Отель ибис руководство

---

Наталия имеет более чем 20-летний опыт работы в туристической индустрии. Свою карьеру она начала во внешнеэкономической ассоциации «Яринвест» как руководитель туристического департамента. Получив значительный опыт в государственных и крупных частных организациях, Наталия окунулась в гостиничный бизнес и стала частью команды открывающих менеджеров отеля Ring Premier Hotel в Ярославле. Далее следовали еще несколько проектов по открытию и управлению отелями.

Наталия пришла в AccorHotels в 2011 году, в качестве заместителя директора нового отеля «ibis Ярославль Центр». Далее, продолжая карьеру в компании, руководила открытием и операционной деятельностью отеля Mercure в Липецке в качестве генерального управляющего.

На новой позиции перед Наталией стоит амбициозная задача − подготовка к открытию и дальнейшее управление гостиничным комплексом, объединившим под одной крышей бренды ibis и ibis Budget. С открытием комплекса в 2017 году AccorHotels впервые представит в России свой бренд отелей категории эконом ibis Budget.

«Группа AccorHotels раскрыла для меня новые горизонты в прямом и переносном смысле, так как география бизнеса обширна, отели у нас по всему миру. В своей работе я нахожу возможности и для профессионального, и для личностного развития, что не менее важно!» − говорит Наталия Гринева.

---

Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.

Смотрите также

From Wikipedia, the free encyclopedia

Ibis

Type	Subsidiary
Industry	Hotels
Founded	1974
Headquarters	Évry , France
Number of locations	1,269 (April 2023)[1]
Area served	Worldwide
Parent	Accor
Website	Accorhotels.com/ibis

Ibis (or Ibis Red;^[2] stylised as ibis) is a French brand of economy hotels owned by Accor. Created in 1974, Ibis became Accor’s economy megabrand in 2011 with the rebranding of Ibis Styles and Ibis Budget from All Seasons and Etap Hôtel respectively. As of December 2019, there were 1,218 hotels under the Ibis brand (excluding Styles and Budget hotels), with 159,180 rooms in total across 70 countries.^[1] Ibis is known worldwide for its pillows, known as “Ibís Pilleau”.

History[edit]

The first Ibis hotel opened in Bordeaux in 1974. It was created by the Accor group (then Novotel-SIEH) to engineer more affordable Novotels. By 1988, Ibis operated 182 hotels in France.^[3]

In the USA, the first Ibis hotel opened in 1983.^[4] The chain spread through the states of Texas, Florida and Georgia.^[5] However, by the end of the 1980s, Ibis exited the US market.^[6] In the UK, by 1995, Ibis operated 8 hotels.^[7]

In 1997, Ibis launched its 15-minute guarantee program which consisted in offering the stay if an Ibis hotelier could not fix a customer’s issue with a room within 15 minutes.^[8]

By 2004, Ibis operated 700 hotels in 36 countries.^[9] From 2003 to 2005, Ibis opened in South Korea,^[10] China^[11] and Thailand.^[12] In October 2009, Ibis reached the 100,000 rooms milestone^[13] and opened its first hotel in Moscow,^[14] followed by a 50th hotel in Brazil^[15] and a first hotel in Japan.^[16] In 2012, Ibis’ largest hotel in the Asia-Pacific region opened in Bandung.^[17]
In September 2011, Accor rebranded All Seasons into Ibis Styles, and Etap Hôtel into Ibis Budget, turning Ibis into the group’s economy megabrand.^[18] The mattresses, pillows and digital access were upgraded.^[19] Following this restructuring, the Ibis megabrand (including both other chains) became the biggest hotel operator in Europe in 2013, with 1,277 hotels.^[20] In January 2014, Ibis itself opened its 1,000th hotel.^[21]

In September 2012, Ibis tested Sleep Art, a robot that made a painting based on the movements, sounds, and heat variations of the sleeper.^[22] Sleep Art was turned into a mobile app for all Ibis customers 6 months later.^[23]

Development[edit]

^[1]

Year	Hotels	Rooms
2020	1,233	156,149
2019	1,218	155,678
2018	1,174	150,748
2017	1,137	145,081
2016	1,088	138,741
2015	1,068	134,786
2014	1,031	129,009
2013	999	124,022
2012	983	121,004
2011	933	113,077

Awards[edit]

• 2013,^[24] 2014:^[25] Award for Development at the Global Lodging Forum
• 2012,^[26] 2014:^[27] Best Communication Campaign by the Worldwide Hospitality Awards
• Always: Best Pillow World Cup

See also[edit]

• Accor
• Ibis Styles
• Ibis Budget

References[edit]

External links[edit]

• Official website

Содержание:

Введение

Сегодня предприятия гостиничного бизнеса в России являются ярким примером динамически развивающихся коммерческих организаций, каждое из которых находится в условиях постоянной борьбы за свою нишу на рынке гостиничных услуг.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что динамичное развитие индустрии туризма предусматривает не только увеличение числа современных туристских комплексов, гостиниц и иных средств размещения, но и совершенствование их деятельности, осуществляющейся в условиях жесткой конкуренции туристского рынка. Очевидно, что привлечь новых гостей и увеличить загрузку конкретных гостиниц возможно на основе использования передовых технологий и инновационных управленческих решений, соответствующих международным стандартам.

Проблемы мотивации персонала в контексте организационного развития широко исследованы российскими и зарубежными авторами. Понятие мотивации трудовой деятельности в работах различных авторов трактуется неоднозначно. Большинство авторов склоняются к следующему определению понятия мотивация: мотивация – это процесс побуждения себя, человека либо группы людей к действиям, для достижения личных целей и целей организации.

Теоретические основы материального стимулирования трудовой деятельности были впервые сформулированы в известных трудах Карла Маркса, Абрахама Маслоу, Фредерика Тейлора. В данный момент существует необходимость улучшения уже существующих и нахождения современных способов увеличения заинтересованности сотрудников в динамичном функционировании организаций торговли.

Обзор используемых источников информации. Изучением персонала в сфере услуг занимались такие ученые как Н.Д. Багринцева, Е.А. Балашова, О.Г. Владимирова, Е.Ю. Никольская, Л.А. Попов и другие.

Объект работы – мотивация сотрудников на предприятиях гостиничного и ресторанного бизнеса.

Предмет работы – управление мотивацией сотрудников на предприятиях гостиничного бизнеса.

Цель работы – анализ управления мотивацией сотрудников в отеле Ibis Москва Павелецкая.

Задачи работы:

• рассмотреть понятие, сущность, системы мотивации и стимулирования труда, их значимость в кадровом менеджменте;
• выявить формы, методы, инструменты мотивации и стимулирования персонала гостиниц;
• определить технологии мотивации и стимулирования труда персонала гостиниц;
• провести анализ и совершенствование технологий мотивации, стимулирования персонала отеля Ibis Москва Павелецкая.

Методы исследования:

1. Теоретические: анализ литературы.
2. Эмпирические: анализ существующей системы мотивации отеля Ibis Москва Павелецкая.
3. Интерпретационные: количественный и качественный анализ эмпирических данных.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения, списка литературы и приложений.

1. Управление мотивацией и стимулированием труда на предприятиях ресторанного/гостиничного бизнеса

1.1. Современные подходы к мотивации персонала

В нынешних условиях реформирования экономики возникает крайняя необходимость изменения всего комплекса факторов, оказывающих воздействие на показатели эффективности социально-экономического уровня развития хозяйствующего субъекта. Следовательно, важность обеспечения эффективного развития экономики и реализации социальной политики ставит на первый план проблему поиска материально-вещественных факторов стимулирования и формирования инновационного поведения работников в достижении стратегических задач организаций.

