Основными средствами руководства являются

Введение. При характеристике динамических процессов в организациях возникают следующие проблемы: как создается данная организация, кто берет на себя функции ее управления и каким образом это управление осуществляется.

Проблема лидерства и руководства является одной из основных проблем социальной психологии, так как эти оба процесса не просто имеют отношение к проблеме интеграции коллективной деятельности, но и психологически описывают субъекта этой интеграции.

В 30е годы руководство и лидерство стали объектом исследований. Был проведен ряд крупных системных исследований, а с нач. 80-х гг. интерес к изучению этой проблемы возрос еще больше, и свидетельство этому появление работ Дж. Пейджа, Б. Келлермана и многих других.

В нашей стране не было условий для формирования лидеров, до недавнего времени, следовательно, и не было исследования проблем, связанных с лидерством и руководством.

Тем не менее, появлялись и появляются труды отечественных ученых, посвященные лидерству и руководству, которые необходимы для разработки методов эффективного руководства.

В трудах М.А. Василика, Д.П. Зеркина, А.С. Панарина, Г.П. Зинченко и др., рассмотрены теоретические аспекты, обобщены основные теории и многое другое. Все же необходимо отметить, что проблема взаимосвязи лидерства и управления организацией (руководства) в литературе освещена недостаточно.

Понятие «лидерство».

Лидерство – это процесс организации работы в группе, где лидером выступает человек, к которому прислушиваются, доверяют. Лидер может быть как назначенным (формальный лидер), так и выбранным группой (неформальный лидер).

Предпосылки лидерства.

Первые признаки лидерства наблюдаются в животном мире. Для социальных животных характерно выделение из общей среды лидера (вожака), функцией которого становится поддержание внутренней иерархии при собственном доминирующем положении. Вожак (лидер) получает преимущества – приоритетный доступ к всевозможным ресурсам, но одновременно и несёт бремя неудобств, в первую очередь связанных с защитой своего статуса.

Ранние западные теории.

Поиски качеств, присущих лидерам, продолжаются в течение многих веков. Вопросами о том, что отличает лидеров от обычных людей, задавались философы от Платона до Плутарха, тем самым отмечая что лидерство проистекает из индивидуальных особенностей человека.

В XIX в. к исследованию лидерства обратилось множество авторов, противопоставлявших лидера и толпу, рабов и пытавшихся найти этому объяснение. Одну из наиболее влиятельных теорий сформулировал Френсис Гальтон, считавший лидерство проявлением природного, наследственного таланта. Сесиль Родс, в свою очередь, считал, что лидера можно воспитать из одарённого человека через соответствующее обучение. Для практической поддержки своей теории Родс в 1902 г. учредил стипендию, позволяющую студентам, имеющим лидерские наклонности, обучаться в Оксфордском университете.

Теории сер. XX в.

В кон. 1940-х – нач. 1950-х гг. многочисленные оценки ранее выдвинутых теорий привели к выводу о необходимости нового подхода к проблеме лидерства. В первую очередь, не находило объяснение то, что качества, в одних ситуациях делавшие людей лидерами, в других для лидерства не требовались. Новые теории отошли от индивидуальных качеств лидеров и сместились в сторону поведения, которое способствовало занятию лидирующего положения. Подобный подход оставался доминирующим в психологии лидерства следующие несколько десятилетий.

Разновидности.

Стиль лидерства характеризует способы, которые использует лидер для управления и мотивации подчинённых. Стиль определяется личными качествами: мировоззрением, особенностями характера и опытом. Для разных ситуаций подходящими являются разные стили, например, в чрезвычайных условиях и при значительном превосходстве компетентности лидера наиболее эффективен авторитарный стиль, а в сообществе людей близкого уровня знаний и высокой групповой сплоченности более подходящим является демократический стиль.

— Авторитарный стиль – решения принимает лидер, власть сильно централизована. От подчинённых не требуется инициатива, только беспрекословное исполнение.

— Демократический стиль – в принятии решений участвует всё сообщество. Такое лидерство также называют распределённым.

— Либеральный стиль – лидер свободно делегирует полномочия на нижестоящие уровни. Такой тип лидерства способствует повышению креативности и инициативности подчинённых.

— Нарциссический стиль – лидер игнорирует интересы группы в пользу личного. Однако этот стиль не обязательно будет деструктивным, хотя обычно подобным лидерам присущи высокомерие и агрессивность.

— Токсический стиль – использование лидерства таким образом, что управляемая группа оказывается в худшем положении, чем ранее.

— Ориентированность на результат – характеризуется следованием определённому набору шагов, которые должны привести к заданной цели в заданный срок.

— Ориентированность на отношения – противоположность ориентированности на результат. Вместо выполнения задачи лидер стремится к улучшению взаимоотношений внутри управляемой группы в ущерб остальным целям.

Различают также: формальное и неформальное лидерство (в зависимости от того, осуществляется ли влияние с позиции занимаемой должности или при помощи своих способностей, умения или других ресурсов; лидерство по популярности и по способности, а также лидеров типа «чёрная овца».

Если руководитель группы и её лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счёте, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидером в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован прежде всего на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.

В корпоративных группировках также, как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

Лидерство как субъективный и объективный феномен.

Лидерство рассматривается в энциклопедической литературе как социально-психологический феномен отношения доминирования и подчинения в социальной группе. Данное психическое явление определяется объективными и субъективными факторами. К объективнымфакторам лидерства относятся: цели и задачи группы, текущие условия ее жизнедеятельности. К субъективным – индивидуально-типологические особенности членов группы и ее лидера, динамика межличностных отношений в группе, ситуативно возникающие тактические задачи группы, обусловленные динамикой межличностных отношений, организаторские способности лидера. Лидерство в группе определяется  принятой лидером социальной ролью – ролью профессионала или социально-эмоционального авторитета, способного разрешать внутригрупповые конфликты. Эффективное лидерство связано с сочетанием в одном лице обеих вышеуказанных ролей. Специфические групповые особенности предъявляют ряд требований к лидерству в данной группе. В ситуации выбора стиля лидерства, ориентированного на групповую задачу или на членов группы, предпочтительнее ориентация на групповую задачу.

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. В общих теориях лидерства под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер – в системе неформальных отношений, руководитель – в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции. Объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя.

Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер – на групповые интересы.

Выделяют два аспекта власти – формальный и психологический – в зависимости от ориентации лидеров и руководителей. Формальный, или инструментальный аспект власти, связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы.

Различия между лидером и руководителем:

1) лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные. Лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации;

2) лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды, в то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений;

3) лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства. Руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство.

4) руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер, он может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможность использовать только неформальные санкции.

5) различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Для их реализации руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем – опосредованно.

Сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы.

Некоторые социально-психологические аспекты влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. В некоторых источниках феномены руководства и лидерства рассматриваются как идентичные. Так, Д. Майерс считает, что лидерство – это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведет за собой группу. При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий.

Понятие «руководство».

Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство – это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.

Конечно, мол, можно поговорить о методах управления, о мотивации, но все это интеллектуальные упражнения. Однако, мол, никогда теории управления не славились тем, что побуждали людей к действию, заставляли других делать что-то и делать так, как вы хотите. Но если кто-то думает, что должности и власти достаточно для управления коллективом, то он, по крайней мере, близорук.

Для того, чтобы сложная фирма эффективно выполняла свои задачи, необходимо задействовать все функции управления.

Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии, практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.

Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.

Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону – она сломается.

Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.

В сфере новой философии руководства, в центре которой отношения согласия, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя. Власть не отделена от руководителя, но отношения жесткого подчинения ушли в прошлое.

Современное производство – это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей.

Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей. Сегодня это делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:

— выдача директив относительно того, что нужно сделать;

— налаживание сотрудничества между людьми;

— обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей.

Формирование целей и эффективное их достижение – основное назначение руководства.

Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы.

Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.

Сознание людей подготавливается, учитывается и настраивается при принятии важных управленческих решений. Желательно, чтобы эффективность деятельности людей сочеталась с относительно справедливой оценкой и соответственно вознаграждалась.

Главное – понять, какие основополагающие идеи и принципы реализуются в руководстве. Основными средствами руководства являются следующие:

— требования (разумные, реальные);

— контроль (обязательно личный);

— поощрения, наказания (быть справедливым);

— организация общественного мнения.

Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.

Лидерство и руководство в малых группах.

Лидер – авторитетный член организации или малой груп­пы, личностное влияние которого позволяет ему играть глав­ную роль в социальных процессах, ситуациях. Авторитет и повседневное влияние лидера имеют неформальный характер, складываются стихийно и поддерживаются неофициальными средствами группового контроля.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятель­ности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Власть несет в себе право и возможность распоряжаться чем-либо, кем-либо, подчинять воле одного человека. Лидер и руководитель оказывают ведущее влияние на дела группы.

Любая социальная группа в той или иной мере связана с проблемами лидерства или руководства. Несмотря на различие понятий «руководитель» и «лидер», большинство исследований по проблемам управления идут в контексте общих теорий лидерства, где под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу, причем лидер – в системе неформальных отношений, а руководитель – в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер – на групповые интересы. В то же время выделяют два аспекта власти – формальный и психологический, в зависимости от ориентации лидеров и руководителей.

Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы. Руководство, таким образом, всегда содержит правовую основу в отличие от лидерства. Инструментальный руководитель – это руководитель, ориентированный на задачу, а психологический руководитель – на людей и их интересы. Вполне понятно, что большинство руководителей сочетают в своей деятельности и то, и другое.

Несмотря на то, что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем, которые традиционно выделяются в социальной психологии

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные. Кроме того, лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации (учреждения), т.е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды. В то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Никто не может гарантировать запланированное лидерство, потому что многие условия его возникновения зависят от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы. Руководство – процесс целенаправленный и запланированный. Он не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Таким образом, руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство.

В-четвертых, руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные (отрицательные и положительные) и неформальные (отрицательные и положительные) санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции.

В-пятых, различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений – обязательной управленческой функции. Для ее реализации руководитель использует большой объем информации как внешней, так и внутренней. Лидер же владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Таким образом, принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем – опосредованно. Наконец, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы.

Рассматривая феномены лидерства и руководства как схожие и в то же время имеющие различия, следует отметить роль авторитета. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Авторитет – это совершенно особый вид влияния на людей, который выражается в способности человека, не прибегая к принуждению, направлять поступки и мысли других людей. В широком смысле под авторитетом понимается общепризнанное неформальное влияние, в узком – одна из форм осуществления власти. Все харизматические личности были, безусловно, авторитетны. Можно определить авторитет и как признание данного человека другими людьми.

