Отношение менеджера с руководством

Отношения с начальником

Умение строить взаимоотношения с каждым человеком ― залог успешной жизни, а уважительные отношения непосредственно между начальником и его подчиненными ― ключ к процветанию любой компании.

Конечно, удачный результат предприятия во многом зависит от трудолюбия и компетенции сотрудников. Однако с уверенностью можно сказать, что каждый начальник хотел бы выстроить хорошие взаимоотношения с подчиненными. Ведь это люди, с которыми он работает каждый день и проводит много времени вместе.

Для сотрудников руководитель играет ключевую роль в возможностях продвижения по службе. Чем больше он знает вас и вашу трудовую этику, тем выше вероятность вознаграждения.

Здоровые, уважительные взаимоотношения с руководителем помогут улучшить моральный дух персонала, производительность, результативность компании и в конечном счете это может влиять на карьерные перспективы.

Руководители бывают разных уровней квалификации и эффективности.

Некоторые из них ― микроменеджеры, постоянно контролируют персонал. Другие не возражают против задержек в выполнении задач, если в итоге ваш способ завершения проекта более эффективный, хоть и длительный по времени.

Вы можете встретить начальников, с которыми легко разговаривать и находить общий язык. А можете работать с такими, которые совершенно не умеют слушать подчиненных и нарушают личные границы. Некоторые руководители, как истинные лидеры, спокойно справляются со стрессовыми проблемными ситуациями, принимают конструктивные решения. Но есть и такие, которые могут из-за малейшей заминки испортить целый рабочий день.

5 качеств отличного босса

1. Четко представляет видение организации.

Руководители с таким подходом могут четко и понятно объяснить своим сотрудникам цель их работы, почему они делают то, что делают. Это вовлекает персонал для оказания помощи организации, достижения ее целей.

2. Объединяет конечную миссию компании с ежедневными задачами.

Это делается путем демонстрации четкой линейной связи между тем, что сотрудник делает изо дня в день, и тем, как он поддерживает миссию организации. Также можно прописывать интеллектуальные цели, которые в конечном счете связаны со стратегией бизнеса.

3. Устанавливает конкретные требования к производительности.

Исследования показывают, что сотрудники испытывают повышенный уровень стресса, когда у них нет четкого понимания желаний и требований руководства. Установите конкретные ожидания в отношении производительности, предоставив сотруднику описание работы, в котором изложены все ожидаемые задачи, включая цели сотрудников. Руководитель должен обсуждать и прояснять эти ожидания в ходе беседы один на один. По мере изменения приоритетов продолжайте сообщать об обновленных намерениях, чтобы предоставить сотруднику постоянное понимание его роли и должностных обязанностей.

4. Обеспечивает последовательную обратную связь.

Сотрудники нуждаются в постоянной обратной связи для высокой производительности. Людям важно знать, что они оправдывают ожидания и насколько хорошо. Помогите им понять, когда они выполняют работу качественно, а когда не соответствуют требованиям.

Этого можно достичь, регулярно тренируя сотрудников. Ответственность за их обучение и развитие лежит на менеджере. Босс несет ответственность, если персонал не соблюдает стандарты обслуживания клиентов.

Например, менеджер слышит, как сотрудники грубят клиенту по телефону, тогда ему необходимо указать на это и научить их лучшему способу общения с клиентами. Если игнорировать такое поведение, это негативно повлияет на восприятие клиентов, а сотрудник вовсе может не осознавать, что его действия неуместны.

5. Заботится о подчиненных

Персонал хочет чувствовать, что о нём заботятся на более личном уровне. Отличный начальник найдет время, чтобы расспросить о личной жизни сотрудника, семье, о его хобби, увлечениях, о том, чем он занимается вне работы. Это придает ценности руководству в глазах персонала.

Как выстроить отношения с начальником

Статистика плохих взаимоотношений между руководством и подчиненными весьма большая ― 30%. Но, как и в любом деле, вопрос можно решить. Конечно, бывают ситуации, когда поведение начальника необоснованное и неадекватное, но это скорее исключение, чем правило. Поэтому учитесь использовать правильные тактики общения и защиты, чтобы наладить связь с руководством.

1. Проявите инициативу по организации ежемесячных встреч.

Ваш босс может быть занят, но как сотрудник вы сами должны проявлять инициативу и встречаться с ним один на один не реже одного раза в месяц. Используйте это время, как дополнительную возможность обсудить состояние ваших текущих проектов, представить свои идеи на будущее и удостовериться в едином курсе развития целей, стратегий компании. Это поможет укрепить взаимоотношения с боссом.

2. Продемонстрируйте свои инновации и инициативу.

Каждый генеральный директор или менеджер хочет работать с мотивированными и продуктивными сотрудниками. Покажите, что вы рады новым проектам и возможностям. Это поможет и вам, и компании добиться большего успеха.

Если вы работаете в офисе, где люди постоянно предлагают идеи для новых продуктов, услуг, проектов или улучшений процессов, не бойтесь поднять руку и добровольно проявить инициативу. В случае отсутствия предложений у команды составьте список собственных идей и предлагайте их на ежемесячных встречах с начальником.

Новаторство и проявление инициативы показывают вашему менеджеру, что вы заинтересованы в развитии компании, а это обязательно приведет к улучшению отношений между вами обоими и карьерному росту.

Сотрудники, не боящиеся брать на себя ответственность, могут стать надежными помощниками лидеров, так как предоставляют ценные ресурсы для более эффективной работы руководителей. Делая больше с меньшими затратами, вы напрямую предоставляете служебные ресурсы своему начальству, например, экономя время за счет лаконичности процедур. Также ваши усовершенствованные методы, процедуры, политика могут принести пользу всему подразделению, а значит и руководителю, как его главе.

С мышлением, ориентированным на улучшение, ответственные последователи помогают своим лидерам лучше и быстрее достигать организационных целей и видения.

3. Стремитесь к открытому общению

Напрямую сказать боссу о его не слишком хорошей и эффективной идее? Рядовому сотруднику об этом даже подумать страшно, не то, что озвучить. Речь не о пустой критике в вопросах, где вы некомпетентны.

Ваша задача ― донести до руководителя ценность вашего мнения. Напомните начальству, что вас наняли на работу из-за набора определенных навыков, что именно в этом вопросе вы профессионал. Предложите другую точку зрения и дайте понять, что вы заботитесь о конечном результате всей компании. Чувствуя себя достаточно комфортно и имея открытую линию общения, вы построите прочные отношения с директором.

4. Помните, что ваш руководитель тоже человек

Большинство лидеров приходят на работу со своей профессиональной игрой лицом к лицу, вооруженные списком дел длиной в километры. Они сосредотачиваются на результате, чтобы максимально быстро приблизить компанию к ее целям.