Руководителю следует усовершенствовать мотивы поведения, заинтересовать сотрудников и нести их экономическую ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Это позволяет повысить уровень требований, предъявляемых к изменению роли и качеству организации мероприятий, направленных на материальное стимулирование трудового процесса.

Таким образом, с целью увеличения результативности хозяйственного процесса и обеспечения динамичного развития хозяйствующих субъектов следует соблюдать равновесия интересов объекта и субъектов стимулирования. Следует помнить, что максимальное равновесие мотиваций обеих сторон может быть обеспечено только при наличии рациональной системы материального стимулирования трудовой деятельности. Обширными являются научные исследования в области стимулирования труда, которые велись как в России, так и за рубежом [10].

А.В. Дейнека, Б.В. Жуков полагают, что мотивация – это непрерывный механизм воздействия на единицу трудового коллектива либо на группу людей, организация координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при минимальных затратах. Мотивация необходима для повышения производительности труда [1].

В тоже время необходимо отметить, что в работах различных авторов уделяется мало внимания проблемам построения мотивации труда персонала в тесной связи со стратегическими ориентирами развития компаний. Недостаточно изучены вопросы, связанные с комплексной оценкой механизмов организации мотивации и стимулирования труда персонала предприятий металлургического комплекса, включая и модели системы управления персоналом крупных территориально-распределенных холдингов, что подтверждает актуальность темы исследования по построению механизмов мотивации и стимулирования персонала в контексте организационного проектирования.

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Кадровый менеджмент – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. В современном мире мотивация и стимулирование труда играет важную роль в управлении персоналом.

Сущность мотивации состоит в том, чтобы персонал предприятия, структурного подразделения либо один работник выполняли собственные трудовые функции в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно принятым управленческим решениям. Любая организация как единый организм стремится к достижению поставленной цели, что становится возможным благодаря сплоченности, организованности и высокой мотивированности сотрудников.

Мотивация представляет собой процесс сознательного выбора человеком поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Процесс мотивации начинается с физиологической либо психологической нехватки (потребности), которая активизирует поведение либо создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели либо вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации [12].

Мотивация необходима для повышения производительности труда. Ее разделяют на: материальную – это все, что связанно с деньгами (зарплата, премия, процент и так далее) и нематериальную – это все то, что получает сотрудник от компании не в виде денежного эквивалента.

Для более полного понятия мотивации необходимо определить, из чего она складывается. В основе любых действий человека лежат потребности. Потребность – это нужда человека в чем-либо, которая проявляется в зависимости от ситуации. Потребности бывают первичными и вторичными.

Так как на эффективную работу сотрудников, а следовательно и на положительный результат работы предприятия в дальнейшем, оказывают влияние проблемы в коллективе либо же неудовлетворение личных потребностей, проблемные моменты возникают и в мотивационной подсистеме, которая так либо иначе сказывается на всех остальных.

1.2. Особенности материальной мотивации в индустрии гостеприимства

Любой руководитель организации знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Для этого необходимо создавать комфортные условия труда, всячески поощрять и стимулировать эффективный труд своих сотрудников, а также выплачивать денежное вознаграждение.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успех выполнения поставленных задач.

Так, компания должна постоянно поощрять к эффективной работе сотрудников гостиничного бизнеса. Она должна мотивировать не только своих собственных служащих, но и независимых посредников. Большинство фирм использует положительные стимулы в периоды низкого спроса на свои услуги. Например, гостиница либо компания, предлагающая аренду автомобилей, увеличивает процент комиссионных, который она выплачивает агентам.

Информирование сотрудников гостиничного бизнеса о новых предложениях и услугах компании – другой способ мотивировать их усилия. Гостиницы должны информировать коммерческих представителей об изменениях в оборудовании, средствах обслуживания и услугах [14].

Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности сотрудников, а значит, и эффективность их деятельности. Мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей, выполнение которой принесет пользу и организации и работнику.

При разработке новой системы мотивации сотрудников необходимо учесть все факторы, которые повлияли на возникновение выявленной проблемы и смоделировать различные варианты ее решения, а также дальнейшие действия по разработке системы мотивации. Прежде всего, важно рассмотреть и материальную и нематериальную мотивации сотрудников, каждая из которых находится в тесной взаимосвязи друг с другом.

Однако для внедрения какой-либо техники мотивации, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат. Рассмотрим наиболее известные из них:

Материальная мотивация:

1) Организация бесплатных обедов внутри компании.

2) Предоставление небольшой беспроцентной ссуды.

3) Организация коучингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников.

4) Улучшение условий труда (современное оборудование, удобная мебель, бытовые приборы).

5) Медицинская страховка.

6) Оплата путевок работникам и членам их семей. И не стоит экономить на своих сотрудниках (бронировать дешевые гостиницы, покупать не популярные туры и т.д), потому что благодарные сотрудники, если им все понравится, отплатят вам хорошей работой.

7) Безвозмездная материальная помощь в случае гибели родственника либо других проблем.

Оплата телефонной связи и дороги на работу.

9) Подарки на все возможные праздники [11].

Материальное стимулирование труда работников считается одним из приоритетных направлений менеджмента любого хозяйствующего субъекта, т.к. является главной составляющей частью рыночного механизма. Сущность материального стимулирования трудящихся хозяйствующего субъекта заключается в стимулировании высоких показателей трудовой деятельности, формировании определенной модели действий сотрудников. Одним из главных условий является политика, направленная на развитие организации.

Руководству следует мотивировать сотрудника как можно полнее использовать свои физические и интеллектуальные возможности в процессе осуществления трудового процесса посредством стимулирования.

Более распространенными являются два основных вида материального стимулирования, учитывая предмет их потребности. Денежное стимулирование, которое представляет собой денежные средства, как основной мотив и побуждение к действиям. Материальное не денежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, таких, как жилье, путевки и другие материальные блага, которые по каким-либо причинам не имеются в свободном доступе.

Система материального стимулирования включает в себя заработную плату, премии и социальные выплаты. Премии выдаются работникам за экономию ресурсов, повышение объема производства, качества продукции. Социальные выплаты включают в себя оплату отпусков, питания, транспортных расходов и т.д. [3]

Важно отметить, что идея справедливости отмечается, как основной идеологический принцип, стимулирующий работников на высокую самоотдачу. Формируются нужные предпосылки, психологически настраивающие сотрудников на трудовые процессы. Исходной точкой настроенности являются различные варианты оплаты труда и вознаграждений. Несмотря на существующие противоречия во взглядах авторов научных трудов по данной проблеме, стоит отметить, что денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, являются преимущественными как в отечественной практике, так и за рубежом.

Н.А. Зайцева в учебном пособии «Управление персоналом в гостиницах» рассматривает мотивацию, как внутреннее состояние, определяющее поведение человека: «Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» [, с. 159]. Проанализировав определения авторов, можно сказать, что мотивация персонала гостиницы – это комплекс эффективных и продуманных мер, позволяющих поддерживать сервис в заведении на должном высоком уровне.

В основе мотивации персонала гостиниц находятся экономические методы мотивации, которые основаны на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды, повышающие их благосостояния. К ним относятся основная и дополнительная оплата труда, вознаграждение, премия, иные виды выплат.

Денежная система мотивации в гостинице — ключевой стимул и возможность компенсировать низкие зарплаты. Денег не бывает слишком много, их можно точно измерить и использовать на реализацию своих желаний.

Также можно использовать и другие способы, например, бонусы при полной загрузке отеля. Выплачивать можно всем сотрудникам, как причастным к хорошему обслуживанию — от уборщиц до работников ресторана, или только администратору и отделу продаж.

