Отчеты руководству по продажам

Отчетность – один из элементов системы управления отделом продаж. Однако универсальной модели отчетности для всех компаний не существует. Поэтому руководитель отдела должен уметь самостоятельно формировать систему отчетности для своей команды, понимая принципы и правила сбора отчетов.

Для чего нужны отчеты по продажам

Теоретически компания может работать без отчетности со стороны менеджеров по продажам. Выручка всё равно будет поступать на счет предприятия. Однако не собирая отчетность, руководитель отдела не будет понимать, как работают его подчиненные. РОП не узнает, какие именно действия работников влияют на продажи. Следовательно, управлять продажами и выручкой не получится, что усложняет выполнение планов.

Даже самые простые отчеты дают отделу продаж несколько выгод:

• руководитель точно понимает, как обстоят дела в его коллективе;
• работники следят не только за своими показателями, но и видят успехи коллег. Повышается соревновательная активность между работниками, ведь каждому хочется выглядеть лучше на фоне коллег;
• в отчетах видны узкие места в работе отдела, которые могут стать точками роста продаж.

В отделе продаж отчеты принято делить на три вида в зависимости от частоты их сборов:

• ежедневные,
• еженедельные,
• ежемесячные.

Необходимо собирать с сотрудников все виды отчетов, ведь каждый из них концентрируется на разных элементах работы отдела.

Ежедневная отчетность

Ежедневная отчетность концентрирует внимание руководителя на повседневных действиях менеджеров, которые они совершают ради выполнения плана. Обычно на ежедневной основе менеджеры обзванивают холодных клиентов, отправляют коммерческие предложения теплым клиентам, проводят переговоры. Но в зависимости от особенностей отрасли могут выполняться и другие действия. Например, при продаже автомобилей менеджеры проводят для клиентов тест-драйв. А риэлторы в процессе работы с клиентами показывают им квартиры.

Чтобы руководитель понимал, насколько эффективно работают продавцы, насколько быстро они движутся к цели, ему нужно выполнить расчеты. Сперва необходимо определить целевой объем продаж за месяц. Например, 500 тысяч рублей. Затем на основе отчетности за прошлые периоды вычисляется размер среднего чека. Например, в прошлом месяце было продано на 450 тысяч рублей 50 клиентам. Значит, в среднем каждая продажа составляет 9 тысяч. Теперь можно рассчитать количество сделок, необходимых для выполнения плана в этом месяце с учетом требуемой выручки и среднего чека – 56 сделок.

Так как не все покупатели, находящиеся в разработке менеджеров, в итоге заключают сделку, необходимо рассчитать, сколько потенциальных клиентов нужно привлечь в отдел продаж, чтобы в итоге получить 56 сделок. Для расчетов используются показатели конверсии из звонка во встречу, из встречи в КП и из коммерческого предложения в сделку. К примеру, эти показатели составляют 20 %, 30 % и 50 % соответственно. Теперь можно рассчитать нормативы на отдел на весь месяц и распределить их по сотрудникам, сформировав для них личные планы. Получается, что за месяц весь отдел должен обзвонить 1 680 человек, чтобы 56 из них сделали покупку.

Зная нормативы, руководитель может ежедневно отслеживать, сколько уже звонков, коммерческих предложений или переговоров было проведено. Отчет по ежедневным действиям менеджеров может составляться в формате «план/факт». Например, за день один работник должен сделать пять звонков, а фактически делает три звонка. Увидя невыполнение дневного плана в отчете, руководитель корректирует план на следующий день и ставит перед работником задачу – вместо обычных пяти звонков сделать семь.

Еженедельная отчетность

Еженедельная отчетность необходима руководителю, чтобы прогнозировать объем продаж. Еженедельная отчетность концентрирует внимание руководителя на сделках, которые находятся в воронке продаж. В этом ее отличие от ежедневных отчетов. Последние характеризовали только действия менеджеров, но не ход сделок.

Еженедельный отчет может составляться в виде пайплайна – таблицы, в которой перечислены все текущие сделки и указаны этапы работы над ними, вероятность подписания договора. Эта вероятность зависит от этапа. Например, на этапе установления контакта с покупателем вероятность успешной продажи самая низкая – около 10 %, ведь впереди еще несколько этапов и на любом из них покупатель может уйти. Чем ближе покупатель к вершине воронки продаж, тем выше вероятность подписания договора:

• 20 %, если менеджер определил перечень работ;
• 40 %, если он отправил коммерческое предложение;
• 60 %, если клиент позитивно отреагировал на КП;
• 80 %, если клиенту отправлен договор на подписание;
• 100 %, если покупателю выставлен счет на оплату.

Ежемесячная отчетность

Раз в месяц необходимо сравнивать плановое количество продаж и фактическое, чтобы подвести итоги месяца. Отчет можно составлять в формате таблицы, которая может выглядеть так:

Менеджер	План	Неделя 1	Неделя 2	Неделя 3	Неделя 4	Факт	Разница между планом и фактом
Иванов	1 млн	350 тысяч	200 тысяч	200 тысяч	200 тысяч	950 тысяч	— 50 тысяч
Петров	1,2 млн	350 тысяч	300 тысяч	320 тысяч	400 тысяч	1,37 млн	+ 170 тысяч
Сидоров	1,5 млн	400 тысяч	300 тысяч	450 тысяч	200 тысяч	1,35	— 150 тысяч

Если руководитель отдела будет собирать такой отчет на протяжении нескольких месяцев, у него накопятся данные для будущей статистики. Позже отчетность можно будет использовать для более корректной постановки планов, для расчета зарплаты сотрудников.

Отчетность менеджера на совещаниях

Система отчетности может включать не только регулярно сдаваемые таблицы и графики, но и контроль менеджеров на совещаниях или собраниях. Тогда основные показатели менеджер проговаривает устно.

