Организованность это стиль руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

О проекте >>>

Введение >>>

1. Что определяет эффективность руководителя >>>

2. Формы власти и условия их применения >>>

3. Зависимость стиля руководства от характера решаемых задач >>>

4. Зависимость стиля руководства от характеристик коллектива >>>

5. Методы руководства: постановка целей перед исполнителями >>>

6. Методы руководства: контроль работы подчиненных >>>

7. Методы руководства: регулирование отношений в коллективе >>>

8. Методы руководства: преодоление сопротивления изменениям >>>

Рекомендуемая литература >>>

О проекте

Работа выполнена в рамках проекта “Научно-методическое обеспечение и организация обучения безработных граждан и незанятого населения основам предпринимательской деятельности”.

Финансирование проекта осуществлялось Федеральным фондом поддержки малого предпринимательства (ФФПМП) в рамках раздела V.З основных мероприятий по реализации “Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации на 2000-2001 годы”.

Авторами текста являются Лазарев В.С., Афанасьева Т.П., Елисеева И.А.

Введение

Человек, создавший свое предприятие и ставший его руководителем, тем самым принимает на себя всю ответственность за успех дела. Однако, далеко не всем удается не только взять на себя ответственность, но и успешно справляться со своими обязанностями. Почему же одни люди в роли руководителей действуют более эффективно, чем другие? Определяются ли различия в эффективности руководства врожденными качествами человека или эти качества приобретаются в процессе его жизнедеятельности? Если верно второе, то чем нужно владеть, чтобы быть эффективным руководителем? Все эти вопросы поставлены уже давно, существует множество удачных и неудачных попыток ответа на них, но сегодня уже можно сказать, что наука управления и практический опыт использования ее рекомендаций дают в руки предпринимателям инструменты, которые помогут им быть успешными лидерами.

Здесь, однако, (чтобы в дальнейшем избежать недоразумений) следует обратить внимание на то, что руководство — это одна из важнейших, но только одна из функций управления. Нередко его отождествляют с управлением вообще. Для этого есть определенные основания, ибо управление всякими предприятиями и учреждениями — это прежде всего управление людьми. Но все-таки управление и руководство это не тождественные понятия. Помимо руководства управление включает в себя еще три общие функции: планирование, организацию и контроль, которые в свою очередь включают множество других частных функций (нормирование, регламентирование, принятие решений, информирование и др.)

Управляя предприятием, нужно ставить цели, анализировать возможности их достижения, определять состав и структуру будущих действий, предвидеть и оценивать их последствия. Все эти задачи решаются в процессах планирования.

Но только плана недостаточно, чтобы люди вместе могли работать эффективно, нужно определить (распределить), кто и какие работы должен будет выполнять (функциональные обязанности, права, ответственность), с кем и как при этом взаимодействовать, то есть построить организационную структуру предприятия.

Построение организационной структуры обеспечивает необходимое условие согласованности действий сотрудников предприятия, но этого условия недостаточно для их эффективной совместной работы. Каждому руководителю известно: то, что реально делают люди далеко не всегда совпадает с тем, что им предписывается формальными правилами. Люди имеют собственные мотивы и способны сами ставить перед собой цели. Они могут хотеть или не хотеть что-то делать и в зависимости от этого строят свое поведение. Совокупность действий, совершаемых руководителем с целью обеспечения желаемого поведения своих сотрудников называют руководством.

Изучив настоящее пособие, Вы узнаете:

1. Что определяет эффективность руководителя.

2. Как выбрать эффективный стиль руководства.

3. Как оценить свой коллектив.

4. Что нужно делать, чтобы улучшать характеристики трудового коллектива.

5. Как ставить цели перед подчиненными, чтобы побуждать их активность.

6. Как осуществлять мотивирующий контроль работы подчиненных.

7. Как регулировать отношения в коллективе.

8. Как преодолевать возможное сопротивления нововведениям на предприятии.

1. Что определяет эффективность руководителя

Многие люди все еще убеждены, что для того, чтобы быть эффективным руководителем, нужно обладать особыми личностными качествами. Поиски таких качеств, начиная с середины 30-х годов ХХ-го века, велись многие десятилетия (и все еще ведутся). За это время были проведены сотни исследований. Обобщив результаты многих из них, американский ученый Р. Стогдилл сделал принципиально важный вывод о том, что хотя во многих случаях эффективные руководители отличались интеллектом, знаниями, ответственностью, активностью, надежностью, социальным участием, однако человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает набором каких-то личных свойств. Иначе говоря, нет личностных качеств однозначно связанных с эффективностью деятельности человека в роли руководителя. Ни ум, ни решительность, ни воля, ни какое-то другое качество, ни их комбинации не являются гарантами успеха, так же как и недостаток каких-то качеств не ведет обязательно к неуспеху.