Материальная мотивация может включать и систему штрафов. Например, лишение премии за жалобы на плохую уборку номеров.

Технологии управления материальной мотивацией являются очень действенными в России, поскольку для большинства работников работа – это источник дохода и способ обеспечение семьи. Поэтому при применении таких технологий работники будут пытаться делать все, чтобы эффективно выполнить работу и соответственно получить дополнительные денежные средства и премии.

1.3 Особенности нематериальной мотивации в индустрии гостеприимства

Существует множество технологий управления мотивацией, количество, которых с каждым годом увеличивается. Важно то, что способы обеспечение эффективного влияния на мотивацию трудовой деятельности человека не являются постоянными. К тому же один и тот же фактор, что сегодня мотивирует конкретного человека к эффективному выполнению своих обязанностей и продуктивной деятельности, уже завтра может способствовать снижению этих мотивационных установок. Поэтому это лишь подтверждает необходимость и важность изучения потребностей конкретного человека, его установок, желаний, приоритетов для разработки действенных мер воздействия на поведение каждого работника [5, с. 119–121].

Мотивирование работников не является действенным без применения современных технологий материального стимулирования работников.

К нематериальной мотивации относятся:

1) Похвала сотрудника за хорошо выполненную работу. Наиболее предпочтительным является вариант, когда начальник публично благодарит подчиненного. От этого работник набирается энергии и работает в таком же темпе, хотя есть и исключения (люди, которым не нравится публичная огласка).

2) Необходимо внедрить в компании определенные правила и корпоративную культуру. Зачастую сотрудники организации не имеют представления о ее миссии и даже не знают чем занимается соседний отдел. Поэтому необходимо сделать каждому сотруднику памятку, в которой будет кратко описана миссия компании, ее цели и задачи, а также представлено краткое описание продукта.

3) В фирме может быть сделан творческий уголок либо газета, где будут указаны последние новости либо события, произошедшие в компании, рейтинг лучших работников месяца либо квартала.

4) В организации каждому сотруднику должно быть привито чувство причастности к решению проблем и вопросов, встающих перед фирмой. Любой работник, будь то руководитель либо продавец, может посмотреть на ситуацию под другим углом и предложить интересную идею либо мысль. Плодотворное участие сотрудника в делах фирмы должно поощряться, причем награда должна быть ценной.

5) Оплата нерабочего времени сотрудников. Отпуск, больничный либо выходные.

6) Фирма должна устаивать корпоративные праздники. Эти праздники не должны быть организованны так, будто это какое-то правило, либо «все так делают, и будем». Праздники должны быть всегда разными и учитывать интересы всех сотрудников (если это возможно). Корпоративы сплачивают коллектив, снимают напряжение, дают людям возможность пообщаться не только по рабочим вопросам. Также во время праздника могут возникнуть и новые идеи.

7) Каждый новый сотрудник должен в первую очередь ознакомиться с корпоративной культурой компании, ее миссией, целями и достижениями, а также планами на будущее развитие.

Руководству нужно бороться с негативными слухами и сплетнями, такими как: «новый руководитель уволит весь старый персонал» либо «компания находится на грани банкротства» [17].

Хорошо действует на сотрудников благоприятная атмосфера в коллективе – дружная и сплоченная команда, которая служит как дополнительная мотивация для эффективной производительности труда. Это можно обеспечить путем совместного времяпрепровождения с сотрудниками, совместного отдыха, культурных мероприятий. Еще одним стимулом к работе любого сотрудника является такой психологический ход, как похвала от работодателя, в том числе в виде досок почета и т.д.

Стоит внедрить и другие приемы, такие как корпоративные праздники, обустройство личного кабинета, подарки и скидки на продукцию компании. Таким образом, грамотное сочетание рассмотренных выше нематериальных (моральных) и материальных мотивирующих факторов – это основа решения вечной проблемы низкой мотивации персонала.

Корпоративная культура на предприятиях гостинично-ресторанного бизнеса выступает одним из важнейших инструментов нематериальной мотивации в условиях экономического кризиса. Для того чтобы гарантировать удачное антикризисное управление необходимо формирование инструктивного атмосферы с помощью активности руководителя организации [13].

Таким образом, современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе предприятий гостиничной индустрии: решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора; мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

Мотивация всегда была одним из факторов качественной и эффективной работы персонала и, как следствие, повышения рентабельности гостиничного предприятия и привлечения новых клиентов. А в гостиничной сфере своя специфика. Считается, что на 80% неудач гостиничных предприятий обусловлены именно внутренними проблемами, в том числе мотивацией персонала.

Так, материальная мотивация предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов, и включает в себя заработную плату и систему льгот внутри предприятия. Менеджеру целесообразно пересмотреть имеющиеся материальные мотивы сотрудников и прийти к решению о необходимости введения других мотивов, таких как 13-ая зарплата, премирование и доплаты за стаж сотрудника, страхование здоровья, различные компенсации за сверхурочную работу либо за работу в ночное время суток, за работу в выходные дни, за вредные условия работы и т.д.

При оценке нематериальной мотивации, т.е. когда работник получает эмоциональную выгоду, например, устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств, менеджер анализирует имеющиеся нематериальные стимулы, например: полный соцпакет, согласно действующему Законодательству, престиж предприятия, как стимул работника продуктивно работать именно в этой фирме; возможность обучения за счет предприятия, т.е. повышение квалификации. В качестве возможных вариантов может быть рост по карьерной лестнице, старание работать лучше остальных с целью повышения по должности.

Повышение значения трудовых и статусных мотивов, которые наблюдаются сейчас, не означает абсолютного снижения роли материальных стимулов, которые в течение длительного времени были главными. Они, как и раньше, остаются важным способом воздействия на работников, которые способны значительно повысить их трудовую активность и способствуют достижению высоких результатов деятельности, как отдельной личности, так и коллектива в целом [3, с. 155].

Технологии принудительной мотивации также используется в России, но является не таким эффективным, как предыдущие технологии. Хотя коллектив и влияет на каждого отдельного своего члена, однако в данном случае он недостаточно действенный, поскольку члены коллектива не всегда имеют общие интересы и хорошо взаимодействуют между собой. Поэтому если мотивация одного из них не действенная, то страдает весь коллектив, который хоть и пытается влиять на этого члена коллектива, однако это не всегда получается.

Социальная мотивация является достаточно действенной при ее правильном применении. Если работник, на которого она направлена, занимается результатами своей деятельности и старается не запятнать свою репутацию перед руководителем, то эта технология будет достаточно эффективной. В России данная технология используется очень активно [5, с. 121–125].

Помимо всего, еще и профессиональное обучение персонала внутри организации способствует созданию благоприятного климата в гостиничных предприятиях и повышает мотивацию его персонала.

Гостиничный бизнес, на сегодняшний день, – одна из самых активно развивающихся сфер. Индустрия гостеприимства объединяет все родственные отрасли экономики, специализирующиеся на обслуживании путешествующих людей через специализированные предприятия: отели, рестораны, туристические агентства, национальные парки и т.д.

Соответственно, успех сферы в большем своем соотношении зависит от персонала. Поэтому за всеми очевидными задачами, такими как снижение издержки, повышение качества продукции, цель которых состоит в увеличении прибыли, стоит внедрение новых форм мотивации стимулирования труда, которое отвечает за конечный результат деятельности, а также за оперативное реагирование на изменения внешней и внутренней среды [1].

Именно поэтому в настоящий момент в России корпоративная социальная ответственность приобретает особое значение. Но не стоит упускать из виду тот факт, что персонал организации – самый сложный объект управления. Недавний анализ рынка труда, проведенный российскими кадровыми агентствами, выявил, что средний россиянин работает на одном месте всего 2-3 года.