Совещания могут проводиться в разном формате. Например, в начале недели рекомендуется провести большое, общее совещание, на котором будут присутствовать все сотрудники отдела продаж. На этом собрании руководитель анализирует итоги прошлой недели, планирует работу подчиненных на текущую неделю. На большом собрании есть возможность обсудить узкие места в процессе продажи. Например, в отчетах за прошлую неделю видно, что у многих сотрудников есть проблема с составлением коммерческого предложения, так как значительная доля клиентов отсеивается после этого этапа, к тому же он длится дольше остальных. Значит, на собрании можно выяснить, что именно представляет сложность для работников и провести экспресс-обучение с разбором удачных кейсов.

В остальные дни можно ограничиться короткими пятиминутками. Там уточняются задачи на текущий день и сотрудники отчитываются по прошлому дню. В течение дня коротких собраний может быть несколько. Утром РОП может провести планерку, а затем собрать подчиненных в обед, за 2–3 часа до окончания рабочего дня и перед уходом домой. На летучках не обязательно должны участвовать все менеджеры. Можно пригласить на собрание небольшую группу работников, которые нуждаются в повышенном контроле.

Если сотрудники работают удаленно, то отчетность в течение дня (по реперным точкам) работники могут сдать через мессенджеры.

Показатели продаж

Ежедневные, ежемесячные и еженедельные отчеты могут включать разные показатели, главное, чтобы они характеризовали работу отдела. В первую очередь необходимо включить в отчеты финансовые показатели. Главный показатель успешности предприятия – рентабельность, то есть объем заработанных средств от реализации продукции. Рентабельность можно измерить несколькими способами. Самый простой – разделить прибыль на выручку. Но в дополнение к нему эксперты рекомендуют использовать другие методы:

• анализировать чистую прибыль, которую приносит отдел продаж компании. Чтобы вычислить ее, необходимо из выручки вычесть все расходы на производство с учетом налогов;
• анализировать расходы, которые несет компания при обслуживании одного клиента. Например, менеджер работал с покупателем несколько недель, потратил время на пять созвонов, составление коммерческого предложения, составление презентационных материалов. А в итоге клиент сделал покупку на небольшую сумму. Получается, затраты на его обслуживание не покрыла выручка с продажи. Отчет с подобными вычислениями поможет менеджерам расставить приоритеты в работе с несколькими клиентами одновременно.

Рентабельность – не единственный показатель, который рекомендуется анализировать с помощью отчетности руководителю отдела продаж.

Конверсия и длина сделки

Отчет по конверсии и длине сделки показывает, насколько быстро покупатели переходят с одного этапа на другой. Кроме того, по отчету можно понять, сколько покупателей вообще доходят до этапа подписания договора относительно всех, с кем общался менеджер изначально.

Этот отчет лучше составлять в нескольких вариантах: по всему отделу, по каждому менеджеру, по каждому филиалу компании. Чтобы детализировать продажи, можно составить таблицу с конверсией для разных типов продуктов или разных видов клиентов. Вот как выглядит таблица с общей конверсией по воронке продаж за месяц:

Этап	Сумма	Длина этапа	Конверсия
1. Установление контакта, квалификация		2 дня	85 %
2. Выявление потребностей и презентация товара		1 день	74 %
3. Отправка коммерческого предложения		4 дня	51 %
4. Согласование КП		5 дней	45 %
5. Подписание договора		4 дня	100 %

Данные в отчете можно использовать в конце отчетного периода, чтобы рассчитать планы по звонкам, КП и встречам для следующего месяца.

В таблице должен быть столбец, куда записывается длина каждого этапа. Затем суммируются длины всех периодов и вычисляется длина сделки. Этот показатель контролируется для того, чтобы понимать, сколько времени требуется на заключение разных видов сделок. Например, сделка по продукту А заключается в среднем за три дня, а продажа продукта Б осуществляется за семь дней. Помимо этого, могут отличаться длины сделок в разных регионах, филиалах, при работе с клиентами из разных каналов продаж.

Понимая среднюю длину сделки, можно работать над ее сокращением. Например, найти сложности в тех этапах, которые отнимают у менеджеров больше всего времени, и устранить их: доработать скрипты разговора, автоматизировать бизнес-процесс.

Оплаты на неделю

Сумма оплат, которую компания планирует получить на будущей неделе – еще один показатель, по которому можно оценить работу менеджеров. Если продавцам удалось получить прогнозируемую сумму от клиентов, значит, они правильно работают с ними.

Чтобы составить отчет по планируемым оплатам, необходим платежный график или календарь. Он составляется на основе уже заключенных договоров с клиентами. В документах прописаны даты, когда клиент должен внести очередной платеж. Задача менеджера – проконтролировать внесение оплаты, напомнить о ней покупателю.

План оплат на неделю оптимально составлять в пятницу вечером. Руководитель отдела или сам менеджер подводят итоги своей работы, ставят задачи на следующую неделю. Чтобы на следующей неделе контролировать оплаты, работники направляют руководителю короткий отчет – факт оплат за день. Он составляется в свободной форме, например в виде сообщения в мессенджере. Он содержит информацию:

• название проданного продукта;
• сумма полученного платежа;
• дата;
• статус оплаты – полная оплата товара или частичное погашение дебиторской задолженности;
• контактные данные клиента.

Аналогично плану оплат на неделю составляется план оплат на завтра. Затем план в виде отчета сдается руководителю. Руководитель анализирует отчет, соотносит план оплат на завтра с недельным планом и корректирует.

