Выбор модели управления для каждой компании индивидуален. Чтобы выбранная модель соответствовала интересам компании, нужно знать преимущества и недостатки управления руководителем и управляющим (управляющей компанией или управляющим — индивидуальным предпринимателем). В статье расскажем о двух моделях управления, покажем их положительные и отрицательные стороны с точки зрения норм законодательства, бухгалтерского и налогового учета.
ЮРИДИЧЕСКИЕ ЛИЦА: ФОРМЫ, ПРЕДУСМОТРЕННЫЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВОМ
Российское гражданское законодательство предусматривает две категории участников правовых отношений: физические лица (ФЛ) и юридические лица (ЮЛ). По отношению к участию в предпринимательстве у них есть права на извлечение дохода от собственных трудовых вложений. При этом юридические лица, которыми являются организации, априори имеют сложную структуру управления.
Основополагающее определение юридического лица и нормативное описание всех видов организаций содержит ст. 48 Гражданского кодекса РФ (далее — ГК РФ):
«Юридическим лицом признается организация, которая имеет обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде».
Государство обеспечивает контроль за всеми организациями, зарегистрированными на территории Российской Федерации. Для этого каждая организация подлежит государственной регистрации в Едином государственном реестре юридических лиц (ЕГРЮЛ) в одной из организационно-правовых форм, предусмотренных ГК РФ.
Информация ЕГРЮЛ является публичной. Любое заинтересованное лицо вправе получить определенные сведения об организации (например, на сайте налогового органа www.nalog.ru). В реестре есть информация о дате регистрации, организационной форме, собственниках и исполнительном органе на текущую дату.
Учредительным документом может быть предусмотрено, что полномочия выступать от имени юридического лица предоставлены нескольким лицам, действующим совместно или независимо друг от друга. Сведения об этом также включены в ЕГРЮЛ.
Для утверждения схемы управления создаваемого юридического лица должна быть выбрана форма ЮЛ. Предусмотренные законом формы юридического лица отражены в ГК РФ. Каждую форму создания юридического лица регламентирует отдельный федеральный закон.
Федеральные законы, регламентирующие отдельные формы создания юридического лица:
1. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (в ред. от 31.07.2020, с изм. от 24.02.2021) «Об обществах с ограниченной ответственностью».
2. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (в ред. от 31.07.2020, с изм. от 24.02.2021) «Об акционерных обществах».
3. Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ (в ред. от 30.12.2020) «О некоммерческих организациях».
4. Федеральный закон от 14.11.2002 № 161-ФЗ (в ред. от 23.11.2020) «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».
Выбранную форму юридического лица учредители организации должны закрепить в Уставе организации.
Наибольшее число вариантов форм управлений присутствует в законодательстве об обществе с ограниченной ответственностью (ООО) и акционерном обществе (АО). Рассмотрим их подробнее.
ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОБЩЕСТВЕ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
В Обществе с ограниченной ответственностью действует следующая система управления.
Общее собрание участников ООО — высший орган управления общества. Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале.
К компетенции общего собрания участников ООО относятся самые важные вопросы функционирования общества:
- определение основных направлений деятельности общества;
- утверждение Устава общества;
- образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
- принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним, если уставом общества решение указанных вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества.
Совет директоров (наблюдательный совет) ООО — его образование в обществе с ограниченной ответственностью не обязательно.
Коллегиальный исполнительный орган ООО — осуществляет руководство текущей деятельностью общества. Чаще всего он именуется правлением или дирекцией, подотчетен общему собранию участников ООО и совету директоров. Формируется одновременно с избранием единоличного исполнительного органа.
Единоличный исполнительный орган ООО — осуществляет руководство текущей деятельностью общества. Как правило, это генеральный директор (директор, президент), который подотчетен общему собранию участников ООО и совету директоров (наблюдательному совету).
