Отношение руководства к сотрудникам это

Отношения
руководство-подчинение. Понятие
«руководство» близко к понятию
«управление» и используется для
выделения особого типа организационных
отношений, а именно: работы руководителя
с подчиненными в непосредственном
контакте по решению служебных задач.

Исходя
из этого социологический подход
предполагает анализ руководства как
особого, триединого отношения между
людьми в организации. Во-первых,
руководство — это отношение между разными
статусами, уровнями административной
структуры, имеющее правовую основу и
проявляющееся в виде односторонней
зависимости одного работника (должности)
от другого. Во-вторых, руководство — это
отношение между отдельными рабочими
функциями общего трудового процесса:
одной — более «общей», другой — более
«частной». В трудовом процессе
связываются, с одной стороны, функция
организации, с другой — функция исполнения.
В-третьих, руководство — это также
отношение между личностями, специфический
тип общения. В последнем случае
рассматривается его социально-психологическое
содержание — взаимное признание, влияние,
стиль, интересы.

Перечисленные
стороны отношения руководство-подчинение
не могут существовать в отрыве друг от
друга, они переплетены, хотя и имеют
относительную самостоятельность.
Социология исследует отношение
руководство-подчинение как проявление
на межличностном уровне более общих
отношений по управлению. Воздействие
руководства на подчиненных имеет цель
побуждать их к определенному трудовому
поведению как в соответствии с требованиями
организации, так и согласно собственным
представлениям.

Возможны
два способа воздействия: прямой (приказ,
задание) и опосредованный, мотивирующий
(через стимулы). При первом способе
руководство направлено непосредственно
на деятельность подчиненных и необходимость
соответствующего поведения подкрепляется
санкциями за отклонение от него. Результат
достигается за счет того, что для
работника «потери» от возможных
санкций за невыполнение требуемого
превышают его «затраты» на выполнение.
В своей крайней форме такое отношение
руководство-подчинение выступает как
принуждение, т.е. цели руководства не
связываются с интересами исполнителя,
противостоят им. Второй способ предполагает
воздействие на мотивы и потребности
работника. Побуждение к труду происходит
через удовлетворение потребности
личности, что выступает как компенсация
за трудовой вклад. При прямом воздействии
такой компенсацией служит отсутствие
негативных санкций, а эффект достигается
за счет «самоусиления» воздействия
соответствующей мотивацией индивида.

В
процессе руководства проявляются личные
особенности руководителя, поэтому
складываются разные стили руководства.
Стиль руководства можно определить как
систематическое проявление каких-либо
личных качеств руководителя в его
отношениях с подчиненными, в способах
решения деловых проблем.

Руководителем
является член
организации, который,
как правило, имеет
в своем подчинении других
работников организации, наделен
полномочиями направлять
их действия и несет
всю полноту ответственности за
состояние управляемого объекта. Такой
статус предопределяет его особую роль
в организации и содержание выполняемых
функций.

Главное
в деятельности руководителя любого
ранга — это работа не только с людьми,
непосредственно подчиненными ему, но
и со всеми теми, кто прямо или косвенно
связан с функционированием управляемого
объекта как внутри предприятия, так и
за его пределами.

В
соответствии с этим можно выделить те
способности,
которые
должен иметь руководитель для успешной
работы с людьми. Это: организация
коллектива и создание в нем благоприятного
морального климата для плодотворной
работы и развития: подбор и расстановка
кадров; распределение прав, обязанностей
и ответственности между работниками;
объективная оценка вклада каждого
работника и стимулирование труда;
создание условий для раскрытия и развития
потенциала работников, повышения
эффективности
и качества труда.

В
работе руководителя с людьми,
непосредственно не подчиненными ему,
большое место занимает координация
общих усилий по
достижению целей, переговоры
с
представителями заинтересованных
организаций и предприятий, а также обмен
информацией. Значение
такого межличностного взаимодействия
особенно важно на переломном этапе
развития нашей экономики, когда произошло
разрушение действовавших многие годы
хозяйственных связей и появились первые
признаки конкуренции, радикально
меняющие сами принципы организации
информационных связей между организациями
и людьми.

