От руководства была поставлена задача

Предложения со словосочетанием «поставлена задача»

Отправить комментарий

Вспомним старый анекдот: «В целях усиления борьбы с вредителями
Министерство сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную
саранчу будет выплачен 1 юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу…»
Чтобы в практике управления избегать ситуаций, в которых сотрудники могут
неправильно трактовать поставленные перед ними задачи, необходимо научиться
правильно их формулировать.

Наталья ЛЕБЕДЕВА,
кандидат физико-мататематических наук,
преподаватель специализации «Управление персоналом»
программы МBA (МИРБИС), партнер компании KPG

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – это
одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя.

При приеме на работу и разработке процедур аттестации HR-менеджерам многих
компаний приходится оценивать, насколько руководящие работники способны ставить
правильные, четко сформулированные цели подчиненным.

Кроме того, директорам кадровых служб как руководителям своих подразделений
также необходимы навыки грамотного целеполагания для эффективной организации
работы.
Посмотрим, какие же инструменты есть у вас как у современного менеджера для
работы над целями.

Умные цели

Что такое цель? Цель – это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение,
смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние какого-либо
проекта в результате выполненной работы. Как необходимо ставить цели, чтобы
они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Цели должны
быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые
SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура,
образованная первыми буквами английских слов:

• конкретный (specific);
• измеримый (measurable);
• достижимый (attainable);
• значимый (relevant);
• соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом,
правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой,
достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

Рассмотрим подробнее каждый из обозначенных критериев и посмотрим, что подразумевает
постановка SMART-целей на практике.

Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно
задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему
важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения
задачи (идея один – И1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое
представление результата (идея два – И2). В итоге может получиться, что вы
и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 A И2).
Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно
ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного
понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели.
При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий
по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно
в новых и нестандартных ситуациях.

Пример
Руководитель организации отдал заместителю директора коммерческого отдела такое
распоряжение: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить
сегодня к 15.00 информацию по клиенту А». К назначенному времени заместитель
коммерческого директора подготовил отчет по объему продаж клиента А. Ставивший
же задачу руководитель ждал информацию по кредиторской задолженности этого
клиента. В результате задача оказалась не выполненной.

Выход из ситуации. В рассмотренном примере оба участника
коммуникации (ставящий задачу и принимающий ее) решили, что все ясно по умолчанию.
Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации
идет речь. Руководителю организации нужно было более четко сформулировать поручение:
«В связи с отсутствием коммерческого директора, подготовить сегодня к 15.00
информацию по кредиторской задолженности клиента А».

Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев
(измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная
цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты
проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев
достижения цели вы можете использовать:

• проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть
  возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например,
  при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение
  объема продаж на 30 процентов);
• внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку
  со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием
  ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
• частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться
  успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к
  нему за услугой);
• средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости
  прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность
  и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов
  торговым представителем в месяц);
• время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например,
  увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
• запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический
  критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель – снизить
  опоздания, критерий: за каждое опоздание – штраф);
• соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои
  стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас);
• утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно понравиться»;
  это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки
  задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет
  стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например,
  задача – разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января,
  критерий – «утвердить у меня»).

Пример
Генеральный директор на одном из совещаний поставил такую стратегическую цель:
«наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом
логистики». Периодически начальники этих отделов рапортовали, что «оперативный
обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики налажен».
Когда же, наконец, генеральный директор поинтересовался, в чем именно выражается
этот обмен информацией, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать
друг с другом, узнавая «как идут дела». Так как поставленная цель не соответствовала
нескольким критериям SMART, в частности, отсутствовал измеритель достижения
цели, оказалось не понятно, как контролировать ее выполнение и оценивать
результаты работы.

Выход из ситуации. Генеральный директор должен был сформулировать
задачу следующим образом: «наладить оперативный обмен информацией между коммерческим
отделом и отделом логистики, а именно: еженедельно предоставлять друг другу
отчеты о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели
каждый отдел должен включить в свой отчет)».

