Ошибки руководства при подборе кадров

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

• Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.

• Шаблон «продающей» вакансии
  (с указанием основных опций, важных для соискателя).

• Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).

• Скрипт проведения собеседования
  (массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

• Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).

• Охват по каждой вакансии
  (зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).

• Количество откликов на каждую вакансию.

• Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).

• Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).

• Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

• Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование); 

• Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);

• Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);

• Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен.  Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Актуальность и важность вопроса «как правильно подбирать кадры» очевидна для любой сферы деятельности, а применительно к коммерческой деятельности, степень важности возрастает в разы. Если работа государственного или муниципального учреждения из-за плохого коллектива будет не эффективной, то коммерческая организация может просто разориться и прекратить свое существование!

Качественный кадровый состав, иначе говоря, хороший коллектив (команда), это залог успеха для любого бизнеса. Какие бы Вы не вложили в развитие своего бизнеса средства и ресурсы, какими бы Вы не обладали связями и знаниями, Вы не сможете добиться явных успехов, не имея эффективного рабочей команды, если конечно, Вы не работаете один и Вам по роду Вашей деятельности коллектив просто не нужен.

В этой статье я попытаюсь раскрыть несколько ключевых ошибок, которые, по моим многолетним наблюдениям, допускают почти все руководители при приеме на работу сотрудников, и в период их испытательного срока. Парадокс, но читая книги разных специалистов по управлению персоналом и просматривая видеоролики на данную тему, я понял, что именно о данных ошибках почему-то не пишут и не говорят.

Что же это за ошибки такие?!

Первая ошибка! Никогда не надо выдавать желаемое за действительное.

В разрезе эта ошибка заключается в следующем. Представим ситуацию – у Вас строительная организация и к Вам на собеседование по вакансии «Производитель Работ – Прораб» пришел человек и говорит, что прочитал Ваше объявление и готов служить верой и правдой! Вы ему задаете какие-то профессиональные вопросы, и он на них отвечает, и в целом все нормально, все грамотно и по теме. Но, в процессе общения, Вас не покидает мысль, что слишком уж гладко он излагает. Что-то с ним не так…

Я привел пример прораба по той причине, что сам долгое время проработал руководителем в строительно-ремонтных организациях и лично организовывал подбор кадров. Я провел как минимум 500 развернутых собеседований с прорабами, снабженцами и другими профильными специалистами, в том числе и руководящих должностей, а также принял на работу около 70 человек на руководящие должности, и отследил весь период их испытательного срока. Но на месте прораба может быть и шеф-повар, и ди-джей, и мастер по ремонту оргтехники и т.п. В общем, любой специалист. Схема данной ошибки работает практически во всех сферах деятельности.

Возвращаемся к ситуации с Прорабом. Вы начинаете анализировать процесс собеседования. Все думаете, что же вызывает у Вас сомнение? Вроде бы, все нормально. В итоге, Вы находите некоторые странные особенности в том, что Вам рассказал этот человек. Например, он и трудолюбив, и ответственен, и грамотен. Но почему тогда он ушел с предыдущих организаций? Профессионалы из строительно-ремонтной сферы меня поймут, хорошие прорабы сейчас редкость, можно сказать, на вес золота. Он говорит, что ему хорошо платили, но пришел на собеседование в каком-то затертом пиджаке и брюках, в обшарпанных ботинках. Он готов уделять работе много времени, и в то же время, не особо стремился долго продолжать диалог, сказав, что ему нужно быстрее ехать домой, так как у него там есть дела.

Все эти моменты могут характеризовать данного человека как профессионала (а вернее будет, не профессионала), и по моему опыту, в большинстве случаев, это так и есть. Следовательно, игнорировать данные нюансы нельзя. Однако это не основание и отказать в приеме на работу данному Прорабу. Есть все основания попробовать его в деле.

Вы, конечно же, желаете, что бы все с этим новым Прорабом получилось наилучшим образом, чтобы он хорошо работал, и было все так, так Вы с ним проговаривали. Вам очень нужен такой профессионал, Вы мучаетесь от кадрового голода. И вот он вышел на работу и уже с первых дней становится видно, что слова с делом расходятся, не такой он эффективный и грамотный как на словах. Но! Вы видите, что он старается и, вроде как, хочет соответствовать Вашим требованиям. Вам хочется верить, что все так и будет, все наладится и настроится. Вот тут и берет начало данная ошибка – Выдачи желаемого за действительное! Отсюда и проистекает исток проблем, разочарований и убытков.

