководитель организации — руководитель управления — руководитель отдела — исполнитель).

Широкой специализации работ в организации соответствует высокая норма управляемости и соответственно «плоская» организационная структура (руководитель организации — специалисты и исполнители).

Пример функциональной структуры управления предприятия (в сокращении). Руководителю предприятия подчиняются заместитель по производству, заместитель по финансам и экономике, заместитель по планированию. Заместителю по производству подчиняются цех 1, цех 2, цех 3, цех 4. Заместителю по финансам и экономике подчиняются бухгалтерия и отдел труда и зарплаты. Заместителю по планированию подчиняются плановый отдел и отдел нормирования.

На практике используются различные разновидности функциональной структуры управления предприятием. В безцеховой структуре непосредственным руководителем начальника участка является директор. В цеховой — директору подчиняется начальник цеха, а ему — начальники участков. В корпусной структуре появляется новый уровень руководства, и иерархия управления выглядит так: директор — начальник корпуса (группы цехов) — начальник цеха — начальник участка.

При использовании программно-целевой управленческой структуры в подразделениях фирмы ведется деятельность по реализации ЦКП, которую координирует руководитель целевой комплексной программы (ЦКП).

В матричной структуре управления руководитель подразделения осуществляет следующие функции: административную; обеспечения ресурсами; организационного контроля. А руководитель проекта осуществляет иные функции: методологического обеспечения, координации, текущего и итогового контроля.

Функциональная структура управления имеет ряд преимуществ:

сосредоточение важнейших решений на высшем уровне;
стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности;
четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций;
экономичность процесса управления.

Однако есть и недостатки:

слабая координация работ подразделений;
слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу;
негибкость.

Функциональная структура наиболее пригодна для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию.

Структура управления крупной современной фирмой с отделениями может выглядеть так. Центром является офис главного руководителя — база работы Правления и Совета директоров. Центр обслуживает штаб квартира, в которой сосредоточены функциональные службы фирмы. Региональные отделения (суперотделения) имеют свою структуру. Они состоят из групп отделений. Каждое отделение это группа взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, обособленных территориально. Наконец, структурными единицами отделений, т.е. суботделениями, являются предприятия. Управленческие структуры предприятий уже рассматривались.

Управленческая ответственность

Управленческая ответственность — это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также и за их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.

Как соотносятся полномочия и ответственность? Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола. Ситуация «полномочия меньше ответственности» влечет паралич управленческой деятельности. Если полномочия соответствуют ответственности, то работа идет нормально.

Почему необходимо распределение управленческих полномочий? Рост масштабов производства приводит к невозможности управлять в одиночку. Руководителю организации приходится идти на расщепление управленческих полномочий. Это означает распределение полномочий среди подчиненных сверху вниз.

Количественными характеристиками имеющихся у менеджера управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией, и число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям.

Рассмотрим факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином уровне управления.

Масштабы полномочий, сосредоточенных у одного субъекта, зависят прежде всего от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамика бизнеса и размеров организации. Необходимо учитывать необходимость обеспечения единства действий, издержки, связанные с принятием решений, и надежность систем коммуникаций. Важны способности руководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе.

Перечислим условия эффективного распределения полномочий:

достаточность для решения поставленных задач;
сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать;
четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать,
- от кого он получает полномочия
- и кому их передает,
- перед кем он отвечает
- и кто перед ним.

Централизация полномочий означает преимущественное сосредоточение полномочий на высших уровнях управления. При этом обеспечивается стратегическая направленность управления. Принятие решений концентрируется в руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию. Устраняются дублирование управленческих функций. Однако есть и недостатки. Централизация полномочий требует больших затрат времени на передачу информации по иерархической лестнице. При этом информация может быть искажена. Решения принимают лица, плохо знающие конкретную ситуацию. Излишняя централизация сковывает процесс управления, делает его негибким.

Децентрализация управления — это преимущественное сосредоточение полномочий на нижних уровнях управления. Она обеспечивает гибкость и маневренность управления, снимает перегрузку центра второстепенными проблемами, сокращает информационные потоки, позволяет принимать решения лицам, хорошо знающим конкретную ситуацию. Но при этом придает решениям тактический (а не стратегический) характер, затрудняет координацию управленческой деятельности, может привести к игнорированию интересов организации в целом, к сепаратизму и разрушению организации.

Одна из основных задач руководства организации — найти «золотую середину» между централизацией и децентрализацией.

Источник

Фото Ольги Панковой, Кублог

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.