Однако не стоит забывать, что начальники тоже люди. Они ценят, когда сотрудники видят в них нечто большее, чем человека, который подписывает их зарплатные чеки. Речь идет не о том, чтобы быть лучшими друзьями или чувствовать, что вам нужно общаться вместе вне работы. Смысл в общении на более личном уровне.

5. Не забывайте о семье.

Многие из нас проводят больше времени с коллегами, чем с семьями. Это чревато последствиями как в личных отношениях, так и в рабочих. Сверхурочная работа может привести к выгоранию и разладу в семье. Нужно четко планировать график и не забывать об отдыхе. Если чувствуете, что устали, поговорите с руководителем.

Компетентных сотрудников ценят в компании и относятся к таким ситуациям с пониманием. Предложите начальнику график, который позволит вам работать из дома неполный рабочий день. Не бойтесь просить о том, что вам нужно, будьте готовы к компромиссу, и ваши отношения с руководством будут лучше.

6. Не ждите похвалы.

Некоторые люди настолько поглощены ожиданием похвалы, что расстраиваются, когда не получают ее. Будьте уверены в своих силах. Помните, что от вас ожидают хорошей работы, а качественное выполнение своих задач ― ваша прямая обязанность.

7. Запросите обратную связь.

Пусть начальник даст отзыв о вашей деятельности. Убедитесь, что он знает о ваших достижениях. Спокойно относитесь к конструктивной критике, сделайте работу над ошибками, чтобы в дальнейшем улучшить свой результат.

8. Научитесь считывать настроение и реакции руководителя.

Чувствовать человека без прямого контакта ― важный навык. Бывают ситуации, когда предпринимать активные действия в данный момент неуместно. Если босс занят составлением планов на месяц, то ваша идея о шестимесячном улучшении может оказаться несвоевременной.

Проблемы дома или плохое самочувствие близкого родственника тоже влияют на рабочее поведение, открытость для обсуждения вопросов улучшения. А если ваш начальник регулярно реагирует одинаково негативно на подобные идеи, выясните причину.

Всегда помните, что именно разговор ― важный инструмент переговоров и решения даже самых сложных ситуаций. С его помощью можно разрешить конфликт, улучшить карьерные условия, завести полезные знакомства.

Не нужно задаваться целью стать лучшим другом начальника. Такая позиция заведомо проигрышная. Лучше сосредоточьтесь на развитии необходимых навыков общения и укреплении доверия с руководителем и коллегами. За этим последует награда.

---

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Подробнее

---

Количество просмотров:
954

Как обсуждать деньги с руководством или почему иногда останавливаются карьеры?

Как и обещали в нашем недавнем опросе про проблемы в переговорах, мы решили опубликовать несколько материалов по алгоритмам переговоров в разных рабочих ситуациях. И сегодня первый материал из этого цикла.

Ровно 10 лет назад в одной питерской компании произошли загадочные и удивительные события, повлиявшие на карьеры сотен людей, и нагревшие рынок зарплат в городе в два раза.

Возможно, эти события и не были такими удивительными для опытных ИТ-гуру (эка невидаль, когда одна компания покупает 700 инженеров у другой), но для автора, на тот момент управлявшего небольшим отделом о 17 человеках, эти события послужили источником многочисленных наблюдений и выводов о работе с людьми.

В частности о том, как обсуждать собственную зарплату с руководством – на эту тему сегодня и поговорим, потому что из того, что приходится наблюдать на тренингах – 90% людей совершают одни и те же ошибки, получая минусы в карму и тормозя собственную карьеру (правильный ответ на вопрос, как это делать – в конце статьи).

В конце мая 2004 из Санта Клары в Санкт-Петербург прилетел ничем не примечательный пожилой мужчина в темном костюме и очках в роговой оправе. Его сопровождали многочисленные помощники, и наверняка на паспортном контроле они озвучили цель приезда как деловую. Пожилой мужчина уже более 20 лет работал в Корпорации, в последние годы на посту вице-президента, и дело у него действительно было.

Стояла задача запустить проект по опен-сорсной разработке мировой технологии. Самые приблизительные оценки выдавали, что для этого нужно 150 человек и 2 года напряженной работы. Казалось, что с этой задачей неплохо справится коллектив одной российской компании, много лет до текущего момента успешно работавший в проектах этой технологии на Другую Корпорацию. Дело оставалось за малым – раздать оферы в Питере, Москве и Новосибирске, суммарно 700 инженерам и менеджерам (помимо технологии для опен-сорс проекта там было еще много интересного).

Ключевых людей (менеджеров и инженеров) на выходные пригласили в офис, где Вице-президент встретился с каждым один на один, чтобы вручить офер на работу в Корпорации. От цифр в оферах у многих в душе наступила весна. Предлагали не только зарплату в 2 раза больше текущей, но и бонус, от которого весна начинала играть еще более яркими красками.

Однако, в жизни никогда не бывает просто. Нашего брата ИТ-шника деньгами не всегда проймешь! Ключевые люди разделились на два лагеря. Одних привлекали возможность сменить область деятельности, с нуля написать мировую технологию в сжатые сроки, возможность оказаться в Корпорации и, чего греха таить, деньги. Других удерживал отличный коллектив, интересная работа и… идентичность. За многие годы работы люди привыкли ассоциировать себя с Другой Корпорацией.

Раскол усилился, когда стало известно, что Другая Корпорация на днях открывает официальный центр разработки в Питере. Беспокойство тем, что с проектов могут единомоментно пропасть 700 человек, вылилось в сверх-активные действия.

Началась борьба за инженеров, которых ключевые люди начали тянуть в разные стороны. Инициативная группа Другой Корпорации сняла паб в офисе питерской компании и там же начала выдавать оферы.

У каждого человека в какой-то момент на столе оказалось два офера, зарплата в каждом из которых превышала его текущий оклад в 2 раза. Были уникальные случаи, когда человек только на прошлой неделе вышел на работу, а сейчас ему уже предлагали 2х к зарплате. Весна наступила в душе каждого инженера (что как обычно плохо влияет на работу, но хорошо влияет на количество разговоров в курилках).

В ход пошла тяжелая артиллерия. Корпорация сняла кинозал в здании офиса (не нашлось другого помещения, которое вместило бы всех сотрудников), и московское начальство два часа рассказывало, что Корпорация – это единственный правильный вариант! Поскольку для многих инженеров это был первый раз, когда они видели московское начальство, то большинство скептически молчало. Один человек уточнил, заставят ли их в Корпорации ходить на работу в костюмах.

На следующий день кинозал сняла Другая Корпорация, где директор крупного подразделения эмоционально и зажигательно общалась с людьми, объясняя, что это их выбор. Директор – очаровательная девушка, сделавшая честную и хорошую карьеру, была прекрасна и убедительна. Да многих и не надо было убеждать – люди месяцы и годы проводили в офисах Другой Корпорации в Калифорнии. Все знали, что там к чему.