Вы еще раз объясняете Прорабу, как он должен работать, напоминаете ему, что он говорил на собеседовании, что он о себе рассказывал и что обещал Вам и т.д. Он клянется Вам, что все будет хорошо и рассказывает, о том, что ему мешает быть эффективным. Самое интересное это то, что Вы соглашаетесь, так как его рассказ вполне правдоподобен. В итоге, Вы уверяете самого себя, что все будет хорошо и Прораб, конечно, начнет работать лучше и эффективнее. Вот таких встреч, обсуждений и напоминаний обычно бывает несколько и, как правило, суть их и содержание одинаковое. И так может продолжаться месяц за месяцем, и уже испытательный срок заканчивается и объект первый, который он вел, уже завершен, и все продолжается дальше. И, между тем, Вы даже начинаете замечать, что Прораб, начал работать еще хуже, чем работал вначале. И Вы уже в который раз, пытаетесь ему это объяснить. Наконец, Вам надоедает это делать, Вы раздражаетесь и, в конечном итоге, Вы его выгоняете из организации. Это происходит после того, как он уже наделал кучу «косяков», которые придется исправлять несколько месяцев. А еще, он ввел организацию в убытки и создал ситуацию, при которой организация недополучила прибыль.

В данной ситуации виноваты в основном Вы, так как Вы видели, и не раз, что взятый Вами на работу человек не отвечает тем требованиям, которые к нему предъявлялись изначально. Но Вы продолжали оставлять его на работе, следовательно, он Вас устраивал как сотрудник, даже если не во всем. Не Важно, что говорил Вам он, Важно как вели себя Вы!

Вторая ошибка! Никогда не требуйте от сотрудника, больше того, на что он способен. Эта ошибка состоит в несоблюдении правила, сформированного Великим французским писателем, в его бессмертном произведении! А звучит это так:

«… – Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой, и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват – он или я? – спросил Король.

– Вы, Ваше Величество – ответил Маленький принц.

– Совершенно верно, – подтвердил король. – С каждого надо спрашивать то, что он может дать. Власть, прежде всего, должна быть разумной. Я имею право требовать послушания, потому что веления мои разумны…»

****Я много раз наблюдал различные ситуации, в которых руководители требовали со своих подчиненных более того, что они могли выполнить (как объективно, так и субъективно). Причем, это были достаточно грамотные и эффективные сотрудники, и именно эти их качества провоцировали руководителей выжимать их на 110%. Руководители не могли и не хотели понимать, где проходит грань возможностей этих сотрудников. Но они понимали, что требуют с них больше, чем они реально могут. Руководителям хотелось еще больших результатов и именно в этом стремлении, заключалась управленческая ошибка.

В итоге, эти сотрудники либо уходили из организации, либо начинали всякими хитростями уклоняться от исполнения возложенных на них обязанностей. А еще я знаю ситуации, когда сотрудники раздраженные и озлобленные таким поведением их руководства, начинали не только разрушать организацию изнутри , но и конкретно воевать со своим руководством.

Итог этой ошибки – это разрушение сложившейся системы работы, хаос в коллективе, убытки и упущенная выгода! А иногда, и полное разрушение организации. А виноваты Руководители, это они нарушали правило, и на них ответственность за все последствия.

Третья ошибка! Никогда не ставьте нереальных целей в процессе поиска сотрудников. Эта ошибка заключается в том, что начиная поиск того или иного специалиста для замещения определенных вакансий, руководитель формирует требования к вакансии не задумываясь, о том, реально ли вообще найти специалиста с такими критериями?!

Выглядит это примерно следующим образом. Представьте ситуацию: Вы решили найти специалиста на должность дворника. И предъявляете к вакансии следующие требования: человек высокого роста не ниже 185 см., атлетического телосложения, обладающего хорошими манерами, знающего классическую литературу, имеющего не только высшее образование, но и ученую степень, как минимум, серебряную Олимпийскую медаль, владеющего не менее чем тремя иностранными языками и без вредных привычек. За все это оклад – 20 000 рублей в месяц. Как Вы думаете, Вам быстро удастся найти подходящего специалиста?