Сводные отчеты

По итогам периода рекомендуется составлять сводный отчет, в который будут включены все показатели. Отчет оформляется в виде доски, на которой есть все графики, диаграммы и числовые данные. Информация располагается в отчете так, чтобы руководитель мог в любой момент ее скорректировать. Разделы таблицы выбираются исходя из особенностей работы отдела продаж. Но чаще всего РОПы включают в отчет-дашборд такие разделы:

• имя менеджера;
• выполнение менеджером личного плана продаж на день или неделю в формате «план/факт»;
• план на месяц;
• количество дней в месяце;
• количество уже отработанных дней и остаток.

Пайплайн

Этот отчет характеризует ход сделок и вероятность их заключения. Отчет составляется в форме таблицы с такими столбцами:

• номер сделки из CRM-системы;
• имя клиента;
• имя менеджера, который его курирует;
• продукт, который хочет купить клиент;
• предполагаемая сумма сделки;
• текущий этап продажи;
• действия менеджера, необходимые для перевода сделки на следующий этап;
• вероятность успешного завершения переговоров с клиентом.

В этом отчете главными показателями являются этапы сделок и вероятность их завершения. Таблица составляется для каждого менеджера и обновляется ежедневно. Благодаря пайплайну сотрудник видит, сколько покупателей у него в работе, что нужно сделать для успешной продажи. Это облегчает планирование дальнейшей работы и постановку задач для работников. Но, чтобы пайплайн приносил пользу, при составлении отчета нужно руководствоваться несколькими принципами:

• портфель сделок каждого продавца необходимо отслеживать регулярно, чтобы данные в пайплайне были свежими;
• перегружать или оставлять пайплайн пустым не следует. Как только в таблицу вносится номер очередной сделки, там же должны появляться данные по этапу продажи, необходимые действия и вероятность договора;
• пайплайн должен заполняться так, чтобы менеджеры могли работать со средним чеком. Иначе говоря, в таблице обязательно должны быть данные по величине предполагаемой сделки, чтобы работники могли расставить приоритеты и в первую очередь работать с более денежными клиентами.

Коммуникационные показатели

Эти метрики тесно связаны с объемом продаж и выручкой, поэтому РОПу необходимо контролировать их через отчетность наравне с данными по чеку и выручке. Парадоксально, что коммуникационные показатели анализируются руководителями не так часто, хотя на результаты работы продавцов влияют именно:

• число контактов и попыток. В течение рабочего дня сотрудники контактируют с разным количеством потенциальных клиентов. Например, один менеджер может весь день обслуживать одного покупателя и закрыть сделку на 100 тысяч, а второй продавец за день успеет позвонить десяти потенциальным покупателям, но до подписания договора не довести никого из них. Сравнивая число контактов разных менеджеров, можно сделать выводы о скорости работы и мотивации;
• время, проведенное вне офиса, на встречах с клиентами. Иногда менеджеру приходится уезжать на переговоры с покупателями, на презентации товаров или обходить потенциальных холодных клиентов. В то же время его коллега может работать в офисе. Сложно понять, кто работает эффективнее. Но если соотносить длительность рабочего дня и количество новых клиентов, заключенных сделок, то можно оценить вклад сотрудников;
• процент контактов. Этот показатель является соотношением общего числа попыток установить контакт и количества тех контактов, которые стали клиентами. Эта метрика показывает, умеет ли менеджер устанавливать контакт с клиентами. Если у него на этом этапе возникают сложности, скорее всего, в итоге он с трудом выполняет план или вовсе не приносит того объема выручки, который от него ожидается. В таком случае надо обучать работника, менять скрипты разговора или нанимать нового менеджера;
• число взятых контактов. Эта метрика показывает, сколько потенциальных клиентов заинтересовались предложениями компании и готовы стать реальными покупателями. В зависимости от специфики компании при подсчете показателя могут учитываться не только взятые номера телефонов. Например, менеджер обзванивает клиентскую базу, информирует о выходе нового продукта и предлагает сделать предзаказ. Количество людей, составивших заявки, будет учитываться в подсчете показателя.

Рекомендуется также делать отчет по причинам отказов. Чтобы составить отчет, менеджеры должны собрать все сорвавшиеся сделки и определить, на каких этапах отсеялись клиенты, какие возражения не получилось отработать. Дополнительно можно обзвонить отказавшихся покупателей и спросить прямо, почему они отказались от сделки. Затем ответы объединяются в группы.

Как настроить систему отчетности

Показатели, перечисленные выше, не обязательно должны в полном объеме использоваться в системе отчетов отдела продаж. Руководитель отдела может настроить систему отчетности с учетом особенностей отрасли. Если в компании вообще нет системы отчетов, то действовать нужно следующим образом:

1. Выбрать количественные показатели, которые отражают достижение стратегической цели. Если цель не определена или непонятно, какие метрики с ней связаны, то лучше сперва сформулировать цель по методу СМАРТ.
2. Декомпозировать цель для отдела продаж. Например, стратегической целью компании является повышение выручки. Значит, и для отдела продаж целью являются продажи на определенную сумму. Но, чтобы ее достигнуть, менеджерам необходимо выполнить определенные действия.
3. Среди всех необходимых действий выбрать те, которые можно измерить. Например, количество звонков, встреч, тест-драйвов, показов.
4. Распределить весь объем необходимых действий на менеджеров. Распределение нужно проводить на несколько периодов – год, месяц, неделю или день.
5. Составить регламент или инструкцию по выполнению действий. Так работники будут понимать, что именно от них требуется и когда действие считается выполненным.
6. Для менеджеров составить график на рабочий день, в котором будут перечислены задачи, связанные с показателями. Например, с 9 до 10 часов работник должен обзванивать холодных клиентов, а с 10 до 12 работать над составлением коммерческих предложений.
7. Понимая, какие задачи решают работники в тот или иной момент рабочего дня, можно выбрать показатели для ежедневной отчетности. Например, если до обеда работники занимаются только обзвонами, значит, в обеденной реперной точке нужно собирать отчеты только по количеству звонков, но не по КП или встречам.