На следующий день кинозал снова сняла Корпорация… Ну, вы понимаете, развод никогда не бывает легким.

В сложившейся ситуации наглядно проявилась разница в поведении людей.

Ситуация №1.

Несколько человек начали круговые походы с оферами. Получив офер в Корпорации, они шли в Другую Корпорацию со словами: «смотрите, мне там дают на $100 больше. Можем ли мы что-то с этим сделать?» Получив прибавку, люди шли обратно к Корпорации: «Смотрите, мне дали контр-офер, и теперь нет смысла идти к вам. Можем ли мы что-то с этим сделать?»

Были зафиксированы случаи, когда человек 4 раза сходил туда-сюда. Что интересно – его карьера остановилась на многие годы. Не всегда выигрыш в конкретной точке ведет к выигрышу в долгосрочной перспективе. В тот конкретный момент руководству офиса было важно человека удержать – вероятно, это было условием игры. Но можно ли потом полагаться на такого человека? Это вопрос, на который руководитель может ответить по-разному.

Ситуация №2.

Были случаи, когда люди сразу делали выбор: «Я, конечно, иду вот туда. Почему? Потому что мой менеджер туда идет.» Это озвучивалось всем встречным и поперечным. Через пару дней людям предлагали позицию менеджера в другой компании, и они меняли решение на прямо противоположное.

Вопрос: как эти люди начинали выглядеть в глазах окружающих? Можно ли на них рассчитывать в сложных ситуациях? Есть ли гарантия, что они не изменят свое решение, если пообещали? Хороший вопрос…

Ситуация №3.

После получения своего офера у меня состоялось два разговора с менеджерами из Другой Корпорации. Первый разговор – сразу же в коридоре.
Иду я, помню, такой счастливый – навстречу Сергей, директор довольно крупного подразделения. С Сергеем у нас были дружественные отношения, ничто не предвещало…

— Саня, как дела?
— Да вот, офера дают?
— Чего пишут?
— Ну вот смотри… (протягиваю офер)
— Хм… Это что, грэйд? Номер 8… Насколько я знаю, в Корпорации это грэйд для студентов. У меня туда просто знакомый студент только устроился… А тебя ж вроде на менеджера берут. Странно… А это что, сумма бонуса? Да не, Сань, похоже на разводилово. Смотри, подписи тут нет, печати нет, даже логотипа Корпорации нет. По-моему, вас сейчас разводят. Ты, конечно, думай сам, но я тебе свое мнение высказал.

После этого диалога весна в моей душе поугасла. Три чашки кофе в качестве допинга, чтобы как-то поправить нервы. И тут раздается звонок от моего прямого американского начальника Вадима:

— Саш, как дела?
— Вадим, привет! Да вот, дают оферы.
— Что пишут?
— Ну… (озвучиваю цифры)
— (после непродолжительной паузы) Ну что, я хочу тебя поздравить. Такие возможности бывают раз в жизни, глупо будет ей не воспользоваться. Давай договоримся так: когда я приеду в Питер, ты меня сводишь в хороший ресторан. И уходя, передашь все дела, ок?
— Вадим, конечно, не вопрос.

Обратите внимания – оба менеджера хотели удержать сотрудника (меня). У обоих по факту не получилось. Но один получил от меня минус в карму, а другой плюс. С одним я буду делать совместные проекты, если жизнь сведет (а она потом сводила пару раз – ИТ-мир очень маленький), с другим – вряд ли.

Кейс «Там дают в 1.5 раза больше»

С тех пор прошло много времени, уже 6 лет мы профессионально занимаемся обучением умных людей тому, как работать с другими умными людьми. Один из кейсов, который мы часто даем на тренингах – ровно про это.

Какая-то корпорация открывает офис разработки в вашем городе. И переманивает ваших инженеров на зарплаты в 1.5 раза больше, чем у вас. У вас есть какие-то полномочия, у сотрудника есть отягчающие обстоятельства (ипотека, супруга хочет машину и т.д.) И дальше сотрудник приходит к менеджеру поговорить о деньгах. Чего тут только не происходит.

И здесь люди начинают применять:

Неустойчивые модели поведения

1. Менеджер убеждает остаться, напугав, что в той компании хуже, там вообще скоро все развалится

“Куда ты собрался? Да ты что! Да у них там… Да они вообще только открылись… Сколько протянут — непонятно… А у тебя ипотека…”

Это интуитивная модель поведения, и она не слишком устойчива по двум причинам.

Во-первых, она провоцирует человека защищать новое место работы: “Да ладно, нормальна компания… Все у них хорошо.” Дело в том, что в коммуникациях всю входящую информацию мы пропускаем через пост критики (есть такая штуковина в голове). Этот пост позволяет нам фильтровать входящий поток и не дает окончательно забить мозг.

При этом то, что мы сами говорим, не проходит через пост критики. Этот принцип использует, в частности, техника активного слушания — когда мы человеку возвращаем то, что он озвучил, чтобы убедиться — он именно это имел в виду, или нет.

Так вот, когда мы начинаем ругать другую компанию, человек начинает ее отстаивать. Эта информация не проходит через его пост критики — тем самым он начинает убеждать себя еще больше, что там хорошо.

В рамках этого разговора нам не надо обсуждать как там хорошо — нам бы обсудить, как у нас хорошо, чтобы он остался.

Во-вторых, допустим, менеджеру удалось напугать человека, оставив его здесь. А другой коллега не испугался, пошел на новое место работы, получил свои 50% к зарплате, и о чудо! Та компания не развалилась, и у коллеги все хорошо. Вы это знаете, и начинаете в этот момент думать: “А зачем же я-то послушался менеджера — весь этот его бред про то, что компания развалится и т.д.” И тут менеджер, который тогда человека удержал, может получить свой отложенный минус в карму.

Эта модель поведения может быть воспринята как манипулятивная, поэтому мы относим ее к недопустимым приемам коммуникаций.

2. Менеджер дает денег человеку без офера.

Иногда у менеджера есть полномочия дать денег. И он, добрая душа, их дает — причем даже человеку, у которого нет офера на руках. Человек просто услышал, что идет переманивание сотрудников, зашел эту тему обсудить, и вышел с прибавкой по зарплате. Иногда это усиливается еще одной ошибкой:

3. Менеджер дает денег, не нагружая работой.

Эта модель поведения может быть неустойчива опять же по двум причинам.

Во-первых, получивший прибавку сотрудник может зайти в курилку и поделиться опытом получения прибавки: “Мужики, значит, рассказываю. Заходишь к менеджеру, говоришь ему вот такие слова… Он там мнется, жмется, но потом дает прибавку.” И да не зарастет к менеджеру народная тропа.

Во-вторых, в какой-то момент его может вызвать к себе директор и объяснить ему, что не надо давать деньги тем, у кого нет офера. Потому что если так дать 10 людям прибавки, то вот уже директор остался без нового джипа.