Неудачные попытки определить черты успешного руководителя привели к идее, что важно не то, какими качествами обладает руководитель, а что и как он делает, какова его манера взаимодействия с подчиненными, его «управленческий почерк» — стиль. Эта идея оказалась более продуктивной.

Первоначально была предложена одномерная модель стилей руководства (см. рис. 1)

Рис. 1. Одномерная модель стилей руководства

Авторитарный руководитель всегда принимает решение сам, не советуясь с подчиненными. Он, пользуется данной ему властью, чтобы навязывать подчиненным свою волю и не дает возможности проявить инициативу. Такой руководитель считает, что обращаться с людьми также бережно, как с сырыми яйцами, — это непозволительная роскошь. Для него идеальны такие отношения с подчиненными, при которых они безоговорочно принимают к исполнению все его указания. Он оторван от коллектива и, держит подчиненных на большом расстоянии. Они для него — только исполнители. Автократ предпочитает административные методы воздействия на подчиненных: приказ, выговор, взыскания, лишение определенных льгот. Он признает только два способа стимулирования подчиненных — кнут и пряник, следуя принципу Аль Капоне: с помощью револьвера и доброго слова можно добиться гораздо большего, чем с помощью одного только доброго слова.

Руководитель с демократическим стилем принимает решения также самостоятельно, но вырабатывает их совместно с подчиненными. Такой руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным административными методами. Он предпочитает влиять на них при помощи убеждения и стимулирует участие подчиненных в выработке решений.

Руководитель с либеральным стилем целиком делегирует выработку и принятие решений подчиненным, предоставляя им полную свободу. За собой он оставляет лишь представительскую функцию, считая, что в вопросах внутренней жизни может целиком положиться на своих подчиненных. Либерал стремится наладить с ними хорошие товарищеские отношения.

Изначально предполагалось, что лучший стиль руководства — демократический. Однако проведенные исследования этой гипотезы не подтвердили. Исследователи, считавшие, что демократический (ориентированный на человека) стиль руководства всегда самый лучший, исходили из того, что между продуктивностью работы группы и удовлетворенностью ее членов существует однозначная связь: чем больше удовлетворенность людей своей работой в группе, тем более продуктивно работает группа. Поскольку демократический стиль руководства способствует более высокой удовлетворенности, то предполагалось, что благодаря этому, он будет способствовать и более высокой продуктивности. Но этого не происходит. Как показали исследования, низкая удовлетворенность часто ведет к высокой текучести и низкой продуктивности. Но высокая удовлетворенность далеко не всегда сопровождается высокой продуктивностью.

Выводы, к которым пришли ученые, были следующими:

1. Во многих ситуациях демократичный, ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

2. В ситуациях, где у исполнителей действуют потребности низкого уровня (физиологические, избегания неудач, защищенности) демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, в большинстве случаев оказывает положительное влияние на их удовлетворенность у тех из них, которые имеют высокий уровень потребностей (в самореализации, саморазвитии, в уважении, в успехе).

3. Высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, не всегда повышают продуктивность. Наоборот, продуктивность ведет к удовлетворенности.

Одномерная модель стиля руководства, конечно же, слишком упрощенна, она учитывает, хотя и важную, но лишь одну переменную, характеризующую стиль.

Большими возможностями для различения стилей поведения эффективных и неэффективных руководителей обладает двухмерная модель (называемая “управленческой решеткой”).

В этой модели (см. рис. 2) стили руководства различаются по двум параметрам: степени ориентации руководителя на интересы дела и степени ориентации на интересы подчиненных. С точки зрения разработчиков “управленческой решетки”, успешность деятельности любого руководителя определяется тем, в какой мере он ориентирован на интересы производственного процесса и интересы членов трудового коллектива.

Каждый параметр модели имеет 9 градаций и каждой клетке решетки соответствует определенный стиль руководства. Так, клетке 9.1 соответствует «жесткий» стиль, ориентированный на интересы дела, но игнорирующий интересы тех, кто это дело делает. Для такого руководителя результат — все, а подчиненный — в лучшем случае исполнитель, винтик, нуждающийся в получении вознаграждения за высокие трудовые результаты и — наказании за получение низких. Любые попытки уйти из-под постоянного пресса такого диктатора пресекаются его тотальным контролем, поглощающим у него большую часть времени.