Составив график отчетов, руководителю надо создать систему контроля за сдачей отчетности. Чтобы контролировать отчетность, необходимо поставить перед работниками понятные цели и задачи. Менеджеры должны понимать, какие именно отчеты им нужно сдавать и для чего. Например, ежедневно обновлять таблицу-пайплайн необходимо для правильной постановки задач на следующий день. Это повысит эффективность работника, поможет ему быстрее выполнить план продаж и больше заработать.

Желательно иметь чек-лист контроля результатов, в котором будут прописаны необходимые отчеты, дата и время их сдачи. За сбор повседневной отчетности может отвечать не сам РОП, а его заместитель или старший менеджер.

Менеджеры не пишут отчеты: что делать?

В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые недостаточно ответственно относятся к сдаче отчетности: они не пишут отчеты или вносят некорректные данные. Если система отчетности и вовсе не была внедрена ранее, то первое время работники будут неохотно заполнять таблицы. Задача руководителя – стимулировать подчиненных, заставлять их анализировать свою работу. Вот как можно мотивировать работников:

• в первые дни после внедрения отчетности достаточно просто напоминать сотрудникам о ней. Например, делать рассылку по корпоративной почте, в общий чат в мессенджере, проговаривать необходимость заполнения таблиц на утренней планерке;
• затем составление отчетности должно стать одним из KPI, влияющих на зарплату. Например, если менеджер сдал все отчеты вовремя, данные в них оказались правильными, то он получает небольшую премию. Тех, кто недостаточно ответственно относится к сдаче отчетности, лишают премии.

Заключение

Система отчетности – один из инструментов управления отделом продаж. Его необходимо использовать всем компаниям, но особенно важны отчеты предприятиям, испытывающим сложности с выполнением планов, находящимся в упадке. Система отчетности должна охватывать качественные и количественные показатели отдела продаж. Другими словами, с помощью отчетов руководитель должен проверять и финансовые показатели, и активность менеджеров в общении с покупателями.

Однако внедрение системы отчетности в отдел продаж может вызывать сопротивление со стороны продавцов. Не все менеджеры хотят несколько раз в день оценивать собственные успехи. В этом случае необходимо внедрять в отдел не только систему отчетов, но и систему контроля за сдачей данных, а также систему мотивации для персонала.

От эффективности продаж зависит успех любой компании. Продукт должен найти своего потребителя. В противном случае он не имеет смысла и не приносит дохода. Каждая компания заинтересована в росте. Чтобы понять его критерии, продажи нужно отслеживать. Помогает в этом отчетность. Опираясь на предыдущую информацию, ставятся задачи на будущее.

Как внедрить отчет в отдел продаж

Менеджеры – люди активные. В отделе продаж развивается конкуренция между сотрудниками больше, чем где-либо. Этому способствует стиль работы: кто-то продал сегодня больше, кто-то меньше. Сотрудники ежедневно делятся своими достижениями. Но без конкретного отчета руководитель может составить только общее представление о продажах. Случается, что представление далеко от действительности. Чтобы этого не происходило, следует ввести в компании ежедневную отчетность.

Даже самый простой отчет дает минимум три выгоды:

• точное представление о положении дел, представленное в цифрах;
• рост конкурентности в среде менеджеров. Их нацеленность на результат;
• опорные точки для роста компании.

Внедрить ежедневный отчет несложно. Его формы бывают различными. Часто для этой цели руководители используют корпоративные чаты. Достаточно просто обязать менеджеров в конце каждого рабочего дня скидывать данные в чат. Чаще всего это три показателя:

• количество привлеченных клиентов;
• закрытые сделки;
• реальный доход.

Форма отчета может быть самой обычной: фамилия, имя, отчество и основные данные. Но заполнять ее нужно ежедневно.

Что делать, если менеджеры не пишут отчеты

Нерадивые или забывчивые сотрудники есть в каждом коллективе. Если ежедневный отчет вводится впервые, то нельзя рассчитывать, что все сразу будут выполнять это требование. Человеку, привыкшему уходить домой в определенное время, бывает сложно перестроиться и выделить несколько минут на анализ прошедшего дня. Сотрудников нужно стимулировать. В первые дни нововведения некоторым стоит просто напоминать о новых обязанностях.

Если менеджер и дальше игнорирует требования руководителя, то следует переходить к наказаниям – без отчета не оплачивать рабочий день или ввести составление отчета в KPI сотрудника. Материальная составляющая очень быстро приучит к дисциплине.

Отчетность руководителя отдела продаж

Личные отчеты менеджеров суммируются и становятся основой для общего отчета отдела продаж. Его регулярно делает руководитель отдела. Отчет должен показывать ежедневное состояние продаж. В него вносятся основные индикаторы. Данные заносятся в таблицу. В зависимости от направленности предприятия, данные, вносимые в таблицу, могут быть разными:

• объемы продаж;
• прибыль;
• доход в процентах;
• количество новых клиентов;
• общее количество заказов;
• количество новых заказов;
• средний чек и другое.

Каждый руководитель должен составлять отчет по тем показателям, за которые он отвечает и которые наиболее важны для компании. Отчетность нужна для того, чтобы регулярно отслеживать показатели, делать выводы и своевременно принимать меры. Отчет отдела продаж должен учитывать индивидуальные показатели каждого сотрудника. По ним делается вывод о продуктивности труда менеджеров. Высокие показатели требуют обобщения опыта. Низкие показатели – предлог побеседовать с человеком и выяснить причины снижения его продуктивности.