Существуют разные типы авторитета, в зависимости от способов его достижения. Чаще других выделяют подлинный и ложный. Подлинный авторитет человека является прямым следствием его деятельности и отношений с другими людьми. Ложный авторитет возникает в условиях манипулятивной деятельности «лидера», когда он достигает власти над людьми (формальной или неформальной) посредством ухищрений, лицемерия, социальных игр (как их понимал Э. Берн), т.е. действий со скрытыми мотивами и т.д. В большинстве случаев ложный авторитет позволяет человеку влиять на ход дела и добиваться признания со стороны других людей, но в целом отношение к такому человеку будет несколько настороженным, поскольку явные манипуляции скрыть крайне трудно.

Авторитет учителя является важным фактором эффективности его деятельности. Ю.М. Кондратьев, исследуя роль авторитета в педагогической деятельности, выделил три стадии его развития. На первой стадии авторитет определяется ценностью информации, которая передается учителем. Особенно значимым выступает профессиональный уровень учителя. Если педагог прекрасно владеет своим предметом, увлечен им, постоянно обновляет свои знания с учетом современных достижений науки и при этом является хорошим методистом, то авторитет среди учеников ему обеспечен, по крайней мере, в первый период деятельности. На второй стадии важной становится оценка информации самим учителем, когда он демонстрирует личностное видение. Если же учитель, хорошо владеющий информацией, тем не менее равнодушен к ней, то его авторитет начинает постепенно падать. Кондратьев считает, что на второй стадии педагог выступает в качестве референтного лица, с помощью которого учащиеся определяют свое отношение к предмету. И только на третьей стадии формируется подлинный авторитет, когда учителю авансируется доверие со стороны учеников, его мнение признается изначально верным, воспринимается как руководство к действию.

У лидера и у руководителя любого ранга авторитет может зависеть от многих условий, наиболее значимым из которых является личностный уровень развития человека, определяющий многие аспекты его деятельности и отношений с другими людьми.

Несмотря на различия, существующие между лидерством и руководством, оба процесса имеют много общего. Некоторые социально-психологические закономерности влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. Так, например, лидер и руководитель имеют, как уже было отмечено, два аспекта власти: психологический (экспрессивный) и формальный (инструментальный). При этом один из аспектов власти всегда преобладает в деятельности конкретного человека. Доказано, что в ситуациях очень благоприятных или же, напротив, крайне неблагоприятных для группы, лидер (руководитель), ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер (руководитель), ориентированный на людей. В ситуациях умеренно благоприятных, более успешным оказывается лидер (руководитель), ориентированный на людей (Ф. Фидлер).

В некоторых источниках феномены лидерства и руководства рассматриваются как совершенно идентичные. Так, Д. Майерс считает, что лидерство – это процесс, посредством которого опреде­ленные члены группы мотивируют и ведут за собой группу (см.: Майерс Д. Социальная психология. – СПб., 1997). При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий. Такой взгляд вполне оправдан, поскольку социально-психологическая сущность лидерства и руководства совпадает. В связи с этим многие теории управления справедливы как для лидерства, так и для руководства.

Поскольку проблемы лидерства и руководства связаны с вопросом о власти, они с давних пор привлекали внимание исследователей. Выделяют социологические и психологические теории лидерства в зависимости от того, в контексте каких учений они разработаны. К социологическим теориям относятся: «теория черт», «ситуационная теория», «теория определяющей роли последователей», «реляционная теория» (Г.К. Ашин, Г.М. Андреева).

«Теория черт» включает в себя идею о том, что лидерство – феномен, рождаемый специфическими чертами лидера, такими как искусство убеждения, благородство, любовь к риску, энтузиазм, беспристрастность, смелость, воля, честность, справедливость, искренность и т.д. В социологических концепциях М. Вебера и Э. Трёльча был даже введен специальный термин для обозначения таких специфических черт лидера – харизма (от греч. – «милость», «благодать»). Харизма – исключительная одаренность человека, которая производит особое впечатление на окружающих его людей. Человек, обладающий харизмой, выглядит в глазах своих приверженцев как непогрешимый, имеющий сверхъестественную силу. С этой точки зрения рассматривалось влияние выдающихся политических деятелей, правителей, пророков. Действительно, встречаются люди, которых называют «прирожденными лидерами». Они являются таковыми в большинстве групп и во многих социальных ситуациях. Однако чаще всего лидер бывает связан с конкретной группой и типичными для нее социальными ситуациями.

«Теория черт» получила достаточно много опровержений в связи с тем, что разные виды жизнедеятельности социальной группы требуют разных качеств лидера. Тем не менее нельзя не заметить, что определенный психологический и практический смысл в данной теории существует. По крайней мере, в тех случа­ях, когда мы исследуем конкретные виды деятельности. Так, выделяя черты наиболее успешного учителя – руководителя, отмечают с одной стороны качества, способствующие успешному общению, а с другой – определяющиеся спецификой педагогического труда. К первым относятся общительность, направленность на других, склонность к сотрудничеству, эмпатия, тактичность, терпение, эмоциональная устойчивость, гибкость в усвоении новых ролей, артистизм. Ко вторым – высокая интеллектуальная гибкость, критичность и быстрота мышления, способность к импровизации, самокритичность, самостоятельность, инициатива и некоторые другие. Интересен тот факт, что наиболее успешно работает такой учитель, который не стремится к лидерству.

С достоверной очевидностью можно утверждать, что существуют разные виды деятельности, которые требуют противоположных черт от лидеров. Таким образом, невозможно создать универсальную шкалу черт лидера. Именно данный факт стал причиной быстрого падения популярности «теории черт». Однако в конкретных психологических исследованиях мы можем достаточно часто встретиться с «теорией черт». Особенно широко она была распространена в 50–60-е гг., когда наиболее активно разрабатывались проблемы субъективных условий стрессогенного труда.

В современных условиях «теория черт» продолжает привлекать внимание исследователей. Д. Майерс выделяет соответствующие разработки, сделанные в последние десять лет. Их результатом стало выявление черт наиболее эффективных лидеров в современных условиях. Отмечены следующие черты: уверенность в себе, порождающая поддержку со стороны последователей; наличие убедительных представлений о желаемом положении дел и способность сообщить о них окружающим простым и ясным языком; достаточный запас оптимизма и веры в своих людей, чтобы вдохновлять их; незаурядность; энергичность; добросовестность; покладистость; эмоциональная устойчивость

После «теории черт» наибольшее распространение получила «ситуационная теория», провозглашающая значимость ситуации в процессе выдвижения лидера. Лидер – функция ситуации. Если социальная ситуация существования группы кардинально меняется, то высока вероятность смены лидера. Т. Шибутани выделил два психологических фактора, которые зависят от изменения ситуации: степень формализации группы и степень автономии членов группы. Эти два психологических фактора он сделал критериями для создания типологии социальных ситуаций. Было выделено пять типов социальных ситуаций в зависимости от изменения степени формализации отношений и автономии субъектов.

Первый тип – внезапные критические ситуации. Они являются непредсказуемыми, возникают как стихийный процесс и, как правило, способствуют выдвижению нового лидера. В таких ситуациях лидер, действующий ранее в данной группе, становится неспособным принимать решения и действует непродуктивно. Поэтому в такой ситуации обычно появляется новый лидер, который ранее был рядовым членом группы.

Второй тип ситуаций – критические повторяющиеся, предсказуемые ситуации. Поскольку о возможности возникновения таких ситуаций заранее известно, лидеров и руководителей специально готовят для определенных действий в таких ситуациях. В большинстве случаев такие лидеры выступают как «запасные» и не возглавляют группы до тех пор, пока не наступит соответствующая ситуация.

Третий тип ситуаций – типичные повторяющиеся ситуации, в основе которых лежат конвенциональные нормы (например, си­туация купли-продажи в магазине). Такие ситуации обычно не предполагают наличие лидера. Тем не менее люди, склонные к доминированию в общении (доминантные), часто выступают в роли лидера в подобных социальных ситуациях.

Четвертый тип ситуаций – типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации, возникающие в учреждениях разного вида (все то, что связано с работой большинства людей). В таких ситуациях действуют обычно руководители и неформальные лидеры. Сфера деятельности каждого весьма четко определена.

Наконец, пятый тип ситуаций – групповые ритуалы. Это неформальные отношения, определяющие шаблоны социального поведения большинства членов группы. Здесь велика роль неформального лидера.

Проанализируем данные ситуации с точки зрения формализации отношений:

— внезапные критические ситуации;

— критические повторяющиеся ситуации;

— типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации;

— типичные повторяющиеся бюрократические ситуации;

— групповые ритуалы.

Очевидно, что степень формализации и давление социального контроля увеличивается от первого типа ситуаций к последнему типу. Групповые ритуалы предполагают весьма сильный социальный контроль. Степень автономии членов группы уменьшается от ситуаций первого типа к ситуациям пятого типа. На независимость поведения субъекта влияет степень формализации группового действия, которая совершенно различна в рассмотренных выше ситуациях. Вполне понятно, что данные ситуации способствуют выдвижению различных лидеров, что обычно и происходит при изменении условий существования группы. В социально-психологической литературе не так часто можно встретить классификации социальных ситуаций, хотя критериев для их создания существует достаточно. На наш взгляд, данная проблема является весьма актуальной в связи с разработкой вопросов социальной адаптации человека и динамикой социальной жизни современного общества.

«Ситуационные теории» лидерства повлекли за собой разработку «теории определяющей роли последователей». Данная теория провозглашала, что лидерство – функция от ожиданий (экспектаций) последователей. Лидер не может существовать без социальной группы. Если группа не поддерживает лидера, то он утрачивает возможность влиять на ее деятельность. Последователи могут принимать или отвергать лидера. В связи с этим необходимо изучать требования и интересы группы, общественное мнение и другие психологические характеристики групп. Группа будет поддерживать лидера до тех пор, пока он разделяет ценности, значимые для нее.

В современном мире многие значительные руководители, лидеры имеют в своем штате специалистов, которые занимаются проблемами их имиджа (см. главу «Социальная перцепция»). В контексте данной теории лидер рассматривается, прежде всего, как человек, ведущий за собой других, поэтому особенно важными являются его возможности произвести впечатление на окружающих и убедить их действовать определенным образом. Теория определяющей роли последователей является одной из наиболее популярных в современной общественной жизни, а особенно в политической, в связи с необходимостью политиков поддерживать свой популярный имидж и влиять на сторонников.

В рамках «теории черт», «ситуационной теории» и «теории определяющей роли последователей» изучались различные проблемы влияния и руководства. Все три теории подвергались критике только в том случае, если какая-либо из них претендовала на универсальность. Поскольку и черты лидера, и ситуация, в которой он действует, и мнение последователей являются значимыми почти во всех условиях деятельности лидера, была разработана «комплексная (реляционная) теория» лидерства, включающая в себя основные идеи всех трех вышеназванных теорий.