На практике часто возникает вопрос по правилам оформления трудовых отношений общества с генеральным директором (директором, президентом). Договор между ними от имени ООО может подписать:
- лицо, председательствовавшее на общем собрании участников общества, на котором избрано лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества;
- участник общества, уполномоченный решением общего собрания участников общества;
- председатель совета директоров (наблюдательного совета) общества.
В качестве единоличного исполнительного органа общества может выступать физическое лицо.
Полномочия единоличного исполнительного органа ООО могут быть переданы управляющей организации или управляющему — индивидуальному предпринимателю, которые действуют как законные представители общества (ст. 42 Федерального закона № 14-ФЗ). На них в полной мере распространяются нормы, на основании которых действует единоличный исполнительный орган общества.
ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ В АКЦИОНЕРНОМ ОБЩЕСТВЕ
Рассмотрим систему управления в акционерном обществе.
Общее собрание акционеров является высшим органом управления общества (проводится ежегодно).
Совет директоров (наблюдательный совет) АО осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом № 208-ФЗ к компетенции общего собрания акционеров.
Председатель совета директоров организует его работу, созывает заседания совета директоров акционерного общества.
Коллегиальный исполнительный орган осуществляет руководство текущей деятельностью АО. Исполнительный орган подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) АО и общему собранию акционеров.
Уставом общества, предусматривающим одновременное наличие единоличного и коллегиального исполнительных органов, должна быть определена компетенция коллегиального органа.
Единоличный исполнительный орган осуществляет руководство текущей деятельностью АО. Как правило, это директор, генеральный директор, президент. Он подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров, без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.
Извлечение из Федерального закона № 208-ФЗ
Статья 69. Исполнительный орган общества. Единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор)
[…]
По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества.
ВАРИАНТЫ ПЕРЕДАЧИ ПОЛНОМОЧИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ
Наряду с единоличным исполнительным органом управления, в лице которого выступает избираемое физическое лицо, общества (ООО и АО) вправе принять решение о передаче полномочий стороннему управляющему — коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (далее — Управляющему).
Общество вправе привлекать на договорных началах Управляющего для выполнения функций своего исполнительного органа, устанавливать размеры выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций.
Если организация принимает решение об управлении единоличным исполнительным органом — физическим лицом (далее — Руководителем), с ним заключают трудовой договор с учетом всех требований, предъявляемых ТК РФ к такому типу трудовых отношений.
Важный момент: органы пенсионного обеспечения рекомендуют заключать данный договор независимо от принадлежности руководителя к числу собственников компании. То есть этот субъект может быть одновременно директором и собственником организации.
Это объясняется тем, что статус собственника отражает его права и обязанности по отношению к результатам деятельности общества, а его деятельность руководителя сопряжена с выполнением трудовых функций, что выражается в заключаемом трудовом договоре.
Права и обязанности Управляющего и Руководителя перед собственниками имеют определенные различия, которые лежат в основе выбора варианта управления фирмой. В части ответственности за свои действия закон уравнивает эти категории управления.
К СВЕДЕНИЮ
Единоличный исполнительный орган общества, управляющая организация или управляющий при осуществлении своих прав, исполнении обязанностей должны действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно (ст. 71 Федерального закона № 208-ФЗ).
Лицо, которое в силу закона, иного правового акта или учредительного документа юридического лица уполномочено выступать от его имени, несет ответственность, если будет доказано, что при осуществлении своих прав и исполнении своих обязанностей оно действовало недобросовестно или неразумно, в том числе если его действия (бездействие) не соответствовали обычным условиям гражданского оборота или обычному предпринимательскому риску (абз. 2 п. 1 ст. 53.1 ГК РФ).
УПРАВЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ (ЕДИНОЛИЧНЫМ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ОРГАНОМ): ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ, СПЕЦИФИКА ТРУДОВОГО ДОГОВОРА
Единоличный исполнительный орган (Руководитель) имеет достаточно широкие полномочия (п. 3 ст. 40 Федерального закона № 14-ФЗ):
- без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
- выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
- издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
- осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом № 14-ФЗ или уставом общества к компетенции общего собрания участников общества, совета директоров (наблюдательного совета) общества и коллегиального исполнительного органа общества.