Кроме того, допустим в компанию заходит новый хороший проект с зубастым заказчиком. Вопрос: директор отдаст этот проект такому менеджеру, который разбазаривает деньги компании направо и налево? Вопрос…

Что интересно, сотруднику, получившему прибавку, здесь тоже рано радоваться… Мы все склонны искать виноватых в ситуации вовне. В тот момент, когда директор будет доносить до менеджера обратную связь, что не надо давать денег кому ни попадя — изменится ли отношение менеджера к сотруднику, который так ловко от него денег получил. Непонятно… Может, не изменится, а может — изменится. Но сотрудник это мнение уже не контролирует, и здесь его карьера может и остановиться.

4. Менеджер обещает невыполнимое (новый проект)

Иногда в попытках удержать человека менеджер обещает золотые горы, новые проекты и прочие атрибуты инженерного счастья, которые не факт, что будут. Что может произойти дальше? Нового проекта может не случиться.

Менеджер придет к директору за новым проектом — а проекта нет. Или его уже отдали соседнему менеджеру. И что тогда будет думать инженер, который только что отказался от работы на +50% к зарплате. Долго ли он еще проработает? Что произойдет с его лояльностью по отношению к компании и конкретно к своему начальнику?

В этой коммуникации, понятное дело, ошибки совершает не только менеджер. Есть и подводные грабли для сотрудника.

5. Сотрудник ходит вокруг да около.

“Что-то колбаса подорожала… Рынок труда начал движение…” Эта модель поведения может создать у менеджера ощущение “мутного” сотрудника, который в случае проблем не говорит прямо, а что-то скрывает. Стоит ли строить с таким человеком долгосрочные отношения? Как он себя поведет в случае проблем на проекте? Будет говорить о проблемах, или будет скрывать до последнего?

Это вопросы. которые могут возникнуть в голове менеджера — и это не самые хорошие вопросы. Не хорошие — потому что он их не озвучит, а найдет ответ сам в своей голове. Что это будет за ответ — Бог его знает.

6. Сотрудник отжимает прибавку, шантажируя менеджера

Иногда сотрудник начинает давить менеджеру на чувство страха: “Я же и команду с собой заберу…” Или более мягко: “Ты же понимаешь, что если уходит ключевой сотрудник, то и остальные ребята…”

По исследованиям психологов, эмоция в организме живет до 12 минут. Если ее подогревать, может продержаться дольше. И допустим, удалось выжать из менеджера прибавку. Зажали мы ему пальцы в дверь, напугали, родили в голове заветное “Аааа, все пропало!”, но что произойдет дальше?

Разговор закончится, к менеджеру вернется способность мыслить логически, а не на эмоциях, и скорее всего, он поймет, что поддался на шантаж. Как в этот момент изменится его отношение к сотруднику?

Некоторые менеджеры честно сразу говорят: “Я буду искать ему замену.” Иногда не так жестко, но карьера сотрудника в этот момент остановится с вероятностью близкой к 100%.

7. Менеджер дает неожиданно много.

Иногда происходят анекдотичные случаи. На одном из наших московских тренингов в кейсе сошлись два очень разноплановых персонажа. Менеджер — активная боевитая девушка, огонь! Сотрудник — тихий спокойный сотрудник, программист. Менеджер с порога:

— Мы тебе решили поднять зарплату на 50%
— А за что?..
— И проект тебе решили новый дать в управление
— А я потяну?..
— Потянешь!

В конце мы обычно просим озвучить людей, что они будут делать после этого разговора. Сотрудник озвучивает:

— Я наверное, увольняться буду…
— Почему?!!! Ведь прибавка. новый проект…
— Явно какой-то дохляк подсовывают…

Почему у него в голове так сложилось — Бог знает. Видимо, был какой-то релевантный опыт. Но и менеджер манеру поведения выбрала не самую удачную.

Возможно вы узнали себя в описанных в статье ситуациях. Возможно, вы так себя вели, и все было хорошо. Это вполне нормально. Просто в тот раз все сложилось. А в следующий раз может не сложиться. На наш взгляд есть более устойчивые модели поведения в обсуждении зарплат.

Но прежде чем мы к ним перейдем, давайте обсудим еще:

Общие соображения

1. Управленческое решение должно быть устойчиво. Оно не должно приводить к тому, что за деньгами начнут приходить народные толпы.

2. Менеджер – человек подневольный. За каждую потраченную копейку с него спросит директор. И если окажется, что копейка, по мнению директора, была потрачена не туда и не на то, то менеджеру будет донесена обратная связь и/или его собственная карьера может остановиться. Кого он будет в этом винить? Мы не знаем.

3. Расставание с человеком – тоже может быть устойчивым решением, если люди договорятся разойтись так, чтобы проект не просел. У вас бывало когда-нибудь такое, что уже уволившись, вы все равно ходили на предыдущую работу помогать? Или консультировали оставшихся ребят удаленно? Почему вы это делали? Скорее всего, потому что разошлись правильно и корректно.

Проблема менеджера не в том, что люди смертны, а в том, что они внезапно смертны. Если бы увольнения, мотивацию, де-мотивацию людей можно было бы предсказать и заложить в план — было бы гораздо проще жить! Поэтому если уход человека не ведет к неустойчивости проекта (человек передает дела, помогает и т.д.) — это не всегда плохо.

4. Ожидания менеджера – у него в голове. Периодически в ответ на вопрос «Чего вы хотели бы, чтобы изменилось в результате тренинга» получаем от заказчиков ответы: «Хотим, чтобы люди стали более ответственными». Отличный ответ, из которого нельзя сделать вообще никаких выводов, пока не задашь уточняющий вопрос: «А как вы поймете, что они стали более ответственными?» И дальше главное слушать и успевать записывать. Потому что понимание ответственности у каждого свое. Для кого-то это когда человек не проходит мимо проблем, а начинает немедленно их решать. Для кого-то – когда он инициирует обсуждение проблем с заказчиком. Для кого-то когда он вообще не беспокоит руководство вопросами, а делает все сам. Пока не поймешь, что человек хочет, все, что ты делаешь – попытки угадать, что у заказчика в голове.

Также и с менеджерами. По каким критериям они оценивают работу? Что такое для них хорошо, а что такое плохо? Предлагать идеи – это хорошо или плохо? Или сначала надо навести порядок в работе? Или бог с ним с порядком, главное – чтобы не беспокоили его, и при этом маржа проекта росла? Все, что пишут про менеджеров в книжках – ограничено опытом автора. А ожидания конкретного руководителю хорошо бы прояснять.

Алгоритм поведения сотрудника

Правильная постановка вопроса со стороны сотрудника: что я могу делать на этом месте, чтобы в перспективе X месяцев/лет зарабатывать Y денег (стать менеджером и пр.)?