Достижимость. При постановке задач вам необходимо учитывать
профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть
ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью
результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается
в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным
особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранялся достаточно
интенсивный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели
работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и
к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный
подход. То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников,
которые уже давно работают в компании. Выделим несколько типов сотрудников
в коллективе:

• опытный сотрудник, амбициозная «звезда»;
• опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный;
• опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины;
• давно работающий сотрудник, безынициативный, неуверенный в себе;
• новый сотрудник, только что пришедший в компанию.

Теперь посмотрим, какие бывают варианты установки планки целей (см. схему
на стр. 78). Для этого возьмем среднюю норму (средний показатель) работы коллектива
на данный момент и наивысший показатель самого результативного работника (предел
возмож-ностей). И для каждого из выделенных нами типов сотрудников установим
свою планку целей, которая обеспечит наиболее эффективное решение поставленных
задач.
Первый вариант установки планки целей подразумевает поэтапное повышение результатов
работы. Сначала руководитель незначительно повышает планку, чтобы понять, насколько
сотрудник подготовлен к выполнению более высоких требований, а затем, судя
по результату, повышает планку еще и еще. Такой подход эффективно использовать
по отношению к сотрудникам, которые только что пришли в компанию, и еще сложно
понять, на что в действительности они способны. Также постепенно повышать планку
целесообразно, если сотрудник хотя и давно работает в компании, но не уверен
в себе, поэтому не проявляет инициативы и самостоятельности. Постепенно ставя
ему более высокие цели, вы дадите ему возможность убедиться в том, что он все
делает правильно.
Второй вариант – постановка цели, при которой нужно увеличить результативность
деятельности, наполовину приблизившись к пределу возможностей. Такая задача
подойдет тем членам коллектива, которые имеют длительный опыт работы в компании,
успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся
выделиться. Прямая установка на повышение продуктивности труда хотя и может
вызвать некоторое сопротивление со стороны сотрудника, но вполне выполнима
в силу его компетентности.
При третьем варианте установки планки целей ставится задача значительно повысить
показатели работы и приблизиться к предельным показателям. Опытные и инициативные
сотрудники, которые стремятся к карьерному росту, уже в силу желания добиться
большего готовы к тому, чтобы работать более напряженно и достигать более высоких
результатов.
И наконец, четвертый вариант – постановка цели выше предела возможностей. Как
уже можно сделать вывод, такая цель подойдет наиболее амбициозным и многого
добившимся членам коллектива. Эти сотрудники имеют высокие результаты работы,
но для того, чтобы оставаться первыми, им также необходимо повышать планку,
ставить более трудные задачи по отношению к тем, что они уже решили.

Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности подчиненных,
можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они
могли достигать поставленных перед ними целей.

Пример
В рекрутинговой компании работал сотрудник, значительно опережавший всех по
показателям продаж (количеству закрытых позиций, то есть принятых на работу
кандидатов, найденных им, за месяц). Он подходил под категорию амбициозной
«звезды». Руководством компании была поставлена задача повысить среднюю норму
продаж. Начальник отдела продаж поступила следующим образом. Она побеседовала
с сотрудником-«звездой» и выяснила, что его основной мотиватор – свободный
график работы. Перед сотрудником была поставлена цель увеличить показатели
продаж в 1,5 раза (завышенная планка целей), и как только будет обеспечен
стабильный выход на эти показатели, сотрудник сможет работать по гибкому
графику. В итоге через два месяца сотрудник достиг необходимых результатов,
получил гибкий график работы, а остальные сотрудники смогли постепенно повышать
свои показатели. Таким образом, общая цель – увеличение средней нормы продаж
– была достигнута.