Важный момент: наличие этих прав у Руководителя нужно учитывать собственникам, принимая решение о такой форме управления компанией.
Уставом общества может быть предусмотрена необходимость получения согласия совета директоров (наблюдательного совета) общества или общего собрания участников общества на совершение определенных сделок. При отсутствии такого согласия сделка может быть оспорена.
Поэтому при определении собственниками суммы сделки, не требующей согласования с ними, нужно проанализировать возможный объем последствий от ошибочных действий Руководителя, которые могут нанести компании ущерб.
Полномочия Руководителя могут одновременно определять Трудовой кодекс РФ (далее — ТК РФ), другие законы и нормативные правовые акты РФ, учредительные документы и локальные нормативные акты организации.
ЭТО ВАЖНО
На должность Руководителя может быть назначен один из собственников общества или наемный менеджер, не связанный с компанией имущественными отношениями. При заключении трудового договора с наемным менеджером необходимо учитывать специфику применения норм гл. 43 ГК РФ.
Согласно ст. 273–281 ГК РФ Руководитель сочетает в себе функции представителя организации в гражданско-правовых отношениях и, являясь стороной трудовых отношений, осуществляет функцию руководства организации.
Глава 43 ТК РФ не распространяется на трудовые отношения Руководителей в следующих случаях:
- Руководитель является единственным участником (учредителем), членом организации, собственником ее имущества. В этом случае руководитель осуществляет функцию единоличного исполнительного органа на основании закрепленного в учредительных документах соответствующего положения, и заключение с ним трудового договора не требуется (Постановление ФАС Дальневосточного округа от 25.08.2010 № Ф03-5775/2010 по делу № А24-457/2010);
- управление организацией осуществляется Управляющим, то есть на основании гражданско-правового договора. Трудовой договор при этом не заключается.
В трудовом договоре с Руководителем могут предусматриваться специфические права и обязанности:
- возможность заключения договоров, в том числе трудовых;
- открытие в банках расчетных и других счетов;
- утверждение штатного расписания;
- применение к работникам организации мер дисциплинарного взыскания и поощрения в соответствии с действующим законодательством РФ;
- утверждение положения о представительствах и филиалах, уставов дочерних организаций.
Не допускается наделение Руководителей организаций правами и полномочиями, реализация которых может ухудшить положение работников данной организации по сравнению с законодательством о труде.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 5, 2021.
#статьи
-
0
Кто такой руководитель, какие задачи он выполняет и какие навыки ему нужны
Рассказываем, чем руководитель отличается от лидера, как он организует работу коллектива и чему нужно научиться, если вы хотите карьерного роста.
Кадр: мультфильм «Гадкий я 2» / Universal Pictures
Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.
Руководители необходимы любому бизнесу. А чтобы научиться руководить, нужно разобраться в функциях руководителя и освоить соответствующие навыки.
В этом материале Skillbox Media рассказываем главное о руководителях — знать это полезно всем, кто планирует карьерный рост.
- Кто такой руководитель
- Зачем компании руководитель
- Какие функции он выполняет
- Какие навыки нужны руководителю
- Как узнать больше об управлении
Руководитель — это человек, который управляет частью работы организации. Например, финансами, логистикой, продажами, кадровой политикой. Руководитель принимает управленческие решения: решает, как и что нужно делать, чтобы компания достигла целей.
У любого руководителя в подчинении есть сотрудники. Например, на уровне топ-менеджмента руководители — это директор по производству, директор по развитию, генеральный директор и его заместители. На уровне среднего и линейного менеджмента это руководители службы, рабочей группы, лаборатории, отдела.
Руководитель, начальник и лидер — это одно и то же? Об этом много спорят. Например, можно сказать, что начальник — это статус, а руководитель — это роль. Но это частное мнение.