Постановка задачи и организация выполнения.
Распределение обязанностей.
Обеспечение взаимодействия.
Выстраивание межличностных взаимоотношений.
Анализ результатов.
Аудит эффективности процессов.

Рассмотрим каждый из пунктов подробно.

1. Обязанность «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность «Распределение обязанностей»

Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

снижается взаимная требовательность.
взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
процветает круговая порука.

Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.

5. Обязанность «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Об особенностях практического применения

Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.

В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.

Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

Функционирование управленческих структур

Функциональная структура управления имеет ряд преимуществ:

сосредоточение важнейших решений на высшем уровне;
стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности;
четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций;
экономичность процесса управления.

Однако есть и недостатки:

слабая координация работ подразделений;
слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу;
негибкость.

Управленческая ответственность

Рассмотрим факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином уровне управления.

Перечислим условия эффективного распределения полномочий:

достаточность для решения поставленных задач;
сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать;
четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать,
- от кого он получает полномочия
- и кому их передает,
- перед кем он отвечает
- и кто перед ним.

Источник

Боритесь с бюрократией и со всем тем, что она несет с собой. (Джек Уэлч)

Настоящий документ не предназначен для того, чтобы дать полное толкование международного стандарта сертификации систем качества ISO 9001.
Его цель — обеспечить читателя вводной методической информацией по созданию системы качества и приведению ее в соответствие с требованиями данного стандарта.

Структура документа соответствует структуре основного содержательного раздела стандарта, в котором по порядку рассматриваются все основные
элементы системы качества. Этот раздел в оригинальном тексте стандарта имеет номер 4, поэтому нумерация параграфов настоящих комментариев начинается с номера 4.1.

По каждому из элементов системы качества, описанному в стандарте, дана общая методическая информация и перечислены основные требования, определяющие соответствие системы качества требованиям стандарта. При соблюдении этих требований компания, проходящая сертификационный аудит, имеет высокие шансы успешно пройти проверку и в результате получить международный сертификат ISO9001.

ПРИМЕЧАНИЯ:

Руководство компании несет ответственность за качество продукции и обслуживания потребителя и функционирование системы качества. Руководство
должно обеспечивать приоритетность вопросов качества в деятельности компании.

Требования:

Должна быть сформулирована и утверждена политика качества. 4.1.1
Должны быть разработаны цели и задачи компании в области качества 4.1.1
Должны быть определены ответственность, полномочия и порядок взаимодействия персонала. Это требование может быть реализовано составлением развернутых должностных инструкций по крайней мере для основного управленческого персонала. Разумно составить должностные инструкции для всех сотрудников, деятельность которых может влиять на качество.

Содержание должностных инструкций должно соответствовать действительному распределению обязанностей. При этом обязанности должны распределяться в соответствии с управленческой целесообразностью. 4.1.2.1
Работа в по постановке и поддержанию системы качества, а также по управлению качеством вообще должна обеспечиваться необходимыми ресурсами (в т.ч. финансированием, персоналом, оборудованием и т.д.) 4.1.2.2
Должен быть назначен представитель руководства по качеству с определенными обязанностями и полномочиями. Обязанности представителя руководства по качеству чаще всего выполняет директор (или заместитель директора по качеству), если в компании имеется такая должность. Однако эту функцию могут выполнять и другие представители топ менеджмента. Эта должность — отличается от должности менеджера по качеству и других должностей, предполагающих выполнение технических функций по внедрению и организации функционирования системы качества.
В компании должен быть разработан подход к систематическому и регулярному анализу состояния системы качества и ее соответствия требованиям стандарта. Должна вестись непрерывная работа по совершенствованию системы качества.

4.2 Система качества

В компании должно существовать описание
системы качества, ее назначения, принципов
функционирования, структуры и состава
В компании должна существовать документация
по системе качества включая три уровня
регламентирующих документов:

Стратегические документы: Политика качества
и Руководство по качеству
Процедуры системы качества и карты процессов
Рабочие инструкции, справочные документы,
внешние регламентирующие документы (ГОСТы, ОСТы
и проч.)

Кроме того в компании должны быть определены
формы для ведения протоколов качества.

Должны быть разработаны процедуры управления
системой качества и документацией по системе
качества, определяющие порядок разработки,
утверждения, внедрения, изменения, отмены,
уничтожения документов по системе качества. Должна
быть разработана единая система идентификации
документации и данных по системе качества.