Значимость. Это следующий критерий постановки умных целей.
Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, вы должны ответить на вопрос
зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть почему она важна
с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

Знать, зачем выполнять ту или иную работу сотруднику необходимо для того,
чтобы правильно расставить акценты. Например, руководитель поручает свое-му
помощнику убрать на рабочем столе, так как вечером в кабинете соберутся его
коллеги.
Руководитель подразумевал «разобрать накопившиеся бумаги, потому что вечером
будет проходить совещание», и документы должны быть в порядке, и все под рукой.
А помощник понимает это как «вообще убрать со стола и оставить стол чистым»,
потому что начальник собирается пообщаться с коллегами за чашкой чая. Таким
образом, давая человеку понять, зачем он будет выполнять ту или иную работу,
нужно устанавливать связь текущей задачи с целью более высокого уровня (убрать
на столе, для того чтобы бумаги были в порядке, или убрать на столе, чтобы
принять гостей).

Материал подготовила Анна Васильева,
эксперт журнала «Кадровое дело»

Как правильно ставить задачи, чтобы их выполняли вовремя и качественно

Когда сотрудники не справляются с обязанностями, руководителю приходится самому вникать во все вопросы или переделывать работу. В результате о выполнении плана не может быть и речи, а эффективность и прибыль на нуле. Не спешите увольнять команду и набирать новую. Возможно, стоит пересмотреть подход к постановке задач. 

Что такое постановка задач и почему она важна

Часто компании закрываются в первый год не только из-за высокой конкуренции, но и из-за неправильного выстраивания процессов внутри. Любая работа состоит из постановки целей и задач. Если цель — это результат, то задача — ответ на вопрос «как это сделать?». Например, ваша цель — продвигать бизнес в социальных сетях. Тогда задачи, в зависимости от специфики — собрать команду из SMM-менеджера, дизайнера и копирайтера, разработать и согласовать стратегию продвижения, рассчитать бюджет и проанализировать результаты. Часто задачи связаны между собой: результат одной зависит от другой. 

Без планирования и управления нельзя: хаотичные и несогласованные действия сотрудников наносят ущерб компании. И наоборот — хорошо организованный труд в команде способствует плодотворной работе. 

Так, рост конверсии в покупки связан с эффективностью сотрудников, принимающих звонки: продавцов, менеджеров и операторов call-центра. Если клиент долго ждет или не может получить ответ на вопрос, он уйдет к конкурентам. Система Workforce Management MANGO OFFICE решает вопросы с организацией работы первой линии. Сервис поможет определить, сколько нужно сотрудников для выполнения задачи, составить оптимальный график и проанализировать работу сотрудников в режиме реального времени.

Виды задач

Есть глобальные задачи, а есть рядовые,. Их можно ставить по разному — это зависит от значимости и срока выполнения работы. Задачи бывают: 

• Ежедневные. Это рутина, из которой состоит бизнес. Например, кондитерский цех выпускает сладости. Сотрудники каждый день готовят тесто и начинку, выпекают и упаковывают вафли, отвозят их в магазины. Общий результат работы компании напрямую зависит от того, как организованы рутинные процессы.

• Текущие. Появляются в определенный момент: нужно модернизировать оборудование, найти нового поставщика, заключить договор с курьерской службой. 

• Долгосрочные. Касаются развития бизнеса в перспективе и ставятся на определенный срок. Например, увеличить выручку на 15% за год или открыть офис в каждом районе Москвы в течение пяти лет. Такие задачи не обсуждают на ежедневных планерках, это часть стратегического планирования, которым занимается руководство. 

Некоторые руководители смешивают все виды задач: погружаются в рутину, забывая о перспективах. Пока компания концентрируется на решении мелких проблем, конкуренты планируют на годы вперед, забирая клиентов. 

Как правильно ставить задачи

При постановке задачи недостаточно рассказать сотрудникам об их обязанностях. Здесь важно все: формулировки, детали, контроль за ходом работ. Упростить коммуникацию между руководителем и подчиненным помогут специальные правила. 

Распределение ролей

Для проектной работы нужна команда из разных специалистов. Чтобы сделать работу качественно и уложиться в сроки, каждый член коллектива должен знать свои обязанности и ответственность. 

При формировании команды нужно учитывать не только hard skills, но и личные качества сотрудника. Это влияет на эффективность и отношения в коллективе. Каждый должен выполнять задачи, соответствующие своему психотипу. Дисциплинированному сотруднику, привыкшему к контролю, легче выполнять рутинную работу, а человеку с творческим мышлением — креативить. Руководителю нужно распознавать личностные качества и поручать задачи сотрудникам с релевантными навыками и опытом. 