Амбициозная постановка вопроса: какой подвиг мне нужно совершить, чтобы стать менеджером в этом году? (получить премию в стопятьсот мильёнов?)

Тем самым человек показывает:

• Готовность провести в этой компании еще какое-то существенное время («сразу не уйду»)
• Готовность вкалывать в этой компании

Если вы уже получили офер, то постановка вопроса не меняется: «Каюсь, грешен – сходил на собеседование. Когда сходил, уже не каюсь. Вот что предлагают. Можно ли у нас делать что-то, чтобы зарабатывать сравнимые деньги?»

Алгоритм поведения менеджера

Основная задача менеджера — сохранить проект в устойчивом состоянии. Поэтому общая канва коммуникации примерно следующая:

— Что нужно делать у нас, чтобы зарабатывать такие деньги? Дай мне пару дней на подумать и обсудить это с Михалычем (директором), но давай сразу договоримся, что если денег дадут, то чем-то нагрузят (просто так денег не будет), а если не получится и ты решишь уходить, то проект при этом не просядет?

В этот момент менеджер показывает несколько вещей:

• Он готов это обсуждать
• Он готов делать конкретные действия для сотрудника (пойдет к Михалычу)

И здесь сотрудник готов идти на встречу и подписываться на дополнительную работу или же на плавный выход.

Что делать сейчас?

Друзья, если алгоритм показался вам разумным, то ничто не мешает вам сейчас назначить разговор с руководством (если вы этого еще не делали) и обсудить этот вопрос, если вам это интересно.

В ответ вы можете услышать разное: конкретику, расплывчатые формулировки, обратную связь на свою работу… Это нормально, не все руководители готовы к этому разговору, особенно если вы их неожиданно поймали. Возможно, обсуждение растянется на несколько разговоров.

Но, в любом случае, это будет полезная информация, потому что она позволит вам взять вашу зарплату под чуть больший контроль.

Успехов!

P.S. А в следующей статье мы думаем раскрыть алгоритм обсуждения денежных вопросов на собеседованиях.

P.P.S. Блог Стратоплана переехал на отдельный сайт: http://blog.stratoplan.ru — до встречи там!

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство

И при чем здесь теорема Эшби

По мере роста компании усложняется ее иерархия, что может создавать трудности. У подчиненных появляются свои подчиненные. Топ-менеджеры поднимаются все выше и порой уже не вникают в происходящее «на земле». Вместо этого они ориентируются на доклады и отчеты снизу, которые не всегда соответствуют истине.

Каждый отдел превращается в черный ящик, ключ от которого есть только у его начальника. Если этот человек покидает компанию, то в лучшем случае процессы ломаются. В худшем с ним уходит команда.

Этих проблем можно избежать, если правильно руководить руководителями. Но такой менеджмент отличается от управления обычными специалистами. Об этой специфике мы и поговорили с Александром Фридманом, экспертом и методологом по регулярному менеджменту.

Специфика работы с подчиненными руководителями

Планирование и делегирование без детализации. Обсуждая задачи с обычными сотрудниками, руководитель погружается в работу каждого из них. Такое делегирование можно сравнить с распределением людей в лодке. Нужно рассадить всех по местам, раздать весла, объяснить, куда и с какой периодичностью грести.

Если же подчиненный сам является руководителем, то обсуждается фронт работ в целом, без распределения задач по персоналиям. Из обсуждения появляется будущее задание для структуры, которую возглавляет подчиненный.

Высокая экспертность подчиненных. Глава компании не обязан знать в деталях, как нанимать разработчиков, составлять бюджет или проводить рекламные кампании. Он поручает эти функции директорам направлений, а в небольших компаниях — руководителям отделов, которые экспертны в своих узких сферах.

Первое лицо делегирует задачи, его роль дирижерская. Он не должен стремиться переиграть каждого скрипача, но обязан понимать, чем отличается скрипка от виолончели, кроме размеров инструмента. Иначе подчиненные могут пользоваться некомпетентностью босса в личных целях.

Повышенные требования к управленческим навыкам топ-менеджера. Согласно теореме Эшби, управляющая система не должна уступать в разнообразии управляемой. Иными словами, чтобы управлять руководителями, нужно быть более квалифицированным менеджером, чем они сами.

Как делегировать задачи руководителям

Три варианта постановки задач:

Самый привлекательный формат делегирования — через запрос эксперту. Руководитель только озвучивает цель, а подчиненный сам определяет, как к ней прийти. Но этот вариант не всегда осуществим.

Я очень аккуратно отношусь к призывам в духе: «Не надо давать людям задания, доверяйте им полностью. Пусть они сами вам говорят, что делать». Чтобы такой способ работал, подчиненный должен быть не только квалифицированным, но и этически правильно ориентированным. Формулируя себе задачи, проекты и цели, он должен придерживаться интересов дела, а не своих собственных.

В любом обществе процент людей с идеальной нравственностью относительно низкий: большинство ведет себя «по обстоятельствам». Чтобы собрать в компании самоотверженных и честных подчиненных, руководитель сам должен стать эталоном. Если он управляет справедливо, пресекает корысть и ложь, ведет себя этически правильно и при необходимости может «показать зубы», то со временем команда наполнится правильно настроенными людьми.

Как контролировать руководителей

Контроль — компетенция для своевременного сбора достоверной информации, которая позволяет:

Контроль в отношении руководителя направлен не только на него самого, но и на структуру, которую он возглавляет. Без контроля эта структура превращается в черный ящик — чем это опасно, еще расскажу.

Получать информацию можно не только через отчеты, но и в общении. Для этого надо понимать, что конкретно вы хотите знать, и уметь задавать вопросы:

Как правило, любая ложь рассыпается после третьего вопроса. Правильные вопросы позволяют отделить пустое от твердого — понять, стоит ли полагаться на эту информацию. Причем проблема неполных или недостоверных данных встречается даже на самых высоких уровнях управления. Типичный пример с совета директоров, в котором я участвовал:

Руководитель: План не выполнен, чуть-чуть недожали.

Я: А кто недожал? Что именно произошло, можете рассказать?

Руководитель: Ребята наши, но они уже поняли свои ошибки. В следующем квартале наверстаем. Понимаете, это бизнес.

Я: Понимаю, поэтому и спрашиваю. Что конкретно произошло? Почему вы уверены, что в следующем квартале получится дожать? Знаете или нет?

Руководитель: Досконально не знаю, в такие нюансы не вникал.

Я: А кто знает? Давайте его сюда позовем тогда.

Меня не любят за то, что я разрушаю гармонию неведения. Но если бы я в это не вцепился, то проблема бы и не решилась.

Любые вопросы важно задавать с мягким лицом, доброжелательно, проявляя искренний интерес. Задача — разобраться, а не подловить на обмане и противоречиях.