Психологические теории лидерства, в отличие от социологических, не разрабатывались специально, а явились побочным эффектом исследований феноменов личности. В концепциях психоаналитического направления лидерство рассматривалось как эффект нереализованных в социальной жизни некоторых влечений человека. Подавленные влечения становятся источником высокой социальной активности, приводящей человека к лидерству. Происходит социальная компенсация психологической неудовлетворенности за счет влияния на других (З. Фрейд).

Лидерство рассматривалось также как следствие комплекса неполноценности, возникающего у некоторых людей в детском возрасте и являющегося универсальной движущей силой в преодолении препятствий и развития личности. А. Адлер считал, что стремление к власти порождается страхом. Тот, кто боится людей, видит необходимость властвовать над ними. В бихевиоризме лидерство изучалось как результат борьбы за выживание, которая чаще всего происходит на неосознаваемом уровне. Здесь лидерство связывали с такими качествами человека как доминантность, инициатива, напористость и агрессивность. Многих психологов различных направлений объединяет мысль о том, что лидерство – это такое явление, которое связано с новыми направлениями социальной жизни. Направления задают лидеры, ведущие за собой подражающих им индивидуумов.

В современной социальной психологии широкую популярность обрели психологические теории менеджмента, нацеленные на разработку проблем руководителей так называемого среднего уровня. Особое внимание они уделяют вопросам организации групповой деятельности, коррекции внутригрупповых отношений, управленческим функциям, индивидуальным факторам эффективного управления группой.

Пожалуй, одним из наиболее традиционных вопросов лидерства и руководства является вопрос о стилях лидерства (руководства). Еще в 30-е годы К. Левин выделил три стиля лидерства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (анархический). Стиль лидерства – это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых). Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком – руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании. Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы.

Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки, и, в этом смысле, нет «плохих» и «хороших» стилей руководства. Рассмотрим достоинства и недостатки каждого стиля более внимательно.

При авторитарном стиле качество решений руководителя за­висит от информации, которой он обладает и от его способности правильно ее интерпретировать. Однако авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Подчиненные не слишком откровенны с авторитарным руководителем, и о многих событиях в группе он может не знать. Авторитарный стиль способствует увеличению иерархических ступеней, порождающих формализацию отноше­ний. В целом при таком стиле принятие решений и их поддержка членами группы зависят от авторитета руководителя. Сами решения доводятся до подчиненных в ясной, конкретной и четкой форме. Однако авторитарный руководитель никогда не дает сво­им подчиненным полной информации о ходе дел, что может вызывать фрустрацию членов группы и ускорить формирование неформальных микрогрупп. Авторитарный руководитель очень внимательно относится к контролю, который выступает преобладающей управленческой функцией. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками, оперативное принятие решений по важным вопросам функционирования группы.

При демократическом стиле руководитель имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации. Однако само принятие осуществляется медленнее в связи с демократическими процедурами. Кроме того, руководитель должен обладать особыми качествами: гибкостью поведения, толерантностью по отношению к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. Данный стиль способствует более благоприятному психологическому климату в группе, нежели авторитарный. Наблюдается относительно высокая степень удовлетворенности членов группы своей деятельностью и положением среди коллег. Тем не менее, у руководителя могут быть проблемы в связи с контролем деятельности.

Попустительский стиль встречается значительно реже, чем авторитарный и демократический. При таком стиле группа существует самостоятельно, и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается, увеличивается фамильярность в обращении друг с другом. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть, и не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении. В то же время попустительский стиль может способствовать росту ответственности и самостоятельности рядовых членов группы.

Итак, каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Каждый стиль может быть уместен в одних обстоятельствах и не уместен в других. Авторитарный стиль прост и оперативен, однако ведет к пассивности подчиненных и лицемерию по отношению к руководителю. Демократический стиль делает возможным участие всех в управлении, однако мешает при необходимости быстрому принятию решений. Попустительский стиль ориентируется на самостоятельность членов группы, но это возможно только при их высочайшей квалификации. Вполне понятно, что наиболее успешные лидеры и руководители ориентируются на все три стиля в зависимости от условий деятельности. Один и тот же руководитель может менять системы приемов воздействия на подчиненных. Основными факторами изменения стиля руководства могут быть: степень срочности принятия решения, конфиденциальность задачи, величина группы, личность руководителя, умственные способности подчиненных или уровень их профессионализма.

Профессиональная деятельность руководителя всегда определяется основными управленческими функциями, которые он обязан выполнять. К ним относятся: целеполагание и планирование, информирование и обратная связь, принятие решений и контроль над деятельностью группы. При целеполагании и планировании осуществляется выработка ближайших и отдаленных целей, определение наиболее эффективных стратегий деятельности, распределение обязанностей и делегирование ответственности членам группы. Данные функции требуют выделения приоритетных и наиболее перспективных направлений работы. Руководитель обязан передавать членам группы определенную информацию, необходимую для их работы. Кроме того, он сам должен быть в курсе дел группы. В группе должно существовать единое информационное поле, обеспечивающее взаимопонимание субъектов по важным проблемам совместной деятельности. Принятие групповых решений обеспечивает создание единого мнения группы по важнейшим вопросам и реализацию решений. Контроль над деятельностью группы осуществляется в важнейших сферах ее активности. Он осуществляется как в инструментальной, так и в экспрессивной сферах деятельности.

Если остановиться на анализе литературы по проблемам современного менеджмента, то можно заметить большое разнообразие описанных управленческих функций. Самый простой управленческий цикл включает в себя четыре функции: планирование, организацию деятельности, регулирование и контроль.

Планирование представляет собой одну из наиболее сложных функций, потому что в меняющихся социально-экономических условиях перспективное стратегическое планирование не является эффективным. Напротив, краткосрочные планы (оперативное планирование) становятся более актуальными, чем долгосрочные, поскольку их выполнение более реально. План должен быть рациональным и иметь в виду достижение цели с наименьшими затратами сил. В то же время ему необходимо быть достаточно гибким, чтобы группа имела возможность внести коррективы в свою работу. Цель входит в план составной частью. Одной из важных особенностей составления плана является умение руководителя предвосхитить и осмыслить те трудности, которые возможны при реализации деятельности. Некоторые руководители, составляя план, предполагают идеальный вариант его воплощения в жизнь. Между тем осознание возможностей преодоления трудностей определяет не только психологический настрой на их преодоление, но и влияет на изменение организации деятельности всей группы.

Организация деятельности выступает ключевой функцией руководителя и предполагает создание всей системы деятельности группы: четкое распределение обязанностей между людьми; регламентацию полномочий и степени ответственности каждого человека; инструктаж всех членов группы; принятие решений; создание единства формальных и неформальных отношений и т.д. Единство формальных и неформальных отношений является достаточно сложной проблемой в современном руководстве. Она касается вопросов дисциплины, разрешения конфликтных ситуаций в интересах деятельности и конкретных людей. Если формальные отношения более менее совпадают с неформальными, то конфликтные ситуации и спорные вопросы могут разрешаться в пользу людей и дела. Если же между формальными и неформальными отношениями существует значительная разница, то спорный вопрос решается либо в пользу группы, либо в пользу дела. Большой разрыв между интересами дела и интересами людей недопустим, хотя небольшой нормативный разрыв почти всегда существует. Успешность организаторской деятельности руководителя зависит от верной оценки способностей подчиненных, инициирования их активности, умения принимать управленческие решения на различных уровнях.

Выделяют четыре уровня принятия управленческих решений: рутинный, селективный, адаптивный, инновационный (С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко). На рутинном уровне решения принимаются по образцу в соответствии с инструкциями, которые всегда выполняются в данной группе. Такие решения являются стандартными, не содержат в себе ничего необычного для членов группы. Достоинство их в том, что они определяют стабильность деятель­ности группы. Недостатком данного уровня принятия решений является ригидность и неэффективность их использования в сложных ситуациях, которые требуют более гибких стратегий. Селективный уровень, в отличие от рутинного, предполагает ана­лиз информации, установление целей, их иерархии, создание различных планов, предусматривающих возможные изменения в деятельности группы в зависимости от благоприятных или неблагоприятных обстоятельств. Адаптационный уровень связан с систе­матизированным решением проблем, анализом возможного риска, созданием рабочих групп. Данный уровень весьма эффективен в меняющихся социально-экономических условиях, поскольку он нацелен прежде всего на преодоление трудностей и разрешение противоречий. Инновационный уровень включает в себя творческое управление – разработку совершенно новых, уникальных решений; сочетание стандартного, нормативного и необычного решений. На этом уровне возможны управленческие открытия, создаются уникальные и перспективные программы. Интересно, что только на этом уровне принятия управленческих решений возможен приоритет стратегического планирования над оперативным даже в меняющихся условиях.

Регулирование деятельности группы руководителем – это очень тонкий технологический и психологический процесс. Тонкость заключается в значении контекстного влияния руководителя или лидера. Его уверенность в перспективах развития группы, оптимизм или уныние дают членам группы дополнительную важную информацию, которая по своей значимости может быть более важной, чем сама деятельность. Технология регулирования деятельности непосредственно связана с контролем.

Контроль выступает как одна из основных управленческих функций. Выделяют три формы контроля: текущий, результирующий и упреждающий. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе деятельности и связан с объективными и существенными показателями, которые проверяются. Результирующий контроль осуществляется после деятельности по ее результатам. Упреждающий контроль осуществляется до начала деятельности, его цель – не допустить отклонений в работе. Психологической и профессиональной ошибкой многих руководителей является предпочтение результирующего контроля другим его видам. На самом деле результирующий контроль малоэффективен, поскольку дело уже завершено, результат получен, и, следовательно, изменить его невозможно. Остается только проанализировать результат, что, конечно, может стать важной отправной точкой для упреждающего контроля следующего этапа работы.

Контроль должен быть открытым, разумным, экономичным и целесообразным, но ни при каких обстоятельствах не каратель­ным, поскольку его основной функцией является улучшение каче­ства деятельности группы, а не ухудшение ее психологического климата. И, кроме того, критерии контроля должны быть известны всем. Это самое важное правило проведения контроля. Упреждающий контроль входит составной частью в систему организации деятельности. Он должен стимулировать ее эффективность. Поэтому критерии контроля, его время, способы и формы проверки должны быть заранее известны группе и входить в план ее работы.

Некоторые руководители, считающие, что они работают в демократическом стиле, являются по своей социально-психологической сущности авторитарными, несмотря на либеральность взглядов и мягкое обращение с людьми. Их подлинный авторитаризм проявляется в том, что они почти никогда не используют упреждающего контроля и довольно редко текущий контроль, предпочитая результирующий. Кроме того, эти руководители не дают подчиненным важную и необходимую информацию для реализации их деятельности. В таких условиях члены группы чувствуют себя более зависимыми от руководителя, обращаясь к нему с просьбами и вопросами всякий раз, когда вынуждены принимать даже простые решения, связанные с их работой.