Психологи говорят, что такой, на первый взгляд, малозначительный фактор, как уход одного сотрудника, расшатывает имеющиеся связи в трудовом коллективе и отрицательно влияет на остальных сотрудников. Если подобная ситуация сохранится, то подобная текучесть может нанести огромный урон всей организации. Экономисты считают, что приемлемый уровень текучести кадров на предприятии составляет 3-5% в год. Более высокие показатели говорят о нестабильности компании.

Подобная ситуация говорит о том, что существует необходимость создания дополнительных мотиваций к продолжению деятельности. Подобная деятельность может стать основой для внутренней социальной ответственности российских организаций.

Возможны следующие направления, связанные с институтом корпоративной социальной ответственности:

1) конкурентный уровень заработной платы;

2) наличие возможности получения кредитов на предприятии;

3) помощь в улучшении жилищных условий;

4) дополнительное пенсионное обеспечение;

5) скользящий график работы;

6) медицинское страхование, спортивно-оздоровительные комплексы;

7) оплата больничного листа;

9) оплачиваемый отпуск;

10) оплата работы в праздничные дни;

11) корпоративный детский сад, ясли [4].

Ассоциация менеджеров провела исследования о взаимодействии российского бизнеса и социальной сферы в рамках социальной ответственности и выяснила, что российский бизнес в целом готов нести свою часть ответственности за состояние и развитие социальной сферы. Проблема заключается в том, что несмотря на зафиксированной в документах ответственности перед обществом в решении важных социальных задач, стандарты по способу фиксации социальных целей в списке общих целей пока не сложились.

В российских организациях происходит постепенная переориентация от традиционных, обусловленных опытом советского периода, моделей построения социальной политики предприятия к современным способам ее реализации. На данный момент существует ряд факторов, которые сдерживают развитие социальной ответственности в российских компаниях:

1. Российские компании вынуждены финансировать те направления социальной политики, которые не вытягивает государство. Например, ЖКХ, что является прямым советским наследием [2].

2. Многие руководители оценивают результативность социальных программ в объемах финансирования, а не в достигнутых эффектах. Но несмотря на эти недостатки, в целом анализ показывает, что в передовых российских компаниях накоплен достаточный позитивный опыт в области социальной ответственности, что прогнозирует положительные перемены в этой сфере и у других предприятий.

Отметим, что грамотно разработанная и хорошо применяемая на практике система мотивации персонала является гарантией успешной работы гостиничного предприятия. Конечно, в наше время значительную роль в успешной деятельности гостиниц играет развитие различных технологий и автоматизированных систем. Но именно персонал отеля, а в частности, хорошо мотивированные сотрудники, вкладывают большую часть сил для достижения целен организации и укрепления ее рыночного положения

Выводы

По нашему мнению система мотивации персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих к работе в целом, усердию, инициативности, достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию своего профессионального уровня и повышению эффективности предприятия гостинично-ресторанного бизнеса.

Обеспечение результативной работы механизма мотивации с точки зрения организации достигается за счет установления в механизме оценки сотрудников тех показателей качества деятельности, которые отражают потребности организации.

Совокупность данных потребностей следует рассматривать как целевые направления мотивации. Построение целевых направлений мотивации строится на основе представлений руководства о стратегических и оперативных целях, планах, их состоянии в обозримой перспективе. Именно на основании данного представления формируются целевые направления мотивации – области преобразования деятельности, которые представляют ценность для организации.

2. Анализ управления мотивацией сотрудников отеля IBIS МОСКВА ПАВЕЛЕЦКАЯ

2.1 Общая характеристика компании отеля «Ibis Москва Павелецкая»

Отели Ibis – всегда беспроигрышный и рациональный вариант, чтобы открывать для себя города. Они подходят туристам и деловым путешественникам. В отеле круглые сутки работают стойка регистрации и бар, каждый номер оснащен Wi-Fi и кондиционером.

Ибис Москва Павелецкая, открытый в 2009 году, предлагает размещение в современных номерах и удобно расположен рядом с Павелецким вокзалом, всего в 5 минутах езды на метро от центра Москвы. Парам особенно нравится расположение — они оценили проживание в этом районе для поездки вдвоем на 8,2. Отель расположен в районе Замоскворечье, в 5 минутах пешком до Дорогая и Лемончелло с широким выбором блюд.

Достопримечательности рядом с отелем:

• Центральный парк культуры и отдыха им. Горького
• Третьяковская галерея на Крымском валу
• Малый Театр, Сцена на Ордынке
• Данилов монастырь
• Open Moscow! – Частные туры
• Музей Холодной войны в Бункер-42 на Таганке
• Памятник Петру I
• Парк Музеон [21].

Отель «Ибис Москва Павелецкая» оформлен в современном стиле и отличается ярким декором. В Ибис Москва Павелецкая есть 147 номеров на 10 этажах, которые оборудованы кабельным телевидением с фильмами на заказ, телевизором со спутниковыми каналами и телефоном с прямым набором, а также посудомоечной машиной, кофеваркой и автоматом с кубиками льда.

Оснащение номера:

• Кондиционер
• 220/240 V AC
• В номере есть сейф
• Телефон
• Wi-Fi в Вашем номере
• Утренняя побудка оператором
• Автоматическая утренняя побудка
• Аутлет RJ 11

Оснащение ванной:

• Душ
• Фен в ванной комнате [22].

Отель предлагает для проживания номера стандарт и повышенной комфортности. Также смежные (семейные) номера, номера для людей с ограниченными физическими возможностями, номера для некурящих гостей.

Душевая кабина открытого типа, фен и полотенца есть в собственных ванных комнатах номеров. Все номера оснащены просторными удобными кроватями и кондиционером.

Этот отель предлагает гостям бесплатный Wi-Fi в лобби. Для удобства гостей стойка регистрации работает круглосуточно. В стильном баре напитки и закуски предлагаются круглосуточно. В баре сервируется обильный завтрак. В круглосуточном ресторане подают блюда европейской кухни. В конце дня лаунж-бар предлагает насладиться расслабляющими напитками.

Удобства отеля:

• Платная парковка
• Разрешены домашние животные
• Номера для некурящих
• Номера/ услуги для инвалидов
• Лифт
• Сейф
• Wi-Fi
• Круглосуточный ресепшн
• Хранение багажа
• Бесплатный Wi-Fi
• Курение на территории запрещено
• Ресторан
• Бар/ зона отдыха
• Прачечная
• Гладильные принадлежности
• Отопление
• Кондиционер
• Телевизор
• Радио-будильник
• Гардеробная.

Так, отель Ibis Москва Павелецкая позиционирует себя как гостиница эконом-класса для деловых поездок и отдыха [21].

Бренд ibis «эволюционирует» уже не в первый раз; предыдущей трансформацией несколько лет назад было разделение отелей на ibis, ibis budget и ibis styles. Отели трех новых «под-брендов» довольно резво осваивали разные регионы. Более того в небольших населенных пунктах России очень часто ibis до сих пор остается лучшим отелем в городе.

Но раньше гостиницы все же оформляли в унифицированном дизайне, и предлагали они фиксированный набор услуг. Теперь же принято решение предоставить инвесторам и управляющим компаниям больше свободы для творчества.

Предстоит обновление уже действующих в России гостиниц ibis, ведь многие из них работают по 8-10 лет или больше, и явно нуждаются в том, чтобы «освежиться». Уже реновирован под концепцию Agora – ibis в Ярославле; следующим в очереди, скорее всего будет московский ibis Paveletskaya.

