Открытость руководства это

Открытость у многих ассоциируется с уязвимостью, но бизнесу она дает преимущество. Сотрудники эффективнее работают, больше доверяют руководству, чаще проявляют инициативу, разделяют ценности и цели компании, не боятся отстаивать свое мнение. Рассмотрим этот феномен подробнее: в чем заключается принцип открытости, как его добиться и правильно использовать.

Почему открытость в бизнесе так важна?

Открытость означает высокую информированность внутри компании. Это комплекс определенных составляющих:

Открытость в разы повышает эффективность команды и создает обстановку, в которой сотрудники задерживаются и хотят развиваться. Согласно исследованию Limeade Institute, принцип открытости в бизнесе в 3 раза повышает вовлеченность команды, увеличивает доверие сотрудников к руководству и помогает персоналу чувствовать, что его ценят.

Рассмотрим подробнее.

1. В «открытом» бизнесе сотрудники больше вовлечены в процессы

Открытость создает атмосферу доверия и взаимного участия. Это позитивно влияет и на команду, и на руководство.

В условиях открытости руководители в курсе настроений в коллективе. Они понимают сильные и слабые стороны сотрудников, эффективно распределяют силы и руководят процессами. Между отделами складывается атмосфера взаимоподдержки. Коллеги готовы прийти на помощь и относятся друг другу с уважением, без снобизма и настороженности.

Сотрудники в такой атмосфере:

В итоге сотрудники чувствуют себя частью команды и сильнее вовлекаются в процессы. А значит, лучше и усерднее работают, осознают свой вклад в общее дело, лояльнее относятся к возможным изменениям и кризису.

2. Открытость повышает доверие команды к руководству

Далай-лама как-то сказал: «Отсутствие открытости приводит к недоверию и появлению потаенного чувства незащищенности». Вряд ли он подразумевал под этим бизнес, но и здесь это подходит как нельзя лучше.

В структуре открытой компании между позициями «руководитель» и «подчиненный» нет длинной дистанции. Это не про фамильярность и отсутствие уважения — формальное разделение, безусловно, остается. Каждый понимает свою роль, цели и задачи, просто сотрудники при этом не чувствуют себя «ниже» или менее значимыми.

3. Открытость улучшает продуктивность команды

Когда команда знает о внутренней кухне компании, осознает свою роль в структуре бизнеса, не боится высказывать мнение и уверена в собственной значимости — она работает продуктивнее. Такие сотрудники понимают цели компании и больше ориентированы на их достижение. Они не боятся проявлять инициативу, предлагать идеи, реагировать на нарушения и открыто говорить о проблемах.

В атмосфере открытости и доверия сотрудники реже подводят друг друга. Они вовремя сообщают о проблемах, задержках или выгорании, потому что не боятся наказания и знают, что их поймут.

Чувствуя ответственность за общий результат, сотрудники склонны чаще обучаться и развиваться. Они с наибольшей вероятностью смогут добиться профессионального успеха и достичь целей, которые ставятся перед командой.

В «закрытых» же компаниях эффект противоположный. Сотрудники мало знают о внутренних процессах, не понимают ценности собственного вклада и не чувствуют за него ответственности, замалчивают проблемы и не делятся настроениями с руководством. Такая обстановка сказывается и на показателях, и на удержании персонала.

Правила общения: как использовать принцип открытости

Прежде всего, нужно понимать, что открытость не складывается сама собой — это результат вложенного труда. Усилия потребуются от всех, кто принимает участие в развитии общего дела: руководителей на всех уровнях, HR-специалиста и самих подчиненных.

Открытость требует ресурсов и контроля, но результат того стоит. Расскажем, как мы развиваем этот принцип в команде Compass.

Открытость начинается с коммуникации. Большинство процессов протекает на глазах у сотрудников — все вопросы решаются в общих чатах. Например, те же чаты для целей и задач, где мы публикуем план и стратегию. Показатели ежедневно обновляются, чтобы команда могла видеть, каких результатов мы уже достигли и сколько работы осталось впереди.

Во всех чатах с командой мы призываем сотрудников к диалогу. Начинаем с себя, подавая пример: ставим реакции, поощряем обратную связь и вовремя о ней напоминаем. Обсуждения локальных вопросов ведутся в тредах, чтобы каждый в команде мог высказаться и при этом не запутаться в потоке сообщений чата.

