Основные формы руководства управления

1. Основные Формы управления в команде

ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ
УПРАВЛЕНИЯ В КОМАНДЕ
ВЫПОЛНИЛИ: СТУДЕНТ 4 КУРСА НАПРАВЛЕНИЯ ПОДГОТОВКИ ГМУ ГРУППЫ УУБО-01-16 ДУНАЕВ Н.Г.
СТУДЕНТКА 4 КУРСА НАПРАВЛЕНИЯ ПОДГОТОВКИ УП ГРУППЫ УПБО-02-16 ПШЕБЛОВСКАЯ М.В.
ПРОВЕРИЛ: ДОЦЕНТ КАФЕДРЫ “ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВАЯ РАБОТА В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ”, К.С.Н.
ВОРОБЬЕВА А.Г.

2. Определение, значение и основа

ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ И ОСНОВА
Форма управления в команде — одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с
каждым членом команды до начала ее функционирования.
Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе
команды.
Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколько сбалансированы
следующие показатели:
• специфика сферы деятельности команды;
• условия поставленной перед командой задачи;
• уровень сработанности команды;
• уровень индивидуального профессионализма членов команды;
• наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
• характер межличностных отношений в команде;
• равнозначность мотивации всех членов команды;
• численность команды;
• ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.

3. Формы управления командой

ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ
«Театр одного актера»
• Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала.
• Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и
продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет
единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению.
Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера
непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.
• Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных
авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.

4. Формы управления командой

ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ
«Команда согласия»
• Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов.
• Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для
команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или
один из ключевых специалистов команды.
• Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров,
узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд
специалистов по рекламе, менеджеров.

5. Формы управления командой

ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ
«Совет»
• Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады».
• Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных,
опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды.
Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке,
оперативке) команды.
• Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научноисследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на
вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.

6. Формы управления в проектной команде

ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЕ
Форма принятия и способ реализации управленческого решения определяют формы управления группами проекта. Эта
группа обладает собственной уникальной организационной культурой, а значит, принципы и формы управления должны
соответствовать ей. Существует определенная взаимосвязь между типом культуры и типом управления. Рассмотрим
основные типы:
• единоличные и безапелляционные решения руководителя проекта как лидера команды – авторитарный тип управления;
• для рыночного типа управления характерны принципы принятия решений с ориентацией на законы рынка;
• тип управления, ориентированный на бюрократическую форму;
• демократический тип управления в настоящее время наиболее распространен для проектной деятельности;
• относительно новый тип – диалоговая форма управления.

7. Стили лидества в проектной команде

СТИЛИ ЛИДЕСТВА В ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЕ
В отличие от традиционных структур, присущих компании в целом, команды действуют значительно эффективнее.
Отдельно взятая команда проекта может иметь лучшую морально-нравственную атмосферу и обладать более высокой
производительностью, чем подобное по составу работ функциональное подразделение. Команда имеет большую гибкость
и способность оперативно реагировать на события. Такое положение вещей достигается во многом благодаря особой
позиции менеджера проекта, которая носит название лидерской.
Известный автор Кен Бланшар определяет лидерство, как процесс достижения значимых результатов при действии с
уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Исходя из данного определения, доктор Бланшар
сформулировал основные принципы лидерства в командах:
• доступности информации и открытого общения;
• командного видения цели и ценностей;
• постоянного обучения;
• неослабевающей концентрации внимания на интересах потребителя;
• активирующих систем и структуры;
• доступа к власти и высокой степени заинтересованности.