Принятие
управленческих решений — важнейшее
направление деятельности руководителя,
требующее от него не только высокого
профессионализма в решении задач
организации, но и методологической
компетенции, т.е. способности к системному
восприятию и интерпретации информации,
структурированию проблем и методическому
поиску их разрешения. Организация
выполнения принятых
решений
отражает
уровень социальной квалификации
руководителя, т.е. его способность
контактировать с людьми, вести переговоры,
разрешать конфликты, проявлять личную
инициативу. В период преобразования
экономики повышается количество решений,
которые являются новыми и нестандартными,
а поэтому требуют не применявшихся
ранее методов, связанных с риском. Это
еще более усложняет работу руководителя,
который не только сам должен адаптироваться
к неизбежным переменам, но и убедить
коллектив в их необходимости.

Содержание
и характер труда руководителя зависят
от того уровня
иерархии, к
которому относится его должность. Так,
руководители высшего уровня (например,
генеральный директор, директор)
значительную часть своего времени и
усилий затрачивают на разработку
концепции, стратегии и политики
предприятия и его ключевых
сфер, а также на работу с людьми из других
организаций, с которыми поддерживаются
контакты.

Важнейшей
составляющей в деятельности руководителей
всех трех уровней является искусство
общения с людьми. Однако
характер и содержание этой работы
различны. Руководители низового уровня
имеют дело в основном со своими
подчиненными-исполнителями; на среднем
уровне реализуется сложная система
взаимоотношений с менеджерами и
руководителями всех трех уровней (в
этом особенность «срединного» положения);
руководителям высшего уровня приходится
общаться не только с руководящим составом
своей организации, но и с руководством
других компаний. Само собой разумеется,
что это отражается на содержании задач
общения: на низовом — это прежде всего
инструктаж и распорядительство, на
среднем — координация, на высшем —
принятие
решений, информация, контакты.

Концептуальные
решения принимаются прежде всего на
высшем уровне руководства, тогда как
использование профессиональных знаний
и умений больше всего необходимо в
низовом звене, где искусство выполнения
управленческих процедур, применения
специальных знаний, методов и подходов
приобретает значение примера или даже
образца для подражания, а также повышает
уверенность исполнителей в управленческой
компетенции руководителей. Фактическая
структура затрат времени руководителей
зависит
от ситуации, в которой работает
организация, и таких внутренних факторов,
как структура и организационная культура.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство

Роль деловой культуры и взаимодействия между руководящим составом и подчиненными в настоящее время играет огромную роль. Важно не только уметь грамотно выполнять свои обязанности, но и правильно выстраивать отношения с сотрудниками.

Норма деловых взаимоотношений

Сегодня культура деловых взаимоотношений достигла больших позиций. Это связано с тем, что в процессе служебной деятельности люди все больше переходят на формальные отношения, и не концентрируются на личных симпатиях и впечатлениях о людях. Особые требования предъявляются к общению между руководителем и подчиненным.
Руководитель – это всегда самая ключевая фигура в рабочем коллективе. От его поведения, политики поощрений и наказаний, а также отношения к сотрудникам, зависит многое.
Специалисты считают, что быть достойным руководителем, во многом означает иметь хорошие взаимоотношения с подчиненными. Сотрудники будут работать интенсивнее и давать большие результаты, если начальник правильно ими руководит. При плохом руководстве, работа превращается в ад, который подчиненные каждый день переживают, вследствие чего их интерес угасает и эффективность оставляет желать лучшего.

Правила поведения руководителя

Всегда нужно помнить, что на взаимоотношения воздействуют личные, культурные, социальные особенности индивидов. От этих, и многих других факторов, зависит микроклимат в офисе и отношения между работниками организации.
Терпение и выдержка нужны для успеха в любом деле, эти факторы, вместе с корректностью  создают благоприятную деловую атмосферу в коллективе.
Именно поэтому нужно запомнить несколько простых правил для выстраивания адекватных отношений между начальником и подчиненными.