Подобная проблема, имеет место быть в различных организациях и ей грешат вполне умные, и даже известные руководители. Вот один исторический пример.

Эдисон однажды пожаловался Эйнштейну, что никак не может найти себе помощника. Эйнштейн поинтересовался, как он определяет их пригодность. В ответ Эдисон показал ему несколько листов с вопросами. Эйнштейн стал их читать:

«…Сколько миль от Нью-Йорка до Чикаго?

Эйнштейн ответил: « – Надо заглянуть в железнодорожный справочник».

Прочёл следующий вопрос:

Из чего делают нержавеющую сталь?

Эйнштейн ответил: « – Это можно узнать в справочнике по металловедению».

Быстро просмотрев остальные вопросы, и отложив листки, Эйнштейн сказал:

«Пожалуй, я снимаю свою кандидатуру сам…»

Но есть и более близкие примеры. Еще в ВУЗ наш преподаватель по менеджменту привела пример такой ошибки. Ее бывшие студенты решили открыть ресторан у Московского Кремля, преимущественно для обслуживания иностранцев. Они нашли и помещение, и оборудовали его, и нашли поваров, и поставщиков и, наконец, дело дошло до набора официантов. Они дали рекламу, в которой указали, что на вакансию официантов требуются молодые мужчины, высокого роста, приятной внешности и со знанием иностранных языков. Прошел месяц, но они так и не нашли ни одного официанта. После этого они решили обратиться за советом к своему бывшему преподавателю. Она, разбирая данную ситуацию и ища причину в отсутствии подходящих кадров, сказала: «… Вы ребята, прежде чем искать официантов, подумали бы сперва, станут ли мужчины, обладающие описанными в вакансии данными, работать официантами? Пожалуй, найдут они себе работу и лучше!…» И дала им совет, вместо мужчин набрать женщин. Месяц спустя, официанты были набраны и ресторан заработал.

А вот другой пример. Девушка открыла школу иностранных языков, для маленьких детей, набрала репетиторов, хорошо владеющих иностранными языками, отдавала предпочтение именно носителям иностранных языков, которые по-русски особо и говорить не умеют. Бизнес запустился. Но руководитель недовольна! Она сделала вывод, что эти самые репетиторы хоть и хорошо владеют языком, но «продажники» они просто никакие! Никак они не способны заинтересовывать и заманивать клиентов. Вывод ее свелся к тому, что ее сотрудники не особо хорошие специалисты, и надо бы их заменить, но проблема в том, что новые приходят такие же. Ошибка возникает именно в стремлении руководителя найти специалистов универсалов. Но руководитель не осознает, что сфера деятельности, в которой он открыл бизнес, специфична, и найти и репетитора, и «продажника» в одном лице едва ли возможно. Если данный руководитель продолжит мыслить и действовать подобным образом, то он рискует потерять хороших репетиторов, и своими же руками развалить свой бизнес.

Уважаемые бизнесмены! Надеюсь, разбор данных ошибок, поможет Вам, сделать Ваш бизнес более эффективным и успешным.

01.01.70

Казалось бы, для того, чтобы кандидаты сами звонили, напрашивались на собеседование, а линейных руководитель только отбирал наилучших, отсеивая более слабых, нужно немного – просто размесить объявления на сайте трудоустройства. Однако на деле — все гораздо сложнее. Ведь очень легко сбиться с правильного пути рядовому сотруднику или линейному менеджеру, который ранее никогда не занимался подобным занятием. Ведь вокруг так много бесполезной информации!

По мнению административного директора НПП «Атис-плюс» Анатолия Строканя, в подчинении которого находится 70 человек (разработка, изготовление и поставка медицинского оборудования), в данной ситуации возникает одно-единственное желание – побыстрее взять на работу хоть кого-нибудь, лишь бы только закончить с этим занятием. На всех этапах подбора можно выделить такие основные ошибки, причем каждая их них является результатом предыдущей:

Ошибка №1. Медленное погружение

Зачастую необходимость массовой рекламы остается недооцененной. Разместив необходимую вакансию на нескольких сайтах, представитель работодателя, успокоившись, предвкушает увидеть у себя за дверью толпу ярких талантливых кандидатов. Но, по непонятным для него причинам резюме поступают очень и очень медленно. В силу неэффективности предыдущих действий в голову приходит решение об увеличении количества информационных носителей: заказ рекламы в печатных изданиях, размещение вакансий на платных сайтах, затем снова заказ рекламы в печатных изданиях, но уже специализированных. И так — по кругу. Однако кандидаты на замещение вакантной должности приходят на собеседование крайне редко, порой с регулярностью один раз в несколько недель. В подобной ситуации очень сложно будет вспомнить, чем принципиально отличается один кандидат от другого.