В рамках системы качества должна
осуществляться деятельность по планированию
качества, включая:
разработку целей в области качества
разработку и контроль реализации планов и
программ качества
разработку бюджетов качества
и т.д. — с учетом требований a-h

4.3 Анализ контракта

Крайне важный раздел. Его цели:

обеспечить регистрацию и анализ всех
запросов и заказов, поступающих от потребителей,
обеспечить правильное понимание требований
потребителя и содержания заказа всеми
сотрудниками (подразделениями), которые будут
причастны к его выполнению,
обеспечить уверенность в том, что компания
сможет выполнить все требования контракта,
заключаемого с потребителем

Требования:

Должна быть разработана процедура,
регламентирующая порядок анализа запросов,
проводимая перед подписанием контракта, а также
устанавливающая правила заключения контрактов.
Процедуры анализа контракта должны включать
порядок внесения и согласования с потребителем
изменений в содержание контракта.
Должны вестись и храниться записи о
выполнении процедуры анализа контракта.
При соблюдении всех требований данного
параграфа стандарта, компания может
организовывать анализ контракта любым удобным ей
и предусмотренным разработанными ей процедурами
способом.

4.4 Управление проектированием

Пункт «Управление проектированием» включается в
систему качества в соответствии с моделью
обеспечения качества по стандарту ISO 9001,
применяемую в случаях, когда компания осуществляет
любые элементы проектирования и разработки
изделий, поставляемых потребителю. Версия
стандарта ISO9000 2000 года предполагает
обязательное описание процедур проектирования и
разработки изделий для любой компании.

Требования:

Должны быть разработаны процедуры управления
проектированием и разработкой изделий

Цели процедур управления проектированием:

обеспечить учет всех требований потребителя
и иных внешних и внутренних требований к
разрабатываемым изделиям,
обеспечить фактическое обоснование всех
решений в части проектирования и разработки
изделий
регламентировать формат используемых входных
и выходных данных проектирования и их
фактическое соответствие действительности.
регламентировать порядок проверки и
утверждения проектов внутренними и внешними
потребителями (Клиентами, подразделениями,
которые будут участвовать в реализации
проекта)

Проект должен проверяться с учетом
нормативных требований и с учетом требований
потребителей.
Проект должен проверяться путем испытаний и
анализа разработок.
Должен быть определен формат входных и
выходных данных (в виде описаний, численных
измеримых параметров, чертежей и т.д.). Выходные
данные проектирования должны соответствовать
входным данным.
О вносимых в проект изменениях необходимо
уведомлять потребителя.
Должны быть определены лица, ответственные
за утверждение проекта и вносимых в него
изменений. Должно быть установлено четкое
распределение ответственности и полномочий между
ними.

4.5 Управление документацией и данными

Данный параграф применяется ко всей
документации, имеющей отношение к системе качества
в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001,
существующим в любой форме (в т.ч. в электронной).

Требования:

Последняя утвержденная версия документации
по системе качества должна быть доступна
сотрудникам предприятия в соответствии с
установленными правилами доступа.
Должны быть установлены правила
разграничения доступа к документации по системе
качества. В частности:
Руководство по качеству и политика в области
качества — открытые документы, доступные и
известные всем сотрудникам компании, и
предоставляемые внешним агентам по запросу.
Процедуры и инструкции, а также другие
документы, включенные во 2 и 3 уровень
документации, могут быть как открытыми, так и
закрытыми, в зависимости от содержания в них
коммерческих или промышленных секретов, ноу-хау,
патентованных изобретений и тому подобного.
Может быть установлено распределение прав
доступа к документам второго и третьего уровня
среди сотрудников компании и внешних агентов.
Должна существовать единая система
идентификации документов. Для этого как правило
используются системы кодирования документов.
Такие системы кодирования разрабатываются на
усмотрение компании с учетом структуры
документации и других условий и предпочтений.
Должен существовать перечень всех
документов, относящихся к системе качества, с
указанием:
названий документов
кодов документов
должностных лиц, ответственных за их
утверждение
порядка распространения копий и доступа
кода и даты утверждения действующих версий
документов
Должна существовать действующая версия
(«оригинал») документации по системе качества.
Обычно она хранится либо в бумажной версии с
защитой от несанкционированного копирования
(например, цветная печать) или в электронной
форме с защитой от изменений (например, в
формате .pdf).
Должен быть установлен порядок копирования
документов по системе качества. Ответственность
за изготовление и распространение копий должна
быть четко определена.
Разумно разработать шаблоны оформления
документов, а также методические рекомендации по
их составлению.
Должны регистрироваться все изменения,
вносимые в любые документы, включенные в систему
качества.