• Руководитель должен относится ко всем сотрудникам ровно и беспристрастно, вне зависимости от симпатий или антипатий.
• В случае возникновения вопросов и инициатив, необходимо обеспечить свободный доступ к главному менеджеру для обсуждения любых проблем и критики от руководства.
• Начальник организации вправе самостоятельно принимать ответственные решения, требовать их исполнения и делегировать свои обязанности подчиненным.
• Если руководитель желает наладить работу сотрудников, ему нужно постоянно требовать выполнения актуальных поставленных задач.
• Другое правило – это использование ненормативной лексики в присутствии подчиненных. К сожалению, не все обладают хорошим воспитанием. Применение крепких выражений некоторыми расценивается, как приобретение авторитета. Спешим разуверить – это не так. Человек, позволяющий себе говорить в офисе матерные слова не достоин никакого уважения. Это относится в одинаковой мере к начальствующему составу и к исполняющим обязанности сотрудникам.
• Следующее правило этикета для руководителя – это непримиримость к лестным замечаниям и комплементам. Нет лучшего способа управлять человеком и усыпить его бдительность, чем использование лести. Порой бывает трудно отличить проявление уважения и восхваление человеческих достоинств от неприкрытой и грубой лести. Такого рода разговоры и реплики, опытный руководитель всегда пресекает.

Безответственность начальствующего состава дезорганизует работу офиса и приводит к низкой производительности подчиненных.

Служебный этикет в отношениях руководителя и подчиненного

Служебный этикет руководителя заставляет организовывать ход работы таким образом, чтобы обязанности всех подчиненных были четко разграничены. Служебные полномочия должны быть распределены равномерно, вне зависимости от индивидуальных предпочтений сотрудников и личного отношения начальника.
Неважно скольким доверием пользуется сотрудник, мониторинг за исполнением необходим всегда. От главного менеджера компании будет зависеть и поведение сотрудников. Не стоит повторять и разъяснять задания много раз и «стоять над душой» подчиненных. Все являются взрослыми и ответственными работниками, поэтому следует сочетать грамотное поручение обязанностей с непрекращающимся контролем.
Серьезное отношение к работе можно сдобрить использованием шуток и хорошего настроения. Однако, при использовании юмора нужно быть предельно осторожным. Ведь слишком веселое настроение убивает дисциплину, а острые и оскорбительные замечания могут настроить против Вас не одного человека. Нужно помнить, что шутки с представителями старшего поколения неуместны, это может быть воспринято как нарушение должного уважения и почтения к ним. Необходимо всегда соблюдать корпоративную этику.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Типичные ситуации взаимодействия начальника и сотрудника

Ниже, мы приведем некоторые ситуации, которые могут возникнуть при налаживании личных взаимоотношений. Пожалуй, большинство руководителей в силах адекватно оценивать свое поведение и недостатки характера. Поэтому, если чрезмерно вспыльчивый характер сказывается на взаимоотношениях с людьми, попробуйте избавиться от них, или следовать следующим правилам:

• • • Понаблюдайте приобщении с кем и в каких ситуациях негативные черты характера проявляются;
    • Избегайте таких ситуаций и минимизируйте время общения с такими людьми;
    • Заранее предупреждайте людей об имеющихся недостатках;
    • Сразу извиняйтесь, если пришлось вспылить или оскорбить человека.

Бывает так, что среди подчиненных встречаются люди со сложным характером или отрицательным поведением. С ними сложно общаться и практически невозможно найти общий язык. В таких случаях, эффективный и грамотный руководитель может:

• • • Вызвать подчиненного на разговор и выяснить причины его поведения. Этого может быть достаточно, чтобы человек пересмотрел свои действия;
    • Если характер работника сказывается на выполнении служебных обязанностей существенным образом, стоит предупредить его о санкциях за плохие результаты;
    • Для рассмотрения ситуации в целом, нужно решать вопрос не в одиночку, а с привлечением опытных сотрудников и авторитетных коллег для влияния на «проблемного» работника.

Руководитель столкнулся с тем, что с каким-либо сотрудником у него установились личные дружественные отношения. В этом случае есть плюсы и минусы тесного общения:

• • • Положительная сторона образована тем, что появляется доверие между подчиненным и начальником, прозрачность с обеих сторон и открытый диалог;
    • К негативным факторам можно причислить невозможность руководителем объективно оценивать работника, его зависимость от подчиненных, умаление уважения начальника.

Этикет руководителя и подчиненного сегодня играет большую роль. В основе хороших манер лежит принцип золотого правила нравственности «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Отношения между коллегами должны базироваться на взаимном уважении, субординации и ответственном отношении к общему делу.

Как выстроить отношения с подчинёнными — соблюдение субординации

Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления.

Тем не менее если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений,
то отношения руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.