Если все роли учтены, то каждый член команды чувствует себя комфортно и занимается любимым делом, а число конфликтов сводится к нулю. Эффективность растет, а с ней — качество работы и авторитет компании. 

Конкретизация действия и результата

Размытые формулировки — враг эффективности. Часто руководители считают, что сотрудники знакомы с внутренней кухней, и не раскрывают детали задачи. Чтобы не возникло недопонимания, потратьте больше времени на уточнения, проговорите важные и второстепенные моменты. Тогда у сотрудника сформируется четкое представление, что и к какому времени нужно сделать. 

Например, формулировка «привлечь новых клиентов» слишком абстрактная. Лучше конкретизировать требования: «сегодня до 15.00 написать и оформить два поста в Инстаграм с информацией о скидках». Уточнение деталей не займет много времени, но это поможет избежать ошибок. 

Назначение ответственных

Адресуйте задачу конкретному исполнителю. Когда за результат работы отвечает определенный человек, руководитель понимает, на каком этапе находится проект, может скорректировать процесс и подвести промежуточные итоги. Это простое действие улучшает качество работы: сотрудники не перекладывают обязанности друг на друга, а полностью погружаются в работу. 

Ограничение по срокам

Установите конкретный дедлайн по задаче. Не просто «чем быстрее, тем лучше», «через неделю» или «в ближайшее время», а точную дату и время. Бессрочные задачи сотрудники будут делать в последнюю очередь. Если оценить время работы нельзя, обозначьте контрольные точки. 

Трекинг задач

Не старайтесь удержать в голове все задачи и сроки, скорее всего, вы все равно запутаетесь. Обычный блокнот тоже не решит проблему. Используйте удобные программы для постановки и отслеживания задач:

• для небольших компаний: Google Docs, Trello, Basecamp, Wunderlist, Slack;

• для крупных проектов: JIRA, Redmine, Яндекс.Трекер;

• для целей, которые выходят за рамки обычного планирования, используют CRM-системы.

SMART-цели в постановке задач

SMART — это способ описания задач. Он был разработан Джорджем Т. Дораном в 80-х годах прошлого века, но до сих пор  не утратил актуальности. Метод устанавливает критерии правильной постановки задач. 

• Конкретность (specific). Цель должна быть определенной и понятной: не «обзвонить клиентов», а «получить обратную связь по вчерашним встречам». 

• Измеримость (measurable). Добавьте в формулировку количественный показатель. Это поможет оценить результат и даст ориентир сотрудникам. Пример: увеличить выручку до 10 млн, провести 15 рабочих встреч. 

• Достижимость (achievable). Для мотивации важно, чтобы у сотрудника были ресурсы для выполнения работы, а ее результат был реальным, осязаемым. Если требовать невозможного, команда выгорает и перестает стараться.

• Релевантность (relevant). Проверьте значимость и согласованность задач, их соответствие глобальным целям компании. Противоречивые и неактуальные требования разрушают работу и вызывают недовольство у сотрудников. 

• Ограниченность в сроках (time bound). Работа движется быстрее, если установлены временные рамки: можно распределять нагрузку, расставлять приоритеты.  

Ошибки руководителя при постановке задач

Чтобы устранить ошибки, их нужно увидеть. Разберем несколько основных.

Тон речи

Агрессивный тон уместен только при обсуждении вопросов жизни и смерти. В остальных случаях коммуникация будет эффективной, если собеседники относятся друг к другу уважительно, а не отвлекаются на личные обиды и эмоции. Важно контролировать интонацию и подбирать слова — от этого зависит отношение подчиненного к порученному делу.

Неправильная постановка дедлайнов

Для кого-то «скоро» — это через два дня, а для кого-то через 30 минут. Не стоит надеяться, что у всех одинаковые представления о времени. Такие недопонимания могут сказаться на работе. Лучше установите даты контрольных точек и окончательного дедлайна. 