С момента размещения вакансии на сайте проходит достаточно длительное время, потому она успевает примелькаться, а наиболее подходящего кандидата так найти и не удается. По этой причине компании зачастую упускают действительно талантливых специалистов, которые пришли на собеседование раньше всех, по той причине, что их попросту не было с кем сравнивать. В ожидании наилучших потенциальных сотрудников уходит большое количество времени.

В процессе поиска сотрудников, блиц-криг является наиболее оправданной стратегией, что было неоднократно подтверждено опытом. Потому в данном вопросе необходимо охватить как можно большую потенциальную аудиторию: разместить анонс вакансий в деловых и специализированных изданиях, а также приурочить к их выходу в печать размещение вакансий в Интернете.

Кроме того, в этом могут помочь и агенства, ведь многие их предлагают такую услугу, как анонс вакансий. В сравнении с полноценным рекрутингом, данная услуга стоит дешевле, да и экономит, как силы, так и время заказчика.

Ошибка №2. Утонуть в информации

Не имеет значение, поступают ли кандидаты по одному или мощным потоком, человек, который ранее не сталкивался с подобным заданием, элементарно может очень погрузнуть в этом информационном хаосе и попросту упустить из виду наиболее важные моменты.

По словам начальника сервисного отдела ООО «Крис» Дениса Данилко (ремонт, продажа, сервисное обслуживание офисной и бытовой техники, штат — 50 чел.), получая резюме, он распечатывал их и, вперемешку с офисными документами, складировал грудами на столе. Время от времени проводил собеседования, кому то перезванивал дважды, а то и 3-4 раза, кого-то отсеивал, а кому-то уделял внимание… Потом многие записи терялись и очень неприятно было, когда забывалось то, о чем Денис когда-то договаривался, и кому какие вопросы задавал. Нередки были случаи, когда через некий промежуток времени находилось резюме достойного кандидата, но в процессе разговора выяснялось, что он уже работу нашел.

Во избежание подобной ситуации, руководитель рекрутингового направления ООО «Ирис», Анастасия Рыбалко (рекрутинг, консалтинг, аудиторские услуги, штат — 20 чел.) предлагает придерживаться трехэтапного алгоритма отбора кандидатов. Он начинается с просмотра резюме и отбора наиболее стоящих кандидатов, данные о которых целесообразно будет сохранить в отдельную папку. Далее эти резюме уже можно распечатать. Что касается телефонных звонков кандидатам, то с ними не нужно затягивать, совершая их сразу же. Очень помогают сориентироваться в вопросах к кандидату, пометки, сделанные на резюме. Как показывает практика, в процессе телефонного разговора зачастую отсеивается еще третья часть кандидатов.

Совет опытных рекрутеров — заведение сразу четырех папок для резюме: тех кандидатов, относительно которых в процессе телефонного разговора было принято решение о проведении собеседования, тех, с кем либо не удалось связаться по телефону, либо необходимо кое-что уточнить, для прошедших собеседование успешно. Последняя же папка предназначена для отсеянных в результате непосредственного и заочного общения кандидатов.

Ошибка №3. Недооценка телефонного разговора

Очень часто важность телефонного разговора с потенциальным кандидатом недооценивается, и перед дверью менеджеров выстраиваться масса людей, многие из которых даже немного не соответствуют тем требованиям, которые выдвигает компания. А ведь все важные моменты можно было выяснить еще по телефону: качество логико-грамматических конструкций, связность речи кандидата, а самое главное, есть ли необходимость проводить собеседование с ним. Основная цель такого разговора — не приглашение кандидата, а отсеивание неподходящих.