4.6 Закупки

Параграф стандарта призван снизить вероятность
возникновения несоответствий продукции и процессов
установленным требованиям по причине
некачественной работы поставщиков
(субподрядчиков). Он определяет порядок выбора
поставщиков, ведения работы с ними, контроля
деятельности в части закупок.

Данный параграф касается закупок всех услуг и
изделий, используемых в процессе производства и
влияющих на качество продукции и услуг компании.

Требования:

Должны быть разработаны процедуры,
описывающие порядок осуществления и контроля
закупок.
Закупки должны осуществляться на основе
утвержденного перечня одобренных поставщиков.
Должны быть установлены критерии отбора и
порядок включения поставщиков в этот перечень.
Должна вестись статистика по сотрудничеству
с каждым из поставщиков, на основе которой
должен осуществляться их ранжирование.
Должны быть установлены или должны
устанавливаться конкретные требования к
закупаемым изделиям и услугам, на основе которых
должны заключаться контракты с поставщиками. При
осуществлении закупок должны быть
документированы используемые при этом данные.
Эти данные должны быть доведены до поставщиков.
Часто используются стандартизированные формы
(бланки заказа, журналы заказов и проч.).
При необходимости может осуществляться
проверка качества (или систем качества) у самих
поставщиков.

4.7 Управление продукцией, поставляемой
потребителем

Цель — обеспечить надлежащее обращение и
обеспечение сохранности продукции, принадлежащей
потребителю, используемой компанией в процессе
производства. К такой продукции могут относиться:
давальческое сырье, технологическая оснастка,
оборудование и т.п.

Требования:

Должна быть разработана процедура,
регламентирующая порядок и контроль обращения и
сохранения такой продукции.
Необходимо осуществлять входной контроль
получаемой от потребителя продукции.
Все повреждения, несоответствия и потери,
связанные с этой продукцией, должны
регистрироваться и доводиться до потребителя.
Должны быть определены требования к качеству
поставляемой потребителем продукции.

4.8 Идентификация продукции и
прослеживаемость

Цель обеспечение идентификации и
прослеживаемости продукции по видам, сортам,
принадлежности к партии и заказу. Средства
идентификации: бирки, ярлыки, отметки, нумерация
или другие средства.

Идентификация может быть использована:

для поиска причин несоответствий,
для определения принадлежности изделий при
выполнении заказов,
для определения условий и сроков хранения,
при прогрузочно-разгрузочных работах и
хранении и перемещении изделий и материалов
и т.д.

Требования:

Должна быть разработана процедура
обеспечения идентификации и прослеживаемости
материалов и продукции.

4.9 Управление процессами

Параграф регламентирует контроль
производственных процессов. Под производственными
процессами понимаются процессы, связанные с
выпуском продукции или непосредственным оказанием
услуг (выполнением работ).

Требования:

Должны быть разработаны процедуры,
описывающие и регламентирующие способ
производства. Необходимо также составить рабочие
инструкции по тем операциям, где их (инструкций)
отсутствие может плохо сказаться на качестве.
Планирование производства должно
осуществляться в соответствии с установленными
процедурами и методиками.
Используемое производственное оборудование и
технологическая оснастка должны соответствовать
выбранной технологии и требованиям качества. При
производстве должна обеспечиваться надлежащая
рабочая среда.
Используемое технологическое оборудование и
оснастка должны подвергаться техническому
обслуживанию с установленной периодичностью в
соответствии установленными требованиями.
Должен осуществляться систематический
мониторинг и контроль свойств и характеристик
продукции и процессов. Обычно — с помощью
контроля и испытаний, проводимых
работниками.

4.10 Контроль и проведение испытаний

Требования:

Должны быть установлены процедуры и
инструкции, описывающие порядок и
методики:

Входного контроля материалов и продукции
Контроля продукции в процессе производства
Окончательного контроля продукции
Должны быть установлены критерии для
контроля и отбраковки материалов продукции
Должны вестись записи о результатах контроля
— в соответствии с установленными формами и
требованиями.

4.11 Управление контрольным и измерительным
оборудованием.

Требования:

Должны быть установлены процедуры поверки и
калибровки оборудования, используемого в ходе
контроля и испытаний проектов, материалов и
продукции.
Должен иметься список контрольного и
измерительного оборудования с указанием,
изготовителя, технических параметров, даты
изготовления, дат поверки и калибровки и т.д.
О мероприятиях по поверке и калибровке
оборудования должны вестись записи.