Прямой противоположностью «жесткому» является стиль 1.9, ставящий во главу угла человеческие отношения, а результаты работы, оставляя на заднем плане. Руководитель с таким стилем делает упор на взаимопомощи, считается с нуждами подчиненных, помогает решать их проблемы, поощряет их профессиональный рост. В то же время мало занимается вопросами организации деятельности, стремясь переложить их решение на других, или даже пуская на самотек. Дела у такого руководителя идут как бы «сами собою».

В центре «решетки» находится стиль руководства, ориентированный на надежный средний уровень. Девиз «середняка»: «Не хватать звезд с неба». Такой руководитель выбирал золотую середину, провозгласив в качестве главной тактической линии: быть не хуже других и не напрягать отношения в коллективе.

Рис. 2. Управленческая решетка

В левом нижнем углу «решетки» стиль “сидения в кресле” без всякого интереса к работе и сотрудникам. Такие руководители не стремятся к достижению результатов, и их мало волнует удовлетворенность сотрудников. Они живут по принципу: «Не вмешивайся в естественный ход событий», предпринимай шаги, лишь, чтобы добиться такого качества работы, которое позволяет оставаться в должности.

В правом верхнем углу находится идеальный стиль руководства. Его важнейшая характеристика — нацеленность на постоянное развитие. Этот руководитель стремиться так построить работу, чтобы подчиненные видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости.

Многочисленные исследования стилей руководства по выделенным характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако далеко не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива.

Описанные выше модели стилей руководства предполагают, что есть один лучший стиль, применяя который, руководитель всегда будет успешным.

Однако, современная позиция менеджмента состоит в том, что такого стиля не существует. Всякий стиль руководства может быть эффективным и не эффективным в зависимости от ситуации деятельности.

Авторитарный стиль малоэффективен при решении творческих задач группой высококвалифицированных специалистов. Но при хорошо структурированных задачах, или когда нужно действовать решительно и быстро, он может оказаться самым лучшим. В свою очередь, демократический стиль малоэффективен при решении задач, требующих быстрых решений и четких согласованных действий их исполнителей (например, при тушении пожара). Многие люди не хотят участвовать в управлении, брать на себя ответственность, и когда им это предлагают, они испытывают дискомфорт. Но в группах, решающих слабо структурированные проблемы (т. е. проблемы, не расчлененные на связанные части, ответственность за решение которых можно было бы разделить между разными исполнителями) , демократический стиль дает лучшие результаты.

Таким образом, эффективность руководителя определяется не его врожденными качествами, а его умением выбирать и реализовать наиболее подходящий стиль руководства в зависимости от сложившейся ситуации.

Решая, какой стиль руководства в существующих условиях предпочтительней, прежде всего, нужно учитывать следующие факторы:

возможности применения различных форм власти;
характер решаемых задач (степень их новизны, структурированности, наличие достаточного времени для решения)
уровень развития (зрелости) коллектива.

2. Формы власти и условия их применения

Задача каждого руководителя — оказывать влияние на подчиненных так, чтобы их действия максимально соответствовали целям предприятия. Одно из основных средств влияния руководителя на поведение подчиненных — реализация властных отношений. Каждый стиль руководства базируется на разных формах власти.

Власть нередко понимают очень ограниченно: как влияние, основанное на принуждении (угрозе применения силы). Но это лишь одна из форм реализации властных отношений. Наряду с ней могут реализоваться иные формы власти:

власть, основанная на вознаграждении;
экспертная власть (власть знания);
эталонная власть (власть примера);
нормативная власть (законная власть, основанная на принимаемых подчиненными нормах и правилах, носителем и хранителем которых выступает руководитель);
информационная власть (базируется на возможности доступа к какой-то информации, передача которой подчиненным может влиять на принимаемые ими решения).

Каждая форма властных отношений оказывает влияние на человека, поскольку воздействует на те или иные его потребности.

Власть, основанная на принуждении, — это влияние через страх, воздействие на потребность в безопасности. Организации, где основным методом воздействия на сотрудников является влияние через страх в большинстве случаев имеют высокую текучесть. низкую удовлетворенность, низкую производительность и качество работы. Но в определенных случаях этот метод может оказаться эффективным.