В процессе разговора можно сделать выводы о том, какие умения и навыки сотрудника являются ключевыми, а какие второстепенными? Анастасия Рыбалко вспоминает о таких случаях, когда представители работодателя ищут идеально подходящего под требования компании сотрудника. Однако это сделать практически невозможно, необходимо просто четко понимать какие требования являются основными, а какие второстепенными.

Например, если требования к кандидату на должность инженера заключаются в пятилетнем опыте и владении необходимой компьютерной программой, то на эту должность вполне подойдет мотивированный кандидат, соответствующий первому требованию. А выучить ту или иную программу не составит сотруднику особого труда, ведь в отличие от получения специфического опыта, на это уйдет не более двух-трех недель. Далее, выделив наиболее приоритетные требования и определив уровень соответствия ним кандидатов, можно поделить всех на две группы «идеальные» и «приемлемые». Именно их нужно приглашать на личную беседу.

Ошибка №4. Доступ к телу и время

Если подбор кандидатов на замещение вакантной должности не является сферой профессиональных интересов либо основной обязанностью, это занятие, безусловно, необходимо будет совмещать с другими обязанностями, являющимися не менее важными. А звонки соискателя могут отвлечь от важного совещания или переговоров. Конечно, не идеальным является и тот вариант, когда в ответ на телефонный звонок, секретарь на рессепшне будет в который раз подряд вежливо просить перезвонить позже, ведь это существенно снижает процент сильных кандидатов.

Г-жа Рыбалко считает, что для подобных случаев отлично подойдет специальный телефон с отдельным номером, по которому кандидаты могут связаться с руководителем, и от которого затем можно будет легко избавиться. А на собеседование необходимо отводить определенное время. По словам Дениса Данилко, неправильной является та точка зрения, что поиск кандидатов можно легко соединить с другими обязанностями. После таких неудачных попыток, он просто выделил на это несколько часов времени в день. Но, тем не менее, львиную долю переговоров ему все же пришлось проводить после окончания рабочего дня. Да и многие кандидаты просят уделить им время вечером, ссылаясь на то, что отпроситься с работы днем будет крайне проблематично. Однако услышав то, что собеседование будет проводиться не с менеджером по персоналу, и не рекрутером, они сразу становятся более сговорчивыми.

Ошибка №5. Согласие от усталости

Пережив все трудности поиска персонала, однако так и не найдя необходимого кандидата, возникает желание принять на работу кого угодно, лишь бы этот процесс поскорее закончился. При выборе «лучших» кандидатов их «худших» нужно помнить, что очень часто первое мнение является обманчивым. Львиная доля опытных «профессиональных» кандидатов, за спиной которых десятки проведенных собеседований, хорошо знают, каким образом можно провести хорошее впечатление. Да и в Интернет-сети имеется достаточное количество информации о правилах поведения на собеседовании, а также о том, как необходимо отвечать на каверзные вопросы эйчаров. В таком случае идеальным вариантом будет назначить кандидату повторную встречу, для того чтобы сопоставить мнение о нем в результате проведения двух собеседований. Перед второй встречей – рекомендует менеджер проектов консалтинговой компании Staff Service Татьяна Бреус (аутсорсинг, рекрутинг, штат — 25 чел.) — можно выдать кандидату определенное задание, которое бы дало возможность оценить уровень его реальных знаний.

Кроме того, можно составить таблицу соответствия, для того чтобы сделать процесс подбора сотрудников более целенаправленным. В этой таблице указать необходимые качества и основные требования, а также то, насколько тот или иной кандидат соответствует ним. В процессе, казалось бы, банального подсчета плюсов можно объективизировать картину, что способствует принятию взвешенного и прагматичного решения.

Дополнительная информация

• Более четверти (30%) сотрудников принимают решение об увольнение на протяжении первых трех месяцев работы. Снизить эти показатели до 18%, по статистике компании «Ирис», поможет внедрение оценки мотивационной сферы кандидатов.
• По данным компании «Атис-плюс», ключевые сотрудники были приняты на работу по рекомендации сотрудников компании.

26.10.2011

Источник — www.hr-portal.ru

Массовый подбор в таких сферах, как
продуктовый ритейл
, ставит перед рекрутером ряд сложностей. Сезонный подъем продаж, высокая текучка кадров, активный рост компании — все это создает потребность в постоянном притоке кандидатов. Как выстроить подбор качественно и какие факторы снижают его эффективность? Поговорим об этом в статье.