8. Стили и виды лидерства по кену бланшару

СТИЛИ И ВИДЫ ЛИДЕРСТВА ПО КЕНУ БЛАНШАРУ
Для управления проектной командой стиль ситуационного лидерства может варьироваться из нескольких сочетаний. При
этом в основу для выбора сочетания могут быть положены четыре стиля:
• директивный;
• обучающий;
• поддерживающий;
• делегирующий.
Директивный стиль управления характеризуется высоким числом указательных действий со стороны менеджера проекта.
Управление командой проекта ориентирует участников на организацию работы, получение необходимых знаний и
навыков, удержание целевых фокусов и структурирование деятельности. Поддерживающий стиль определяет основные
действия проект-менеджера в направлении подбадривания членов команды, деятельного участия, активного слушания и
всевозможных форм поощрений. Естественно, что проявление такого стиля не должно вносить ощущения избыточности.
Поощрения следует делать адекватно реальным успехам сотрудников и всей команды.
Лидерство PM обязательно соотносится с соответствующими фазами развития команды. Гибкость менеджера в
проявлении лидерской позиции заключается в том, что он оценивает ожидания команды, каждого его члена, вербальные и
невербальные сигналы о потребностях. Руководитель знает о протекающей стадии развития малой группы, согласовывает
все это и решает, какой стиль или стилевое сочетание применить в конкретной ситуации.

9. Стили и виды лидерства по кену бланшару

СТИЛИ И ВИДЫ ЛИДЕРСТВА ПО КЕНУ БЛАНШАРУ
Для проекта как вида деятельности явление лидерства, на первый взгляд, парадоксально. Люди подбираются в команду на
относительно небольшой срок и нацелены на ограниченное число задач. Однако темп событий в проекте, как правило,
достаточно высок, а требования к состоянию мобилизованности участников практически постоянны. В этих условиях
трудно избежать непредвиденных ситуаций и всевозможных срывов, в том числе и психологических. Поэтому без
лидерской позиции руководителя в проектах не обойтись.
Подлинное лидерство заключается не в том, чтобы не падать, а в том, чтобы первым вставать и вести людей за собой. В
данной метафоре кроется, пусть не столь очевидная, но особенная сила духа менеджера, которая воспринимается людьми
на тонком плане и ценится высоко.

10. Стандартный процесс управления командой

СТАНДАРТНЫЙ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ
Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предусматривает активные действия руководителя проекта
по наблюдению за деятельностью участников проектной группы, предоставления им оперативной обратной связи. В
управление входит также решение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, и обеспечение изменений в
команде. Основные действия PM направлены на оптимизацию исполнения проектной задачи. Результатами работы
менеджера является следующее:
• своевременно урегулированные конфликты в микроколлективе;
• измененные состояния сотрудников и всей команды;
• затруднения, исключенные из повестки дня;
• поставленные индивидуальные и коллективные задачи;
• принятые задачи и оцененные результаты;
• измененные планы проекта;
• обновленные активы процессов и факторы среды компании;
• диаграмма данных управления командой проекта;
• процессная диаграмма потоков данных управления командой проекта;
• площадкой командного взаимодействия являются совещания группы.
Совещания как институт проектной работы – исторически проверенный и надежный инструмент. Для них используются
как типовые повестки, так и нестандартные, в зависимости от хода работ и ситуации. Помимо совещательного органа,
менеджер проекта взаимодействует с членами команды и напрямую.

11. Стандартный процесс управления командой

СТАНДАРТНЫЙ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ
Важным блоком управленческой деятельности является постановка задач в командном и индивидуальном режимах. У
задач, как и у любого органического явления, есть жизненный цикл, включающий: «зачатие», «рождение», «жизнь»
(исполнение) и «смерть» (закрытие). Ведение жизненного цикла задач проекта от начала до конца является предметной
областью управления командой. Об этом в Руководстве PMBOK не сказано, но вместе с тем представляется, что такие
действия – важный аспект проектной практики. С учетом внесенной ремарки вашему вниманию предлагаются
инструменты и методы названного выше процесса управления:
• анализ ключевой задачи проекта и ее декомпозиция;
• постановка задач и подзадач проекта команде и исполнителям;
• обеспечение принятия задач и подзадач в ответственность ресурсов команды;
• наблюдение и обсуждение;
• принятие задач и оценка исполнения проекта;
• урегулирование конфликтов;
• использование навыков межличностного общения для взаимодействия с сотрудниками.