В русском языке слова «начальник» и «руководитель» — синонимы. Начальник или руководитель — это человек, занимающий какую-то должность, наделённый полномочиями и имеющий в подчинении штат сотрудников.
Лидер — не то же самое, что руководитель и начальник. Лидер — человек, способный повести команду за собой. У него может не быть формальной власти, но он способен влиять на коллектив. Подробнее об этом — в статье про лидерство.
Курсы Skillbox для тех, кто хочет занять руководящую должность
- «Эффективный руководитель» — получить навыки управления командами, процессами и ресурсами.
- «Управление командами» — узнать, как мотивировать, развивать команду, правильно ставить цели и управлять конфликтами.
- «Управление проектами» — научиться запускать проекты в любых сферах бизнеса: от IT до производства.
Иногда подчинённым кажется, что всю работу они выполняют самостоятельно, а руководитель — лишнее звено с завышенной зарплатой. Возможно, иногда так и происходит. Но чаще всего без руководителей компания просто не сможет работать.
Почему? Перечислим только несколько причин.
- У руководителя есть системное представление о целях и задачах фирмы, её ресурсах и ограничениях. У рядовых сотрудников такого представления нет, поэтому они могут принимать неправильные решения. Например, инженер может потратить полугодовой бюджет на покупку ПО. Он не учитывает, что у компании есть внешние угрозы и ресурсы лучше было направить на устранение этих угроз.
- Руководитель делает так, чтобы всё работало максимально эффективно. Он знает, как распределять задачи и кому их делегировать, чтобы они были выполнены в срок и качественно.
- Руководитель контролирует сотрудников. Мало кто из сотрудников ответственен и автономен — большинству нужен контроль. Без него сотрудники могут работать некачественно или не работать вовсе.
- Руководитель обладает большей экспертностью в своей области. Он может подсказать сотруднику способ решения проблемы, с которой тот раньше не сталкивался.
Без руководителя коллектив не будет работать слаженно. А значит, не сможет достичь целей — и компания заработает меньше денег, чем могла бы, или вообще прекратит существование.
Задачи руководителя зависят от должности, отрасли, размера компании, её организационно-правовой формы, организационной структуры и других факторов. Но есть четыре функции, которые выполняют все руководители. Это планирование, мотивация, организация и контроль — в менеджменте их называют базовыми функциями.
Планирование. Это постановка целей и создание плана действий по их достижению, а также распределение ресурсов — например, кадровых, информационных и материальных.
Руководитель составляет план действий и на длинный, и на короткий период. Обычно чем выше неопределённость внешней среды, тем меньше горизонт планирования. В СССР обычным был среднесрочный горизонт — «пятилетка». Сейчас компании чаще используют краткосрочный горизонт планирования — до пяти лет.
Чтобы составить план, руководитель может использовать разные инструменты и методики. Например, метод SMART, чтобы определить цели, и метод SWOT-анализа — чтобы понять, что влияет на компанию или направление и как можно их развивать.
Мотивация. Мотивация в целом — внутреннее стремление человека совершить какое-либо действие для удовлетворения своей потребности. Если говорить о мотивации как о функции руководителя, то это побуждение сотрудников к выполнению работы.
Чтобы добиться успеха, руководитель должен понимать, какие именно стимулы действуют на сотрудников. Для одних важны премии, для других — признание, для третьих — возможность раньше уходить с работы, чтобы забирать ребёнка из садика. Когда руководитель знает приоритеты своих сотрудников — какое вознаграждение для них наиболее ценно, — он может мотивировать команду.
Мотивация всегда интересовала управленцев. Свои теории мотивации выдвигали профессор бизнес-школы Йельской школы менеджмента Виктор Врум, американские психологи Фредерик Герцберг и Дэвид Макклелланд. Самая популярная — теория мотивации Абрахама Маслоу.
Организация. В рамках этой функции выделяют два направления действий: организационное проектирование и организация процесса работы. Организационное проектирование — создание «каркаса» организации: установление иерархии и полномочий отделов, схем их взаимодействия. Организация процесса работы — постановка задач и наделение сотрудников ресурсами, которые нужны для выполнения этих задач.