Мы регулярно поддерживаем связь с сотрудниками и помним об общей цели. СЕО компании проводит регулярные ежемесячные созвоны, на которых делится стратегией и подводит итоги прошедшего периода.

Мы поддерживаем ежедневную связь внутри отделов. Каждый день обсуждаем рабочую повестку, чтобы все в командах понимали, кто за что отвечает, на каком этапе находятся задачи и как планировать дальнейшую работу.

Мы поддерживаем открытость между разными отделами. Мы против «стен» между разными структурными элементами. Сотрудники из разных отделов не усложняют коммуникацию, общаясь через руководителей. Они обращаются друг к другу за помощью напрямую.

Например, сотруднику из PR-отдела нужны данные, которые есть только у бекенд-разработчика. Он может написать ему лично с любыми вопросами — и разработчик не станет закрываться, а поможет разобраться в деталях.

Мы не боимся говорить о проблемах и показывать свою уязвимость. Плохие показатели, пропуск сроков и другие деловые неудачи для нас — не конец света и мы не боимся это обсуждать. Так мы показываем команде — быть уязвимым не страшно. Наоборот, это мужество быть собой, признавать свои ошибки и быть готовым их исправить, работая на результат.

Мы не критикуем коллег на глазах у команды. Подобные разговоры всегда происходят тет-а-тет. С поощрением все ровно наоборот — у нас принято благодарить друг друга в общих чатах, отмечать заслуги сотрудников, мотивируя их лучше стараться и чувствовать собственный вклад в общее дело.

Для благодарностей мы используем функцию «Спасибо». Она автоматизирована и находится в карточке сотрудника. Каждый может в пару кликов поблагодарить коллегу, например, за помощь или вовремя сданный проект — и это отразится в общем чате.

Мы быстро реагируем на вопросы и просьбы сотрудников и поощряем честную обратную связь. Даже если она неприятная. Так команда не боится быть искренней и отстаивать свою точку зрения.

Мы за контролируемый конфликт. Это значит, что в нашей команде напряжение проговаривается. Мы не копим претензии и проблемы, а вовремя их разрешаем.

Открытость в процессах: несколько советов от команды Compass

Реализовать открытую коммуникацию не так сложно — для этого потребуется грамотно настроить процессы и найти подходящие корпоративные инструменты.

Например, вот базовый набор инструментов для командной работы:

Если зарубежными продуктами пользоваться проблематично, на отечественном рынке есть не менее крутые сервисы. Например, Kaiten, Teamly, Shtab.

Что касается процессов, то их можно «упаковать» как чаты в корпоративном мессенджере. Вот примеры чатов, которые можно создать для повышения уровня открытости в команде:

Что в итоге?

Открытость не формируется самостоятельно. Чтобы создать безопасную и доверительную атмосферу в коллективе, руководству стоит начать с себя. Наши советы просты:

Тогда сотрудники будут понимать, что компания, в которой они работают — это прежде всего люди. Понимание процессов, взаимоуважение и чувство целостности команды помогают добивается более высоких показателей и двигать компанию вперед.

Рекомендуемые материалы

Дарья Коробкова

Менторинг, коучинг и мастермайнд — адаптация руководителей на новой должности

Правильное и своевременное применение менторинга, мастермайнда и коучинга являются важным этапом при адаптации руководителей. Чем хороши эти инструменты? В условиях стресса бывает тяжело взглянуть на ситуацию и самого себя со стороны, а также отделить зерна от плевел. Это не только про бизнес, но и про психологический комфорт, от которого в итоге выигрывают все. Дарья Коробкова, коуч руководителей и команд, бизнес-ментор, эксперт по лидерским и управленческим компетенциям, управляющий партнер компании TeamSonance, предлагает рассмотреть три реальных кейса и то, какие проблемы удалось решить благодаря этим инструментам.

Свою приверженность политике открытых дверей президент Centennial Medical Center в Нешвилле (США, штат Теннеси) продемонстрировал весьма оригинальным способом. Сняв с петель дверь своего кабинета, он повесил ее в холле. Этот красивый жест должен был показать всем работникам, что к реализации принципа открытости руководство компании приступило всерьез.

А владелец (он же — директор) одной киевской компании, с которым удалось пообщаться автору этих строк, своего кабинета не имеет вообще. И дело не в отсутствии места в офисе. Просто руководитель считает своим долгом каждый день проводить по несколько часов в разных отделах. Переходя из комнаты в комнату с лэптопом под мышкой, он таким образом контролирует всех и вся, будучи абсолютно доступен и открыт к общению.