Проблема №1. Нет плана подбора

Во многих компаниях у HR-отдела нет понимания, какова реальная потребность в кандидатах для разных локаций и в разные периоды. Планирование если и ведется, то с небольшим горизонтом и без учета кадрового резерва. 

Например, известно, что к открытию магазина в следующем месяце потребуется 20 продавцов. Но в план не заложена вероятность того, что к тому же моменту с других точек 10 продавцов уволятся. В результате подбор постоянно ведется в авральном режиме.

Отсутствие плана влияет и на эффективность самого процесса подбора, в том числе с использованием инструментов лидогенерации. Нет возможности спрогнозировать наем, просчитать точное количество лидов, которых необходимо привлечь. Если потребность в кадрах возникает внезапно, подбор приходится запускать экстренно, но за короткое время невозможно разогнать проект в полную силу.

Мы запускаем посадочную страницу вакансии и ждем, пока рекламная кампания наберет обороты — на это уходит несколько дней. Все это время рекрутеры ждут звонков, вакансия простаивает, компания теряет. 

Как правильно?

План должен быть. При этом задача кадрового планирования должна лежать не на региональных менеджерах или супервайзерах — они чаще всего загружены другими бизнес-процессами. Правильнее передать эту задачу эйчарам, которые знают и ведут
кадровый процесс
.

Хороший план найма включает не только количество новых кадров, но и прогноз освобождения вакансий. Чтобы сделать такой прогноз, нужно посчитать среднее количество увольнений за месяц.

Если заранее выделять время на эти расчеты, появится возможность предотвращать проблемы — это проще, чем решать их в режиме «результат был нужен вчера.

Проблема №2. Нет аналитики результатов

Используя разные источники кадровой лидогенерации — job-сайты, контекстную рекламу, соцсети и т.д., рекрутеры редко оценивают их стоимость. Во сколько обошелся приглашенный или оформленный кандидат? Многие не видят смысла в таких расчетах. Но это один из важнейших источников данных: без них невозможно понять, насколько эффективен тот или иной канал и процесс привлечения кандидатов в целом. 

Иногда расчет выполняют так: общие затраты на рекламу делятся на количество приглашенных кандидатов. Получается такая себе «средняя температура по больнице».

Средние цифры не показательны: стоимость привлечения лида в разных каналах может отличаться на порядок. Один источник стоит рубли и приносит десятки оформленных, другой — обходится в тысячи и приносит два отклика.

Еще реже просчитывают стоимость по всей воронке подбора. По-хорошему, на каждый канал нужно выполнять сквозную аналитику по всем этапам — от отклика до оформления. В идеальной воронке нужно считать и продолжительность работы кандидата в компании: проработав несколько месяцев, он окупает затраты на подбор.

Часто в расчет не включают рабочие расходы: оплату времени рекрутеров и колл-центров, оплату телефонии и прочее. Это приводит к распространенному заблуждению, когда лидогенерацию считают невыгодной и неэффективной по сравнению с job-сайтами — при этом не учитывают время эйчаров, потраченное на перебор баз резюме и фильтрацию анкет, и количество кандидатов, вышедших на работу в компании.

Не проводя анализ данных, можно долго вливать бюджет в неработающий канал и не получать нужных результатов.

Как правильно?

Наш опыт показывает, что реальную стоимость лидов по каналам знают единицы работодателей. На самом деле сбор данных по количеству оформленных, оценка стоимости каналов — обязательная составляющая эффективного подбора. 

Важно использовать инструменты аналитики:

• подключать колл-трекинг, позволяющий определить, откуда звонит человек и где он увидел вакансию;

• устанавливать счетчики на лендингах, которые показывают конверсию страницы.

Проблема №3. Нет работы над HR-брендом компании

Если на сайте компании есть раздел вакансий, то чаще всего он устроен наименее эффективным образом: на нем размещена ссылка на job-сайт, которая уводит потенциальных кандидатов, список вакансий, который никогда не обновляется, или общая форма обратной связи: «Хотите работать у нас — пришлите резюме». 