4.12 Статус контроля и испытаний

Цель параграфа — обеспечить идентификацию
статуса прохождения проверок материалами и
изделиями в ходе всего производственного процесса.
Это необходимо для предотвращения попадания к
потребителям непроверенной или несоответствующей
продукции. Все материалы и изделия на протяжении
технологического цикла должны быть
идентифицированы (идентифицируемы) на предмет
прохождения ими контроля и испытаний,
предусмотренных системой качества. Такая
идентификация может быть реализована с помощью:
маркировки, сопроводительной документации,
размещения продукции в соответствии с
установленными правилами и схемами, учета,
использования компьютерных систем, позволяющих
прослеживать состояние партий и отдельных единиц
продукции и т.д.

Требования:

Должна действовать система маркировки,
ярлыков, бирок, позволяющих идентифицировать
статус проверок (проверка пройдена / не пройдена
/ не проводилась и т.д.)
Должны быть определены способы отделения
несоответствующей продукции — в частности зоны
для ее физического хранения.
Идентификация статуса контроля и испытаний
должна сохраняться в течение времени
необходимого для предотвращения попадания к
потребителям непроверенной или несоответствующей
продукции.

4.13 Управление несоответствующей
продукцией

Цель — предотвращение попадания
несоответствующей продукции к потребителям
(внешним и/или внутренним). Все элементы системы
качества, регламентируемые этим параграфом
стандарта должны быть направлены на это.

При выявлении несоответствующей продукции (или
материалов) должен проводиться анализ с целью
принятия решения о ее дальнейшей судьбе.

Несоответствующая продукция может быть:

доработана или переделана до соответствия
установленным требованиям
принята после проведения ремонта или
устранения отклонений
понижена в сортности
использована для другого писпользована для другого применения,
предъявляющего более низкие требования к
качеству
отбракована и утилизирована (отправлена в
отходы)

Требования:

Должны быть разработаны процедуры и
инструкции, регламентирующие порядок принятия
решений о несоответствующей продукции и
возможные варианты этих решений.
Должны быть установлены ответственность и
полномочия должностных лиц в части принятия
решений о несоответствующей продукции. (Кто
какие решения может принимать, с чьего
согласия.)
Должны быть определены критерии,
используемые при принятии таких решений.
Должна быть установлена форма для
регистрации выявленных отклонений и решений,
принимаемых по дальнейшей судьбе выявленной
несоответствующей продукции.
Все отклонения от контракта должны
регистрироваться и утверждаться в письменной
форме.

4.14 Корректирующие и предупреждающие действия

Под корректирующими действиями понимаются
действия, направленные на устранение причин
выявленных несоответствий материалов,
изделий и процессов от установленных системой
качества требований.

Предупреждающие действия направлены на
устранение факторов, которые могут стать причиной
тех или иных несоответствий, которые до сих пор не
были выявлены.

По каждому выявленному несоответствию
материалов, изделий, процессов должны быть
выработаны, проведены и проконтролированы
корректирующие или предупреждающие действия.

Требования:

Должны быть разработаны процедуры,
регламентирующие порядок выработки,
осуществления и контроля корректирующих и
предупреждающих действий
Процессы выработки, осуществления и контроля
корректирующих действий должны отражаться
соответствующими записями по качеству.
Должна существовать система автоматической
регистрации возникающих несоответствий в
установленных формах, удобных для обработки
информации и контроля.
Корректирующие действия должны
вырабатываться и проводиться по каждому
выявленному несоответствию

4.15 Погрузочно-разгрузочные работы, хранение,
упаковка, консервация и поставка.

Погрузочно-разгрузочные работы, хранение,
упаковка, консервация и поставка рассматриваются
как один из важных элементов «Петли качества»,
коль скоро эти операции влияют на окончательное
качество продукции и качество обслуживания
потребителей в целом.

Главные цели требований этого параграфа:

исключить (или минимизировать) возможные
повреждения материалов и продукции в ходе
осуществления указанных операций
исключить (или минимизировать) ошибки,
допускаемые в ходе выполнения этих операций
(отгрузка продукции по неверному адресу,
несоблюдение правил хранения или других операций
и так далее).

Требования:

Должны быть разработаны процедуры и
инструкции, регламентирующие порядок
осуществления указанных операций, а также
контроля и обеспечения качества в ходе их
осуществления.
Должны быть определены и применяться методы
рассматриваемых операций, обеспечивающие
сохранность и недопущение повреждения материалов
и изделий.