Обязательно должны отслеживаться показатели по выполнению плана. К 100-процентному выполнению необходимо стремиться ежедневно, корректируя работу сотрудников. Провести анализ и наметить пути решения проблем поможет отчет руководителя отдела продаж.

Финансовые показатели

Критериями работы предприятия являются финансовые показатели. Поэтому продажи также следует подвергать финансовой оценке. Показатель эффективности сбыта – это рентабельность предприятия. Рентабельность – это то, что заработало предприятие от реализации продукции. Рентабельность оценивается по нескольким статьям.

1. Рентабельность продаж. Рассчитывается показатель следующим образом. Берется прибыль. Остаток делится на полный объем продаж и умножается на 100 %.
2. Доходность капитала. Это коэффициент прибыли, полученной собственником со своих вложений.
3. Оценка эффективности активов. Для расчета этого показателя чистая прибыль делится на оборотные фонды и умножается на 100 %.
4. Валовая прибыль. Она представляет собой разницу между средствами, вырученными с продаж, и себестоимостью продаваемой продукции.
5. Чистая прибыль – это разность общей выручки и себестоимости, суммируемой с налогами.

Также оцениваются затраты компании на обслуживание одного клиента. Финансовый отчет учитывает различные факторы, определяющие скорость и качество продаж.

План оплат на неделю

Платежный календарь помогает систематизировать денежные потоки. По-другому его называют графиком платежей. Платежный календарь составляется на основе действующих договоров. Во внимание принимаются первичные документы на оплату и фактически совершенные продажи. Документ чаще всего составляют на месяц. Но могут быть и другие временные периоды, например, на неделю. Задачи по планам оплат на неделю ставятся заранее.

Оптимальный вариант составления плана оплат на неделю – вечер пятницы. В это время можно подвести итоги прошедшей недели и наметить задачи на следующую. Анализ должен проводиться в спокойной обстановке. Отправной точкой послужат личные отчеты менеджеров и общий недельный отчет отдела продаж. В план оплат на неделю вносят различные данные. Форма отчета зависит от целей и задач конкретного предприятия.

Факт оплат на сегодня

Этот отчет носит информационный характер. В него могут быть включены пункты:

• название продукта;
• сумма платежа;
• дата;
• статус оплаты;
• ссылка на клиента.

Статус оплаты предполагает полную или частичную оплату, а также выставленный счет. Такой короткий отчет может составляться несколько раз в день. Это даст понимание ситуации и станет хорошим стимулом для продавцов.

План оплат на завтра

Это своего рода детализация недельного прогноза, дающая возможность ежедневного контроля. В отчет включаются данные:

• название продукта;
• клиент;
• сумма и статус оплаты;
• ссылка на клиента.

Этот отчет сдается только один раз в конце дня. Он анализируется и соотносится с планом оплат на неделю. План оплат на завтра помогает скорректировать стратегию менеджера по продажам.

Сводная таблица показателей по отделу

Эта отчетность оформляется по принципу «доска». Она несет информационную нагрузку и имеет подвижную форму. На ней выставляются показатели выполнения плана каждым сотрудником. Отчет может располагаться на экране монитора или на большой доске. Главное в оформлении таблицы – показатели должны свободно меняться. Предположительные разделы таблицы могут быть следующими:

• личные данные менеджера;
• выполнение плана на текущую дату в процентном отношении;
• фактическое выполнение;
• осталось выполнить;
• месячный план:
• количество дней в месяце;
• дней прошло;
• дней осталось.

Пункты могут быть и другими. Такая таблица станет дополнительным стимулом сотрудников, поскольку наглядно отражает результат их трудовой деятельности. Таблица призвана подтолкнуть продавцов к приложению дополнительных усилий по исправлению ситуации.

Pipeline (пайплайн)

Понятие появилось в русском языке благодаря западным продажникам. Термином обозначают состояние сделок сотрудника и прогноз их развития. Менеджер может вести сразу несколько клиентов. Сделки с ними будут находиться на различных стадиях разработки. Прогноз состояния всего портфеля называется пайплайном. Оценка делается по следующим показателям:

• менеджер;
• контрагент;
• сумма и этап сделки;
• степень вероятности;
• товар или услуга.

Главные показатели здесь – это этап сделки и вероятность ее завершения. Сделка начинается с отправки коммерческого предложения. На этом этапе вероятность завершения 50/50. При отправке клиенту договора шансы завершения возрастают на 20 %. Когда договор подписан, вероятность оценивается в 70–90 %. При выставлении счета наибольшая вероятность закрытия сделки. Но и здесь оставляется 10 % на волю случая.

В пайплайне руководствуются четырьмя принципами.

1. Необходимо регулярно отслеживать состояния портфеля продавца.
2. Нельзя перегружать пайплайн или оставлять его пустым. По мере закрытия сделок портфель продажника должен наполняться новыми задачами.
3. Работа настраивается с возможностью контроля среднего чека.
4. Выручка – это результат работы продажника и маркетинговой политики.

Только совокупность всех мероприятий способна повысить продажи.

Коммуникационные показатели

Коммуникационные показатели тесно связаны с объемами продаж. Один из таких показателей – эффективность рекламы. Чем больше людей вовлечено рекламой, тем выше могут быть продажи. Другой показатель – личные продажи. Менеджер лично побуждает клиента к приобретению товара или услуги. Результат напрямую зависит от личности продавца: его знаний, умений и навыков.

Связи с общественностью не менее важны в продажах, чем два первых показателя. Они призваны создавать психологический климат. Атмосфера доверия и взаимопонимания – хорошая основа сотрудничества компании с различной аудиторией.

Все три показателя имеют прямое отношение к стимулированию продаж. Необходимо регулярно проводить оценку их эффективности. Руководитель должен знать, каким образом клиенты узнают о продукте его компании. Это даст возможность больше усилий направлять на эффективные способы коммуникации.