Как выбирать руководителей

Чем профессиональный руководитель отличается от любителя? Многие думают, что результатом, но это неправильный ответ. У любителей тоже бывают достойные результаты — вопрос, чем они обеспечены.

Например, человек чем-то управлял, показатели росли. Но успех мог быть вызван разными обстоятельствами: сильной командой, общим экономическим ростом, доминирующим положением компании на рынке. Лишенный потока попутных факторов, руководитель может оказаться несостоятельным в других условиях.

На самом деле профессионал всегда опирается на методику — этим он и отличается от любителя. Профессионал может рассказать, что и как делает, а также объяснить, почему надо действовать именно так. Он понимает логику применения управленческих инструментов, а потому способен комбинировать подходы и осознанно отходить от инструкций при необходимости.

Допустим, вы собеседуете кандидата на руководящую позицию. Спросите его: «Можете описать управленческие инструменты, которыми пользуетесь? Как вы делегируете задачи?» Единственно правильного ответа нет, потому что не существует общей теории менеджмента. Но если собеседник начинает описывать вам некую технологию, это уже хорошо.

Профессионалов очень мало — на всех не хватит. Большинство менеджеров управляют интуитивно, но это не значит, что их нельзя нанимать. Я советую брать людей с управленческим потенциалом, подходящим резюме и нужными человеческими качествами, а потом профессионально обучать их внутри компании.

На какие качества стоит обращать внимание при выборе руководителя:

Человек с открытым мышлением, но без силы воли может быть аналитиком, а не руководителем. Он принимает правильные решения, но не способен воплощать их в жизнь. Потому что реализация связана с препятствиями — человеческими, техническими, финансовыми, природными.

Упорство без открытости мышления превращается в упертость, категоричность и директивность. Такой руководитель не умеет слушать других и менять точку зрения — он пытается переделать весь мир под себя.

Как пережить уход руководителя

Увольнение руководителя создает две ключевые проблемы: ломаются процессы, а часть команды может уйти вместе с ним.

Понимание процессов и структуры отделов. Если структура под руководителем представляет собой штабель черных ящиков, то с его увольнением все развалится. Чтобы этого избежать, у вас должно быть полное представление о процессах, которые подвязаны на руководителе.

Представьте, что вам нужно описать некий механизм. Логично будет составить набор чертежей со спецификациями, разными углами обзора, изображениями всех деталей. Компания — это сложная структура, ей нужен свой пакет «чертежей», куда войдут описания структуры, процессов, рабочих мест, функций и характеристик сотрудников. И вот у вас уже не просто куча черных ящиков, а понятная структура с инструкцией по эксплуатации. Важно, чтобы эта инструкция соответствовала реальности.

Топ-менеджеру нужно вникать в работу отделов своих подчиненных, но без нарушения субординации, не ставя под сомнение их авторитет. Удачный инструмент для этого — наблюдающее участие в собраниях. Вы говорите руководителю: «Предоставьте, пожалуйста, список плановых собраний в отделах вашего департамента. И информируйте меня о таких встречах раз в месяц».

Пассивное участие не предполагает вмешательство в рабочий процесс. Топ-менеджер приходит на планерки, но не участвует в обсуждениях и не дает указания, а просто слушает.

Правильная корпоративная культура. Если сотрудники работают не на компанию, а на руководителя, то они будут уходить вместе с ним. Это проблема корпоративной культуры и системы мотивации. Если так происходит, бизнесу следует подумать о карьерном росте команды, развитии системы оплаты труда, бренде работодателя.

Уход старого руководителя и назначение нового не должны превращаться в кошмар для команды. Необходимо, чтобы люди понимали: условный Вася сменил условного Петю, но ничего радикально не изменилось. Жизнь продолжается, работодатель по-прежнему их ценит и готов обеспечивать комфортные условия труда.

Как выстраивать отношения с подчиненными

Чем выше человек поднимается в корпоративной иерархии, тем меньше людей вокруг. Так, первое лицо одиноко как перст: нет равных ему коллег внутри компании, с кем можно душевно пообщаться. Чтобы компенсировать одиночество, руководитель часто приближает к себе отдельных подчиненных, создает тайных советников. Это ошибка, которая мешает управлению.

Отношения не должны приводить к неравномерности, иначе возникают зависть, ревность, интриги, злоупотребления неформальным положением. Еще Конфуций говорил: «Благородный муж умеет быть в согласии со всеми, но не вступает ни с кем в сговор». То есть руководитель должен быть открыт и дружелюбен с каждым, но равноудален от ближайших подчиненных.

Это не значит, что нужно отгородиться от коллег. Руководитель может позвать подчиненных в бар, если это не попытка завязать дружбу, а один из вариантов тимбилдинга. Нельзя допускать разделения на «своих» и «чужих»: сотрудник, который пошел в бар, не должен иметь никаких преимуществ перед тем, кто отклонил приглашение.

Вся статья в 9 тезисах

Шаг 1. Уважайте формат и не пересекайте черту

Каждый босс устанавливает определенный формат работы подчиненных – что можно, что нельзя, как должно быть. Первый шаг к тому, чтобы нравиться – это не вызывать критику. Если вы:

• Соблюдаете базовые установленные правила
• Соответствуете хотя бы минимальным требованиям
• Отсутствуете в списке проблемных сотрудников

…то ваш невидимый транспондер передает боссу сигнал «я свой».

Начальник – всего лишь человек, поэтому он, как и все остальные, чаще обращает внимание на форму, чем на содержание происходящего. Это экономит его время и силы при контроле и управлении рабочими процессами, так как его вмешательство необходимо только в случае выхода ситуации за установленные рамки.

Бесполезно работать больше и лучше всех, если вы при этом время от времени «заходите за флажки» – такая работа не будет оценена по достоинству. Этим поведением вы де-факто бросаете вызов шефу, ставя под вопрос адекватность заведенного им порядка. 

Первый шаг – фундамент, исходная точка для всех последующих. Результат: вы «исчезнете с радара» критического внимания босса.

Пример. Придя на позицию руководителя дирекции проектов в девелоперском холдинге, я получил от собственника установку наладить матричное управление проектами. Руководитель генподрядной группы компаний в составе общего холдинга привык к доверительным деловым и личным отношениям с собственником. Никакие дирекции проектов ему не требовались, он был согласен разве что на «отдел развития», да и то в своем подчинении.

Он жестко отстаивал свои позиции, не допуская никакого существенного влияния на деятельность своих подчиненных с моей стороны, в то время как матричный подход предполагает такое влияние. Через некоторое время собственник, не желая портить с ним отношения, решил подчинить дирекцию инвестиционных проектов генподрядной группе компаний.

Подчеркнуто соблюдая все предписанные в генподрядном «государстве» формальные правила, через некоторое время я приобрел свободу в действиях. А также при этом получил возможность в большей мере влиять на действия руководителей строительства.