4.17 Внутренние проверки качества

Для контроля и улучшения функционирования
системы качества в компании должны проводиться
систематические регулярные проверки качества.
Обычно каждое подразделение проверяется не реже
чем один раз в год. Фактическая частота проверок
должна определяться с учетом многих факторов,
среди которых:

наличие проблем с удовлетворением тех или
иных требований системы качества,
наличие жалоб и рекламаций со стороны
потребителей по несоответствиям возникающим на
тех или иных участках,
планируемые внешние аудиты системы качества
(сертификационной компанией, потребителем и др.)
планируемые реорганизационные мероприятия и
т.п.

Требования:

Должны быть разработаны процедуры,
регламентирующие порядок и методики проведения
внутренних проверок качества.
Должен иметься утвержденный график проверок
качества с указанием лиц, ответственных за
проверку каждого подразделения. Никто из
внутренних аудиторов не должен проверять участок
работы, за который он сам несет непосредственную
ответственность.
При проведении проверок должны вестись
протоколы с использованием установленных форм.
Все выявленные несоответствия должны
фиксироваться с уведомлением ответственных за
выработку и проведение корректирующих и
предупреждающих действий. Реализацию
корректирующих действий по выявленным в ходе
внутренних проверок несоответствиям необходимо
контролировать.
В компании должно достаточно обученных
внутренних аудиторов системы качества,
обладающих соответствующими
сертификатами.

4.18 Подготовка кадров

В компании должен существовать систематический
подход к определению потребностей персонала в
обучении. Мероприятия по обучению и повышению
квалификации персонала, а также их результаты
должны планироваться и регистрироваться. Цель —
обеспечить соответствие квалификации и
компетентности персонала уровню, обеспечивающему
качество продукции и обслуживания потребителя.

Требования:

Должны проводиться регулярные мероприятия,
направленные на выявление потребностей
сотрудников в обучении и повышении квалификации.
Так или иначе у сотрудников должна быть
возможность проинформировать руководство о своих
потребностях в этой части.
Должны быть разработаны, утверждены и
реализовываться планы мероприятий по обучению и
повышению квалификации сотрудников
Необходимо вести и хранить записи о
мероприятиях по обучению и повышению
квалификации персонала, а также об их
результатах.

4.19 Техническое обслуживание

Требования:

Должна быть разработана процедура
организации и контроля операций по техническому
обслуживанию продукции, поставляемой потребителю
после поставки, включая:
Монтаж
Гарантийное обслуживание
Консультирование и обучение по вопросам
использования поставленной продукции

И т.п.

Должны вестись записи и отчеты об
осуществляемом техническому
обслуживании

4.20 Статистические методы

Требования:

В случае если в компании применяются
статистические методы контроля качества и
управления качеством, применяемые методы должны
быть описаны в соответствующих процедурах и
инструкциях.
Должны быть разработаны процедуры контроля
применения статистических методов управления
качеством.
Должны быть определены виды и источники
используемой при этом статистической
информации.

ПРИМЕЧАНИЯ:

1. 15 декабря 2000 года Международная
Организация по Стандартизации выпустила в свет
новую версию стандартов сертификации систем
менеджмента качества — ISO 9000:2000. Модель
менеджмента качества, предусматриваемая новой
версией стандарта претерпела определенные
изменения, как в части структуры, так и в части
содержания, которые однако не делают стандарты ISO
9000 версии 1994 года полностью устаревшими и
неинтересными.

Следует отметить, что сертификаты систем
качества выданные в соответствии со стандартами
ISO 9000 версии 1994 года будут действительны до
14 декабря 2003 года. Более того в течение 2001 —
2002 годов будет также возможна сертификация
систем качества в соответствии со старой версией
стандарта.

2. В настоящем документе не приводится полный
текст требований стандарта, поскольку это
противоречило бы законодательству об авторских
правах. Тем не менее мы рекомендуем изучать эти
комментарии, положив на стол рядом с ними
официальный текст стандарта, который можно
приобрести в представительствах Госстандарта,
ВНИИС и т.д. В любом случае, официальный текст
стандарта понадобится Вам, если Вы решили всерьез
готовиться к сертификации Вашей системы качества
по стандарту ISO 9001.

Антон Овсянко vmgroup@mail.wplus.net

КГ «Воронов и Максимов», https://www.vmgroup.sp.ru/

Также на сайте:
Смерть для ИСО 9000: экономическая болезнь
СПИСРК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Источник

Обязательства руководства

Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2008 высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств принятия обязательств по разработке и внедрению СМК, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:

доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;
разработки политики в области качества;
обеспечения разработки целей в области качества;
проведения анализа СМК со стороны руководства;
обеспечения необходимыми ресурсами.