Не следует думать, что авторитарный стиль руководства привлекает некоторых управленцев только из-за появления иллюзии власти над людьми. Деятельность современного руководителя является одной из наиболее сложных и стрессогенных. Он сталкивается с колоссальным количеством проблем, одной из которых является кризис власти. Данная проблема выделяется как универсальная в связи с влиянием демократизации общественных процессов (Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1991; Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. – М., 1988). Меняющееся, нестабильное общество негативно влияет на модели управления. Деятельность руководителя в большей степени, чем прежде, подвергается критической оценке со стороны подчиненных.

В наше время очень важно выработать новые модели поведения, которые бы позволили руководителю успешно осуществлять управление в условиях изменчивого общества. Одно из наиболее приоритетных направлений в исследованиях современного менеджмента – разработка индивидуальных факторов эффективного управления группой, которые обеспечиваются личностными качествами руководителя и его высоким уровнем профессионализма. Индивидуальные факторы эффективного управления группой полностью зависят от руководителя и с этой точки зрения являются субъективными, однако их влияние на процесс организации и эффективности деятельности группы столь значительно, что эти же факторы можно рассматривать как объективный феномен руководства.

Среди бесчисленного множества индивидуальных факторов эффективного управления группой можно выделить наиболее значимые. Прежде всего, это умение руководителя рационально распределять свои силы, которое связано с поддержанием физического здоровья, преодолением трудностей и выходом из стрессов. Человеческий организм – это уникальный ресурс, резервы которого могут быть использованы с максимальной или минимальной эффективностью. Разумное использование времени, свободное выражение чувств и баланс между личной и деловой жизнью – вот основные условия рационального распределения сил.

Руководителю трудно лимитировать свое рабочее время, поскольку сама деятельность связана с необходимостью решать незапланированные вопросы. В связи с этим необходимо выделять резервное время на решение таких вопросов. Второстепенные проблемы следует поручить подчиненным и заместителям, а максимальное внимание уделять перспективам развития деятельности и группы.

Свободное выражение чувств необходимо по нескольким причинам. Во-первых, неотреагированные эмоции могут накапливаться и способствовать развитию нервного перенапряжения. Во-вторых, скрывать их не имеет смысла, если они адекватны ситуации. Кроме того, подчиненные, зная руководителя, в большинстве случаев достаточно верно судят о его эмоциональном состоянии и переживаниях. Эмоциональное состояние, сопровождающее деятельность, может способствовать либо препятствовать энергетическому всплеску. В любом случае оно существует, и его можно использовать как источник определения субъективных проблем и перераспределения энергии.

Особое внимание руководителю следует уделять балансу между личной и деловой жизнью, поскольку он склонен чрезмерно увлекаться работой даже в ущерб своим интересам. Именно у руководителей, в большей степени, чем у представителей других видов деятельности, развивается работоголизм – аддикция деятельности. В данном случае чрезмерная фиксация внимания на работе не способствует нормальному личностному развитию таких субъектов. Постепенно круг их интересов сужается и профессиональный взгляд на вещи становится весьма примитивным. Конечно, умение рационально распределять свои силы связано и с другими условиями, но наибольшие трудности руководители испытывают именно в связи с необходимостью разумно использовать рабочее время, свободно выражать чувства и не нарушать баланса между личной и деловой жизнью.

Следующим важным фактором эффективного управления группой выступают навыки руководства и умение влиять на подчиненных. Навык – это автоматизированное действие, которое осуществляется на неосознаваемом уровне. Большинство успешных руководителей каждодневные управленческие функции осуществляют на уровне навыка, не рефлексируя деталей деятельности. Если роли и обязанности подчиненных четко определены, организация работы достаточно экономична и контроль осуществляется в соответствии с управленческими функциями, то руководитель имеет хорошие навыки управления. Однако такие навыки должны обязательно сочетаться с влиянием на членов группы.

Влияние на людей является важным условием эффективного руководства, потому что оно обеспечивает лидеру поддержку и участие коллег. Один из ключевых секретов влиятельности – поддержание чувства собственного достоинства подчиненных с помощью соблюдения меры критичности и доброжелательности, а также изменения социальной дистанции в процессе общения. Баланс критичности и доброжелательности поддерживает чувство собственного достоинства человека. Чрезмерная критичность или чрезмерная доброжелательность снижают его. А.С. Макаренко, один из наиболее влиятельных педагогов-руководителей, обращал особое внимание на принцип сочетания требовательности и уважения к воспитанникам. Максимальная требовательность в сочетании с максимальным уважением.

Четкая организация дела и высокие результаты сами по себе обеспечивают влияние на окружающих, и тогда дисциплина сотрудников выступает как побочный эффект организованной деятельности. Однако работа с так называемыми трудными людьми была и остается важной задачей руководителя. Индивидуальные особенности людей в группе проявляются по-разному. Причем, чем ярче индивидуальность, тем сложнее может идти ее сотрудничество с менее одаренными коллегами. Нередко превосходные профессионалы обладают негативными характерологическими чертами. Кроме того, члены группы могут иметь психологическую несовместимость, обусловленную различием социальных установок и потребностей. Поэтому формирование групповой сплоченности, развитие коллектива и забота о положительных интегральных психологических характеристиках группы – важные направления деятельности руководителя, обусловливающие положительное влияние на членов группы.

Если рассматривать навыки учителя как руководителя, то вслед за Н.В. Кузьминой, разработавшей универсальную педагогическую профессиограмму, мы выделяем навыки в сфере организаторской деятельности; навыки коммуникативной деятельности; навыки конструктивной деятельности и навыки гностической деятельности. Нетрудно заметить, что профессиограмма Н.В. Кузьминой столь универсальна, что может быть применена к анализу деятельности руководителя любого профиля. В самом деле, каждый руководитель должен обладать хорошими навыками в сфере организации деятельности, поскольку он почти всегда работает с группой. Что касается коммуникативных навыков, то большинство психологов считают их основными и обязательными для всех руководителей. Гностические навыки предполагают знание предмета деятельности руководителем. Иными словами, руководитель должен хорошо знать дело и быть специалистом, профессионалом в данной сфере. К сожалению, данный принцип не всегда соблюдается на уровне общественных отношений.

Например, министр образования может быть назначен вне зависимости от сферы его профессиональной деятельности… На уровне практики и даже теории можно наблюдать игнорирование гностических навыков руководителя. В некоторых источниках можно прочитать о том, что руководство – это столь универсальный процесс, что может эффективно осуществляться вне зависимости от специальности руководителя. Некоторая доля истины в этом утверждении есть. Однако вполне очевидно, что руководитель, который знает дело как профессионал, а не только как организатор, имеет больше шансов видеть подлинные перспективы его развития. И наконец, конструктивные навыки проявляются в умении ставить задачи, моделировать деятельность, строить краткосрочные и долгосрочные планы.

Развитые навыки руководства и умение влиять на подчиненных столь важны для руководителя, что, имея такие «управленческие достоинства», многие руководители чувствуют себя вполне спокойно, не прилагая дополнительных усилий для модификации своей деятельности. В этом и заключается ключевая ошибка весьма эффективных вчера, но слабых сегодня руководителей. Важнейшим фактором эффективного управления группой в современных условиях соперничества и конкуренции являются гибкие стратегии деятельности руководителя и группы: открытость к изменениям, инновациям, новым технологиям; генерирование идей и планирование нововведений. При отсутствии конкуренции данный фактор не является важным. Но в условиях постоянного соперничества с другими успешными группами необходимо быть готовым к переменам.

Переход руководителя и группы к гибким стратегиям деятельности является весьма сложным и болезненным, особенно в России, в связи с доминированием ригидности в социальных, экономических и политических отношениях на протяжении десятков лет. Это не могло не отразиться на субъективных представлениях руководителей различных рангов о своих функциях и перспективах. Некоторые психологи, занимающиеся проблемами менеджмента, рекомендуют руководителям вполне сознательно включать риск в свою деятельность. Руководитель должен понимать, что его работа предполагает наличие так называемых острых ситуаций, и быть готовым к ним. В то же время мера риска также должна быть соблюдена, особенно при импульсивном характере деятельности. Для успешного развития дела руководителям следует иметь достаточно много внешней и внутренней информации прогностического характера. Однако нельзя не заметить, что интуиция руководителя, его понимание ситуации, основанное на глубинном понимании сущности и смысла явлений мира, играет далеко не последнюю роль.

Важным индивидуальным фактором эффективности управления группой является умение руководителя высвободить свое время для развития наиболее перспективных направлений работы группы. Только очень неопытный руководитель будет заниматься рутинной работой и выполнять функции, которые могут осуществить члены группы. Его основной задачей является дело в целом, группа в целом, а не отдельные участки работы. Между тем сама управленческая деятельность содержит в себе достаточно много рутинной работы. Существует две возможности высвобождения времени руководителя: делегирование ответственности и решение дел по мере их поступления.

Делегирование ответственности означает передачу некоторых полномочий членам группы. Это не только облегчает деятельность руководителя, но и является показателем его доверия к сотрудникам. Если при отсутствии руководителя группа работает четко и слаженно, разрешая все проблемы, то это свидетельствует о хорошем уровне руководства. Вторая возможность высвобождения времени руководителя связана с текущими делами. Различного рода распоряжения, инструкции, нововведения, изменения и проблемы, с которыми сталкивается любой руководитель, являются самым серьезным препятствием размеренной деятельности и источником напряжения. Любой руководитель должен иметь в виду, что это нормативное явление. Поэтому нужно специально высвобождать время для незапланированных дел и решать их по мере поступления. В противном случае они будут накапливаться и могут дезорганизовать работу всей группы.

Соотношение понятий лидерства и руководства.

— выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, руководство — явление более стабильное;

— руководитель обладает определенными санкциями, которых у лидера нет;

— процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, необязательно коренящихся в данной группе, лидер принимает более непосредственные решения, ориентируясь, в большей мере на интересы группы;

— сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Изложенные различия подводят нас к следующим определениям понятий «руководство» и «лидерство».

Руководство есть процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руководитель избирается).

Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Руководство основано на принципах правовых отношений, социального контроля и применения дисциплинарной практики.

В свою очередь, лидерство есть процесс психологического влияния одного человека на других при их совместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы. Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения.

Заключение. Руководство необходимо, так же как и лидерство. Человек может не быть лидером по натуре, но при этом он может великолепно руководить предприятием. Лидерство скорее заражает идеей и ведет за собой, чем управляет людьми.

Успех любой организации напрямую зависит от характера руководства, отношения, которые складываются между руководителем и подчиненными. Невозможно эффективно управлять организацией без знания экономики, и руководить коллективом без знания социальной психологии и психологии управления.

Одной из ключевых проблем в социальной психологии является проблема лидерства и руководства. Понятия «лидер» и «руководитель» имеют в содержании много общего. Оба феномена побуждают группу на решение стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств решения.