12. Некоторые аспекты управленческого регулирования

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Вопрос задачного контекста управления командой и ее членами поднят неслучайно. Если бы он был единственным, то,
скорее всего, и команда как инструмент коллективной синергии не потребовалась бы. Рафинированная задача в ее
подлинной парадигме – явление достаточно жесткое и бескомпромиссное. Опора на нее, конечно, дает эффект, но
предъявляет иногда слишком высокие требования к ресурсам. Люди – не роботы, они обладают потребностями,
эмоциями, социальным позиционированием и своими слабостями.
Управление командой проекта помимо задач предполагает активное применение таких средств управления, как задания,
поручения, мероприятия, запросы на коллективное творчество и совместный поиск решений. А это более мягкие,
несколько расфокусированные предметы взаимодействия. Они нацеливают на результат, но не так категорично. Именно
поэтому в проектной практике оставляется место командному вдохновению и товарищеской взаимовыручке, а лидерская
позиция и лидерский стиль имеют большое значение.
Поэтому отставим вопросы, связанные с задачами, несколько в стороне и обратим внимание на аспекты оценки
исполнения и навыков межличностного общения. Оценка исполнения проекта несколько шире процедуры принятия
исполнения задач, так как затрагивает общую проектную проблематику. Основные типы оценки хода работ связаны с
целями ее проведения и обеспечивают:
• уточнение ролей и сфер ответственности участников группы;
• предоставление членам команды адекватной обратной связи по результатам работ и взаимодействию;
• выявление симптомов и корневых проблем, затрудняющих наступление решающих событий;
• подготовку программы развития команды;
• постановку новых задач в следующих периодах проекта.

13. Некоторые аспекты управленческого регулирования

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Навыки межличностного общения менеджера проекта предполагают не только опыт социального взаимодействия, но и
комбинацию технических навыков и личных способностей. Отказ от манипуляционного воздействия на членов
микроколлектива со стороны PM должно войти в принципы его работы с командой. Это совершенно не исключает его
вдохновляющий настрой, который может быть передан людям этически обоснованным способом. Основные методы таких
навыков могут составить следующие компоненты:
1. Лидерство.
2. Влияние.
3. Результативное принятие решений.
Требования к менеджеру проекта на практике постоянно растут. Это связано с тем, что одних знаний проектных
стандартов, экономики, информационных ресурсов при планировании и проектировании деятельности в современной
действительности недостаточно. Проект-менеджер, в первую очередь, – профессионал-методист, во вторую очередь –
руководитель, и в третью – лидер. Лидерский стиль сегодня при прочих равных условиях выходит на первый план,
поскольку лидерство дает возможность так управлять командой, чтобы достигать результата в динамичных событиях
хозяйствования.

14. заключение

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйствования является корпус специалистов. Резко
возрастает роль личностей, осуществляющих процесс управления. От квалификации, деловой активности, умения
взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы
развития фирмы, учреждения, экономического района.
Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста
действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена
«работать на результат». Однако на практике психологический аспект нередко смещается с результатов деятельности на
межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к
деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.
Собственно, наличие команды является одним из признаков высокоэффективных организаций. Специалисты по
управлению персоналом заметили, что сотрудники организаций, в которых большие объемы власти, информации, знаний
и прав концентрируются в руках высшего звена, постепенно вырабатывают качества, полезные для продвижения вверх по
служебной лестнице (навыки манипулирования, «борьбы за место под солнцем», индивидуализм и пр.). Интересно, что
подобные личностные особенности сотрудников повышают конфликтный фон в организации и деструктивно влияют на ее
развитие. Напротив, работа в команде формирует у сотрудников качества, которые способствуют поступательному росту
организации (навыки сотрудничества, взаимной поддержки, увеличения потенциала каждого и пр.). Поэтому
формирование навыков работы в команде становится одной из ключевых задач управления в высокоэффективных
организациях.