За организационную структуру отвечают не все руководители. Обычно проектированием занимается генеральный директор и другие топ-менеджеры. Они развивают структуру, решают, что будет входить в должностные обязанности сотрудников и как будут взаимодействовать отделы. Остальные руководители отвечают за организацию процесса работы.
Контроль. Это проверка результатов работы и сравнение с ожиданиями и поставленными целями. Вот что относится к функции контроля:
- определение желаемого результата (эталона);
- проверка результата работы;
- сравнение с эталоном;
- в случае отклонения — анализ причин и корректирующие действия.
То есть руководитель следит, чтобы всё шло по плану, и принимает меры, если что-то не получается. Например, перераспределяет задачи и ресурсы, оптимизирует процессы или корректирует планы.
При контроле важно точно определить ожидаемый результат и донести это до сотрудника. Если этого не сделать, сотрудника легко демотивировать. Он не поймёт, чего от него ожидают и какой результат будет хорошим, а какой — плохим.
Есть и другие важные функции руководителя. Например, французский управленец и учёный Анри Файоль в 1916 году назвал пять функций руководителя: к четырём базовым он добавил функцию координации. Современные исследователи часто включают в этот список ещё одну — функцию коммуникации.
Профессор менеджмента Макгилльского университета Генри Минцберг выделяет 10 ролей руководителя. Они делятся на три категории: межличностные, информационные и связанные с принятием решений.
Например, в роли связующего звена руководитель отвечает за отношения с внешним окружением фирмы — их нужно установить и поддерживать. В роли предпринимателя — ищет идеи и ресурсы для их реализации, следит за их воплощением в жизнь.
В небольших компаниях руководитель может заниматься не только управленческими функциями, но и текучкой. Например, обзвоном клиентов, подготовкой финансовых отчётов, созданием рекламных материалов. Это частое явление на начальных этапах развития бизнеса.
Руководителям, которые заняты текучкой, важно вовремя сложить с себя операционные задачи — делегировать их или отдать на аутсорс. Так они смогут сосредоточиться на стратегических целях. Если этого не сделать, бизнес будет стагнировать вместо масштабирования и развития.
Руководители должны обладать разными навыками. Американский социальный и организационный психолог Роберт Кац считает, что навыки руководителя делятся на технические, концептуальные и межличностные:
- Технические — те, что относятся к работе. Например, для руководителя отдела продаж это навыки продаж, а для руководителя производственного цеха — знание технологий и оборудования.
- Концептуальные — это навыки системно и критически мыслить, видеть организацию как одно целое.
- Межличностные — это навыки коммуникации: руководитель должен уметь находить общий язык с командой в целом и с каждым сотрудником отдельно.
Важность этих навыков подтверждают другие эксперты и исследования. Например, согласно исследованию Ancor, руководители считают, что для успеха бизнеса нужны софт-скиллы: навыки переговоров, коммуникативные навыки, критическое мышление и другие.
Все эти навыки можно развить. Сделать это можно самостоятельно или получив формальное образование. Например, руководитель может окончить:
- бакалавриат специальности и магистратуру по менеджменту;
- технический специалитет и MBA;
- программу среднего специального технического образования и тренинги или курсы по менеджменту.
Техническое образование нужно, чтобы получить хард-скиллы — разобраться в специфике направления, которым предстоит руководить. Курсы, программы MBA или образование по направлению «Менеджмент» нужны, чтобы развить концептуальные и межличностные навыки, научиться управлять персоналом, ресурсами, процессами.
Есть ли курсы для руководителей в Skillbox? Получить нужные навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». Он подходит тем, кто планирует карьерный рост, тем, кто недавно получил повышение, и руководителям с опытом.