Руководитель генподряда уяснил, что я четко соблюдаю те правила игры, которые уже сложились. Это дало мне возможность успешно реализовать проект полностью. После его завершения собственник окончательно вывел дирекцию инвестиционных проектов из подчинения генподрядному «крылу».  

Шаг 2. Готовьте союзников заранее

Если вы предлагаете шефу нечто новое или требующее согласия многих – заранее узнайте об этом мысли коллег, чьим мнением он интересуется (можно без подробностей). Если хотя бы у одного из потенциальных советчиков босса есть существенные возражения по вашей идее – дважды подумайте, стоит ли ее озвучивать.

В крайнем случае о ней можно сказать с улыбкой, не настаивая, полушутливо. Через некоторое время шеф привыкнет к тому, что ваши идеи как минимум адекватны, так как не встречают сопротивления в коллективе. Обычно начальник не любит без нужды вбрасывать вводные вопреки разумным аргументам ключевых подчиненных – он теряет на этом очки — и будет вам благодарен за интересные идеи.

На первом шаге вы учитесь не выделяться на общем фоне с плохой стороны, на втором – выделяться с хорошей, при этом не противопоставляя себя коллегам. Результат: шеф усвоит, что ваши предложения продуманы и эффективны.

Пример. Госкорпорация находилась на этапе формирования вертикальных структурных связей, и холдинг забрал себе существенную часть полномочий руководителей подведомственных предприятий. Хотя я был «приписан» к нижестоящему предприятию «на земле», все вопросы я мог решать только после одобрения руководителя холдинга.

Список тех людей, чье мнение он учитывал при принятии решений, был общеизвестным, как и в большинстве компаний. Как обычно туда входили директора холдинга по финансовым и юридическим вопросам. Кроме того, значительный вес имели слова руководителей «технического крыла» и контрольно-ревизионного подразделения.

Каждый из них сталкивался с одной и той же проблемой: подведомственные им службы «на земле» старались предоставить меньше информации, не горя желанием сотрудничать. Я старался помогать этим ключевым лицам холдинга, и они охотно и позитивно обсуждали мои инициативы в предварительном порядке. Поэтому руководитель холдинга получал от меня уже не просто сырую идею, а некий полуфабрикат решения. При обсуждении он видел в целом благосклонное отношение своего ближайшего окружения к моим предложениям, что помогало добиваться нужных мне результатов.  

Шаг 3. Делитесь с шефом информацией

Парадокс: несмотря на командную высоту, о некоторых вещах руководитель иногда узнает последним, и это его раздражает. Более того, любой успешный предприниматель знает – за чувствительную информацию надо платить, хотя и необязательно деньгами.  

Рассказывать боссу следует то, чего не скажут другие. Лучше, если это будет не разовая зарисовка, а результат обдуманных сопоставлений по результатам длительного наблюдения. Банальных сплетников (чаще сплетниц) шеф может слушать с легкой брезгливостью, не чувствуя себя обязанным. Пусть сплетники поставляют шефу очевидную информацию – тем ценнее на этом фоне будут ваши выводы.

Кстати, делиться с боссом наиболее чувствительной информацией – об отношении к его персоне в коллективе, воровстве и злоупотреблениях – чревато проблемами. Сначала они начнутся у тех, кто ворует и ругает начальника, а потом – с небольшой задержкой, но с большой вероятностью – у вас. По крайней мере, начинать надо с более нейтральных сведений – отношений внутри коллектива, отклонений рабочих процессов от установленного порядка, изменений в общей атмосфере компании и так далее.  

Через некоторое время, когда руководитель привыкнет к вашей информации, вы сможете понемногу добавлять в нее свой интерес. Если вы пришли в компанию не во имя бескорыстного служения людям – вы вправе стремиться к росту своего вознаграждения и к более высокой позиции и добиваться этого всеми более или менее приемлемыми способами.

Не то чтобы босс не заметит субъективных элементов в вашей информации – конечно, заметит. Вокруг него полно людей, желающих что-то получить за его счет, и он давно привык предполагать наиболее циничный мотив в любом действии в свой адрес. Но, если вы не будете слишком вольно обращаться с фактами, начальник отнесется с пониманием к вашему эгоизму – в конце концов, коммерческая деятельность всегда ведет к собственной выгоде.

На втором шаге вы завоевывали доверие босса в более широком контексте, в сопоставлении с мнением коллектива. Третий шаг персонализирует ваше общение с шефом. Результат: он начнет вам доверять.

Пример. В качестве примера приведу мои действия в крупном многопрофильном холдинге, который стал известен благодаря созданию крупной розничной сети под собственным брендом. Попутно было образовано и девелоперское направление. Его гендиректор был заслуженным человеком с советским опытом работы, другом семьи владельца холдинга.

Владелец принадлежал к другому поколению, и общение с гендиректором не всегда проясняло ситуацию, особенно для неспециалиста в строительстве. Он вполне разумно решил, что мой взгляд, как нового заместителя генерального директора, наиболее полезен пока он «свежий» и еще «со стороны», особенно в обстановке резкого роста себестоимости строительства. Он звонил мне как минимум один раз в неделю, интересуясь особенностями взаимоотношений между девелопером, техническим заказчиком и генподрядчиком, каждый из которых был выделен в отдельное юрлицо.

Конечно, у него были и другие источники, но более далекие от специфики строительных проектов. Я старался по возможности обращать внимание именно на то, что его интересовало, и сообщать ему как факты, так и собственные выводы. Судя по всему, мне удалось «набрать очки» в его глазах, поэтому при переходе из этой компании в другую я даже получил неоговоренное заранее выходное пособие.

Шаг 4. Получите и оберегайте доступ «к телу»

Если вы реализовали третий шаг – значит, доступ к боссу уже появился. Но его не только трудно получить, но и легко потерять. «С глаз долой – из сердца вон».

Вы можете говорить правильно и вовремя. Но если этого не слышит руководитель – эффект для вас резко снижается. Те, кто уже «в обойме», смогут использовать ваши слова так, как это будет выгодно им.

Если в момент долгожданного достижения целевых показателей вы не прорекламировали себя начальству – оно не отметит для себя в должной мере вашу взаимосвязь с достижениями компании. Мало понравиться боссу. Как только вы удостоились его благосклонности – вы попадаете «на экран радара» ревниво-недоброжелательного внимания его ближайшего окружения.

Выстроить отношения с этим окружением – задача несколько более простая, чем выстроить отношения с самим шефом, но ошибок здесь не прощают. «Обойма» не для того годами и десятилетиями оберегает свой самый ценный ресурс – влияние на шефа, – чтобы уступить его новичку. Эти люди никуда не торопятся и внимательно наблюдает за вами. Быстро и неожиданно для них захватить все поле внимания босса – означает потерять его также быстро и неожиданно, но уже для себя. Лучшие ваши союзники – время, умеренность и аккуратность.