15. заключение

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Возможность работать в команде дает каждому человеку серьезную поддержку и перспективы роста как личности.
Однако существуют и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает негативный смысл глагола
«командовать». Команда – это не группа людей, которой можно командовать. Команда – это группа специалистов,
заинтересованных в достижении общего результата. Команда ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного
человека. Наоборот, каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям. В команде
каждый ее член ощущает себя значимым и незаменимым, а это, как известно, является важнейшим условием
удовлетворенности профессиональной деятельностью.
Сегодня жизнь учит человека работать в команде. Многочисленные чрезвычайные ситуации, природные катаклизмы
предполагают наличие команд спасателей. Как показывают спортивные соревнования, отсутствие командного духа
приводит к поражению в любой игре. Энергия команды позволяет начинающим фирмам вырываться вперед, занимая
достойное место на рынке. В государственных образовательных и социальных учреждениях команды администраторов и
специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации сотрудников.
Все говорит о том, что работа в команде имеет большие организационные ресурсы как в коммерческой, так и
некоммерческой сферах.

16. Спасибо за внимание!

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

В теории
и на практике известны многие виды
управления, различающиеся по самым
разным признакам. Однако четкая
классификация обширной гаммы видов
управления пока отсутствует. Даже сами
понятия «виды управления», «формы
управления», «способы управления»,
«методы управления», «функции управления»
не обрели требуемой четкости и
употребляются разными авторами в
различном смысле. Понимая сложность
классификации, структуризации управления,
ограничимся его разделением на более
или менее очевидные и достаточно
употребляемые виды, классы, группировки,
опираясь на самые характерные признаки
их выделения.

Простейшая
схема структуризации управления
экономикой, разделения его на отдельные
разновидности изображена ниже.

Разновидности управления

По типу, виду субъекта управления

По типу, виду объекта управления

По типу воздействия субъекта на объект

По реализуемой функции и цели

Рассмотрим
основные виды управления, различающиеся
между собой по признаку типа или вида
субъекта управления.

Индивидуальное,
личностное управлениехарактеризуется
тем, что бразды правления, права и
полномочия управлять сосредоточены у
одного лица, именуемого начальником,
руководителем. Индивидуальное управление
реализует так называемый принцип
единоначалия, согласно которому одно
определенное лицо осуществляет принятие
управленческих решений и несет за них
ответственность.

Коллективное
управление (руководство)имеет место,
когда субъект управления представляет
коллегиальный орган, вырабатывающий и
принимающий решения сообща, с учетом
мнений и предложений участников процесса
выработки решений лиц, входящих в состав
органа управления.

Международнымследует считать управление экономическими
объектами и процессами, осуществляемое
уполномоченными международными
организациями и органами: ассоциациями,
агентствами, банками, фондами.

Государственное
управление, включающее также
государственное регулирование экономики,
представляет управление экономикой со
стороны государства в лице государственных
законодательных, исполнительных,
правовых органов и возглавляющих их
лиц. В государствах, странах с федеративным
устройством к государственным относятся
также органы управления субъектов
федерации, т.е. отдельных республик,
краев, областей, округов, земель
(Германия), штатов (США), кактонов
(Швейцария).

Муниципальнымназывают управление, осуществляемое
местными органами власти, именуемое
также местным самоуправлением. В качестве
субъекта такого управления выступают
выборные назначаемые или исполнительные
органы территориальных образований:
городов, районов, поселков, сел, других
видов поселений.

Ведомственное
управление, представляющее обычно
часть государственного муниципального,
есть управление со стороны специальных
организаций и органов, именуемых
ведомствами. Ведомство призвано управлять
либо определенной отраслью экономики,
либо видом экономической деятельности.
К ведомствам относятся министерства,
комитеты, управления, службы.

Управление
со стороны собственника, как ясно из
названия, соответствует ситуации, когда
сам собственник объекта осуществляет
полностью или частично управление
принадлежащим ему на правах владения
и распоряжения объектом.