Изредка мы видим анкеты, но они, как правило, недостаточно проработаны. Актуальность вакансий не поддерживается, отклики не обрабатываются. В результате теряется один из самых эффективных каналов, который при правильном подходе мог бы отлично генерировать лиды.

Как решить проблему?

Крупной компании нужен отдельный брендовый job-сайт, не привязанный к основному сайту. И им нужно заниматься: серьезно подойти к наполнению, текстам, фотографиям, и постоянно обновлять с учетом динамики внутренних HR-процессов.

Другая возможность развивать HR-бренд — работа с аудиторией в соцсетях. Здесь эффективно не только прямое размещение вакансий, но и:

• постинг об интересной корпоративной жизни, который показывает компанию в выгодном свете;

• работа с отзывами, нейтрализация негатива;

• пиар-активность, формирование положительной репутации.

Еще один канал, который не стоит игнорировать, — это специализированные порталы, где сотрудники размещают отзывы о работодателях.

Проблема №4. Нет качественной работы с откликами

В вопросе обработки заявок действуют три важных правила.

1. Вернуть сомневающегося кандидата дешевле, чем искать нового.

Кандидат отправляет заявку по рекламе, мы передаем анкету клиенту, рекрутер созванивается и приглашает его на интервью. На этом часто работа с откликом заканчивается. Соискатель не пришел — никто не отслеживает, почему. По нашей статистике, сопровождение кандидата до собеседования увеличивает количество дошедших на 15%.

Что нужно делать? После приглашения отправить сообщение-напоминание с датой и адресом собеседования. Если соискатель не пришел — перезвонить, узнать причину и по возможности пригласить повторно.

2. У эйчара есть 15-20 минут, чтобы перезвонить по отклику.

По массовым вакансиям соискатели откликаются на десяток предложений одновременно. У эйчара есть совсем немного времени, чтобы пригласить кандидата, пока его не «перехватили». Звонить в течение дня или на следующий день — значит действовать в пользу конкурентов. Что нужно делать? Выстроить оперативную и качественную обработку откликов: звонить сразу после получения анкеты, дополнительно писать и напоминать приглашенным о встрече.

Такой подход позволяет довести процент пришедших на собеседование до 90%, а значит — снизить стоимость кандидата до минимальных цифр.

Проблема №5. Нет CRM

Как правило, подбор начинается с job-сайтов. Когда их возможностей начинает не хватать, подключается контекстная реклама и соцсети. Количество каналов растет, контролировать процесс и анализировать показатели становится все сложнее. Вместо ожидаемого роста эффективности эйчар получает завал анкет и путаницу в данных.

Как работает CRM?

Значительную часть проблем можно решить с помощью СRМ-системы. Она выполняет множество функций, позволяя формализовать и собрать в одном месте все бизнес-процессы компании, связанные с управлением персоналом. В том числе — автоматизировать работу с откликами, обеспечить полноценный сбор и систематизацию данных. Это помогает эйчарам:

• не терять информацию, быстро получать нужную выборку данных;

• отслеживать поток анкет, чтобы оперативно реагировать на них;

• фильтровать повторные отклики и не тратить время на их обработку;

• оценивать стоимость приглашенного и трудоустроенного кандидата;

• сравнивать цену получения лидов из разных источников;

• находить и отсеивать неэффективные каналы.

Итог: как эффективно выстроить систему массового подбора?

1. Составлять план подбора: сколько сотрудников должно быть на каждой локации, каков процент текучки кадров.

2. Рассчитать потребность в откликах: сколько анкет нужно для того, чтобы закрыть потребность компании.

3. Запустить несколько каналов лидогенерации. Подключить счетчики и колл-трекинг, чтобы отслеживать источники получения откликов.

4. Оценивать эффективность каждого канала, учитывая бюджет, количество полученных заявок, процент приглашенных и трудоустроенных кандидатов.

5. Отключать дорогие и неэффективные каналы, оставляя только результативные источники, приносящие компании реальную пользу.

Большую часть этих задач — кроме плана подбора, который составляется внутри компании — могут взять на себя наши специалисты, освободив эйчаров от непрофильной для них работы в области digital-маркетинга. 

А если подвести главный итог, то грамотное планирование и диджитализация процессов позволяет упростить жизнь HR-отделу и обеспечить компанию стабильным потоком качественных кадров.

Retail.ru