Отсутствие примеров

Если сотрудник ранее не сталкивался с подобной работой, дополните инструкцию примером. Тогда у него появится понимание, какой результат нужен. Например, если вы просите сотрудника написать коммерческое предложение для партнеров, отправьте ему на почту примеры КП конкурентов.

Чтобы новые сотрудники понимали, как правильно разговаривать с клиентом, их можно обучать на подготовленных шаблонах — специальных скриптах. Продуманный сценарий разговора особенно пригодится там, где нет права на ошибку — в холодных продажах по телефону. 

С сервисом Контакт-центр MANGO OFFICE вы сможете создать эффективный скрипт продаж и ускорить процесс обучения новых сотрудников. Система аналитики поможет отследить эффективность операторов и улучшить каждый этап работы с клиентом. 

Отсутствие обратной связи

Бывает, что сотрудник плохо выполняет работу даже после подробных разъяснений. Возможно, он не понял задачу и чего от него ждут. Чтобы исключить ошибки, добивайтесь обратной связи. Спросите, как именно команда будет выполнять работу, нужна ли дополнительная информация. Это кажется лишним, но именно недопонимание становится частой причиной конфликтов. Избегайте закрытых вопросов, вроде «Вам все понятно?» — они не мотивируют к диалогу. 

Примеры правильной постановки задач

Посмотрим, как правильно ставить задачи, пользуясь правилами. 

Цель: увеличить продажи. Задачи:

• нанять двух сотрудников до 31.04;

• увеличить количество сделок менеджеров на 15%, используя технологию личных продаж;

• поднять продажи по холодным звонкам с 15 до 25%, применяя новый скрипт. 

Цель: увеличить прибыль с единичной продажи. Задачи:

• увеличить средний чек на 25% с помощью апселлинга;

• повысить цены на 5% и поменять ценники во всех магазинах до 21 сентября. 

Использование CRM в постановке задач

CRM — удобный способ держать все задачи и информацию по ним в одном месте. С помощью системы можно ставить задачи в режиме реального времени и контролировать ход работ. CRM собирает аналитику по работе менеджеров, помогая представить картину наглядно: кто справляется с работой, а кто затягивает сроки и не выполняет задачи. 

Основной канал продаж — это звонки, поэтому важно держать под контролем работу  сотрудников колл-центра. Больше никаких пропущенных звонков и потерянных клиентов: сервисы телефонии MANGO OFFICE можно интегрировать с любыми CRM-системами. Сохраняйте информацию о каждом этапе взаимодействия с клиентом, чтобы анализировать и улучшать работу отдела продаж. 

Заключение

Применяйте простые правила: формулируйте детали задачи, устанавливайте дедлайн, общайтесь уважительно, назначайте ответственных. Это поможет ставить задачи прозрачно и понятно, контролировать работу на любом этапе и укладываться в сроки. Если работа внутри компании хорошо организована, то и лояльность клиентов будет расти.

Многие считают, что эффективные менеджеры только и делают, что отдают распоряжения своим подчиненным. Однако не это показатель эффективности. Приказы — метод управления для чрезвычайных ситуаций, а настоящие менеджеры не приказывают, а направляют и мотивируют сотрудников, помогая им определить лучший путь решения задач. В этом им помогают открытые вопросы. 

Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного. 

Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.

Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление. 

Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод. 

Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».

Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:

• Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
• Какой из подходов вам ближе?
• Каковы преимущества этого подхода?
• Какие потенциальные риски могут возникнуть? 
• Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег? 

Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.

Важно фиксировать конкретные результаты

Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть. 

Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше. Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!». 

Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:

• Что вы просите.
• Контекст задачи.
• Предполагаемые результаты. 
• Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
• Ваша оценка усилий человека. 

7 коммуникационных правил при постановке задач

• Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.  
• Будьте конкретными. Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
• Обращайтесь к сотруднику уважительно. Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.   
• Дайте сотруднику возможность задавать вопросы.  Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата. 
• Доверяйте своему сотруднику. Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.  
• Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.  
• Давайте конструктивную обратную связь. Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно. 