Уполномоченное
управлениеесть реализация функций
управления уполномоченными на то лицами,
не являющимися собственниками объекта,
но получившими полномочия на управление
в соответствии с законом или на основании
прямых решений собственника по контракту,
договору найма. Уполномоченное управление
очень широко распространено в экономике,
типично для менеджмента, в котором
субъектом управления становится наемный
управляющий. К уполномоченному относится
идоверительно (трастовое) управление,
при котором субъект управления передает
управление объектом на определенных
условиях другому объекту.

Перейдем
к классификации видов управления по
признакам типа объекта управления.
Согласно такой классификации виды
управления различаются между собой в
зависимости то того, каким именно
объектом управляет тот или иной субъект.
Выше уже шла речь о разделении управления
на управление людьми, природой,
производственным персоналом, технологией
и техникой. Теперь сконцентрируем
внимание на выделении характерных видов
управления экономикой, отличающихся
экономической природой управляемого
объекта.

Интеграция
хозяйств разных стран в единое мировое
хозяйство позволяет говорить об
управлении мировой экономикой, т.е.
экономическими объектами и процессами,
в которых участвуют несколько стран
или все страны мира.

С
позиций макроэкономического подхода
важно выделить, обозначить управление
экономикой, хозяйством страны,объединяющее всю совокупность управляющих
воздействий на социально-экономические
объекты и процессы, протекающие в стране,
и придающее этим воздействиям форму
единой, целостной экономической стратегии
и политики. Управление экономикой в
масштабе страны подразделяется на
отдельные виды, называемые управлением
сферами экономики, отраслями хозяйства,
направлениями экономической деятельности.
Принято выделять управление производственной
и социально-культурной сферой, обращением
и потреблением товаров и услуг. Типовым
является еще более детальное и четкое
разделение управления экономикой на
управление промышленностью, сельским
хозяйством, строительством, образованием,
наукой, культурой и другими отраслями
хозяйства. Правомерно выделить и такой
специфический вид управления, как
управление управлением, т.е. управление
деятельностью отрасли управления,
распространяющееся первостепенным
образом на совершенствование форм,
методов, организации, средств управления.

Что же
касается управления направлениями
экономической деятельности, то к ним
относятся, например, управление финансами,
кредитом, инвестициями, внешнеэкономической
деятельностью, качеством продукции,
охраной окружающей среды.

Важным
объектом управления является экономика
территории, т.е. хозяйства, расположенного
на отдельной территории или относящегося
к этой территории. Соответственно в
составе управления экономикой выделяется
такой вид, как территориальное
(региональное) управление.Достаточно
самостоятельное место занимает в общей
системе управления экономикой управление
недвижимостью, т.е. землей и прикрепленными
к ней объектами в виде зданий и сооружений.

Самым
распространенным видом управления,
выделяемым по признаку типа объекта,
несомненно, является управление
предприятиями, компаниями, фирмами,
хозяйственными обществами. Оно
представляет основу менеджмента,
конкретную форму управления производством,
распределением, обменом продукции, а
также управления отраслями экономики.

Несколько
обособленно в ряду видов управления,
выделяемых по признаку объекта, стоит
управление индивидуальным
предпринимательством и домашним
хозяйством.

Перейдем
к структуризации видов управления,
различаемых по типам управляющих
воздействий субъектов на объекты. Ранее
упоминалась возможность разделения
управления на внутреннее и внешнее в
зависимости от того, формируются
управляющие воздействия внутри
управляемой системы или вне ее. Правомерно
также разделять управление на
централизованное, когда глобальные
команды, управляющие сигналы формируются
в едином центре управления и передаются
из него многочисленным объектам
управления, идецентрализованное,при котором значительное количество
управляющих воздействий, касающихся
данного объекта, вырабатываются самим
объектом на основе самоуправления.

В теории
управления принято также различать три
способа, именуемых иногда методами
управления. Различия между этими
способами (методами) управления состоят
в разных подходах к формированию
управляющих воздействий и в содержании
этих воздействий.