1. Отношения между руководителем и подчинённым

В отношениях с подчинёнными руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему
своей «светлой» или «тёмной» стороной. То есть быть тем же «кнутом» и «пряником».

Нагляднейший пример, как руководитель может повернуться своей «тёмной стороной», в этой
статье >>>

В нормальной обстановке он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо — означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.

И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается.
Но при этом он всё время фиксирует, что происходит.

Руководитель никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том,
что можно не выполнять правила.

Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться,
требуется высокая самооценка и абсолютная уверенность в себе.

А если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время и совместный досуг, а потом их наказывать, тогда держите дистанцию.
Тем более не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно. Причинять им боль.

Проблемы с уверенностью в себе и низкой самооценкой можно исправить,
причём самостоятельно! Эффект, который вы получите описан
здесь >>>

Ну, существует же огромная дистанция между поцелуем взасос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть, если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте, в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.

Может быть, вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это, кстати, хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.

Дистанция не в том, что он демонстрирует непреступный вид, это уже хамство. Руководитель должен быть открыт и дружелюбен.

5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>

Если вы хотите быстро отработать ситуацию с коммуникацией, заменить автоматические, неэффективные модели поведения страха и неуверенности. На конгруэнтные и более адекватные ситуации, гармоничные модели поведения, то это можно сделать на онлайн-консультации.

Например, встречаясь с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может, например, легко и непринуждённо сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный. Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там, у тебя, у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».

То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас. И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы, и возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты.

Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.

И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит, что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем.
То есть он чётко держит дистанцию, это и полезно, потому что это не смешивание тем.
Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у
сотрудника возникает чувство обиды.

Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?

Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида.

Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких-то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.

На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность. Значит, ты должен быть в два раза быть тщательнее, чтобы не допустить каких-то неправильных действий.

Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, чтобы не обманывать доверие.

2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов

К сожалению, начальник часто имеет предвзятое отношение к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого, у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать непредвзятое отношение к сотрудникам. Потому что, если сотрудник ведёт себя не так, как надо, мы должны исправлять его поведение.

Вводим термин: «форматирование». То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника,

до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать.

Они не должны отражаться на требовательности. Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом.

Гибок на личностном уровне, это не значит, что он допускает фамильярность, хамство, или неправильные поступки. А значит, что он, так как обладает большими знаниями, должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, неуместны, с его точки зрения, к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.

Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс-код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.

А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права, относиться к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.

И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там, кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там, наоборот, слова из него не вытянешь.

И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.

Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:

Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.

-Как я к ним отношусь?

-Ну этот мне не очень нравится.

-Почему? Что мне в нём не нравится?

-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?

-Какие?

-Вот такие-то.

-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия,
которые я, возможно, пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».

-Вот такие поступки, которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.

И часто это формирует отношения, разные дистанции.

И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну, допустим оцениваем отношение к людям по 10-балльной шкале, и начинаем анализировать.

Расставили всех и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен
планировать «форматирование».

Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным. Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули.
Но «фронтовые операции» могут и планироваться.

Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие. А если я обнаружил, что на мою балльную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует никаких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.

Кто вы? Сильная или слабая личность? Тест на тип личности >>>

3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример

Допустим, я хочу выстроить отношения с каким-то конкретным подчинённым. И допустим, я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный. И вообще, не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место. Это неправильно. Тогда нужно подумать, как к человеку подойти. А как подойти? Ну иногда пригласить его на какую-то беседу.
Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я, к стыду своему, ничего о вас не знаю. Хотелось бы познакомиться поближе, не удивляйтесь».

Ну, возможно, это удивит человека, насторожит, но это шаг вперёд. Если вы будете, доброжелательны, не лезть в душу грязными ботинками, но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь. Ну, возможно, человек будет приятно удивлён, возможно, сначала просто удивлён. Но если увидит, что вы действительно изменили модель поведения, не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание, уверяю вас, как правило, это интересно каждому.

4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?

Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.

При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить
с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».

Вот тут важный момент:

Начальник может объяснять своё решение, но не обязан.

Начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.

Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять, или как-то оспорить его правомочность.

И вот тут руководитель, вступая в этот разговор, должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.

Как это может выглядеть?

Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:

«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то.
Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе.
Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне навстречу, понять меня, и в дальнейшем
соблюдать субординацию».

Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»

И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …

Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:

Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.