На третьем шаге вы установили контакт с руководителем. На четвертом приучаете и его, и тех, кто вошел «в обойму» раньше вас, к мысли: вы стабильны и безопасны. Результат: войдете в ближний круг рабочих контактов шефа.

Пример. Собственник одного девелоперского холдинга до определенного предела успевал самостоятельно руководить ключевыми процессами. Вокруг него сложился совет директоров, призванный отфильтровать и сбалансировать ряд решений владельца. На момент моего появления в компании этот совет начал слегка отставать от динамики событий. Одновременно со мной появилось еще 2 топ-менеджера.

Каждый из нас троих, отвечая за свое направление, был способен мыслить более креативно и при этом «на одной волне» с владельцем. Мы составили некий «квази-совет», на который руководитель выносил свои потенциальные решения до того, как они озвучивались на его традиционном совете директоров. Это предоставило мне возможность в любой момент взаимодействовать с владельцем. При этом я очень заинтересованно относился и к «аксакалам» из совета директоров.

Они волей-неволей при каждом обсуждении сообщали мне новые детали о тех событиях, которые были до моего появления, и позволяли лучше понять динамику и вектор действий руководителя. Практически никто из них не высказывался ему обо мне критически. Это обеспечило мне весьма комфортную позицию, позволившую сформировать собственное подразделение, аналога которому раньше в холдинге не было, и получить достойное вознаграждение.

Шаг 5. Сообщите, что можете работать самостоятельно

Босс обучаем не хуже собаки Павлова и способен приобретать условные рефлексы. Делается это так. Если вы выполнили четыре предыдущих шага, то вы уже находитесь на хорошем счету. С одной стороны, вы по умолчанию обязаны выполнять все указания шефа и делать это стабильно хорошо. С другой стороны, теперь вам предстоит разграничить для босса свое «Рутинное Исполнительское Поведение», дающее «Приемлемый Положительный Результат», и «Инициативное Поведение с Полной Отдачей», которое дает «Результат Сверх Ожиданий».  

Первое поведение нужно демонстрировать при выполнении указаний шефа или рутинной деятельности. Второе – при действиях по вашей инициативе. Демонстрировать в первом случае энтузиазма больше, чем это минимально необходимо – значит, усложнять задачу наглядного разграничения для шефа двух ваших моделей поведения. Чем нагляднее между ними разница – тем быстрее вы добьетесь своего.

Особенно когда видит, что вы также способны отмалчиваться и действовать рутинно. Через некоторое время шеф начнет прислушиваться к вашим словам хотя бы для того, чтобы дать вам стимул. Право на инициативное высказывание станет вашей визитной карточкой. Возможно, через некоторое время босс станет не столько отдавать вам конкретные указания, сколько обозначать те области, в которых от вас ожидаема инициатива.

Укрепившись на занятой позиции, вы вполне можете слегка расслабиться. Главное, не делать это демонстративно. Никто вас не осудит – считается естественным, что первый период жизни сотрудника в компании является наиболее сложным, некоторая стабилизация в работе впоследствии тоже считается нормой.  

Вполне допускаю, что у вас хватает воодушевления и энергии демонстрировать в обоих случаях одинаковое количество энтузиазма. Но в таком случае вы теряете много возможностей, ибо отказываетесь от управления своими действиями.

На четвертом шаге вы укрепляетесь в ближнем круге, на пятом – получаете право на свой стиль, право быть особенным. Результат: сможете высказывать шефу мнение по вашей инициативе с высокой вероятностью нужного результата. Это и есть подлинный «босс-менеджмент». Цель достигнута.

Пример. Генеральный директор холдинга занимал видные позиции еще во времена СССР. Однажды он поделился со мной способом реализации довольно масштабных проектов: «Приглашаешь парней помоложе, 35-45 лет, заинтересовываешь их и даешь возможности. Понимаешь, старик, в этом возрасте амбиции максимальны, это физиология. И они все делают сами». Давно разменяв восьмой десяток, он был свободен оттого, чтобы что-то кому-то доказывать. Его инструментом было в первую очередь внимательное наблюдение за сотрудниками: как на них реагируют их собственные подчиненные, а также профильные чиновники региональной администрации.

Де-факто он исполнял функции собственника – холдинг находился в собственности субъекта федерации. Генеральный директор отдавал довольно четкие указания тем, кто притормаживал в самостоятельных решениях, но в основном воздерживался от указаний в адрес инициативных топов, в том числе меня. Этот случай перехода к поддерживаемой инициативе для меня был несложным.

Что в итоге

• Почему проще не значит лучше

Существует более простой и быстрый способ сделать себя и свое мнение более ценным – приносить руководителю пользу в том виде, в котором это понимает он сам. Этот способ подходит для более традиционного взгляда на «босс-менеджмент». Но учтите: это со 100% вероятностью потребует от вас дополнительных усилий. При этом повышение трудовой отдачи и лояльности начальнику вовсе не обязательно приведет вас к новым материальным и карьерным возможностям. Босс потому и босс, что умеет покупать дешево любой товар, в том числе лояльность. Приносить пользу – это уважаемая ценностная стратегия, но ни в коем случае не «босс-менеджмент», да и не управление вообще.

•  «Соратник»

Предлагаемые шаги ведут не к статусам типа «Второе «Я» босса»/«Незаменимый Исполнитель»/«Вечнозеленый Энтузиаст» и так далее. Их обладатели несамостоятельны и оттого более просты и удобны для шефа. Напротив, ваша задача – оформить статус «Соратник». Он подразумевает, что вы, сохраняя все обязанности подчиненного, вправе инициативно выбирать саму возможность, момент и тему дополнительного личного контакта с шефом. От соратников отмахиваться не принято.

• Ставка на уникальность

Предлагаемые шаги не ориентированы на конкуренцию с коллегами. Конкуренция предполагает однотипность для сравнения и отбора. Напротив, эти 5 шагов фокусируют вас на поиске своего особого места в компании, усиливая вашу позицию.  

• Что потребуется

Предлагаемые шаги требуют времени. Вряд ли они займут менее 1,5-2 лет, в то время как верхняя планка не ограничена. Скорость зависит от плотности и частоты ваших контактов с боссом, а также от персональной совместимости. Перескакивание через этапы может привести к противоположному результату. Также потребуется здравый смысл и некоторый жизненный опыт.

Желаю удачи!

---

Материалы по теме:

9 ошибок в работе с большими данными, которые делают руководители компаний

«Одна ошибка – пять полезных следствий для бизнеса»: чем могут быть полезны просчеты сотрудников

«Инфошуму подвержены все, но больше всего вредит он руководителям»

«Сосредоточьтесь на том, что у вас получается лучше всего» – пять советов менеджерам, которые хотят руководить

«Я практически потеряла сотрудников и отдел» – мои ошибки на посту руководителя