Организационно-распорядительное
управление, которое часто называют
административным, командным, основано
на принудительном исполнении управляющих
воздействий, генерируемых в форме
постановлений, приказов, распоряжений.
Логика этого метода управления выражается
простой формулой «приказ начальника –
закон подчиненного».

Экономический,
стимульный метод управленияоснован
на побуждении экономических интересов
тех людей, что представляют объект
управления. Управляющие воздействия,
исходящие от субъекта управления,
порождают заинтересованность объекта
управления в их использовании, так как
при этом вступают в действие такие
стимулы-побудители, как заработная
плата, льгота, премии, смягчение
ограничений, создание более выгодных
условий работы, деятельности, продвижение
по службе и др.

Социально-психологическое
управлениехарактеризуется
использованием методов убеждения,
морального и нравственного воздействия
субъекта управления на трудовые
коллективы, работников. Основным
средством этого вида управления служит
влияние на экономическую психологию
работников, являющихся частью их кодекса
чести и морали. Субъект управления
взывает в этом случае к совести как
основному побудительному мотиву
качественного, эффективного труда.

Методы
управления взаимосвязаны со стилем
управления. Стиль руководства–
это устойчивые доминирующие формы
управленческих отношений между
руководителями и подчиненными им
исполнителями, работниками, проявляющиеся
в управлении их деятельностьюАвторитарный
стильвоплощает в себя единоначалие,
командное управление, при котором
руководитель ставит выше всего собственное
мнение и личную волю, пренебрегая мнением
других лиц, принимая решения по своему
усмотрению.

Демократический
стиль, наоборот, опирается на
коллективное обсуждение и принятие
управленческих решений, на учет всего
спектра мнений при подготовке решений.

Либеральный
стильисходит из необходимости
использования «мягких» управляющих
воздействий, не вызывающих негативных
реакций исполнителей. Такой стиль обычно
применяется при управлении
высокоинтеллектуальными работниками,
крупными специалистами своего дела,
полагающими в нем не меньше, а иногда и
больше, чем руководитель.

Соседние файлы в папке МАРКЕТИНГ

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Обновлено: 24.09.2023

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

• управляемое звено (подчиняющийся объект);
• управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

• иерархичность управления;
• четкое и полное распределение труда;
• преобладание вертикальных связей;
• наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

Преимущества линейных структур управления:

• четкость управленческой функции;
• высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
• оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
• простота построения.

Недостатки линейных структур:

• низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
• высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
• высокая концентрация власти;
• высокие требования к квалификации руководителей.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