При подробном анализе литературы выявляются следующие различия:

— лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, а руководитель официальных отношений группы.

— лидерство возникает в условиях микросреды, т.е. небольшой группы, руководство элемент макросреды.

— лидерство возникает стихийно, а руководитель назначается или избирается, но в любом случае этот процесс находится под контролем организации.

— лидерство отличается от руководства меньшей стабильностью, т.к. зависит от характера ситуации и не подкреплено в отличие от руководства системой правовых санкций.

Список использованных источников.

1. Никиточкина, О.С. Лидерство и руководство как субъективный и объективный феномен [Электронный ресурс] / О.С. Никиточкина. – Режим доступа: http://www.seun.ru/upload/iblock/983/k.r._nikitochkina.pdf, свободный.

2. Лидерство и руководство [Электронный ресурс] / Информация с сайта биржи Автор24. – Режим доступа: https://spravochnick.ru/menedzhment_organizacii/liderstvo_menedzhera/liderstvo_i_rukovodstvo/, свободный.

3. Википедия – свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki, свободный.

4. Лидерство и руководство малых группах [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://master-class.spb.ru/artleadership/liderstvo-i-rukovodstvo-malyh-gruppah/, свободный.

5. Студопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://studopedia.org, свободный.

Техники, средства и модели руководства, реализуемые в работе

Курсовая работа

по
дисциплине:

«Управленческая
психология»

Техники,
средства и модели руководства, реализуемые в работе

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

I.
Техники, средства и модели руководства

1. Техники руководства

§1.1 Рамочное управление

§1.2 Управление на основе делегирования

§1.3 Управление по целям

2. Средства руководства

§2.1 Информирование, индивидуальная беседа и обсуждение

§2.2 Конференция, переговоры и жалоба

§2.3 Признание, похвала, критика, порицание

. Модели руководства

II. Анализ техники и средств
управления персоналом организации ООО «UNIT-копир»

§1. Характеристика предприятия

§2. Организационная структура управления
персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время в нашей стране осуществляются
радикальные экономические преобразования, происходят динамичные инновационные
процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности. Что,
наряду с обострением рыночной конкуренции и глобализацией экономики, вызывает
глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту
активизации человеческого фактора для достижения эффективности и
конкурентоспособности организаций.

Не случайно в последние годы в нашей стране публикуется
много работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных многочисленным
проблемам в сфере управления организацией и персоналом (А.П. Егоршин, И.
Макарова, С.А. Шапиро, Г.В. Щекин), психологического воздействия на коллектив
(В.А. Розанова, Р. Чалдин, Н.П. Беляцкий, Т.С. Кабаченко, Н.Н. Обозов), основ
организационного поведения (Д. Ньюстром и К. Дэвис, В.А. Спивак, С.В. Смирнов),
технологии формирования команды (В.В. Авдеев) и др.

Анализ, проводимый в этих работах, показывает то, что
успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных
механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе
формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и
развитию трудового потенциала.

Приоритетными на сегодняшний день являются гибкие формы
использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих
ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к
культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни.
Наиболее успешные корпорации, безотносительно к национальной и отраслевой
принадлежности, имеют общие характерные черты: они создают исключительно
широкие возможности участия в хозяйственных решениях; относятся к своим
работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети;
активизируют заинтересованность сотрудников в достижении общих целей; развивают
систему общих ценностей.

Актуальность настоящей работы обусловлена существующей на сегодняшний
момент рыночной ситуацией в стране и мире, которая, будучи очень сложной,
оставляет компаниям единственный шанс на выживание — это повышение собственной
эффективности. Повышение внутренней эффективности компаний подразумевает
оптимизацию организационной структуры, внедрение и использование наилучшим
образом зарекомендовавших себя систем мотивации, техник, средств и моделей
руководства.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир».

Цель работы настоящей работы — изучить техники и средства руководства,
используемые обществом с ограниченной ответственностью «UNIT-копир» в своей деятельности.

Данной постановкой цели обусловлены задачи работы:

. изучить литературу, в которой рассматриваются современные техники,
средства и моделей руководства;

. выявить достоинства и недостатки отдельных техник, средств и моделей
руководства;

. установить, какие техники и средства применяются в деятельности ООО «UNIT-копир».

Работа состоит из 2 глав.

В первой главе освещены теоретические аспекты управления персоналом
организации. Определены понятия техники, средства и модели руководства, выявлена
их сущность, рассмотрены их классификации. Изучены особенности различных техник
и моделей, выделены их достоинства и недостатки.

Во второй главе проведен анализ деятельности ООО «UNIT-копир». Представлена характеристика
организации, определенны цели ее деятельности. Представлен анализ отдельных
аспектов организационной структуры управления персоналом: техник и средств
руководства.

В заключении представлены выводы.

управление беседа переговоры персонал

I. Техники,
средства и модели руководства

1. Техники руководства

Техника руководства представляет собой комплекс норм, правил, образцов
руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде
всего для руководителя. Наряду с понятием «техника руководства» используются
такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника
менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе
выделяются достаточно разнообразные техники руководства (рамочное управление,
управление по целям, управление по результатам, системное управление,
управление посредством символов, харизматическое (трансформационное)
управление, трансакциональное управление и т.д.), которые, однако, представляют
собой в основном лишь различные варианты следующих основополагающих видов
техники руководства: рамочного управления; управления с помощью
делегирования; управления по целям. Именно в этих техниках нашли отражение основополагающие принципы современной
концепции управления человеческими ресурсами.

§1.1
Рамочное управление

Рамочное управление — это техника
руководства, при
которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах
установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его
непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать.

Главная цель рамочного управления — освобождение начальника от рутинных
задач. Оно также служит систематизации информационных потоков, распределению и
регулированию компетенций.

Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать
определенные предпосылки, а именно:

делегирование задач сотрудникам;

определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему
усмотрению;

определение исключительных случаев;

создание надлежащей информационной системы;

определение способа и характера вмешательства руководителя.

Технология рамочного управления предполагает следующую
последовательность действий: сотрудник, получив задание (или столкнувшись с проблемой)
должен определить, находится ли решение внутри доверенной ему компетенции или
снаружи. В первом случае все вопросы, связанные с выполнением задания он решает
сам, во втором — обращается к непосредственному руководству.

Рамочное руководство имеет ряд достоинств и недостатков.

С одной стороны, оно позволяет разгрузить
руководителя для решения им задач более высокого уровня; создает для
сотрудников условия для развития инициативы,
ответственности и самостоятельности работников и возможность действовать
самостоятельно в определенных границах; повышает уровень организованности и
улучшает коммуникации на предприятии, способствует
росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

С другой стороны, рамочное руководство распространяется только на часть
проблем, оно оказывает определенное демотивирующие воздействие, возникающие
вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных
отклонений в деятельности работников, появляются трудности, связанные с
разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях.

Рамочное управление бывает наиболее эффективным когда выступает
интегрированной составной частью всей системы управления, широко использующей
принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и
ответственности. Эти принципы — необходимые компоненты кооперативного стиля
руководства.

§1.2
Управление на
основе делегирования

Делегирование — назначение рабочих заданий,
полномочий и обязанностей сотрудникам организации.

Управление посредством делегирования представляет собой особую технику
руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько
это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающих решения и осуществляющим
их. Делегирование в организации может распространяться на любые задачи.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель
освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и
может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного
управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя,
обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является
целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует
мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Для эффективного использования управления посредством делегирования
необходимы следующие предпосылки:

·        делегирование сотрудникам задач;

·        делегирование сотрудникам компетенций;

·        делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;

·        исключение возможности отказа от компетенций, их возвращение
руководству или дальнейшего делегирования;

·        определение случаев вмешательства руководителя;

·        исключение случаев вмешательства руководителя при правильном
способе действий сотрудников;

·        взятие на себя руководителем общей ответственности;

·        создание надлежащей информационной системы.

Делегирование задач, компетенции и ответственности должны полностью
соответствовать друг другу.

Полномочия — это единство прав и обязанностей, представляемых
возможностей и принимаемой ответственности. Таким образом, делегируются и
собственно полномочия, и право на выполнение заданий.

В теории управления по отношению к процессу
делегирования сформулированы два основных положения.

1.Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается
устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового
состава.

2.Делегируются только полномочия, а не ответственность, что является прямым
следствием единоначалия: конечную ответственность несет руководитель (в случае
провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед
руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномочия). Ответственность
поэтому может быть не делегирована, а только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий
определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена,
организующие исполнительскую деятельность, осуществляют делегирование прав на
выполнение определенных работ, а не делегирование полномочий, поскольку не
имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления.
Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия,
организуют тем самым управление, а не только исполнение.

Делегирование полномочий требует соблюдение ряда
основных требований, имеющих статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от
исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы
внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для
обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность
за результаты своей работы, которую несут подчиненные перед своим начальником,
а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и
ответственности. Ответственность
за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из
делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику
уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает
чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать
решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».

Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти
принципы,- важнейший инструмент управления, между тем, оно часто сопряжено с
большими трудностями общеорганизационного и психологического плана: нередко
оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и
психологической составляющей управления.

В.А. Розанова выделяет следующие трудности, связанные
с нежеланием руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель,
полагающий, что он должен сам выполнять работу, которую в принципе может
сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую
катастрофические последствия для организации. Это — перегрузка руководителя,
отвлечение от его основных функций, ограничение профессионального роста и
инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы
управления.

. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители
настолько они погружены в текучку повседневной работы, что не в состоянии
распределять работу между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если не доверять подчиненным, они
будут работать соответственно этому отношению к ним, что чревато потерей
инициативы с их стороны и формированию чувства неуверенности.

4. Боязнь риска. Руководители боятся передать часть полномочий из-за того, что
им, с их точки зрения, придется отвечать за работу своих подчиненных

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения
руководства о возможной опасности. Руководители одновременно с делегированием полномочий должны
иметь механизмы контроля за работой подчиненных.

Однако более негативным, чем эти ошибки, вызванные
заблуждениями, является другой феномен, противоположный им. Это — явление
гиперделегирования («перекладывание» руководителем на других своих прямых
функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная
компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а
также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к
неопределенности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения,
импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование
усиливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходит из-под контроля
руководителя, он вынужден гиперделегировать полномочия. В концепции «баланса
властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над
«властью руководителя».