Обещание вознаграждения — один из наиболее часто используемых и эффективных методов влияния на поведение людей. Эффективность его применения зависит от того, предлагаются ли людям действительно значимые для них ценности в ответ на ожидаемые от них действия и результаты. Но этот метод не “безобиден”. Вознаграждение — это внешнее стимулирование. Его отсутствие может вызывать сильную негативную реакцию у подчиненных и неадекватные интересам организации действия. Кроме того, руководители далеко не всегда располагают значимыми для подчиненных ценностями.

Власть эксперта — это власть человека, знаниям, опыту, умениям которого доверяют. Поэтому подчиненные верят, что следование советам и распоряжениям руководителя соответствует их интересам и ведут к лучшему. Они полагаются на его мнение как эксперта. Но если подчиненные слишком привыкают доверятся мнению руководителя, при групповом обсуждении проблем и поиске их решения это может оказаться сильным негативным фактором.

Власть примера — это харизматическая¹ власть. Чтобы быть харизматическим лидером, руководителю нужно обладать особыми личностными качествами, привлекательными для подчиненных, и побуждающими их стремиться быть похожим на него. Это доступно не многим. Но эта форма власти способна компенсировать отсутствие возможностей для вознаграждения.

Власть норм, традиций — одна из наиболее древних. Ее особенность в том, что она безлика. Но традиции действуют как регуляторы поведения, если есть их носители и эти носители способны влиять на тех, кто не следует им. Традиции трудно формируются, но от них трудно и отказаться. Это может стать сильным негативным фактором при осуществлении изменений. Но руководители должны придавать важное значение и прикладывать усилия к формированию традиций, соответствующих духу и целям организации.

Власть информации основана на убеждении человека, что доступ к ней позволяет ему быть более успешным и не совершать ошибок, которые без нее могли бы быть совершены или использовать возможности, которые без соответствующей информации не были бы использованы.

Таблица 1.

Ситуационное использование руководителем различных форм власти

Формы власти	Основа реализации	Основа подверженности влиянию подчиненного	Механизм влияния	Ограничения (минусы)
1	2	3	4	5
Власть, основанная на принуждении	Возможность налагать взыскания	Ожидание наказания в случае неподчинения	Страх и принуждение	Необходимость контроля результатов деятельности подчиненных и надзора за их поведением. Рост стремления работников к сознательному обману организации, отсутствию инициативы, отчужденности
1	2	3	4	5
Власть, основанная на вознаграждении	Наличие ресурсов, которые могут использоваться для поощрения других	Ожидание адекватного вознаграждения в случае получения желаемой реакции	Подчинение	Ограниченность ресурсов, выделяемых для вознаграждения Сложности при определении ценности вознаграждения для работника
Власть эксперта	Наличие знаний	Принятие на веру ценности знаний руководителя и сознательное желание подчиниться	Доверие (разумная вера)	Ограничена зоной компетенции руководителя (руководитель должен разбираться в том, о чем говорит, и уметь продемонстрировать наглядные доказательства знаний)
Власть примера (референтная)	Привлекательность руководителя, харизма	Желание быть таким же, как руководитель	Идентифика-ция (отождествление) с носителем власти	Ограничена влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления. Руководителю необходимо поддерживать отношения с подчиненными, быть постоянно на виду, в центре их внимания, быть привлекательным для них
Власть норм, традиций	Наличие звания, статуса или роли (более высокого положения)	Поддержка руководителя вследствие совпадения внутренних ценностей	Принятие ценностей организации (группы)	Ограничена кругом совместно принятых ценностей Исполнитель должен усвоить внутрифирменные нормы и традиции
Власть информации	Наличие доступа к важной информации	Ожидание, что эффективное использование информации приведет к удовлетворению потребности	Подчинение	Необходимость иметь достоверные источники важной информации

Не все из возможных форм власти доступны каждому руководителю. Не многие люди обладают качествами харизматического лидера. Далеко не все руководители могут использовать эталонную власть, т. е. служить примером для подчиненных и побуждать их по принципу “действуй как я”. Не всегда также руководители обладают такими специальными знаниями, чтобы их мнение действительно принималось сотрудниками как экспертное. Но у руководителя всегда есть административная власть и власть вознаграждения. Однако, чтобы пользоваться ими, нужно быть уверенным, что это будет эффективным. Употребление административной власти далеко не всегда целесообразно, а эффективно применять вознаграждения далеко не просто. Но и в том, случае, когда руководителю доступны многие формы власти, их нужно использовать с учетом того, каковы характеристики коллектива предприятия и решаемые им задачи.