В настоящее время выделяют шесть основных организационных форм управления: 1) линейная, 2) функциональная; 3) линейно-функциональная; 4) программно-целевая, 5) дивизиональная; 6) матрична.
По линейной структуры управления осуществляется во взаимоотношениях между начальником и подчиненными по иерархической структурой сверху вниз. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается 11-14 уровней иерархии. Все распоряжения идут от одного начальника, а для руководителя каждого иерархического уровня важно подобрать оптимальное количество подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности своего пидроздилу.
Основным недостатком такой формы организационной структуры чрезвычайно сложная процедура принятия управленческих решений, потому разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такое решение принимается на длительных заседаниях, после многочисленных согласований и при коллективной ответственности за любые действия. Линейная структура управления очень сложна и медленно реагирует на внутренние и внешние изменения, исключает новаторский риск предпринимателя. В ней отсутствует автономия руководителей подразделений, существуют бюрократизм и другие черты. Линейную структуру управления используют также на средних предприятиях с относительно однородным технологическим циклом.
По функциональной структурой общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органа (подразделения) или исполнителю. Он выполняет их, получая приказы от нескольких руководителей. Таким образом субординация в управлении осуществляется функциями.
Положительным в этой организационной форме является то, что она позволяет избегать дублирования деятельности исполнителей. Каждый из них может доводить до самых совершенных форм выполнения отдельной функции. Недостатком является отсутствие единства при получении распоряжений, ухудшение координации в управлении деятельностью по мере роста сложности производственного процесса и углубления специализации.
Эти недостатки в определенной степени можно устранить линейно-функциональной структуре управления. Управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные, опытные специалисты, а распоряжения отдаются по линейным звеньях. В основу линейно-функциональной структуры положен принцип, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. По матричной структуры подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за определенные проекты или виды деятельности корпорации.
По программно-целевой структуры управления существуют руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения по наиболее эффективному использованию всех ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) для достижения конкретных целей производства. Такими целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники и т.д.. Руководитель проекта получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется штат працивникив.
Отдельные подразделения выполняют определенные задачи, что затрудняет координацию между этими подразделениями. Для согласования их деятельности, создают единый координационный центр. Со временем подразделения могут быть преобразованы на внутренние фирмы, т.е. относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность, чем пидроздили.
Матричная структура управления объединяет линейную, программно-целевую и функциональные формы. их выбор и сочетание зависят от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели. Так, за массового серийного производства больше подходят линейные и функциональные формы управления, при разработке новой техники — программно-цильова.
Дивизиональная форма управления объединяет процесс управления по продуктовым (когда материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональным (дочерняя компания объединяет филиалы в других странах) принципами. Главными элементами этой формы управления являются отделы (англ. division, откуда и происходит название «дивизиональная форма»), которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения между собой и, получая прибыли, осуществляют самофинансування.
Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (постановки основных задач, расширения масштабов производства, модернизация предприятий, производство новых видов продукции и т.д.). По такому принципу построено управление в американской корпорации «IBM» («International Business Machines»), причем дивизиональная форма управления сочетается с программно-цильовою.
Выбор определенной формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей страны и т.д

Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация.

Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней.

Читайте также:

  

• Сколько получают психологи в школе в барнауле

  

• Вилюнас в к психологические механизмы мотивации человека кратко

  

• Внешняя политика болгарии кратко

  

• Приказ об утверждении состава совета профилактики в школе

  

• Оздоровительная площадка в школе мероприятия

Руководитель может принимать решения самостоятельно, прислушиваться к мнению сотрудников или вообще полностью полагаться на него. Можно мотивировать работников страхом наказания или поощрением, избегать неформального общения или проводить свободное время с подчиненными.

Если правильно подобрать стиль, то скорость и качество работы сотрудников станут выше. Когда сотруднику дают столько свободы, сколько ему нужно для комфортной работы, он быстрее растет и снижается риск, что он выгорит или уйдет.

Выделяют три основных стиля руководства по степени свободы работников: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль позволяет быстро принимать решения, но требует много времени руководителя. А либеральный — почти не требует вмешательства менеджера, но скорость и качество работы полностью зависят от сотрудников.

Стили лидерства различаются способом постановки задачи, степенью участия руководителя и особенностями его общения с командой. Разберем каждый стиль подробнее.

При авторитарном стиле управления руководитель единолично принимает решения и контролирует каждый этап работы команды. Он дает сотрудникам инструкции: какую задачу, каким способом и в какой срок нужно выполнить. Это помогает сотрудникам концентрироваться на работе, а не на принятии решения.

Руководитель общается с подчиненными только в рамках задач. Он не спрашивает мнения работников и его решение не подлежит обсуждению.

Когда можно использовать. Авторитарный стиль используют, когда у сотрудников нет подходящего образования или мало опыта. К нему можно прибегать при работе с опытными сотрудниками, если требуется быстро принять решение.

Еще авторитарный стиль подходит для управления большим количеством линейных сотрудников, которые работают в рамках четких инструкций. Например, продавцами-кассирами в супермаркете.

Когда не подойдет. Авторитарный стиль не подходит для работы с опытными людьми в постоянном режиме: такой подход подавляет инициативу работников, им может быть некомфортно из-за ограничений. А значит, они могут потерять мотивацию или уйти.

Еще авторитарный способ управления будет мешать масштабировать бизнес: руководитель затрачивает слишком много времени на контроль каждого этапа работы. Если количество задач и подчиненных увеличится, он застрянет в рутине и не будет успевать делать все в темпе, который требуется бизнесу.