На курсе учат работать с тем, с чем руководители сталкиваются каждый день. Ставить цели и задачи, прогнозировать результаты, анализировать данные и принимать решения, работать с вовлечённостью и мотивацией сотрудников, выстраивать операционную стратегию и так далее. Все эти навыки можно закрепить на практике — в курсе 42 практических задания, которые будут проверять кураторы и преподаватели: основатели компаний и руководители.
- Руководитель — человек, который управляет частью работы организации. Он решает, что и как делать, чтобы компания достигла поставленных целей.
- Без руководителя компания не сможет работать или будет работать менее эффективно. Руководитель знает, как и кому делегировать задачи, может помочь сотрудникам в решении проблем, системно видит компанию.
- Руководитель выполняет разные функции. Базовые — планирование, мотивация, организация и контроль. Также руководитель может искать идеи или заниматься «текучкой».
- Руководителям нужны три группы навыков: технические, концептуальные и межличностные. Получить их можно самостоятельно, в вузе, на курсах или на программах MBA.
- Каждый руководитель — менеджер: он управляет людьми, процессами и ресурсами. Менеджмент — обширная академическая дисциплина. В Skillbox Media есть статья о менеджменте, с которой можно начать изучать тему. Из неё вы узнаете, какие есть направления в менеджменте, и поймёте, какое может подойти вам.
- Также в Skillbox Media есть отдельные статьи о разных направлениях менеджмента. Это материалы про управление изменениями, проектное управление, управление персоналом, операционный менеджмент. Прочитайте статьи, чтобы подробнее узнать о каждом направлении.
- Мотивировать сотрудников нужно не только деньгами. Прочитайте статью о мотивации персонала, чтобы узнать, какие ещё методы работают и почему деньги — не самое важное.
- Курс Skillbox «Эффективный руководитель» подойдёт тем, кто хочет занять руководящую должность. На нём изучают основы менеджмента, учат создавать презентации и аргументировать позицию, помогают на практике освоить управление командами, ресурсами и процессами.
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше
Из этого материала вы узнаете:
- Определение эффективного управления
- Критерии оценки эффективности управления компанией
- 4 правила эффективного управления компанией
- Миссия — важный элемент в управлении компанией
- Инструменты эффективного управления организацией
- Эффективное управление компанией удаленно
- Эффективное управление персоналом компании
- 6 ошибок в управлении компанией
Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.
Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.
Определение эффективного управления
Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».
Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.
Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.
Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.
Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.
Критерии оценки эффективности управления компанией
Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.
-
Целевой подход.
Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.
Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.
У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.
-
Ресурсный подход.
Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.
Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.
-
Оценочный подход.
Проводится анализ организации по следующим критериям:
- доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
- её годовой прибыли;
- отличию от главных конкурентов;
- скорости достижения текущих показателей;
- Другим критериям.
-
Комплексный подход.
По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
4 правила эффективного управления компанией
Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.
-
Планирование
На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.
Планирование
Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.
-
Организация
В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.
Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.
Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.
-
Мотивация
Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.
Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.
-
Контроль
Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.
Контроль
Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».
Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.
Миссия — важный элемент в управлении компанией
В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.
Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.
Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.
Подборка материалов для быстрого закрытия сделок и увеличения чека на маркетинг
Все еще работаете за низкий чек и хотите более эффективно продавать свои услуги?
Готовые инструкции по принципу «бери и делай» помогут подняться на новый уровень. Грамотная аргументация ценности ваших услуг, антикризисные предложения, эффективное привлечение клиентов — все это вы можете скачать совершенно БЕСПЛАТНО
Увеличить чек сделки в 10 раз, используя этот СКРИПТ диагностики клиента
Как увеличить чек сделки в 10 раз?
Практическая инструкция из платной программы
Инструкция из платной программы
16 каналов для привлечения клиентов, которые принесли более 10 млн за 3 месяца
Найди клиентов и заработай от 10 млн
Пошаговая методичка для работы с клиентами
Пошаговая методичка
25 веских аргументов для преодоления возражений и получения оплаты сейчас
25 веских причин получить оплату сейчас
Выжимка из мозгоштурма топовых учеников
Выжимка из мозгоштурма топовых учеников
Как правильно начать разговор с клиентом. Видео урок
Как правильно начать разговор с клиентом
Выбери правильную лидерскую роль и закрывай сделки после 1 разговора
Видео урок
Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?
Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.
Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.
Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.
Инструменты эффективного управления организацией
Вот список самых популярных управленческих инструментов:
- Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
- Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
- Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
- Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
- Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
- Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
- Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
- Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
- Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
- Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
- Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
- Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.
ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ
- Что такое айдентика и как ее разработать для компании
- Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
- Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
- Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
- Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах
- Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
- Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
- Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
- Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
- Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
- Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
- Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
- Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
- Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.
Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.
Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.
Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.
Эффективное управление компанией удаленно
Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:
- процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
- процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
- процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.
Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.
Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.
В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.
Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?
-
Постановка задач
Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.
Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:
- Понятная постановка задач.
- Сосредоточенность информации в одном месте.
- Файлы, документы и сообщения связаны между собой.
Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.
-
Мониторинг выполнения и соблюдения сроков
Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.
Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.
-
Оценка результатов
Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.
Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.
Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.
-
Риск-менеджмент и безопасность информации
Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.
-
Вовлеченность и обратная связь от исполнителя
Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.
- Доверие.
- Синергия.
- Совместное владение результатами.
- Обмен знаниями.
Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.
-
Польза для будущего
Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.
Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.
Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.
Эффективное управление персоналом компании
Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.
-
Подбор персонала
Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:
- Определите, что будет входить в обязанности работника.
- Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
- Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
- Проведите интервью с каждым из кандидатов.
- Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.
Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.
Эффективное управление персоналом компании
Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.
Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.
-
Оценка
Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.
Под оценкой выполненной работы подразумевается:
- проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
- проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
- проверка соответствия их показателей заданным нормам.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.
Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.
-
Обучение
Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.
Что вам потребуется?
- Определите типы личностей сотрудников.
- Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
- Следите за результатами обучения.
Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.
Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.
-
Создание команды
Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:
- лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
- исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
- мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
- инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.
Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.
Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.
Увеличьте чек на услуги в 5 раз, внедрив тарифную сетку
9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
иметь в 2 раза больше клиентов.
Но в 99% случаев это решение приводит
к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.
В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг за счет внедрения тарифной сетки, на которую вы затратите буквально 2 часа.
Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний и верхний тариф).
Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
более 64 000 000 рублей
за 1,5 года пандемии.
Преимущества от внедрения тарифной сетки:
Специально для вас мы с командой приготовили
бесплатный
конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!
Конструктор тарифной сетки
Простой шаблон, чтобы собрать тарифы под себя
Видео-инструкция к конструктору
Удели 10 минут и вышли готовое предложение клиенту уже сегодня
6 ошибок в управлении компанией
Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике
Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.
Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.
Ошибка 2 . Отсутствие контроля
Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.
Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж
В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.
К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.
Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач
В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.
Устное делегирование и постановка задач
Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.
Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.
Ошибка 6 . Анализ без графиков
Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.
Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.
Автор: Владимир Сургай
Правовой статус руководителя в организации – двойственный. С одной стороны, он руководит организацией и действует в ней как одно из главных лиц, с другой – так же, как и другие работники, получает зарплату, уходит на больничный, в отпуск и т. п. Такая двойственность иногда путает кадровиков: как воспринимать руководителя с точки зрения трудового права – как представителя работодателя или как обычного работника? Давайте разберем типичные вопросы трудовых отношений с руководителями организаций.
Руководитель – такой же работник, как все?
Юридические лица (организации) по сути, без людей, представляют собой лишь запись в реестре. Не случайно законодатель в Гражданском кодексе РФ (далее – ГК РФ) установил, что юридические лица приобретают гражданские права и принимают на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительным документом (п. 1 ст. 53 ГК РФ). К таким органам относятся коллективные и единоличные структуры управления, принимающие решения по судьбе организации. Это могут быть советы директоров, наблюдательные советы, правления, общие собрания участников (акционеров) и т.п. Именно через них юридическое лицо и действует.