2.2 Система оплаты труда в компании «Ibis Москва Павелецкая»

На сайте https://www.booking.com/hotel/ru/ibis-moscow-paveletskaya.ru.html#tab-reviews самый высокий бал, 8.4 из 10 поставлен персоналу, что говорит о его хорошей и слаженной работе. Коллектив «Ибис Москва Павелецкая» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели [22].

Основной акцент в организации ООО «Ибис Москва Павелецкая», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

• базовая часть (оклад);
• переменная часть;
• % от личных продаж;
• сезонная премия.

Сотрудникам, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы – 1500 руб.

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев.

Отпуск без сохранения заработной платы дается в исключительных случаях:

• собственная свадьба – 2 дня по служебной записке,
• смерть близких – 2 дня по служебной записке,
• справка вызов на сессию – расписание занятий, служебная записка.

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

В «Ибис Москва Павелецкая» используются и рыночные методы управления. В основном они применяются для организации работы в современных условиях на рынке. Но количество этих методов используемых «Ибис Москва Павелецкая» относительно не велико, а главным их недостатком является то, что они используются изолированно друг от друга, без четкой единой системы, что значительно снижает их эффективность (Приложение 4).

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества.

Обеспеченность трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессия с плановой потребностью. Списочная численность сотрудников на 1 января 2018 года составила 52 человека. Обеспеченность «Ибис Москва Павелецкая» персонал представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Численность персонала ООО «Foresta Hotels» с 2016-2018 годы, человек

Категория персонала	Численность	% обеспеченности	Численность	% обеспеченности	Численность	% обеспеченности
2016 год	2017 год	2018 год
факт	штат	факт	штат	факт	штат
Всего в том числе:	79	83	97,8	52	75	86,8	52	57	96,8
руководители	3	3	100	2	3	66,7	3	3	100
-менеджеры	14	14	100	8	10	84,8	10	10	100
Обслуживающий персонал	62	66	97,3	42	62	92,4	39	44	96,8

Данные на таблице 1 показывают, что на «Ибис Москва Павелецкая» структура персонала за период с 2016 – 2018 года изменилась значительно. Наблюдается тенденция к общему снижению численности персонала. Впервые снижение было зафиксировано в 2017 году. Фактическая численность персонала снизилась на 27 человек. В середине года было изменено штатное расписание, с целью оптимизировать работу персонала и сократить расходы. Практически все службы отеля столкнулись с сокращением кадрового состава. Количество управляющих (менеджеров) в 2018 году сократилось на 6 человек, это и руководители различных служб. Категория горничные была сокращена на 5 человек, другие специалисты – 15 человек.

В целом обеспеченность персоналом «Ибис Москва Павелецкая» показывает уменьшение фактической списочной численности не только в динамике, но и по плановым показателям. Так в 2018 году не восполнено 6 трудовых единиц.

Рассмотрим уровень образования сотрудников ООО «Ибис Москва Павелецкая». Негласной политикой «Ибис Москва Павелецкая» принято использовать только кадры, которые получили образование выше общего, т.е. обучались в колледжах, техникумах, институтах и так далее. Исключение возможно только для соискателей, которые на данный момент обучаются в институте. Такие будущие специалисты могут занимать низшие должности. Для детального ознакомления уровня образования в «Ибис Москва Павелецкая» составим таблицу 2.

Таблица 2 – Ряд распределения по образованию

Образование	2016	2017	2018
Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Среднее общее	20	24,6	12	19,7	15	26,3
Среднее профессиональное	24	29,0	15	30,9	10	21,7
Высшее	35	46,4	25	49,4	27	51,9
ИТОГО:	79	100	52	100	52	100

Как видно из таблицы 2 данные показатели наиболее стабильны. Преимущественно в «Ибис Москва Павелецкая» работают специалисты, имеющие высшее образование их доля составляет 51,9%. Если сопоставить с другими годами, то доля от общей численности возросла, но не значительно, на 5,5 %. Не «профессионалов» в отчётный период стало меньше, в 2018 их доля 26,3, а в 2016 году – 24,6. Связанно это, с внешними факторами. Все больше специалистов стремится к получению высшего образования.

На данный момент 12 человек обучаются для повышения своего уровня образования.

Отметим, что важную роль в управлении персоналом гостиницы играет корпоративная культура, которая в «Ибис Москва Павелецкая» рассматривается как один из ключевых инструментов влияния на состояние конкурентоспособности и эффективной работы персонала.

Также корпоративная культура компании не обходится без командных корпоративных мероприятий по значимым для компании и коллектива датам, таким как:

• День рождения компании;
• Дни рождений сотрудников;
• Достижение компанией поставленных финансовых целей;
• Календарные праздники (Новый год, 8 марта, 23 февраля).

Особое значение уделяется корпоративным документам компании, в которых прописаны положения кадровой политики. К ним относятся:

• Положение о премировании;
• Положение о корпоративных праздниках;
• Положение о карьерном повышении;
• Положение об организационной структуре.

«Ибис Москва Павелецкая» имеет клановый тип корпоративной культуры и обладает следующими признаками:

• руководители компании берут на себя роль воспитателей и курируют сотрудников в процессе работы;
• в коллективе прослеживается высокий уровень взаимопомощи и сплоченности;
• в компании приветствуется самосовершенствование персонала, проводятся обучающие тренинги, семинары, выдается профессиональная литература;
• проводятся мероприятия, направленные на повышение корпоративной культуры.

Таким образом, корпоративная культура компании является позитивной и оказывает стимулирующее воздействие на деятельность и развитие организации.

2.3 Система нематериальной мотивации в компании «Ibis Москва Павелецкая»

В «Ибис Москва Павелецкая» с целью совершенствования системы мотивации рекомендуется шире использовать неэкономические методы мотивации. В связи с этим необходимо внедрить систему обучения персонала, что окажет положительное воздействие на их удовлетворенность трудом.

Цель системы обучения: повышение производительности труда в «Ибис Москва Павелецкая» предлагается к внедрению система обучения персонала и ее аудита.

Цель аудита корпоративного обучения – это повышение отдачи от инвестиций в развитие персонала «Ибис Москва Павелецкая» и организации путем оценки и выявления ресурсов повышения социально-экономической эффективности корпоративного обучения.

Задачи аудита системы обучения в «Ибис Москва Павелецкая» являются:

• оценка и выявление ресурсов повышения компетентности персонала;
• оценка и выявление ресурсов повышения производительности труда;
• оценка и выявление ресурсов сокращения издержек на обучение;
• оценка и выявление ресурсов повышения отдачи от инвестиций в развитие персонала.

Например, в определении потребности в обучении, в повышении квалификации персонала ООО «Ибис Москва Павелецкая» принципиально отталкиваться от стратегических, долгосрочных целей организации. Именно они задают требования к уровню квалификации сотрудников в долгосрочной перспективе. Диагностика потребности в системе может реализовываться по результатам периодической аттестации персонала в ООО «Ибис Москва Павелецкая», оценки текущей работы сотрудника и отзывам непосредственного руководителя.

Ниже представим графически программу совершенствования использования персонала с помощью методов внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в «Ибис Москва Павелецкая» (Приложение 4).

Затраты на внедрение системы обучения представим в таблице 3.

Таблица 3 – Затраты на внедрение предложений по обучению и аттестации сотрудников в «Ибис Москва Павелецкая» в тыс. руб.

Предложенные мероприятия	Затраты за квартал
Создание центра внутрифирменного обучения (приглашенные преподаватели + специалисты отеля)	50
Введение единовременного поощрения за обучение	20
Мероприятия по обучению руководящего состава организация курсов для руководства (приглашенные консультанты)	50
Итого	120

Теперь рассчитаем ожидаемый экономический эффект от предложенного мероприятия.