При демократическом стиле управления руководитель принимает решения сам, но советуется с подчиненными и делегирует контроль некоторых этапов работы. Каждый участник команды может предложить свое решение задачи и скорректировать сроки.

Часто руководители-демократы используют коучинг: не предлагают решения, а задают наводящие вопросы и предлагают сотрудникам разобраться самостоятельно. Такой подход помогает подчиненным быстро расти.

Демократический стиль снимает с руководителя часть нагрузки, которая есть при авторитарном: менеджер делегирует задачи сотрудникам, поэтому согласования не застревают на нем. Но команде нужно больше времени на принятие решений, потому что их нужно обсудить и найти оптимальный способ. Такой стиль подходит для мотивированной активной команды.

Проблема демократического стиля. Демократический стиль управления для подчиненных — это свобода в выборе средств выполнения задачи и постановки сроков, право голоса во время принятия решений. Сотрудники могут почувствовать свободу и работать хуже. Чтобы команда не расслаблялась и действительно помогала руководителю, она должна быть опытной и проактивной.

Еще демократический стиль используют, когда нужно масштабировать бизнес: руководитель не замыкает на себе все согласования, поэтому он может тратить свободное время на улучшение рабочих процессов, наем сотрудников и развитие новых направлений.

Когда демократический стиль не подойдет. Из-за свободы выбора и возможности обсуждать идеи решения при демократическом стиле принимаются дольше, чем при авторитарном, поэтому в кризисной ситуации использовать его не получится: на согласования уходит много времени.

Для работы с малоопытным коллективом демократический стиль тоже не подойдет: новичку легче осваиваться, когда у него есть готовая инструкция. Если дать ему свободу, у него будет стресс, а руководителю придется переделывать или перераспределять задачи.

При либеральном стиле сотрудники сами определяют, в какие сроки смогут выполнить задачу и что им для этого нужно, а руководитель берет на себя создание необходимых условий и дает советы, если его просят. Команда может прислушаться к ним или обсудить с руководителем свой вариант и поступить по-своему.

При таком подходе у сотрудников много свободы, поэтому руководитель следит за основными этапами работы и направляет команду в нужное русло. Он не тратит время на контроль каждого шага сотрудников, и они могут сделать больше, чем ожидалось.

Руководитель не отделяет себя от коллектива и общается с сотрудниками на равных.

Проблемы либерального стиля управления. Для либерального стиля нужна команда профессионалов. Их трудно найти и убедить прийти в проект.

У команды много свободы, поэтому она может увлечься и сорвать сроки. Например, программисты могут переключиться с выполнения основного задания на разработку дополнительных функций приложения и не успеть в срок. Они хотят и могут сделать лучше, но это требует много времени. Руководитель должен следить, чтобы сотрудники проходили ключевые этапы задачи вовремя, и знать, почему они меняют решения.

Когда либеральный стиль не подойдет. Либеральный стиль не подходит для работы с неопытной командой. Она может расслабиться или не справиться из-за нехватки навыков.

Стили управления не универсальны, для каждого есть своя подходящая ситуация.

Если использовать один из основных стилей во всех ситуациях, эффективно управлять командой не получится: одним подчиненным будет комфортно, а другие начнут выгорать или лениться и срывать сроки.

Бывают исключительные ситуации. Например, если новичок хорошо разбирается в вопросе, можно дать ему больше свободы, чтобы он почувствовал доверие руководителя. А если опытный работник делает что-то впервые — подготовить для него инструкцию и применить авторитарный стиль.

Если ситуация в компании сильно меняется, например отделу нужно масштабироваться и авторитарный стиль не дает это сделать, руководитель может сменить его для всей команды, но есть риск потерять часть сотрудников.

Изменения стиля, которые связаны с ростом подчиненных, тоже могут восприниматься болезненно. Чтобы сотрудники поняли, почему руководитель дает им больше свободы и добавляет ответственности, нужно объяснить им причину изменений.