Одним из ключевых органов выступает руководитель организации – единоличный исполнительный орган (см., например, п. 3 ст. 65.3 ГК РФ). Как правило, именно на него возложены функции взаимодействия организации с внешним миром. Единоличный исполнительный орган:
- осуществляет текущее руководство деятельностью организации, в т.ч. в сфере управления персоналом, в трудовых и связанных с ними правоотношениях;
- принимает кадровые решения от имени работодателя в отношении работников организации.
Одновременно с точки зрения трудового законодательства руководитель – это всего лишь один из работников, пусть и с особым статусом (гл. 43 ТК РФ). Руководитель – физическое лицо, которое осуществляет руководство организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа (ч. 1 ст. 273 ТК РФ). С ним, как и с любым другим работником, заключается трудовой договор (ст. 274, 275 ТК РФ) 1.
Трудовой договор, напомним, – это соглашение между работодателем и работником о выполнении последним определенной трудовой функции за плату в интересах, под управлением и контролем работодателя (ст. 56 ТК РФ). Руководителю выплачивается зарплата (ст. 15, 56, 129 ТК РФ), предоставляется отпуск (гл. 19 ТК РФ), могут устанавливаться разные режимы рабочего времени, он вправе работать по совместительству (ст. 276 ТК РФ) и т.п.
Итак, по смыслу вышеприведенных норм ТК РФ, руководитель вступает с организацией в трудовые отношения, как и любой другой гражданин-работник, и договаривается о личном выполнении за плату трудовой функции – руководства организацией (ст. 15, 273 ТК РФ).
Единственное отличие, как упоминалось выше, его особый статус, нюансы которого закреплены в отдельной главе ТК РФ. Впрочем, трудовое законодательство знает и иных работников с особым статусом, например совместителей (гл. 44) или педагогических работников (гл. 52).
Получается, организация как юридическое лицо и руководитель как единоличный исполнительный орган – не одно и то же. Они не совпадают в одном лице, как и не совпадает юридическое лицо с его учредителями (участниками). Даже если руководитель является единственным участником ООО, то статусы руководителя, учредителя (участника) и самой организации не будут идентичны. Да, директор в такой ситуации будет сам в отношении себя и других принимать решения от имени ООО, но с точки зрения закона он как бы раздваивается, действует раздельно: и как учредитель, и как руководитель.
Работодателем по отношению к руководителю является организация (юридическое лицо). В судебной практике также отражен этот подход: руководитель организации наделен правами и обязанностями работодателя лишь в отношениях с другими работниками организации и сам выступает в качестве работника в отношениях с организацией-работодателем 2.
Как определяются статус и компетенция (полномочия, права и обязанности) руководителя?
Порядок образования и компетенция органов юридического лица определяются законом и учредительным документом (абз. 2 п. 1 ст. 53 ГК РФ). Это распространяется и на руководителя как на единоличный исполнительный орган. Так, согласно ст. 273 и 274 ТК РФ руководство организацией, а также права и обязанности руководителя определяются (см. Таблицу) в соответствии:
- с ТК РФ, законами (федеральными, например Федеральным законом от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее – Закон об ООО); субъектов РФ) и иными нормативными правовыми актами (НПА), в том числе органов местного самоуправления, например о статусе руководителя муниципального учреждения;
- учредительным документом организации;
- локальными нормативными актами организации;
- трудовым договором.
Таблица 1. Установление компетенции руководителя
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
-
управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
-
взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
-
производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
-
осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
-
Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
-
Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
-
Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
-
Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
-
Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
-
Постановка задачи и организация выполнения.
-
Распределение обязанностей.
-
Обеспечение взаимодействия.
-
Выстраивание межличностных взаимоотношений.
-
Анализ результатов.
-
Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах
Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «Клерка».
Посмотреть бесплатный урок и записаться
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
-
Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
-
Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
-
снижается взаимная требовательность.
-
взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
-
информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
-
процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.