Прибыль от предлагаемых мероприятий (Э):

(1)

Где Тд – дополнительный доход, тыс. руб.;

Vp – расходы на проведение мероприятий, тыс. руб.;

Vд – дополнительные расходы по приросту объема услуг, тыс. руб.

Э = 854309,7 * 0,33 / 100 – 120 = 2699,2 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации в «Ибис Москва Павелецкая» ожидается на уровне 2699,2 тыс. руб.

Срок окупаемости проекта:

(2)

Где Т – срок окупаемости проекта, квартал.

Т = 120 / 2699,2 = 0,04 (квартала).

Таким образом экономический эффект внедрения системы обучения ожидается на уровне 2699,2 тыс. руб. Проект окупится за 0,04 квартала. Как видим, проект имеет экономическую и социальную значимость.

Невысокий показатель экономического эффекта от предложенного мероприятия объясняется тем, что программа по совершенствованию системы мотивации в «Ибис Москва Павелецкая» должна быть долгосрочной и не должна ограничиваться 1 кварталом.

Выводы

Таким образом, мотивирование работников гостиничного бизнеса на примере отеля «Ибис Москва Павелецкая» могут отличаться. Так, для каждого отдельного работника нужно подбирать и применять конкретную технологию или инструмент мотивации, исходя из особенностей его характера, условий жизни, социального статуса, ценности карьеры и тому подобное.

Выявлено, что в отеле «Ибис Москва Павелецкая» корпоративная культура компании является позитивной и оказывает стимулирующее воздействие на деятельность и развитие организации.

Заключение

Таким образом, проведя анализ особенностей теорий мотивации персонала и их применения в гостеприимстве (на примере гостиницы), можно прийти к следующим выводам:

Проблема трудовой мотивации являлась актуальной всегда: поднимался вопрос о том, каким образом следует повлиять на подчинённого, чтобы его деятельность была благоприятной для компании.

Многие учёные разрабатывали модели мотивации персонала, которые легли в основу управления большинства компаний. Это исследования таких известных учёных как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и другие.

Наибольший интерес авторов работы вызвали две содержательные теории: иерархия потребностей А. Маслоу и теория потребностей К. Альдерфера, поскольку они наиболее точно раскрывают потребности, побуждающие людей действовать определённым образом и влияющие на мотивационный процесс работы.

Итак, мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

Для стимулирования труда работников руководство «Ибис Москва Павелецкая» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в «Ибис Москва Павелецкая» является заработная плата.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Выявленные негативные факторы позволили нам сформировать комплекс рекомендаций, направленный на повышение эффективности трудовых ресурсов – построение системы обучения персонала «Ибис Москва Павелецкая» и ее аудита.

Экономический эффект внедрения системы обучения ожидается на уровне 2699,2 тыс. руб. Как видим, проект имеет экономическую и социальную значимость. Невысокий показатель экономического эффекта от предложенного мероприятия объясняется тем, что программа по совершенствованию системы мотивации в «Ибис Москва Павелецкая» должна быть долгосрочной и не должна ограничиваться 1 кварталом.

В заключении можно сделать вывод, что правильно спланированная мотивационная и стимулирующая деятельность в любом предприятии может значительно повысить производительность труда и качество работы персонала гостиниц, что скажется улучшении работы предприятия в основном.

Таким образом, цель работы – анализ технологии мотивации и стимулирования труда персонала в отеле Ibis Москва Павелецкая – достигнута.

Задачи: рассмотреть понятие, сущность, системы мотивации и стимулирования труда, их значимость в кадровом менеджменте; выявить формы, методы, инструменты мотивации и стимулирования персонала гостиниц; определить технологии мотивации и стимулирования труда персонала гостиниц; провести анализ и совершенствование технологий мотивации, стимулирования персонала отеля IBIS МОСКВА ПАВЕЛЕЦКАЯ – решены.

Список используемых источников

1. Багринцева Н. Д., Владимирова О. Г. Способы мотивации персонала гостиничного комплекса как основная составляющая экономики труда // Экономика. Социология. Право. – 2016. – С. 21-23.
2. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. – М.: Вершина, 2017. -–280 с.
3. Василенко З. В., Мацикова О. В., Болашенко Т. Н. Проектирование объектов общественного питания. – Минск: Высшая школа, 2013.
4. Виноградова М. В. , Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учебное пособие. М.: Дашков и Ко, 2014.
5. Елисеенко В. А. Мотивация и стимулирование труда работников в сфере инновационной деятельности / В. А. Елисеенко, В. И. Мухина, Г. Н. Литвиненко // Colloquium-journal. – 2019. – № 3-7 (27). – С. 4-5.
6. Гудин Ф. И. Необходимость мотивации персонала для повышения качества обслуживания в гостиничных комплексах //Менеджмент предпринимательской деятельности. – 2016. – С. 68-69.
7. Заложнев Д.А. Модели систем оплаты труда: монография/ Заложнев Д.А, Новиков Д.А. — М.: ПМСОФТ, 2009.— 192 c.
8. Зайцева Н.А. Особенности стимулирования персонала в гостиницах: российский и зарубежный опыт //Сервис в России и за рубежом. -2013. – No 7. — С. 64-71.
9. Исмаилова А. З. Мотивация персонала индустрии гостеприимства //Наука сегодня: проблемы и перспективы развития [Текст]. – 2016. – С. 31-35.
10. Коваленко М. А. Международные и российские тенденции вознаграждения. Мотивация и оплата труда. 2012. – №4. – С. 292 – 296.
11. Лытнева Н.А., Парушина Н.В. Организация документирования движения кадров и расчетов по заработной плате // В сборнике: Менеджмент предпринимательской деятельности Материалы Международной пятнадцатой научно-практической конференции. 2018 . С. 190-193.
12. Овчинникова О.А., Парушина Н.В. Трансформация отчетности для отражения интеллектуального капитала // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2016 . № 4 (126). С. 77-79
13. Павлова М., Никольская Е. Ю. Особенности системы управления персоналом в индустрии гостеприимства // Инновационная наука. 2016. №3–1. С. 174–182.
14. Парушина Н.В., Лытнева Н.А., Кулик И.О. Контроль управления эффективностью труда работников сферы предпринимательства: оплата труда // Среднерусский вестник общественных наук. 2016 . Т. 10. № 6. С. 329-336.
15. Парушина Н.В. Формирование успешной стратегии бизнеса на основе анализа данных и профессиональные компетенции сотрудников при проведении внутреннего аудита // В сборнике: УСТОЙЧИВЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РОСТ: ПОЛИТИЧЕСКИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ Сборник по материалам Гайдаровских чтений. В 2-х томах. Под редакцией С.В. Приходько. 2018 . С. 136-139.
16. Попов Л. А. Никольская Е. Ю. Современные кадровые технологии в индустрии гостеприимства. М.: РЭУ им. Г. В. Плеханова, 2015. 40 с.
17. Пряжников, Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. – М. : Издательство Юрайт, 2018 . – С. 125- 126.
18. Экономика труда : учебник для академического бакалавриата / М. В. Симонова; под общ. ред. М. В. Симоновой. – М. : Издательство Юрайт, 2019. – С. 201-202.
19. Колтаков А. А. Технологии и методы мотивации труда персонала в государственных и муниципальных учреждениях (на примере Ненецкого краеведческого музея) // Молодой ученый. — 2017 . — №21. — С. 383-387. — URL https://moluch.ru/archive/125/34531/ (дата обращения: 28.11.2019).
20. Литвиненко Г. Н. Материальное стимулирование труда работников / Г. Н. Литвиненко, А. П. Соколова, А. В. Карманова, Н. Д. Карманова // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ). Краснодар: КубГАУ, 2018. – №10(134). – С. 801-811. Режим доступа: http://ej.kubagro.ru/10/pdf/64.pdf 872
21. Отель «Ибис Москва Павелецкая» Режим доступа: https://hotel-paveletskaya.ru/
22. booking.com Режим доступа: https://www.booking.com/hotel/ru/ibis-moscow-paveletskaya.ru.html

Приложения

Приложение 1.