Руководство предприятия определяет политику, цели и задачи в области качества, организационную структуру, ресурсы, методы, ответственность и полномочия всего персонала, работа которого затрагивает качество продукции.

Генеральный директор создает правовую основу нормального функционирования СМК посредством утверждения и подписания нормативных и распорядительных документов. Высшее руководство на основе стратегических интересов предприятия в области качества создает условия для эффективной работы персонала для разработки, внедрения и поддержания СМК в соответствии с требованиями нормативно-технической документации.

Ориентация на потребителя

Высшее руководство должно создать условия для определения и выполнения требований потребителей, которые определяют спрос на высококачественную продукцию. Например, требования к качеству БАД определяют клиенты, а ими являются поликлиники, больницы, стационары, медицинские центры, отделения общества потребителей, оптовые и розничные покупатели. Поэтому производителю БАД необходимо организовать единую систему, выполняющую главную цель, — максимизацию потребительских качеств выпускаемой продукции и минимизацию цены.

Такая система работает на основе следующих условий:

разрабатывать и производить продукцию, учитывая мнения клиентов;
взаимодействовать с потребителями;
обеспечивать усовершенствования всех процессов, направленных на удовлетворение клиентов;
основываясь на принципах бенчмаркинга, проводить сравнение характеристик выпускаемой продукции с аналогичными продуктами конкурентов. Это позволит выпускать высококачественную, конкурентоспособную продукцию.

Планирование

Высшее руководство предприятия должно добиться того, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции, были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях. Цели должны соответствовать политике в области качества и быть реалистичными.

Это касается следующих результатов:

выполнение требований к качеству и безопасности продукции;
удовлетворение требований потребителей к продукции;
выявление возможностей для совершенствования деятельности предприятия;
поиск новых возможностей для выпуска конкурентоспособной продукции;
максимальная экономия ресурсов;
обеспечение выпуска требуемого количества продукции. Планирование и развитие СМК осуществляется высшим руководством предприятия для достижения целей в области качества. При планировании и внедрении изменений в СМК необходимо сохранить ее целостность.

Можно выделить два уровня планирования. Первый уровень — планирование действий, направленных на приведение СМК предприятия в соответствие с общими требованиями системы качества.

Планирование в этом случае осуществляется с целью:

обеспечения соответствия процессов проектирования, производства и реализации продукции;
проведения процедур контроля и испытаний нормативно-технической документации;
определения потребностей в ресурсах и средствах управления (например, программное обеспечение и пр.), обрабатывающем, контрольном и испытательном оборудовании;
повышения квалификации персонала предприятия на всех уровнях;
идентификации и подтверждения работоспособности процессов и элементов СМК.

Второй уровень планирования направлен на достижение целей в области качества.

Важнейшими элементами планирования на этом уровне являются:

обеспечение постоянного совершенствования СМК;
выявление любых изменений, ухудшающих работу СМК, предупреждение их в будущем;
выявление имеющихся возможностей для совершенствования СМК.

Помимо стратегического планирования существует планирование в области качества в подразделениях предприятия и планирование выполняемых проектов.

Ответственность, полномочия и обмен информацией

Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2008 высшее руководство должно добиться того, чтобы ответственность и полномочия были определены и доведены до сведения персонала организации.

Генеральный директор и представитель руководства по качеству определяют ответственность и полномочия персонала, работа которого связана с качеством производимой продукции.

Особое внимание следует уделять отделу качества, в обязанности которого входит:

создание условий для обеспечения уверенности, что предприятие производит продукцию в соответствии с требованиями по качеству и безопасности;
внедрение, обеспечение и развитие СМК предприятия;
обеспечение гарантии, что продукция контролируется на всех стадиях;
гарантирование исключения несоответствующей продукции из дальнейшего производства и сбыта;
защита интересов потребителей с анализом рекламаций и ответов на замечания и пожелания клиентов;
разработка и реализация программ и планов внутреннего аудита с учетом полученных результатов;
взаимодействие с организациями по вопросам внешнего аудита;
установление требований к организации контроля качества с обеспечением обратной связи с подразделениями в случае обнаружения отклонений;
организация обучения персонала предприятия по вопросам качества;
внедрение при необходимости дополнительных процедур, касающихся выполнения требований качества;
подготовка регулярных итоговых отчетов по качеству.