Используя технику делегирования полномочий, необходимо
помнить о возможных ошибках. Эта техника будет эффективна в том случае, если:

·        подчиненные действительно знают и
понимают, какие новые обязанности переданы им;

·        сотрудник будет подготовлен к
выполнению новых функций заблаговременно;

·        подчиненный не будет получать указаний
от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

·        исполнитель свободен в своих
действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации
поставленных задач, тем лучше;

·        исполнитель четко знает свои права и
обязанности;

·        исполнитель уверен в своем праве идти
на продуманный риск и в праве совершения ошибок;

·        будут установлены конкретные цели и
сроки выполнения задания;

·        подчиненный будет правильно понимать
необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об
отклонении от плановых показателей;

·        исполнитель понимает, что он не
только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить их в
случае необходимости, что чрезвычайно важно при возникновении экстремальных
ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое
значение.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в
том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и
может искусно руководить ими. Оно является основой европейской концепции
руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики.

§1.3
Управление по целям

Управление по целям — техника руководства, в основе которой лежит постановка целей в начале
отчетного периода и контроль их достижения в конце. Задачи при этом
делегируются рабочим группам, определяется достижение конкретных результатов.

Управление по целям — это система не только управления, но и мышления и
поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на
мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами
трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Принципами управления по целям
являются:

·        построение многоуровневых целей
организации, причем цели нижнего уровня поддерживают выполнение целей верхнего
уровня;

·        для каждого члена команды
устанавливаются индивидуальные цели;

·        решение принимаются при участии всех
членов;

·        установление четких сроков;

·        оценка производительности и
предоставление обратной связи.

Управление по целям позволяет улучшить результаты управленческой
деятельности и в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена
управления, однако его можно успешно применять и ко всей организации, включая
низовой уровень управления.

Управление это процесс, направленный на достижение поставленных задач и
результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных
интервалах времени устремления организации и ее членов; настойчивое
осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами,
людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к
проведению последующих мероприятий. В этом процессе выделяют из 4 независимых
этапа:

1.      формулирования целей;

2.      разработка реальных планов их
достижения;

.        систематический контроль и
измерений качества работы и результатов;

.        принятие корректирующих мер
для достижения планируемых целей.

Рис. 1
Этапы управления по целям

Успешное внедрение рассматриваемого метода предполагает решение ряда
проблем:

. Трудности при постановке целей. Цели должны быть реально достижимыми,
ясными, конкретными, простыми и измеримыми;

. Ранжирование целей. Руководители подразделений должны научиться
правильно определять приоритеты в своей работе и эффективно распоряжаться всеми
своими ресурсами (административный ресурс предприятия);

. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей подразделений,
особенно низового уровня, может отсутствовать необходимая квалификация для
определения целей и планирования своей работы, передачи и получения информации
на основе обратной связи, обучения и консультирования и др;

. Увеличение количества отчетности и планов. Процессы планирования
деятельности подразделений и периодической (обычно раз в месяц) отчетности по
выполнению планов и достижению поставленных целей увеличивают количество
канцелярской работы, что может вызывать недовольство и сопротивление некоторых
работников, особенно низового и среднего уровня;

. Отсутствие должной индивидуальной мотивации. Необходимо установление
достаточного вознаграждения в явной и скрытой форме (как материального, так и
морального) для стимулирования сотрудников к дополнительной работе;

. Интеграция с другими системами и подсистемами. Этапы постановки целей и
проверки результатов должны активно сочетаться с другими процессами в
деятельности организации — прогнозированием, перспективным планированием,
составлением бюджета и др.

Управление по целям позволяет решить
ряд проблем:

·        сфокусировать работников на достижение основных целей
организации;

·        поставить общие для всей организации цели;

·        улучшить управление материальными, информационными,
административными и иными ресурсами организации;

·        представить программу и сроки достижения целей организации
персоналу;

·        развить организаторские способности и навыки сотрудников;

·        выявить индивидуальные способности работников.

Преимущества данного способа управления состоят в повышении
результативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ускорении
продвижения наиболее способных работников и развитие необходимых для
организации способностей у подчиненных. Управление по целям должно
способствовать улучшению деятельности организации и повышать степень
вовлеченности работников организации в сам процесс управления, что напрямую
связано с их мотивацией, установками и ожиданием.

Суть применения рассматриваемой техники заключается в том, что цели
деятельности предприятия определяются на ближайшую и дальнюю перспективы — это
главное в менеджменте компании, а цели — для подразделений — конкретные
конечные результаты деятельности цехов, отделов и управлений, обязательные к
достижению.

На основе целей предприятия ведется разработка стратегии развития
управлений и производственных отделений, которые являются исходными данными для
разработки планов действий и конкретных мероприятий подразделений.

Формулирование целей и разработка планов управления по целям
осуществляется с учетом достигнутого: результатов прошлого года, потенциальных
возможностей подразделений и их обеспеченности соответствующими ресурсами.

Управление по целям при должной постановке в организации является
эффективным и мощным инструментом совершенствования системы управления
современного предприятия направленным на вскрытие внутренних ресурсов развития
предприятия, раскрытие творческого потенциала и оценки руководящего состава
предприятия, повышения эффективности организации. Однако для успешного его
применения необходимы современный уровень организационной структуры, процессный
подход в организации и управлении производством, высокий уровень
заинтересованности, подготовки и мотивации высшего руководства организации.
Кроме того, успешным внедрение может быть только при наличии полной и
безусловной поддержки высшего руководства, в идеальном случае оно само должно
быть инициатором таких инноваций.

2. Средства руководства

§2.1
Информирование,
индивидуальная беседа и обсуждение

Наиболее широко используется в работе руководителя такое
многофункциональное средство, как информирование. Под
информированием понимается передача сотруднику целенаправленных
сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему
месту и воздействующих на его поведение.

По мнению В.А. Розановой информирование, наряду с другими
организационными и психологическими факторами, способствует достижению целей
руководства. Информирование с психологической точки зрения представляет
самые широкие возможности для получения необходимого психологического эффекта,
действуя так же, как убеждение и внушение.

Позитивное значение информированности человека о происходящих событиях,
их причинах и возможных последствиях может рассматриваться в нескольких
плоскостях:

·        получение доступа к информации является признаком
уважительного отношения организации к работнику и предполагает ответное
выражение уважения в форме добросовестного исполнения обязанностей;

·        информированность, а еще лучше — участие в принятии решений
формирует чувство причастности к происходящему в организации, чувство
собственной значимости, что позволяет человеку планировать свое развитие и
карьеру, а это определяет положительную установку на труд в данной организации
и стремление к успеху именно в ее структуре, создает ощущение удовлетворенности
трудом и ориентирует на полную отдачу;

·        информированность снижает потребность в получении информации
из других источников, удовлетворяет естественное любопытство и препятствует
появлению неформальных групп и лидеров на почве недостатка информации;

·        в организациях с развитой системой информирования сотрудников
снижается действенность такого неформального вида коммуникаций, как слухи,
которые ухудшают социально-психологический климат.

Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы, под
которой понимается разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным.
В ходе беседы на подчиненного могут быть использованы различные средства
воздействия.

Индивидуальная беседа руководителя с подчиненным — самый простой и
универсальный инструмент управления, которым руководители, однако, часто
пренебрегают, недооценивая значимость личного общения с подчиненными.

Между тем, беседы с подчиненными могут преследовать самые разнообразные
цели. Так, помимо информирования сотрудника, в процессе беседы может
осуществляться контроль выполнение им плана, конкретного задания, реализации
проектов и т.д.; оценка сотрудника и получение от него обратной связи;
консультация с сотрудником (иногда руководителю может понадобиться экспертное
мнение подчиненного, его мнение по определенному вопросу).

Когда в беседе участвует несколько сотрудников, она приобретает характер
обсуждения — коммуникации двух или больше сотрудников. Целью
обсуждения может быть заслушивание сообщения, анализ того или иного процесса,
обмен информацией, подготовка или принятие решения.

В связи с тем, что беседы и обсуждения используются в процессе
руководства особенно часто, их подготовка, построение и проведение требуют
знания правил их организации.

Эффективность беседы с подчиненным как инструмента управления определяют
следующие факторы:

·        четкое понимание целей беседы.

·        хорошая подготовка, составление плана беседы.

Различают несколько видов индивидуальных бесед и обсуждений, используемых
в процессе руководства:

·        товарищеская беседа способствует лучшему информированию,
консультированию, критике сотрудников, рассмотрению особой проблемы. В этом
случае руководитель выступает в роли равноправного партнера;

·        служебная беседа предполагает разговор с глазу на глаз между руководителем и
подчиненным. Ее основные задачи — информировать сотрудника о принятом решении,
сообщить ему некоторых сведений, а также получить справки, выразить признание,
высказать критические замечания или порицание. Во время такой беседы
руководитель пользуется служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по
разговору;

·        аттестационное собеседование проводится после оценки персонала и
позволяет руководителю высказать свою оценку, а сотруднику выразить свое отношение
к такой оценке, а также узнать возможности своего профессионального роста.

§2.2
Конференция,
переговоры и жалоба

Еще большее, по сравнению с беседой и обсуждением, количество участников,
прежде всего из числа руководителей и специалистов, предполагает конференция.
Конференции, представляющие собой деловые встречи, на которых многие
участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных
целей, обычно проводятся в крупных организациях.

Нередко между сотрудниками и руководителями, а также между
руководителями, преследующими как общие, так и конфликтные цели, необходимо
достижение согласия. В этом случае используются переговоры, в ходе
которых многие участники пытаются достичь заранее определенных целей.

Как руководители, так и подчиненные имеют возможность вмешиваться в
процесс руководства с помощью жалоб. Руководители делают это, обращаясь
к вышестоящему начальству или в арбитражные органы, подчиненные — обращаясь к
руководству. Цель жалобы — устранить неблагополучное состояние с помощью
инициирования соответствующих действий со стороны руководства. Жалоба — способ
выражения своего мнения и воли, и ее следует рассматривать не как личные
нападки, а как средство улучшения морального климата и укрепления порядка в
организации.

Право обращаться с жалобой работник может использовать в тех случаях,
когда его лично оскорбляют руководитель или другие сотрудники; когда кто-либо
вмешивается в его компетенции, а также когда он считает, что с ним поступили
несправедливо.

§2.3
Признание,
похвала, критика, порицание

Оценка проделанной работы требует корректности и такта. При
публичном обсуждении итогов недопустимо сенсационно, с сарказмом, преподносить
выявленные недостатки, приписывать вину. Важно предоставлять подчиненным
возможность отвечать на выдвинутые в их адрес обвинения. Если руководитель
сделает ошибочный вывод, то его долг публично признать свою ошибку. Формы
вербальной оценки подчиненных возможно соотнести со способами психологического
воздействия на них, которые, в свою очередь, относятся к числу важнейших
элементов социально-психологических методов управления. Они концентрируют все
необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в
процессе совместной трудовой деятельности. К психологическому воздействию относится
много способов. Например, внушение, убеждение, подражание, вовлечение,
побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание,
командование, обманутое ожидание, намек, признание, комплимент, похвала,
просьба, совет и др.