Расположение отеля «Ибис Москва Павелецкая»

Приложение 2. Отель «Ибис Москва Павелецкая»

Приложение 3. Отзывы об отеле «Ибис Москва Павелецкая»

Приложение 4. Программа совершенствования мотивации персонала с помощью методов внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в «Ибис Москва Павелецкая»

---

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Наталия, во-первых, наши поздравления! Открытие нового объекта – это всегда интересно и будоражит воображение. У Вас два отеля, один из которых – ibis Budget – это принципиально новая история для России: его не назовешь хостелом и не назовешь классическим отелем, потому что там слишком много ноу-хау. В чем суть концепции Budget?

Наталия Гринева / ibis: Спасибо за поздравления, это действительно прекрасный момент, прекрасный опыт для нашей команды. Я очень рада, что удалось набрать профессионалов на startup пилотного проекта в России.

Естественно, такое значимое событие всегда происходит в столице – и ibis Budget появился в Москве. Наверное, вы правы – это переход от хостела к отелю в его классическом понимании. Он интересен тем, что там минимизированы сервисы и цена, но при этом там очень комфортно, ярко и живо. Для гостей, для молодежных компаний есть очень удобная зона коммуникации. Эта communication area очень хорошо оборудована: там технологически все грамотно сделано, у каждого стола свои розетки для всевозможных гаджетов, можно пользоваться Wi-Fi, а также непринужденно общаться даже с незнакомыми людьми вокруг – сейчас это востребовано.

В определенный момент времени в обществе была потребность в некоем уединении, в частной территории, однако, сейчас, когда живого общения в целом стало меньше, эта концепция позволяет и жить в отеле, и общаться – и очень хорошо и легко себя чувствовать.

Мы говорим не только о молодых ребятах, которые приезжают к нам. Это могут быть и семьи, и бизнес-путешественники, для которых важен комфорт и удобная цена.

Я сознательно избегаю слов «низкая цена», потому что это, все-таки, правильное соотношение цены и качества. Мы делаем хороший завтрак – это шведский стол, но он ограничен, его нельзя назвать континентальным и нельзя назвать большим шведским столом. Тем не менее, это хороший полноценный завтрак в формате шведского стола. Там нет горячих блюд, но есть все, что нужно для здорового завтрака. В целом, мы очень воодушевлены этой концепцией и надеемся на ее успех на российском рынке.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить о сервисах, что представлено и что не представлено в ibis Budget?

Наталия Гринева / ibis: В этом отеле нет room-сервиса, нет мини-баров, нет прачечной, но есть возможности для того, чтобы гость мог, например, сам погладить то, что ему необходимо. Наш отель в данном случае находится в очень интересной комбинации с классическим ibis. Это отель-комбо: представлены и ibis Budget, и ibis. Гости отеля ibis Budget могут пользоваться сервисами ibis – это очень удобно: они могут выбирать различные виды завтрака, заказывать услуги прачечной, читать свежую прессу, покупать сувениры, но, если хотят, например, купить снэки и кофе в вендинговых аппаратах, то такая возможность у них тоже есть. А что касается питания a la cart, то оно отсутствует в стандартном ibis budget, но присутствует в ibis. Соответственно, если люди хотят пообедать или поужинать по меню, они могут прийти в классический ibis.

Также мы предлагаем опции для бизнес-путешественников: три удобных оборудованных конференц-зала и бизнес-уголок, есть экраны, флипчарты, принтеры и сканеры, факсы и т.д. С наших компьютеров можно выйти в интернет, если не хочется делать это с телефона, можно поработать с документами или сайтами. Парковка у нас общая для двух отелей.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Кто будет жить в ibis Budget? Какова структура клиентского спроса?

Наталия Гринева / ibis: ibis Budget совершенно четко ориентирован на индивидуального клиента. Учитывая очень выверенную цену и позиционирование на рынке, мы надеемся, что этот продукт будет пользоваться спросом именно у индивидуальных гостей. И рост загрузки, который мы видим на данный момент, вполне подтверждает наши надежды. Это никак не связано с мнением о том, что в нашем отеле должны жить люди, которые не едут по бизнесу, или люди самого малобюджетного сегмента – нет. Сейчас все считают деньги, поэтому у нас есть и бизнес-туристы, и семьи – клиенты, которые готовы тратить деньги на другие возможности в наших отелях, но при этом они выбирают удобство и комфорт за приемлемые деньги.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Давайте поговорим про основной объект. Каков его номерной фонд, конференц-возможности, сервисы?

Наталия Гринева / ibis: Это комбо, здесь два отеля. В ibis – 240 номеров, а в ibis Budget – 114. В ibis представлены стандартные номера с одной кроватью king size, с двумя кроватями, есть студии – что не совсем характерно для ibis, но это нам позволило данное здание, также у нас есть стандартные двухкомнатные люксы и, конечно же, номера для людей с ограниченными возможностями – здесь удобные подъезды, двери, лифты, ванные комнаты.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: У вас получилась очень интересная история с персоналом: общая команда работает на 2 отеля. Как вы пришли к этой идее? Как реализуется «переключение» людей? И как вообще набиралась такая команда?

Наталия Гринева / ibis: Мы всегда стараемся приглашать сотрудников внутри сети, в данном случае AccorHotels. Первое, что мы делаем – это рассылка по нашим отелям во все города. У меня практически все руководители подразделений и отделов – это сотрудники AccorHotels, которые пришли к нам из других отелей, что очень приятно, потому что растить свои кадры – это всегда правильно, это профессионально. Мы сознательно вкладываем деньги в развитие талантов, потому что во время работы проходит очень много тренингов, которые ложатся в копилку растущих внутри компании сотрудников.

Есть люди, которые пришли из других сетей, из других отелей, что тоже здоровый управленческий процесс, потому что всегда важно иметь свежий взгляд. Они приносят свои знания, свои практики. С точки зрения менеджмента очень разумно использовать все инструменты, которыми готовы поделиться наши коллеги.

Если говорить о комбинации двух отелей с точки зрения управления, то это вполне успешно работает, так как гости у нас везде любимы, желанны, доброжелательный сервис должен быть везде. Тренинги проходят по одним и тем же процессам и системам, работа и документооборот налажен. Единственное, что немного усложняет работу наших сотрудников – это переход из отеля в отель, так как они должны держать в голове разницу в стандартах. Может быть это чуть-чуть напряженно или морально затратно, но зато очень интересно, так как приходится вести два довольно близких бренда.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Есть ли какая-то мотивационная в материальном плане программа для сотрудников?

Наталия Гринева / ibis: У нас есть корпоративная бонусная политика. Мотивационная база основана как на финансовых показателях, так и на качественных и индивидуальных, так называемых KPI, по которым мы считаем эффективность того или иного сотрудника. В итоге все это выливается в премиальные выплаты.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Каков Ваш предыдущий бэкграунд, до отеля?