Качество обработки базы

Современное производство немыслимо без информационных технологий. Все данные заносятся в базы данных. Базы данных – это совокупность различных материалов, систематизированных на электронном носителе. Базы данных позволяют быстро найти нужный материал. К качеству обработки базы предъявляются определенные требования, которые рассматривают обычно два компонента. Один из них – система программы управления. Здесь важны скорость и качество обработки поставленной задачи. Второе требование – совокупность данных и правила, по которым они упорядочены.

Эти два параметра можно объединить в одно понятие – функциональная пригодность. Здесь тоже нет готового решения. Маленькая компания может воспользоваться готовыми программами для учета продаж. У крупной компании есть возможность заказать для себя индивидуальную программу, которая будет соответствовать всем требованиям предприятия.

За годы работы компания накапливает некоторое количество клиентов. Их условно можно разделить на постоянных, эпизодических и случайных. Постоянные клиенты регулярно заказывают продукты предприятия, принося ему основную прибыль. Эпизодические делают это время от времени. Случайные клиенты, появившись один раз, могут исчезнуть навсегда. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы всех клиентов перевести в разряд постоянных.

В этом помогут базы данных. Программа выделит людей, регулярно делающих заказы, напомнит о том, что пора с ними связаться и известить о новых предложениях. С помощью базы данных легче держать под контролем эпизодических заказчиков. Им тоже следует делать регулярные предложения, дополнительно стимулируя их бонусами и скидками. Нельзя игнорировать и случайных клиентов. Проявленное к ним внимание поможет перевести их в разряд эпизодических, а затем и постоянных.

База данных поможет проанализировать движение товаров, рост рентабельности и многое другое. От качества баз зависит скорость анализа и принятия решений.

Данные по продажам

Анализ продаж необходим для повышения прибыли. Анализ делается на основе данных по продажам. В основу анализа каждое предприятие закладывает свои параметры:

• товарные группы;
• движение цен;
• дистрибуция;
• динамика среднего чека;
• ценовые сегменты;
• спрос на отсутствующие товары и многое другое.

Собираются данные не только по общему количеству продаж, но и по каждой товарной группе или услуге в отдельности. Это позволяет отследить наиболее востребованные товары и низкорентабельные группы. На основе выводов принимается решение о продолжении работы с тем или иным товаром.

Иногда предприниматели собирают данные о продажах конкурентов. В условиях жесткой конкуренции эта информация очень полезна. На ее основе делаются выводы об упущениях компании, позволяющие принять меры для дальнейшего роста.

Отчетность отдела продаж – важный фактор развития предприятия. Она требует серьезного отношения и пристального внимания руководителя.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Отчеты менеджера по продажам нужны для регулярного анализа текущей результативности отдела продаж и устранения «узких мест» в процессе продажи.

В2В продажи сложно управляемы, цикл сделки сегодня может быть от 1-го до 3,6 и более месяцев в зависимости от ниши и продукта. Поведение потенциальных клиентов сложно предсказать. Современные CRM-системы позволяют минимизировать человеческий фактор и контролировать эффективность работы менеджера по продажам с помощью KPI.

В Pipeline Sales Managment может быть более 50-ти (!) разных KPI – показателей, которые вы можете контролировать и прогнозировать.

Отчеты отдела продаж — это конструктор, задача которого наглядно демонстрировать РОПу динамику отобранных под задачи KPI, выявлять их отклонения и планировать мероприятия по их увеличению.

###

Ниже представлены 6 базовых отчетов менеджера отдела продаж. «Зашейте» их в свою СRM-систему, чтобы их выдача происходила автоматически.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПЛАН/ФАКТ

Отчет менеджера по продажам о факте выполнения плана продаж должен формироваться в режиме он-лайн. Он подтягивает данные из CRM-системы.

Контроль выполнения плана продаж зависит от цикла сделки.

Если в вашей нише цикл сделки от одной до 2,3-х недель, выставляйте планы на месяц. Если цикл сделки 4 и более месяцев, планируйте планы на квартал с разбивкой по месяцам.

Контроль фактическое выполнение плана осуществляйте ежедневно с помощью отчета «план/факт». Если цикл сделки свыше 4-х месяцев, можете выделять время на анализ планов продаж два в неделю.

Во многих компаниях о факте прихода денег от клиента менеджер узнает от бухгалтера. Обеспечьте интеграцию вашей CRM-системы с 1С:бухгалтерией. И выводите отчет о выполнении плана продаж по каждому менеджеру и по отделу в целом:

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: СТАТИСТИКА ПРОДАЖ ПО ЭТАПАМ В PIPELINE

Для того, чтобы оценивать вероятность выполнения месячного плана продаж, формируйте отчет по суммам сделок на каждом этапе цикла сделки по каждому менеджеру отдела продаж.

Отчет формируется в формате Pipeline — это горизонтальное представление воронки продаж.

Вам может быть интересно: «Воронка продаж: этапы и управление»

Основная отчетность отдела продаж должна выстраиваться не в «вороночном виде», а в формате Pipeline.

Отчет в пайплайн может формироваться по разным показателям. Он нагляднее чем воронка продаж демонстрирует динамику показателей.

Pipeline — это современный инструмент системы отчетности для В2В продаж.

Вам может быть интересно: «Пайплайн продаж: как использовать в CRM-системе»

Простейший отчет менеджера по продажам в пайплайн показывает сумму сделок на каждом этапе:

Из отчета план/факт за неделю (см. выше) вы понимаете, что для того, чтобы выполнить план продаж в октябре (3 250 000 руб.), вам необходимо за оставшуюся до конца месяца 4-ю неделю закрыть сделок ещё на сумму 506 300 руб. 