Какие ошибки совершают руководители при поставке задач

На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.   

1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.

2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно».

Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.

3. Вы не считаете нужным приводить примеры.

Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.

Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.

4. Вы не предлагаете альтернативные варианты.

При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.

Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».

Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.

5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу.

Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам. Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить. Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.

Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:

• Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
• Какой метод будете использовать?
• Нужна ли помощь для завершения проекта?

Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.

Нельзя

• Ставить задачи агрессивным тоном. Хотя определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, допускают это. Но во всех остальных случаях нужно бороться с этой дурной привычкой.
• Отвечать на вопрос «Почему?» в диктаторском стиле: «Потому что я так сказал». Хуже ничего быть не может.
• Просить нескольких людей выполнить одну и ту же задачу.
• Отказываться признавать, что разные люди могут иметь в виду противоречащие друг другу приоритеты и сроки. 
• Игнорировать хорошо выполненную работу. 

Если сотрудники срывают сроки, ресурсов не хватает, а таск-трекеры переполнены — дело в неправильной постановке задач. Делимся советами экспертов, как этого избежать.

Нарисовать матрицу Эйзенхауэра можно на листе бумаги, в Word или Google Docs

Продакт-менеджер поставил задачу для дизайнера в Яндекс Трекере

Настя Шушурина
В небольшой компании ставить задачи можно и в мессенджерах, но сообщения будут улетать наверх, и поручения быстро затеряются. Либо придётся смотреть разные чаты, чтобы собирать переписку, которая относится к задаче. Поэтому лучше дополнительно завести таблицу в Excel или Google Docs, где будет общий список задач: кто и чем занимается, когда они должны быть сделаны.

Например, контрольные точки для задачи по разработке логотипа компании можно запланировать таким образом. Если дизайнер опытный, пунктов может быть меньше

Один из важных этапов постановки задачи сотруднику — получение обратной связи. Исполнитель может быть более компетентным в конкретной области и предложить полезные изменения или, наоборот, неправильно понять задание. Поэтому важно задавать уточняющие вопросы.

❌ Всё ясно?
✅ Давай решим, какие будут дальнейшие шаги для решения задачи. К кому обратиться за поддержкой, если возникнут вопросы.

Обычно сотрудник отмечает, что принял задачу в таск-трекере, например Trello или Jira.

Егор Турнаев
Для оценки задачи нужны метрики — например, три-пять критериев, которые помогут вывести приоритет. Это поможет избежать конфликтов, если в группе не один руководитель. Например, у команды разработки два продакт-менеджера, у каждого своё направление, и каждый считает, что его задача важнее. Когда есть объективные показатели, по которым можно оценивать задачу, будет проще договориться.

Егор Турнаев
С задачами часто так бывает: сначала договорились об одном, а потом что-то изменилось, но это не зафиксировали ни в тексте, ни в комментариях к задаче. Задача может быть выполнена хорошо, но потом начнутся проблемы. Например, продакт-менеджер поставил задачу разработчику, потом что-то на ходу обсудил с коллегами и решил, что программа будет работать немного по-другому. Затем подключается тестировщик и видит, что написанное в задаче и сделанное разработчиком не совпадают. В итоге приходится тратить дополнительное время на описание найденных дефектов.

Настя Шушурина
Руководителю важно не только уметь правильно ставить задачи, но и строить доверительные отношения с сотрудниками. Тогда можно быть уверенным, что если возникнут сложности, то исполнители зададут уточняющие вопросы, а не будут ждать дедлайна. Это поможет больше делегировать и меньше переживать за результат.

Егор Турнаев
Часто люди в задачах не любят объяснять и писать. Пока в команде три-пять человек, это удобно. Но компания растёт, приходят новые сотрудники, пытаются разобраться в задачах, возникает много вопросов и ошибок. От этого страхует история задач, которая может служить хорошей документацией по проекту, когда на дополнительную отчётность нет ресурсов. Достаточно будет подробнее заполнять карточки в таск-трекерах: что и как должно быть сделано, сколько часов потратил исполнитель. Это позволит отслеживать выполненные задачи и точнее планировать новые.