Однако большинству читателей наверняка больше знаком иной стиль корпоративных отношений — когда время руководителя охраняют два секретаря, а выход «к народу» осуществляется пару раз в году. Несмотря на это, такая фирма продолжает развиваться и активно захватывать новые рынки сбыта, а персонал отличается лояльностью и благодушием.

Так какой путь выбрать — демонстрировать близость к подчиненным или вводить жесткую субординацию? Насколько и каким образом следует «открывать двери», чтобы избежать недостатков и воспользоваться достоинствами такого стиля управления?

А поговорить?

«Во-первых, все зависит от личности самого руководителя, — считает Леонид Чермис, HR-консультант компании WST-consulting (консалтинг, подбор персонала, штат -9 чел.). — Он оказывает существенное влияние на формирование корпоративной культуры и выбирает тот стиль управления, который ближе, в первую очередь, ему. Во-вторых, чтобы «открывать двери», нужно, как минимум, их иметь. То есть компания уже должна пройти тот этап роста, когда все находятся в одном помещении, отношения между сотрудниками семейно-приятельские, и каждый может сказать руководителю все, что думает по любому поводу. Более того, компания должна пройти этап формализации отношений, выстраивания иерархической структуры. И только после определенного этапа стабильного роста и развития, накопления бюрократических элементов в системе управления может возникнуть необходимость в мероприятиях по оптимизации взаимодействия между руководством и сотрудниками».

И действительно, никто из специалистов, кто занимался консультированием в области построения системы внутренних коммуникаций, не вспомнил ни одного случая, чтобы с таким запросом обратились компании, проработавшие на рынке менее шести-семи лет и насчитывающие менее 100-200 штатных единиц.

Разумеется, в крупной компании поддержание неформальных отношений с сотрудниками даже при большом желании руководителя может стать непосильной задачей. «Если менеджер постоянно общается, обсуждает с коллегами и подчиненными последние новости, а зачастую — и сплетни, он, как правило, вынужден выполнять роль третейского судьи и просто обязан принимать участие в разрешении любого конфликта, возникающего между сотрудниками. К нему часто обращаются за советом, даже когда решение может быть принято сотрудниками самостоятельно. С одной стороны, все выглядит великолепно. Менеджер всегда в курсе последних новостей, пользуется популярностью у подчиненных. Но, с другой — такой подход противоречит основным принципам тайм-менеджмента руководителя. Как верно расставить приоритеты, если их расставляют твои подчиненные, основываясь на собственных представлениях о том, чем должен заниматься руководитель? Как найти время для планирования и анализа, если вы постоянно заняты решением чужих проблем? Также существует риск необъективной оценки результатов деятельности сотрудников, когда хорошие, даже дружеские личные отношения мешают менеджеру высказать критические замечания, а иногда — и отследить недостаточную эффективность работы», — такую ситуацию описала Ольга Шаповаленко, тренер-консультант рекрутинговой компании «Стафф Сервис» (штат -20 чел.).

При пониженной формализации взаимоотношений в компании неупорядоченные информационные потоки могут внести в работу сумятицу. Но и излишняя забюрократизированность коммуникации препятствует проявлению инициативы и ведет к потере ценной информации (о принципах здоровой бюрократии см. «Рифы бумажных глубин», «ВД», №42, 2007 г.). «Полярная ситуация, когда руководитель функционирует как отдельное государство, также имеет свои плюсы и минусы. Недостатки такого подхода состоят в том, что недоступность руководства значительно снижает скорость и эффективность принятия решений. В то же время можно говорить об относительно правильном распорядке работы топа», — считает Ольга Шаповаленко.

Безопасные связи

«Ограничиваться одной лишь декларируемой «политикой открытых дверей» не совсем разумно, — считает Виктор Сангалов, менеджер по персоналу ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат — 95 чел.). — Многие руководители питают иллюзии относительно того, что любой сотрудник в любой момент может зайти и поделиться с ними новой потрясающей идеей или предложением. Или сообщить о том, что его не устраивает. На самом деле это происходит крайне редко. Особенно в крупных компаниях. Именно поэтому «обратную связь» нужно специально организовывать и поощрять».