Из сводного отчета по суммам сделок по этапам цикла за неделю вы увидите, что у Потапова, который выполняет план только на 54%, на этапе 4 находится сделок на 446 600 руб. Значит у Потапова есть резерв для выполнения плана до конца месяца. Отчет менеджера по продажам по суммам сделок по этапам цикла в Pipeline помогает прогнозировать выполнение плана продаж и оценивать потенциал по закрытию. 

Если вы выведите графическое представление этого отчета, то получите визуально наглядную демонстрацию недоработок менеджеров отдела продаж:

По графику мы видим, что существует большой разрыв между лидером и отстающим. Потапов – кандидат на «вылет». Для того, чтобы понять, как повысить эффективность этого менеджера, нам необходимо проанализировать его показатели конверсии и изучить причины отклонений. На основании анализа причин дать Потапову тренинг наставника по продажам по «узким» местам в техниках продаж, затем месяц на исправления показателей, и, если не справится, заменить его новичками-стажёрами.

Основная отчетность отдела продаж должна выстраиваться не в «вороночном виде», а в формате Pipeline

Визуальные отчеты менеджера по продажам в пайплайн помогают вам держать руку на пульсе он-лайн и своевременно принимать меры по исправлению перекосов.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: КОНВЕРСИЯ И ДЛИНА СДЕЛКИ

Отчет менеджера по продажам по конверсии воронки продаж и длине сделок показывает какой процент денег или клиентов переходит на следующий этап процесса продажи, и как быстро это происходит.

Формируйте отчет по каждому менеджеру по продажам и по отделу:

Цифры отчета покажут вам эффективность менеджеров по продажам.

Используйте данные по конверсии (conversion rate) по окончанию отчетного периода и рассчитайте необходимый вам на следующий месяц объем по лидам, звонкам, встречам, ИП (информационным письмам), КП (коммерческим предложениям) и договорам для того, чтобы выполнить план продаж следующего месяца.

В нашем примере в суммарном отчете по всему отделу продаж конверсия из лида в сделку составляет 17%. Мы можем использовать этот показатель и прогнозировать на следующий месяц необходимое нам количество квалифицированных лидов (Sales Qualifeid Leads), которое должны поставить нам наши Хантеры (менеджеры по продажам) для дальнейшего их утепления и проведения по циклу до закрытия в сделку.

Показатель длины сделки мы контролируем для того, чтобы:

• понимать длину цикла cделки для определенного канала продаж (по региону и/или сегменту клиента);***
• для прогнозирования Cash Flow.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПО СДЕЛКАМ И КЛИЕНТАМ

Отчет менеджера по продажам по сделкам и клиентам нужно максимально детализировать.

Он содержит в себе максимум информации для анализа и получения полной картины по отделу. В отчете фиксируется вероятность завершения сделки, ее сумма, этап, на котором находится лид.

Преимущество этого отчета в том, что он дает вам возможность анализировать разные предложения одному клиенту. Эти продажи могут находится на разных этапах, быть разного размера и иметь разную конверсию. Этапам сделки присуждается определенный процент вероятности. Чем выше вероятность тем ближе к закрытию сделка:

Сегодня пайплайн-отчеты формируется в CRM-системах. Но его можно сделать и в Excel.

До появления CRM-систем мы вели подобный отчет на проектах Active Sales Group по увеличению продаж в ежедневном отчете менеджера по продажам — «Журнал работ». До сих пор во многих компаниях менеджеры по продажам пытаются сохранить информацию по своим действиям и цифра по сделкам в таблицах Excel.

Используйте для построения ежедневного отчета менеджера по продажам удобную форму в Excel:

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: СВОДНАЯ СТАТИСТИКА

Сводный отчет менеджера по продажам за период это диагноз по эффективности работы менеджера и его наставника — РОПа (Руководителя отдела продаж).

Отчет может содержать данные по опережающим и догоняющим показателям за период: количество КП сделанных за период, их сумму, количество сделок в работе, закрытие сделки — их сумму и количество.

Вам может быть интересно: «KPI в продажах: как контролировать менеджера»

Конверсия по сделкам и предложениям — это результирующие показатели. По ним вы судите о результативности отдела продаж.

В нашем случае из 100 выставленных Коммерческих предложений только 25 становятся закрытыми сделками.  При этом конверсия в деньгах всего 14%.

Анализ этих цифр по отчетам каждого менеджера по продажам и их помесячное сравнение позволит вам понять сколько вы теряете сделок и какова динамика ваших продаж.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПО ЭТАПАМ И СУММАМ СДЕЛОК

Сводный отчет по месяцам по суммам сделок на каждом этапе цикла продажи (Квалификация клиента — Информационное письмо/Презентация — Коммерческое предложение — Сделка — Деньги) по каждому менеджеру по продажам и по отделу даст представление о динамике результативности ваших сотрудников в техниках продаж:

График построенный на основании этого отчета наглядно покажет наличие сезонности в спросе, а также любые отклонения и дисбалансы, которые могут возникнуть в отделе по разным причинам (уход сотрудника, смена продуктовой линейки, проблемы с маркетингом и проч.):

На приведенном графике есть пик в апреле. Необходимо анализировать его причину. Почему, если ваш отдел продаж смог показать такой результат в апреле, в мае и июне вам не удалось удержать этот рост?

Если подобный анализ по прошлому году подтверждает вам наличие такого же пика в апреле, заранее подготовьте маркетинговые мероприятия для мая и июня, чтобы отчеты менеджеров за эти месяца не показывали спад продаж.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ ОТЧЕТЫ

Для контроля работы своих продавцов вы можете внедрять разные отчеты. Как только вы освоите 6 основных видов отчетов менеджера по продажам, вы сможете настраивать для анализа более детальные персонализированные отчеты, чтобы изучать данные по менеджерам более глубоко.