К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. Итак, вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.

И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен, отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И необязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.

Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.

А можно, наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он, как правило, не рассчитывает.

Например, он говорит:

-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.

И можно ответить:

-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.

И у двери можно окликнуть:

-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?

То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить…

Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить, что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:

«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма.
Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр.
Можем ли мы считать, что мы договорились?»

Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>

5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг

Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит, он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.

У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай. Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как неправильные.

Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений…

Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем,
то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.

То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я, наоборот, должен соблюдать больший декор, чем все остальные. И чтобы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты.
Вот это — вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».

Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так. Но, с другой стороны, он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.

И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться. Так спокойно и аккуратно, по крайней мере, без каких-либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.

Во внерабочее время, это сколько угодно.

Следующий момент — это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.

6. Нарушение субординации
— что делать, пример

Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:

«Ой, ну брось ты, что ты паришься, это всё ерунда…»

Ну или типа того.

И вот тут мы должны громко и чётко сказать: «СТОП!»

Можно и прервать. Кстати, «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы чёрной риторики. Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать и подтвердить это невербально. Например: резко выбросить руку вперёд, и при этом поднять её на уровне глаз подчинённого. Громко сказать: «СТОП!». И это затыкает любого.

Но я ведь его не ударил, не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чётко слово: «СТОП!» Проверьте, если хотите заткнуть кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём. Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.

Или так: «Стоп, подожди!» — подняли палец. И сказать примерно это: «Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется, у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета. Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю, чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения. И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так-то и так-то. Договорились?»

То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости. Так вот он подсознательно решил почему-то, мы тут же перешли на язык доступный оппоненту, и объяснили ему, что он ошибся. Что наша мягкость, корректность — это всего лишь форма общения между двумя цивилизованными людьми.

Но она идёт от «силы», а не от «слабости». То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого-то? Мы вежливые воспитанные люди, которые тем не менее, вспоминая классика: «Добро должно быть с кулаками», мы вполне способны себя защитить.

И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.

И мы, делая шаг навстречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение. Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно, и пойти к нам навстречу. Но если человек решил, что мы его спрашиваем или собираемся советоваться, или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты». Он нас не так понял, но проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.

То есть мы не должны теперь, проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая, вот так вот, будешь знать!»
Мы не должны дистанцироваться, мы не должны избегать общения, а наоборот, мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём!»

Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел…», то есть нормальный разговор. Если подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. В правом полушарии у большинства людей такая штука автоматом не стоит, её надо ставить, через левое. То есть это сначала должны быть сознательные поступки. В полушарие, отвечающие за привычки, надо вводить такие привычки.

Дело в том что наш центр безопасности и так сканирует окружающий мир, но к сожалению, он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что неправильно. А мы фактически должны научиться постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей. Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Какие-то деструктивные действия плохо отражаются на работе.

Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.

Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться-то? Зачем приходить вовремя на работу? Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает. Но он думает, что ему можно те или иные незначительные с его точки зрения «послабушечки». Это он так думает, мы так не думаем.

И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным. Потому что пространство если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других. Редко бывает что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.

То есть редко бывает что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это никак не отражается на других моментах, например, на точности выполнения распоряжений, на сроках.
И именно там, где возникнет вопрос: «бежать ли за троллейбусом», человек может и не побежать.

7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
• Как морально наказывать подчинённых >>>
• Как наказать подчинённого и не обидеть его >>>
• Как управлять людьми — психология для руководителя >>>
• Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>

В нашем мире процветает общество потребления. Всё быстро меняется, один интерес сменяется другим потом третьим. Множество организаций строятся и начинают бизнес, но далеко не все избегают банкротства.

Для успешного продвижения компании нужно приложить немало усилий, где большую роль играет деловая коммуникация между руководителем и исполнителями.

Деловая коммуникация представляет собой обмен информацией интеллектуального и эмоционального содержания, значимой для участников общения для достижения целей совместной деятельности [2, с.20].

Правильная коммуникация с исполнителями – ключ к успеху. Не многие руководители могут ответственно выполнять необходимые функции, управлять персоналом и поддерживать связь, обеспечивая эффективность компании.

Руководитель не только направляет и координирует, но и контролирует деятельность подчинённых.