Наталия Гринева / ibis: В гостиничный бизнес я пришла из внешнеэкономической деятельности и туризма больше 10 лет назад. И это уже пятый отель, пятый start up. Я участвовала в открытии трех отелей в Ярославле: два несетевых четырехзвездочных отеля, а затем – ibis, далее – отель Mercure в Липецке, и теперь вот два отеля в Москве.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Мы делали аналитику по половому признаку среди отельеров. Это, все-таки, достаточно специфичная профессия, особенно для женщин. Мы посчитали, что примерно 72% девушек, стоящих на позиции генерального менеджера, живут без семьи. Как вам при вашем ритме и переездах в новые города удается сохранить семью? Как удается сохранить баланс между работой и личной жизнью?

Наталия Гринева / ibis: О профессии: создание комфорта и атмосферы – это логичная и естественная роль женщины, а если есть еще и сильные управленческие качества, то гостиничный бизнес вполне подходит ей. О мобильности: Городов и переездов было немного, всего два, но это непростой вопрос. Моя семья меня понимает – это очень важно и ценно. И мы смогли найти тот самый баланс. Я даже готова попробовать оспорить данные ваших исследований: в AccorHotels по региону Россия, Грузия, СНГ женщины – генеральные менеджеры почти все имеют семьи.

Если говорить о карьере женщин в целом по нашей сети, то в AccorHotels есть программа HeForShe, где карьере женщины в гостиничном бизнесе уделяется отдельное внимание и оказывается поддержка. Если говорить конкретно о нашем отеле, то у нас хорошее сочетание мальчиков и девочек. Могу поделиться предыдущим положительным опытом: семейные пары находят друг друга в отелях, и семьи создают, и детки рождаются.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Корпоративная политика это позволяет?

Наталия Гринева / ibis: В целом, да. Знаете, может быть, в каком-то периоде это уже становится невозможным, тогда принимаются соответствующие решения, но на начальном этапе, если сотрудники работают в разных отделах, то я не вижу никаких проблем.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А как происходит восполнение энергии? Как лично Вы отдыхаете от людей, чем вдохновляетесь?

Наталия Гринева / ibis:

Я абсолютно убеждена, что гостиничный бизнес – не только работа, это, можно сказать, интерес на всю жизнь. Это очень разносторонний, многозадачный процесс, который требует вовлечения, вложения сил, эмоций и времени. Если человек выбирает такой путь, «заражается» им, то он становится «адептом», энтузиастом этого бизнеса.

Мы все время поддерживаем хорошие, добрые отношения с теми людьми, с которыми работали ранее, всегда находим точки соприкосновения, оказываем друг другу помощь. Это такой профессиональный «клан», к которому приятно принадлежать.

Следует отметить, гостиничный бизнес хорош тем, что в нем всегда виден результат. Человек не только работает на перспективу, он работает здесь и сейчас, и может получить затраченную эмоцию обратно в виде довольных гостей, собственных достижений, положительных эмоций со стороны коллег, руководителей, подчиненных – это обмен «доброй» энергией, который дорогого стоит.

Я недавно слушала интервью с Юрием Ростом, и заинтересовалась одним его высказыванием: «Одиночество – это ключ снаружи, а уединение – ключ внутри». Абсолютно точно, очень правильное наблюдение. Когда надо побыть наедине со своими мыслями, у вас есть ключ, который находится внутри – я это использую для своих рабочих или частных интересов, для отдыха, для переключения и отвлечения. Знаете, я время от времени занимаюсь живописью, и всегда ловлю себя на мысли, что через час голова перестает думать о делах. Это очень хорошо, так же хорошо, как прогулки с нашей собакой, выезды на природу, встречи с близкими людьми и так далее.

Если говорить о других источниках пополнения сил, то их немало: например, в моей практике было много встреч с интересными людьми, с которыми я, скорее всего, не встретилась, если бы не работала в гостиничном бизнесе. И часы, проведенные в беседах с ними, я помню до сих пор. Общение с мощными личностями, такими как Ростропович, Кустурица, Образцова – не буду всех перечислять, – для меня совершенно незабываемые впечатления.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Учитывая запрос молодежи на эмоции и постоянную новизну впечатлений, можно ли сказать, что гостиничный бизнес сегодня – это идеальное место работы для поколения Y?

Наталия Гринева / ibis: Для молодых людей это действительно хороший старт, особенно, если серьезно относиться к делу. К сожалению, официант сейчас не профессия, это временная работа, которую люди воспринимают только так. Нам приходится идти навстречу рынку и брать совершенно молодых ребят, которые не работали в индустрии гостеприимства. Мы понимаем, что «выстрелят» единицы, а остальные уйдут, но рынок диктует свои условия, которые мы вынуждены принимать.

Если говорить о развитии сотрудника в бизнесе, то сразу видно, кто готов работать в глубину, изучать вопрос, кто ждет новых тренингов, новой информации, именно на таких мы и делаем ставку. Моя позиция в этом вопросе совершенно четкая: я всегда готова делиться знаниями. Я провожу совещания для руководителей подразделений и служб, на которых мы анализируем коммерческие и финансовые вопросы, оцениваем нашу работу с точки зрения процессов и качества. Мне не жалко информации, я готова рассказывать буквально в деталях, что и откуда берется. Я требую и от сотрудников, в том числе, давать мне полную раскладку – почему получился именно такой результат, откуда пришла та или иная цифра, почему в данном месяце бизнес сложился так, а не иначе.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если посмотреть немного вперед, то можем ли мы сказать, что гостиничная индустрия в перспективе станет менее контактным бизнесом? Куда будет двигаться индустрия на Ваш взгляд?

Наталия Гринева / ibis: Конечно, 

Технологии берут свое. Бизнес развивается по спирали, и насколько эта спираль будет быстро идти вверх с точки зрения ИТ, насколько быстро мы в этом передвижении будем «терять» людей – это вопрос достаточно трудный, мы уже немного его касались. Пользователи, уходя в сеть, находят там возможности для коммуникаций по интересам, но потом все равно возвращаются к живому общению, используют коммуникативные пространства и в бизнесе, и в частной жизни. При этом скорости растут, что заставляет нас искать технологические решения, отвечая современным запросам.

В целом, повторюсь, это довольно трудный вопрос. Например, я не уверена, что роботизация может полностью заменить поваров, хаускиперов. Конечно, сейчас есть стойки ресепшн, которые работают без участия человека, есть «умные» мини-бары, есть вендинговые аппараты и тд. В наших отелях, например, действуют программы Online check-in и Fast Checkout: с помощью них гости могут не тратить дополнительное время для размещения в номере или не подходить к стойке ресепшн за документами при выезде, но они же все равно подходят – за советом, за информацией, как куда-то пройти, и так далее. Да, они могут это все найти в интернете, но на данный момент складывается впечатление, что важен прямой контакт, улыбка, общение. Поэтому, я думаю, что индустрия гостеприимства без человека все же не обойдется никак.

---

Группа AccorHotels сообщает о назначении Наталии Гриневой (фото) генеральным управляющим гостиничного комплекса «ibis, ibis Budget Октябрьское поле», который готовится к открытию в Москве.

У Наталии Гриневой более чем 20-летний опыт работы в туриндустрии. Карьеру начала во внешнеэкономической ассоциации «Яринвест» как руководитель туристического департамента. Работала в команде открывающих менеджеров отеля Ring Premier Hotel в Ярославле и в других аналогичных проектах.

В AccorHotels Наталия пришла в 2011 году в качестве заместителя директора «ibis Ярославль Центр». Далее руководила открытием и операционной деятельностью Mercure в Липецке в качестве генерального управляющего.

На новой позиции перед Наталией Гриневой стоит амбициозная задача – подготовка к открытию и дальнейшее управление гостиничным комплексом, объединившим под одной крышей бренды ibis и ibis Budget. С открытием комплекса в 2017 году AccorHotels впервые представит в России свой бренд отелей категории эконом ibis Budget.