В соответствии с организационной структурой предприятия руководство определяет ответственных сотрудников и делегирует им полномочия посредством включения их в должностные инструкции. Делегирование полномочий по всем уровням организационной структуры должно соответствовать предъявленным требованиям, квалификации и опыту исполнителей.

Представитель руководства, назначаемый генеральным директором, несет ответственность за:

разработку, внедрение и поддержание в рабочем состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества;
представление отчетов высшему руководству о функционировании СМК и необходимости ее улучшения;
распространение требований потребителей по всей организации;
обеспечение гарантии, что СМК разработана, внедрена и поддерживается в соответствии с требованиями нормативных документов;
выполнение целей и задач предприятия в области качества;
планирование мероприятий по обеспечению качества продукции, процессов;
обучение и повышение квалификации персонала в области качества и безопасности продукции;
совершенствование и непрерывное улучшение СМК;
планирование и проведение внутреннего и внешнего аудита СМК;
управление несоответствующей продукцией, корректирующими и предупреждающими действиями;
управление документацией и записями СМК;
предоставление высшему руководству предприятия результатов анализа СМК, согласование планов качества и мероприятий по совершенствованию СМК;
контроль за доведением до всех сотрудников предприятия политики и целей в области качества.

Высшее руководство несет ответственность за то, чтобы в организации были разработаны соответствующие процессы обмена информацией, в том числе по вопросам результативности СМК.

Система внутреннего обмена информацией позволяет руководству и сотрудникам быстро получать информацию и действовать на ее основе, строить доверительные отношения друг с другом, а также осуществлять ее защиту.

Все вопросы, связанные с подготовкой документированных процедур, изменений политики и целей, планов и качества и т.п., передаются в соответствующие подразделения через систему внутреннего обмена информацией.

Анализ со стороны руководства

Высшее руководство должно систематически анализировать СМК организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. В анализ включают оценку возможностей улучшения и потребности в изменениях в СМК организации, в том числе в политике и целях в области качества.

Анализ со стороны руководства также может содержать предложения по изменению отдельных элементов СМК. Его нужно проводить регулярно, частота анализа устанавливается исходя из потребности организации.

Записи об анализе СМК со стороны руководства должны поддерживаться в рабочем состоянии.

Входные данные анализа включают следующую информацию:

степень достижения целей в области качества и результаты деятельности по улучшению;
факторы, связанные с рынком, такие как технологии, исследования и разработки, применяемые конкурентами;
результаты аудитов и самооценки организации;
обратную связь с потребителями;
функционирование процессов и соответствие продукции требованиям потребителей;
результаты сравнения с лучшими достижениями;
сведения о работе поставщиков;
новые возможности для улучшения;
управление несоответствиями процессов и продукции;
оценку рынка и стратегию;
важность деятельности по стратегическому партнерству;
финансовые результаты деятельности, связанной с качеством;
другие факторы, которые могут воздействовать на организацию, такие как финансовые, социальные или экологические условия и соответствующие изменения законов и регламентов;
статус предупреждающих и корректирующих действий;
последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;
изменения, которые могли бы повлиять на СМК;
рекомендации по улучшению функционирования СМК.

Выходные данные анализа со стороны руководства включают все решения и действия, относящиеся к повышению результативности СМК и ее процессов и улучшению продукции согласно требованиям потребителей, в частности соответствие политики и целей в области качества, соответствие СМК требованиям стандартов, нормативно-технической документации, в том числе:

1) анализ пригодности СМК, результативности СМК;

2) анализ адекватности СМК;

3) статистические данные по показателям качества и безопасности продукции;

4) выводы и рекомендации по изменению и улучшению, в том числе:

результаты внедрения программы безопасности на основе требований НАССР;
результаты внедрения программы обеспечения гигиены и санитарии в соответствии с правилами GMP;
результаты внедрения программ уменьшения дефектной продукции, повышения качества процессов и продукции в соответствии с требованиями контролирующих организаций, нормативной документации и пожеланиями потребителей.

Дополнительные выходные данные для повышения эффективности:

цели, касающиеся характеристик продукции и процессов;
цели по улучшению деятельности организации;
оценка пригодности организационной структуры и ресурсов;
стратегия и инициативы по маркетингу, продукции и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон;
сокращение потерь и планы снижения идентифицированных рисков;
информация по стратегическому планированию будущих потребностей организации.

Выходные данные анализа должны использоваться высшим руководством в качестве входов в процессы улучшения.

Источник