Вот несколько примеров различных срезов для настройки пользовательских отчетов по менеджерам по продажам:

• Средний размер сделки;***
• Время закрытия;***
• Стоимость привлечения клиентов;***
• Отчет о победах, потерянных сделках и причинах потерь;***
• Среднее количество активностей по менеджеру.

Используйте наши рекомендации по внедрению отчетов по менеджерам по продажам для контроля за эффективностью работы вашего отдела продаж.

Набор аналитических отчетов для операционного контроля отдела продаж

В любой компании, имеющей солидный отдел продаж (от 10 менеджеров), возникает необходимость операционного контроля деятельности менеджеров руководителями отдела продаж. Как организовать отчётность онлайн, и какие показатели смотреть? Давайте разберёмся.

Все мы знаем, чем больше отдел продаж в компании, тем больше времени руководитель тратит на то, чтобы установить КПД менеджеров и вручную проследить кто чем занят. Помимо очевидного показателя “Количество продаж и принесенных денег компании”, есть еще и менее очевидные операционные показатели, позволяющие “держать руку на пульсе продаж” у каждого менеджера, а именно:

• количество встреч;

• скорость обработки новой заявки;

• средняя продолжительность разговора;

• количество совершенных звонков;

• количество запланированных дел и тд.

И возникает вопрос, как руководителю быстро и просто ориентироваться в этих метриках, ведь с ростом ОП проверять каждого менеджера уже не выйдет?

Кто как, а мы научились эффективно решать этот вопрос через Битрикс24!))

Посмотрим на суть решения в двух словах:

По каждой сделке менеджер может запланировать звонок, встречу и поставить задачу.

Когда в компании отдел продаж небольшой , то руководителям не сложно мониторить работу менеджеров , но когда он больше 30 возникают трудности.

Всю информацию нужно агрегировать в одном интерфейсе, но как это сделать?

У нашего Клиента на момент реализации кейса имелось 70 человек в отделе продаж. Отдел продаж был разделен на 6 подотделов, поэтому были нужны не только общие срезы, но и в рамках отдельных подотделов. Как решение для руководителей было реализовано несколько дэшбордов и отчетов, которые на одном экране транслируют операционную эффективность менеджеров.

Отчет №1 по эффективности обработки сделок менеджером.

В отчете всего 4 столбца, но по ним можно определить много интересных вещей!

В данный отчет подтягивается информации по всем пользователям Битрикс24.

По каждому пользователю за выбранный промежуток времени в данном отчете указывается:

• Сколько было сделок с просроченными делами;

• Сколько сделок без запланированных дел;

• Среднее время обработки заявки (в минутах).

Данный параметр учитывает большое количество переменных:

• график работы,

• праздники,

• выходные ,

• больничные и тд.

Промежуток времени по данному показателю берется с момента создания сделки до момента первого контакта менеджера с этой сделкой, а контактом могут считаться: изменение данных, звонок, сообщение в открытую линию , письмо и тд.

Каждый из данных показателей должен стремиться к 0. Чем меньше каждый показатель отчета, тем эффективнее работа (при условии наличия сделок в работе).

Отчет №2 по контролю трафика менеджеров.

Трафик в данном случае — количество времени, проведенного менеджером на связи с клиентом,т.е. продолжительность совершенных звонков и их количество.

Каждый менеджер, как правило, звонит клиентам. Данный отчет позволяет просмотреть:

• Как много менеджер звонит;

• Сколько времени в среднем он общается с клиентом;

• Сколько раз он дозвонился до клиента;

• Сколько всего совершил звонков;

• Какая конверсия по звонкам и т.д.

Также у руководителя есть возможность отследить неприятные случаи в работе, например: менеджер звонит много, но не дозванивается (может ему не хватает терпения или звонит в неудачное время), или менеджер звонит много и часто дозванивается, но среднее время звонка у него минимальное (т.е. он звонит , но не может закрепиться с клиентом в общении). Такие проблемы в работе менеджера необходимо отслеживать и решать сразу!

В Битрикс24 в разделе “CRM аналитика” есть штатный отчет по звонкам, но его возможности минимальны (банально нельзя посмотреть никакой срез в рамках отдельного подразделения), а сам функционал нельзя кастомизировать и доработать.

В реализованном же нами отчете можно посмотреть:

• Срез по отдельно выбранным сотрудникам;

• Срез по рандомному набору сотрудников, который мы можно задать вручную;

• Срез по конкретным отделам или отделу.

Разумеется, чтобы построить какую-либо отчетность, нужно получить данные для этой отчетности. Ввиду того, что у Клиента облачный портал Битрикс24, количество запросов через RestApi, которое мы можем совершать в единицу времени, сильно ограниченно.

Для компании такого масштаба, с достаточно интенсивным движением данных в системе, прямые запросы к Битрикс24 при построении отчетов технически невозможны. Поэтому, чтобы получить гибкость в обработке данных, мы сформировали собственную базу данных, в которую с той или иной периодичностью системно выгружаются все данные для построения отчетов.

В данной таблице базы данных “managerControl_Deal” мы реализовали расчет скорости обработки сделки.

В таблице базы данных “calls” фиксируются все звонки из раздела Битрикс24 — телефонии.

Построение собственной базы данных дает нам возможность крутить базу данных так, как удобно нам и строить отчетность в разрезах больших промежутков времени.

База данных для построения отчетности в облачном Битрикс24 “развязывает руки” от и до и, при правильном подходе, позволяет строить отчеты любых объемов даже с учетом ограничений по количеству запросов через RestApi, а потом визуализировать их под под Клиента.

Спасибо, что дочитали до конца. Надеюсь, статья была полезна вам. Остались вопросы? С удовольствием отвечу.