Аналогичной точки зрения придерживается и Иржи Пати, руководитель Исполнительного комитета Наблюдательного Совета Home Credit Bank (штат — 3500 чел.): «Ни один, даже самый гениальный руководитель, не сможет принимать эффективные решения без обратной связи со своими сотрудниками. В компании обязательно должны быть люди, ответственные за внутреннюю коммуникацию на постоянной основе, поскольку это непрерывный процесс, а не проект. В нашей организации за внутреннюю коммуникацию отвечает отдел по связям с общественностью в партнерстве с департаментом по управлению персоналом».

В связи с этим опрошенные «ВД» эксперты советуют, помимо самых распространенных и известных способов коммуникаций между работниками и руководством — ящиков предложений и общих собраний, — использовать и другие, более изощренные приемы. Так, по словам Леонида Чермиса, на одном промышленном предприятии еще с советских времен использовался принцип премирования за рационализаторские предложения. Однако этот привычный прием не вызывал энтузиазма у рабочих. Группа консультантов предложила пересмотреть подход к оценке степени «полезности» предложений, организовать торжественную процедуру вручения призов и сделать это мероприятие регулярным, что позволило, в конечном итоге, добиться поставленной цели: сделать проявление инициативы не наказуемым, а поощряемым явлением.

Шаг навстречу

О практике изучения мнения сотрудников с помощью специально организованных исследований рассказал г-н Иржи Пати: «В этом году впервые в группе наших компаний проводилось исследование вовлеченности персонала, названное нами «Как дела?». Исследование проводилось во всех компаниях Home Credit Group, а это — 14 541 сотрудника в 9 компаниях 7 стран мира, и теперь оно станет ежегодным». Естественно, такие мероприятия требуют временных и финансовых затрат, однако они необходимы в крупных компаниях.

«Если руководство компании считает, что уже пора внедрять «политику открытых дверей», подходить к этому нужно комплексно, — советует Виктор Сангалов. — Это предполагает, что должны быть внесены изменения в корпоративные правила, пересмотрены схемы взаимодействия с руководством. Возможно, следует даже по-иному организовать офисное пространство или создать отдел внутренних коммуникаций. В противном случае, без значительных видимых и ощутимых изменений, сотрудники, привыкшие к определенному стилю общения, эту инициативу проигнорируют». Внедрение коммуникационной политики «открытости» требует пересмотра собственных позиций и энергетических затрат, в первую очередь — от высшего руководства компании, которое должно инициировать этот шаг и не пренебрегать такими способами получения информации, как общение с глазу на глаз с «простыми смертными». «Например, генеральный директор одной из крупных международных компаний каждую пятницу проводит с руководителями отделов коктейль-вечеринку, на которой обсуждаются рабочие и личные вопросы. Это позволяет ему «держать руку на пульсе», получать достоверную информацию о положении вещей в департаментах компании», — рассказала Ольга Шаповаленко.

Высшее руководство еще одной международной компании не только проводит регулярные летучки с менеджерами подразделений, но и лично встречается с рядовыми сотрудниками, ежемесячно приглашая на обед несколько десятков их представителей из разных стран. Впрочем, по мнению собеседников «ВД», эта практика присуща, скорее, западным компаниям, хотя могла бы быть применима и у нас. Ведь подобные мероприятия позволяют топ-менеджеру одномоментно решать несколько задач: получать информацию из первых рук, формировать лояльность сотрудников к компании, а также, сохраняя статус руководителя, быть открытым, доступным для подчиненных.

Юзать мозги

На семинарах и тренингах, посвященных построению системы внутренних коммуникаций в компании, частенько рассказывается байка о том, как во время вручения призов «старожилам», проработавшим в компании Форда четверть века, один из механиков заявил: «Все это время вы использовали мои руки. Но если бы вы интересовались моим мнением, все эти годы могли бы использовать и мои мозги». С помощью такого наглядного примера бизнес-тренеры подталкивают руководителей к размышлениям о собственном стиле управления.

То ли снизу, то ли сверху

По данным, американского социолога Дж. Клиста, руководители среднего звена, покидая кабинет первого лица предприятия, выносят около 40% полученной информации, а подчиненным передают не более 30% от «вынесенного».

Поэтому для того чтобы сообщения высшего руководства доходили до рядовых сотрудников с наименьшими потерями и искажениями, используются самые различные способы. Это привычные доски объявлений и рассылки циркуляров, общие собрания, а также «модные» корпоративные издания и внутренние сети Intranet.