Существуют основные функции менеджмента:

• Планирование – это одна из функций, с помощью подфункции прогнозирования руководство составляет стратегическое направление компании и усилие всех членов к достижению общих целей. Административная. В неё входит: стимулирование сотрудников, налаживание внутренних связей компании, проведение совещаний, распределение полномочий, координация работы подчинённых и многое другое.
• Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаментализация).
• Мотивация – механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности
• Контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация.
• Принятие управленческого решения – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели управления.

В управлении организацией принятие решения – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки и знания современных технологий и методов управления. Для выполнения управленческого решения необходима коммуникация, т.е с помощью проведения совещаний и переговоров, распространения информации доводится до исполнителей суть принятого решения. Большое значение имеет создание благоприятного морально- психологического климата в коллективе, поддержание традиций и норм поведения, оказание помощи подчиненным и т.д. [1].

Таким образом, можно сказать, что от руководителя зависит жизнеспособность компании. Подчинённые такая же неотъемлемая часть организации.

Однако на любом предприятии возникают конфликты. Они являются неотъемлемой частью жизни любого коллектива, ведь все люди разные и имеют свои взгляды, интересы и характеры.

Причины конфликтных отношений между подчиненными и руководителем могут быть субъективные и объективные. Объективные причины содержат в себе субординационный характер отношений, не сбалансированное рабочее место, интенсивность взаимодействия выше положенного, не обоснованная близость рабочих мест при которых они не согласованы, если нет достаточного обеспечения всем необходимым для выполнения поставленных задач. Личностные и управленческие предпосылки как раз являются субъективными причинами конфликтов «по вертикали». Часто случатся причины управленческого характера. Это неоптимальные, необоснованные и ошибочные решения, излишняя контролируемость подчиненных со стороны руководителя, или руководитель непрофессионал неравномерное распределение служебных обязанностей среди рабочего персонала, а также необоснованные лишения персонала премиальных. Если говорить о личностных причинах, то это, прежде всего, грубость и низкая культура общения [3].

Руководитель должен уметь решать возникшие конфликты, т.к. эффективные взаимоотношения начальника и подчинённого зависят от:

• взглядов и позиции по отношению к реализации задач, поставленных перед компанией или отдельным человеком (отделом);
• подхода к методам выполнения этих задач;
• симпатии или антипатии подчиненных к руководству и наоборот;
• отношения персонала к стилю управления начальника, его поведения в целом.

Существует несколько стилей управления персоналом:

1. Авторитарный. Власть основанная на принуждении. Всем управляет один руководитель. Решает вопросы, распределяет обязанности. Подчинённые не проявляют инициативу в какой-либо сфере, делают все точно по плану начальника.
2. Демократический. Взаимосвязь управляющего с подчинённым. Руководитель-демократ прислушиваться к сотрудникам, принимает во внимание их идеи, поощряет, помогает развитию профессионального и личностного роста. Однако при этом не забывает о своей роли руководителя и контролирует всю выполняемую работу как полагается. Власть основана на поощрении.
3. Либеральный. Руководитель по минимуму влияет на подчиненных. Его управление сводится только к постановке задачи и обеспечением необходимыми ресурсами. В этой системе управления сотрудникам предоставляется полная свобода действий.

Из трёх стилей управления самым эффективным способом является демократический. В нем, как никогда, важно правильное взаимоотношение в отношении руководитель — подчинённый.

На данное время коммуникации между начальством и сотрудниками занимают значительную часть нашей жизни. Всё ходят на работу, где непосредственно все и происходит. От взаимоотношений начальника и подчинённого зависит сама компания, ее прибыльность и дальнейшее процветание. Однако сейчас действительно мало организаций с благоприятными взаимоотношениями руководителя и подчиненных.

Частая проблема в нашем обществе – это проблема с начальством. Многие называют начальника «тираном» и с негативом выполняют свои обязанности. Однако отношение к работе напрямую влияет на качество продукции, которую предоставляет компания.

Долг любого руководителя не только раздавать поручения, но и уметь вовремя увидеть проблему, решить её и предотвратить её повторное возникновение.

С точки зрения эффективного управления руководитель должен понимать, насколько важным является формирование необходимого образа у подчиненных.

Таким образом, эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности в целом. Коммуникация является условием и элементом деятельности менеджера, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей компании посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между руководителем и подчинённым, а также их оптимального взаимодействия.