3. Зависимость стиля руководства от характера решаемых задач

Разные стили руководства могут быть более или менее эффективными в зависимости от того, насколько структурирована выполняемая группой работа (решаемая задача).

Степень структурированности работы определяется:

ясностью цели, т.е. определенностью того, что требуется получить в результате работы;
определенностью средств и методов с помощью, которых может быть получен результат;
возможностью разделения работы на самостоятельные части.

Чем меньше неопределенность в отношении целей и средств их достижения, чем определеннее части общей работы, тем более высока степень ее структурированности. Наиболее структурированы работы, которые делались уже много раз и в отношении которых хорошо известно, что и как нужно делать. Наименее структурированы творческие задачи, необходимость решения которых выявилась, но смутно определено что требуется и неизвестно что следует делать.

При решении хорошо структурированных задач и хороших отношениях руководителя с сотрудниками наиболее эффективным будет стиль, ориентированный на задачу. При таком стиле руководитель основное внимание уделяет четкому распределению обязанностей между сотрудниками, постановке четко определенных целей, жесткому контролю выполнения заданий. Его мало заботят отношения между сотрудниками и их отношение к нему.

Если же задача хорошо структурирована, но отношения с сотрудниками напряженные, то более предпочтителен стиль руководства, ориентированный на отношения. При этом стиле руководитель прежде всего заботится, чтобы в коллективе сложились и поддерживались дружественные отношения, взаимное доверие и уважение, взаимопонимание и взаимоподдержка, чтобы сотрудники могли реализовать свои интересы.

Когда задача слабо структурирована и отношения с сотрудниками хорошие, руководитель должен определить, может ли он при решении этой задачи играть роль лидера. Если да, то следует реализовать стиль, ориентированный на задачу. Если нет, то более предпочтителен стиль, ориентированный на отношения, с делегированием полномочий лидера, кому-то из компетентных сотрудников.

Если же отношения с сотрудниками напряженные, то при слабой структурированности задачи может реализоваться стиль руководства, сочетающий ориентацию на задачу и ориентацию на отношения.

4. Зависимость стиля руководства от характеристик коллектива

Результаты работы предприятия определяются не только усилиями его сотрудников каждого по себе, но и скоординированностью их совместных действий. Поэтому важно, чтобы сотрудники предприятия были не просто группой совместно работающих людей, а составляли коллектив.

Далеко не всякая группа образует коллектив. Даже если руководителем предприятия при его создании подобраны хорошо подходящие друг к другу сотрудники, они еще должны будут “притереться” друг к другу, прежде чем станут слаженно действующей командой. Но, может быть, и не станут. Как показывают специальные исследования, в процессе становления коллективов они проходят ряд важных стадий: “смятения”, “нормирования”, “стабилизации”.

Стадия смятения начинается после формирования команды. Для нее характерно частое возникновение конфликтных ситуаций. Каждый член команды, так или иначе, определяет свои интересы, цели, нормы. Члены команды устанавливают, что у них общего, и выявляют важные для них различия.

На стадии нормирования члены команды конструктивно приспосабливаются к индивидуальным особенностям коллег. Они вырабатывают общие нормы поведения, выбирают и принимают роли в команде, вырабатывают общий язык.

На стадии стабилизации команда поддерживает созданную структуру отношений.

Коллектив — это итог развития группы, ее высшая стадия. Но коллективы не остаются на одном и том же уровне развития. Чем более развит коллектив, тем более высоких результатов он способен достигать.

Для оценки уровня развития коллектива предприятия может быть использована структура характеристик, приведенная на рис. 3.

Общая характеристика коллектива — уровень его развития (уровень зрелости) отражает способность коллектива ставить реалистичные общие

цели, формировать структуру индивидуальных целей, соответствующих общим, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих достижение поставленных целей с максимально возможной эффективностью.

Уровень развития коллектива определяется как функция трех других характеристик: ценностно-ориентационной зрелости, организованности и сплоченности.

Ценностно-ориентационная зрелость коллектива. У коллективов существуют три типа целей:

1) цели достижения в текущей деятельности;

2) цели развития предприятия;

3) цели саморазвития коллектива.