Что же касается общения сотрудников с высшим руководством, то налаживание эффективной системы коммуникаций «снизу вверх» представляется еще более сложной задачей, поскольку до начальства доходит не более 10% циркулирующей в «низах» информации. И для того чтобы получать информацию от сотрудников, руководству просто необходимо проявлять дополнительную активность.

Наталья Науменко

Второе качество: открытость

Второе качество: открытость

Создание открытой рабочей среды – обязательное условие для завоевания доверия. Но что такое «открытая рабочая среда» и каким образом менеджер способен ее создать?

Открытой называется такая среда, в которой сотрудники могут высказывать свою точку зрения, не боясь наказания. Они не просто имеют право озвучивать свои мысли – система побуждает их это делать. Они знают, что будут услышаны. Кроме того, в условиях открытой среды менеджеры готовы принимать плохие новости. Точнее, даже так: когда что-то идет не по плану, руководители стремятся узнать об этом как можно быстрее.

Для создания и развития открытой рабочей среды у вас в распоряжении имеется множество полезных инструментов. Вот три самых эффективных.

1. Не сидите в кабинете. Самый лучший и простой инструмент менеджера для создания открытой среды – это его ноги. Еще в самом начале своей карьеры я понял, что худшее место для работы – кабинет. Когда менеджеры покидают свои офисы и общаются с сотрудниками разных уровней, то тем самым демонстрируют свою открытость к новым идеям, желание узнать о чем-то новом, готовность преодолеть трудности и искреннюю заинтересованность в решении проблем подчиненных. Такие визиты дают возможность людям, находящимся на передовой бизнеса, почувствовать свою важность. Они понимают, что их руководитель заботится об общем деле и о вкладе в него каждого.

2. Используйте политику открытых дверей. Это достаточно простая концепция: менеджер сообщает, что дверь в его офис будет всегда открыта и сотрудники могут в любой момент зайти к нему и пообщаться, если у них есть тема для обсуждения. Хочу сразу предупредить: если вы говорите, что ваша дверь открыта, то вам действительно придется ее открыть. Поначалу сотрудники не поверят в серьезность ваших намерений. Они будут испытывать вас. Если они увидят, что дверь вашего офиса на самом деле заперта или что вы не готовы слушать их, когда они приходят, то по компании быстро распространится слух, что вас не стоит принимать всерьез и что политика открытых дверей – не более чем притворство. Кроме того, важно с самого начала подчеркнуть, что даже если сотрудники высказывают свои мысли и озабоченность в условиях открытой среды, это не значит, что вы будете предпринимать активные шаги по поводу всего того, о чем они говорят. Очень важно дать людям понять, что вы готовы слушать любого сотрудника компании, а не только своих прямых подчиненных. Иными словами, политика открытых дверей лучше всего работает, когда все в вашей организации, вне зависимости от должности, понимают, что могут свободно общаться с вами. Нет смысла сначала заявить: «У нас принята политика открытости», а потом позволить менеджерам сидеть весь день в своих запертых кабинетах. Сотрудники слушают всё, что вы говорите, но в конечном итоге оказывается значимо лишь то, что вы делаете.

Для реализации политики открытых дверей, как и практически любого другого инструмента управления, важно, чтобы слова сопровождались действиями.

3. Поощряйте конструктивное несогласие. Эта концепция чуть более сложна, и порой менеджеры понимают ее не вполне верно. Суть состоит в том, что руководитель дает понять сотрудникам: у каждого из них есть не только право не соглашаться или озвучивать альтернативные точки зрения, но и обязанность это делать. Иными словами, если какой-то сотрудник чувствует, что в организации что-то идет не так, он обязан сказать. Обратите внимание на использование прилагательного «конструктивное». Оно означает, что несогласие должно высказываться конструктивным, а не обидным для других образом. Раскрывая сотрудникам суть концепции конструктивного несогласия, важно объяснить, что после того как все конструктивные идеи будут выслушаны, а решение о дальнейших действиях – принято, всем придется согласиться с ним и заняться его реализацией. Несогласие в этот момент завершается. Тот факт, что у сотрудника есть свое мнение, не освобождает его от обязательства выполнять решение менеджера. Для того чтобы перестать защищать свою точку зрения уже после принятия решения, требуется немалая дисциплинированность, однако это – один из основных принципов концепции конструктивного несогласия.

Когда в организации присутствует открытость, люди могут делиться своими настоящими мыслями, высказывая их без страха наказания. Доверие (как и способность к творчеству) растет в условиях открытой рабочей среды.