Весьма эффективными и приятными для сотрудников средствами руководства
являются признание и похвала. Они служат повышению мотивации
сотрудников. Признание — форма выражения одобрения, более слабая,
однако, чем похвала. Его широкое использование помогает преодолению отчуждения
между руководителем и подчиненными, способствует улучшению эмоциональных связей
между ними. Не следует воздерживаться от выражения признания хорошо работающему
сотруднику или группе и в том случае, если оно исходит от вышестоящего
руководства. Особенно чувствительны к выражению признания работники, занятые
однообразным, монотонным трудом.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и
оказывает достаточно сильное действие, более сильное, чем, скажем, осуждение.
Похвала используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к
проделанной работе, а не к личности сотрудника.

Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: «Сегодня Вы работаете
значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете
превосходных результатов». Однако такая похвала опытному работнику может быть
воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке
перед всем коллективом.

Признание и похвала должны быть своевременными и высказываться в соответствующем
месте и надлежащим способом. Преувеличение и чрезмерно частое использование
этих средств руководства могут привести к прямо противоположному результату и
причинить вред.

Устранение различного рода недостатков невозможно без использования таких
средств руководства, как критика и порицание. К ним уместно
прибегать при низких трудовых показателях и разного рода нарушениях порядка,
существующего в организации. Для эффективного воздействия критика должна
быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным результатам.
Используя критику, необходимо точно знать недостатки работы критикуемого.

Используя критику, важно учитывать разработанные специалистами
рекомендации по повышению ее эффективности.

Исследователи выделяют несколько способов (форм)
осуществления критики. Согласно исследованиям, различные формы критики
неодинаково влияют на трудовые достижения, поэтому при использовании критики
важно избрать такую ее форму, которая побуждала бы его к изменению отношения к
заданию.

Возможны следующие варианты критики: безличная
критика; упрек; надежда; аналогия; похвала; озабоченность; сопереживание;
удивление; смягчение; опасение; намек; наказание и др. формы.

Руководителю важно помнить о том, что если подчиненный
не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в
любой форме бесполезно.

Порицание, в отличие от критики, по преимуществу относится не к делу
непосредственно, а к людям. При необходимости обратить внимание на недостатки в
работе уместна беседа или критика, а не порицание. Последнее касается отношения
сотрудника к труду и своим обязанностям. Несмотря на то что, порицание включает
негативную личностную оценку, оно не должно переходить в оскорбление
достоинства работника.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда
собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других
случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно
выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно
активно защищает свое «Я», он часто рассматривает этот прием как покушение на
свою самостоятельность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в зависимости от вариантов
взаимодействия, поставленных целей, руководителям разумно использовать в работе
различные средства управления. Понимание причин эффективности того или иного
средства воздействия может быть достигнуто на основе анализа психологических
механизмов, лежащих в основе взаимодействия в группе.

Средства руководства обычно зависят не только от техники руководства, но
и от его модели. Понятие «модель руководства» является наиболее общей
категорией, отражающей различные стороны процесса управления персоналом.

3. Модели руководства

Наиболее полно рационализация управления персоналом организации, основанная
на научных началах, осуществляется с помощью внедрения оптимальной модели
руководства (управления), которая представляет
собой системное единство целей, техники и средств руководства. Известны
разнообразные модели руководства.

Так, Ньюстром Д. Дэвис К. выделяют следующие:

1.      модель руководства, ориентированная на обмен
руководитель — член группы, предполагает, что между руководителем и подчиненным сформировались
уникальные взаимоотношения, предполагающие, что лидер выборочно делегирует
полномочия, информирует, консультирует, вознаграждает или поощряет каждого из
работников;

2.      модель руководства, основанная на принятии решений — структурированный подход к выбору
стиля управления, предполагающий оценку различных оценок проблемы и
установление соответствия результатов этого анализа с одной из пяти альтернатив
управления;

3.      модель СВР представляет собой мотивационную модель, в основе которой
лежит предположение о наличии у человека трех уровней потребностей —
существования, взаимоотношений и роста;

4.      модель ситуационного руководства — теория руководства, которая
предполагает, что наиболее важным фактором эффективности стиля лидерства
является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера;

5.      модель руководства «путь — цель» предполагает, что основное содержание
деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении
поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу,
способствующую достижению целей организации посредством создания целевой
ориентации, а также выбора и корректировки пусти к поставленным задачам.

Л.Н. Иванова-Швец, И.К Макарова, указывают на то, что в целом современные
модели управления персоналом можно разделить на технократические,
экономические, современные (табл.1), однако в других источниках речь в
данном случае идет не о моделях руководства, а о подходе к управлению
персоналом.

Табл. 1.
Модели управления персоналом

Л.Н. Иванова-Швец отмечает также то, что специалисты и исследователи
развитых стран выделяют такие модели
управления персоналом, как:

·        управление по целям;

·        рамочное управление;

·        управление на основе делегирования;

·        партисипативное управление;

·        предпринимательское управление,

однако указанные модели управления совпадают с техниками управления.

По мнению доктора философских наук, профессора В.П. Пугачева, большинство
из многочисленных известных моделей управления либо представляет собой всего
лишь теоретические конструкции, либо не имеет сколько-нибудь значительного
практического применения.

Наиболее известной и распространенной на сегодняшний день является гарцбургская
модель руководства. Указанная модель была разработана Р. Хёном в 50-х годах
в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель
направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с
сотрудниками».

Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что
традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует
демократическому общественному устройству, в частности требованиям и
способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего
работника. Ее суть состоит в объединении трех
действий:

·        ясная постановка задачи

·        четкое определение рамок принятия решений

·        четкое разграничение ответственности за действия и результат

Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые
мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям, а
также сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих
предпринимателей.

Основные принципы гарцбургской модели заключаются в следующем:

·        производственные решения должны
приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они
реализуются;

·        производственные решения должны
приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии
руководителями, многими сотрудниками;

·        вместо отдельных поручений каждому
сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках
которого он может самостоятельно принимать решения,

·        ответственность не должна
концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться
в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

·        распределение задач должно следовать не
сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех
решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

·        принципы взаимоотношений руководителей и
сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по
руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную
структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию
своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится
между обоими этими субъектами деятельности. При этом необходимо различать
ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую,
общую ответственность, которая ложится на руководителя. У последнего
сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью и
контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю,
особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это
свойственно рамочной технике руководства).

Гарцбургская модель состоит из следующих элементов:

. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест,
которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего
места (характеристика рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели,
компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется
руководством предприятия). Самостоятельные действия сотрудников возможны только
в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

. Инструкция по руководству содержит обязательные и для
руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции
в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и
обязанности работников.

. Ограничение ответственности руководителя заключается в том, что
он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те,
которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его
управленческой деятельностью: неясным делегированием; нечеткими инструкциями;
неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру
делегируемых им задач); неудовлетворительной информацией; неправильным
контролем.

. Обязанности руководителя, к которым прежде всего относятся:
забота о квалификации сотрудников; деловая похвала и критика; содействие
повышению образования и квалификации сотрудников; создание условий трудовой
деятельности, адекватных ее характеру; оценка труда сотрудников; представление
сотрудников в высших инстанциях.

. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например,
такие: самостоятельность действий в нормальных случаях; обращение за советом к
руководителю в необычных случаях.

. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.

. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный,
исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

. Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников,
масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных
проблем.

. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности:
информационные права и обязанности; разграничение компетенций и
ответственности.

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и
трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования
организации и ее конкурентные преимущества. Необходимо также отметить, что описания
рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника,
а инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что
упрощает и облегчает управление персоналом. Достоинством является также то, что
поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и
готовности брать на себя ответственность.

Несмотря на ряд положительных моментов, гарцбургская модель руководства
имеет и свои недостатки. В частности, она тяготеет к скрытой
авторитарности, стимулирует ведомственное мышление и не дает возможности для
действительного участия сотрудников в принятии важных решений. Она достаточно
статична, что делает ее трудно приспосабливаемой к сложной, изменяющейся
окружающей среде. Данная модель страдает формализмом и бюрократизмом (содержит
3150 организационных правил), при этом описывает в основном организационную
структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она
является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения
руководителя.

Гарцбургская модель не является единственной. Наряду с ней в ФРГ
достаточно известна модель «Рост — развитие — прибыль». Она включает в себя три
подсистемы, а именно:

) систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда
элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;

) систему реализации целей, состоящую из нескольких элементов, и
цель ее — определение рубежей, которые должны быть достигнуты организацией
(предприятием) в различных областях;

) менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Достаточно известны и другие модели, например, модель, выступающая
синтезом гарцбургской модели и управления по целям, — так называемая
«SIB-модель». В силу своей сложности различные модели требуют специального
описания.

II. Анализ техники и средств управления персоналом организации ООО
«UNIT-копир»

§1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир» было организовано в
1997 году.

Общество создано путем учреждения, осуществляет свою деятельность на основании
Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься
организация, отражены ее цели, правовой статус и т.д. Основной вид деятельности
— продажа и обслуживание оргтехники, внедрение систем электронного
документооборота.

Цель Общества — производство работ и услуг для максимально возможного
удовлетворения потребностей предприятий и населения в оргтехнике и ее сервисном
обслуживании, рост материального благосостояния своих работников, обеспечение
занятости населения, получение прибыли.

Предприятие расположено в г.Екатеринбурге, имеет филиалы в Челябинске,
Сургуте, Нягани, Тюмени.

ООО «UNIT-копир» работает с такими крупными компаниями, как «Ricoh», «Xerox», «HP», «Microsoft» и пр. Основными клиентами компании
являются крупные промышленные предприятия (ОАО «УралАЗ», ОАО «УралМаш», ОАО
«ПНТЗ», ЗАО «ЧЗМК»), предприятия социальной сферы (Управления образования
районов, пенсионные фонды, фонды медицинского страхования).

Все усилия компании направлены на предоставление партнерам полного комплекса
услуг:

· продажа оргтехники;

· гарантийное сопровождение;

· постгарантийное обслуживание и ремонт;

· продажа расходных материалов.

Для компании не существует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники
компании одинаково бережно относятся к каждому вне зависимости от объема
оказываемых услуг. Компания стремится предложить наилучшие решения,
удовлетворяющие оптимальному соотношению цена-качество-сроки исполнения.
Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все
условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт, квалификация и
преданность компании позволяют решать самые сложные задачи. Численность
компании на сегодняшний день, включая филиалы, составляет 210 человек.

Специалисты фирмы «UNIT-копир» следят за развитием рынка информационных
технологий, постоянно расширяют ассортимент товара и перечень производимых
работ.

§2.
Организационная структура управления персоналом

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями и филиалами организации,
распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или
иных техниках и средствах управления.

Техника руководства, используемая руководством компании в работе, не
является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуются в соответствии с
меняющимися условиями.

В целом можно отметить, что руководство компании применяет
интегрированную технику управления, включающую в себя как черты рамочного
управления, позволяющего сотрудникам самостоятельно
принимать решения в пределах установленных границ, так и черты управления по
целям.

С одной стороны, осуществление рамочного управления в организации
невозможно без делегирования полномочий и определения границ, в которых
сотрудники могут действовать по своему усмотрению, работа в условиях разделения
труда в компании как раз и основывается на распределении управленческих и
других профессиональных задач между сотрудниками для достижения целей компании.
Конкретные комбинации этих задач, включая необходимые для их выполнения
полномочия, определяются в описании рабочего места, в должностных инструкция,
правилах внутреннего трудового распорядка, а также с помощью договоренности
между руководителем и сотрудником. Каждый сотрудник обязан ответственно и
самостоятельно решать проблемы, входящие в круг его задач. Возложенная на него
в объеме переданных полномочий и задач ответственность означает, что данный
сотрудник отвечает за то, что и как он делает в сфере своих управленческих и
прочих профессиональных обязанностей.

В случае если возникают проблемы, решение которых выходит за границы
компетенции конкретного сотрудника, он обязан привлечь к их решению руководство
(прежде всего, необходимо обратиться к непосредственному руководителю).
Руководители управляют только сотрудниками, непосредственно подчиненными им.
Лишь в отдельных, обоснованных случаях руководители более высокого уровня могут
давать сотруднику компании, непосредственно не подчиненному им, поручения.
Прямой начальник данного сотрудника должен быть немедленно поставлен об этом в
известность.

С другой стороны, используемое целевое управление делает упор на мотивацию
человеческих ресурсов, обеспечении сотрудничества между всеми членами трудового
коллектива, развитие работников.

Для каждого уровня организации выстраиваются свои цели: так, для отдела
продаж — увеличение объемов продаж офисной техники и расходных материалов, а
также расширение числа клиентов, заключивших договоры на сервисное обслуживание
техники; для отдела кадров — изучение деловых качеств и других индивидуальных
особенностей специалистов компании, организация повышения квалификации
специалистов; для сервисного отдела — повышение качества обслуживания клиентов
и т.д.. Таким образом, построение многоуровневых целей организации способствует
тому, что цели нижнего уровня поддерживают выполнение целей верхнего уровня.

Кроме того, для каждого члена команды устанавливаются индивидуальные цели
и четкие сроки их реализации. Так, сервисный инженер ежемесячно составляет
график обслуживания клиентов, который утверждается руководителем сервисного
отдела. По итогам месяца инженером сдается отчет о проделанной работе, а
руководителем сервисного отдела оценивается производительность труда каждого
инженера.

Постоянная потребность ООО «UNIT-копир» в повышении производительности
труда в условиях жесткой конкуренции и, особенно, в условиях кризиса,
обуславливает необходимость в квалифицированных работниках. Важнейшим фактором
эффективной работы служащих в организации является своевременная и
высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации
персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний,
практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью
его труда существует прямая зависимость

Благодаря более высокой образовательной и профессиональной подготовке
такие работники получают возможность быстрее и эффективнее осваивать новую
технику, технологию, методы организации труда.

Заинтересованность в повышении квалификации сотрудников объясняет
возложенную на себя обязанность руководителя заботиться о том, чтобы сотрудники
при помощи обучения на рабочем месте и мероприятий по повышению квалификации
даже при изменяющихся условиях оставались способными к самостоятельной и
удовлетворяющей профессиональным требованиям работе.

С этой целью компания ежегодно организует и оплачивает сертификацию своих
сотрудников в компаниях-партнерах — «Ricoh», «Xerox», «Rizo», «HP», «Microsoft» и пр.

Сотрудники компании могут продвигаться вверх по служебной лестнице в
рамках имеющихся на предприятии возможностей и в соответствии с их
способностями. Им может быть предложено в соответствии с их профессиональной
пригодностью взять на себя новые задачи, к чему сотрудники должны быть
подготовлены.

Отдел кадров регулярно проводит ознакомление работников с имеющимися в
фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по
индивидуальным планам повышения квалификации, информирует по открывающимся в
фирме возможностям обучения и вакантным местам, осуществляет по приказу
руководителя организации перемещение работников по трем направлениям:
продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста,
горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Компания создает благоприятный социально-психологический климат в
коллективе, способствует формированию команды. Наибольшую эффективность
приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле
каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся сотрудники,
которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся
ситуации.

Для команд характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция
информации. С этой целью ежегодно проводятся тренинги по командообразованию («teambuilding»), осуществляемые в форме командных
игр (пейнтбол), сплавов и др. Понимание менеджерами правил командной игры
определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое
распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия
предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного
члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит
столкновение личных мотивов и нужд организации.

Средства управления, реализуемые в компании, отличаются большим
разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним
относятся, в частности: информирование, индивидуальная беседа, поручение,
похвала, советы, критика.

Руководители разного уровня обязаны своевременно и по возможности полно
информировать своих подчиненных для успешного выполнения ими возложенных на них
заданий. При этом должны быть изложены не только факты и решения, но также
причины и взаимосвязи, с учетом которых эти решения принимались, для чего в
компании проводятся регулярные совещания (в кризисных условиях — не реже одного
раза в день).

Руководитель должен ясно выражать одобрение и критику с целью улучшения
социальных навыков своих сотрудников. Критические замечания должны быть
высказаны во время личной беседы с сотрудником после детального выяснения
положения вещей. При этом как руководители, так и сотрудники стремятся к тому,
чтобы между ними сохранялись хорошие взаимоотношения.

И одобрение, и критика касаются, прежде всего, результатов деятельности
сотрудника, но могут относиться и к поведению последних на работе (например,
несоблюдения дистанции между руководителем и подчиненным, нарушения делового
этикета). Познакомиться с оценкой их деятельности сотрудникам позволяют
регулярно проводимые с ними беседы руководителя. При этом сотрудникам дается
возможность защищать свою точку зрения. В случае, когда сотрудник компании
полагает, что вынесенная ему оценка неправильна, он после дискуссии со своим
начальником имеет возможность обратиться к руководству, стоящему на ступень
выше непосредственного начальника.

В рамках индивидуальной беседы могут проходить также консультации
сотрудников с более высококвалифицированными коллегами по рабочим вопросам,
возникающим в процессе осуществления трудовой деятельности.

Анализ техники и средств руководства, используемых в компании, позволяет
сделать вывод о том, что в ООО «UNIT-копир» реализуется гарцбургская модель
руководства. Согласно ей каждому сотруднику даются конкретные задания и
предоставляется своя область деятельности. Задачи и компетенции передаются на
тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути
принадлежат.

Данная модель включает важные элементы менеджмента посредством
делегирования, рамочного управления и управления по целям.

Успех компании «UNIT-копир» в значительной степени
обусловлен характером техник и средств руководства, используемых в работе, а
также отношениями между руководством компании и сотрудниками, сотрудниками
компании и ее клиентами. Эффективное руководство на всех уровнях оказывает
решающее влияние на будущее фирмы.

Заключение

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций
кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном,
техническом развитии общества.

На смену концепции управления кадрами приходит новая
концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии
потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом:
усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество,
повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального
образования; развивается социальное партнерство, повышается роль
организационной культуры. В этих условиях система управления персоналом
охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная
адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников
в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного
и творческого труда.

Успешными на сегодняшний день являются компании, использующие эффективные техники и
средства руководства, являющиеся одним из важных способов обеспечения власти,
когда становятся «прозрачными» и понятными сами инструменты власти в
организации. Техника руководства, в отличие от стиля руководства, не является
индивидуальной. Она характеризует организацию в целом. Средства руководства —
это способы воздействия на подчиненных, конкретные ситуации. Правильный выбор
техники и средств, модели, в соответствии с которой будет строиться управление
той или иной компанией, гарантирует ее успех на рынке, ее
конкурентоспособность.

Изучение техники и средств руководства, используемых в деятельности ООО «UNIT-копир» показало, что руководство
компании в целом считает приоритетным индивидуальный подход к работникам
предприятия, не боится делегировать полномочия сотрудникам, вовлекает их в
активный, заинтересованный процесс достижения целей компании, что способствует
ее процветанию.

Список литературы

1.     Авдеев
В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды. — М., 2002.

2.      Аширов
Д.А., Управление персоналом. — М., 2003.

.        Бандурка
А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. — Харьков, 1998.

.        Беляцкий
Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е.,
Ройш П. — Мн., 2002.

.        Гусева
Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. — М., 2008.

6.     Иванова-Швец
Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический
комплекс. — М., 2008.

7.      Кабаченко
Т.С. — Методы психологического воздействия. — М.,2002.

.        Кабаченко
Т.С. Психология управления: Учебное пособие. — М., 2000.

9.     Кете де Врис Манфред Мистика лидерства. Развитие эмоционального
интеллекта. — М., 2004.

10.   Кнорринг
В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. — М., 2001.

11.    Макарова
И.К. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. — М.,
2006.

12.   Маничев
С.А., Власть, доверие и микрополитика в бизнес-организациях. — М., 2000.

13.   Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. — М.,
2004.

.       Обозов Н.Н. Щекин Г.В. Психология работы с людьми: Советы
руководителю. — М., 2004.

15.   Петрова
Н.П. Искусство работать с людьми. — М., 2005.

16.   Пугачев В.П. Руководство персоналом
организации: Учебник для студентов вузов. — М., 2005.

17.    Ревская
Н.Е. Психология менеджмента.
Конспект лекций.- СПб.: Альфа, 2001.

.        Розанова
В.А. Психология управления. Учебное пособие — М., 1999.

19.   Спивак
В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб, 2000.

20.   Скриптунова
Е.А. Управление отделом
продаж: критерии оценки и инструменты контроля // Управление сбытом, 2007.
Октябрь.

.       Смирнов
С.В., Мурашова Е.П. Организационное поведение (Управление поведением человека в
организации): Учебное пособие. — С., 1999.

.       Теория
и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособие / Авт.-сост. Г.В. Щекин.
— К., 2003.

23.    Тешабаев А.Э.,
Организация управления по целям (МВО) на современном предприятии // ВлГУ
Электронный журнал / <http://journal.vlsu.ru/index.php?id=1594>

24.   Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М., 1997.

25.   Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,
Б.Л. Еремина. — М., 2002.

26.   Урбанович
А. А. Психология управления: Учебное пособие.- Мн., 2003.

27.    Чуйкин
А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Калининград, 1996.

28.   Шапиро С.А. Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных
организациях: Учеб. пособие. — М., 2008.