Наиболее развитые коллективы ставят перед собой цели всех трех типов. Менее развитые коллективы стремятся достигать высоких результатов в текущей работе, но мало заботятся о развитии предприятия. Ценностно-ориентационная зрелость коллектива — это характеристика, отражающая степень готовности его членов прикладывать усилия для достижения высоких текущих результатов, обеспечения развития предприятия и саморазвития коллектива. Уровень ценностно-ориентационной зрелости определяется значениями трех первичных характеристик коллектива: ориентированности на достижения в текущей деятельности, ориентированности на развитие и ориентированности на саморазвитие.

Ориентированность на достижение в текущей деятельности характеризует готовность членов коллектива прикладывать усилия для того, чтобы максимально использовать потенциал предприятия.

Ориентированность на развитие деятельности показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения стимулируют активность его членов в совершенствовании содержания, организации и методов своей работы.

Ориентированность на саморазвитие коллектива показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения способны стимулировать активность его членов в повышении своего профессионального и культурного уровня.

Рис. 3. Структура характеристик коллектива

Организованность коллектива. Постановка общих целей, во-первых, еще не гарантирует их достижения, а во-вторых, в зависимости от организации взаимодействия между членами коллектива цели могут достигаться с разными затратами усилий и за разное время. В жизни каждого малого предприятия существует много ситуаций, требующих от его сотрудников самоорганизации без участия руководителя.

Под организованностью коллектива понимается его способность формировать рациональную структуру совместных действий и гибко перестраивать ее в изменяющихся условиях. Она зависит от ответственности членов коллектива, их сработанности и включенности в управление.

Ответственность характеризует, насколько добросовестно относятся члены коллектива к выполнению своих обязанностей без жесткого контроля со стороны руководства, а также их готовность по собственной инициативе принимать на себя ответственность за выполнение каких-то новых работ, формально не входящих в их обязанности.

Сработанность коллектива характеризует степень готовности его членов в случае необходимости самостоятельно согласовывать свои действия друг с другом без обращения к руководителю. Если координация действий осуществляется только через руководителя, то вероятность успеха будет невысокой.

Включенность в управление характеризует степень влияния рядовых членов коллектива на принимаемые руководителем решения.

Сплоченность коллектива. Сплоченность коллектива — это характеристика, отражающая его способность противостоять внутренним и внешним воздействиям, негативно влияющим на эффективность совместной деятельности. Если организованность характеризует способность формировать рациональную структуру взаимодействия, то сплоченность — способность сохранять эту структуру.

Сплоченность зависит от единства ориентаций, совместимости и потенциальной стабильности коллектива.

Единство ориентаций показывает степень принятия членами коллектива его целей и способов их достижения. Это выражается в совпадении мнений, оценок, установок и позиций сотрудников предприятия по отношению к различным моментам совместной работы, прежде всего, в их согласии с организацией работы, в удовлетворенности той напряженностью, с которой она ведется.

Совместимость — это характеристика коллектива отражающая, в какой мере существующие отношения между сотрудниками несут в себе потенциальную угрозу возникновения отчужденности и конфликтов.

Потенциальная стабильность коллектива отражает степень привлекательности работы в нем для его членов. Она проявляется в удовлетворенности сотрудников различными аспектами своей работы.

Оценить уровень развития коллектива можно с помощью приведенной ниже карты схемы.

В ней с левой стороны описаны качества, соответствующие низкому уровню развития группы, а с правой — качества, соответствующие наиболее высокому уровню развития.

Оценка 0 дается, если в отношении всех сотрудников верно левое утверждение.

Оценка 9 дается, если в отношении всех сотрудников верно правое утверждение.

Остальные оценки даются в зависимости от соотношения числа сотрудников, для которых верно левое и правое утверждения. Например, если для 4-х сотрудников верно левое утверждение, а для 8 — правое, то оценка будет примерно 7 баллов.

Общая оценка определяется путем суммирования баллов по всем позициям и деления на 9. Итоговому баллу от 7 до 9 соответствует высокий уровень развития коллектива, баллу от 4 до 6 — средний уровень, баллу от 0 до 3 — низкий уровень.

Стиль руководства должен быть адекватен характеристикам коллектива.

При высоком уровне развития коллектива наиболее целесообразен делегирующий стиль, т. е. такой, при котором руководитель в общем виде сообщает о том, что требуется, предоставляя подчиненным самим ставить цели и разрабатывать способы их достижения. В зрелом коллективе уже сформированы нормы и ценности, которые регулируют поведение его членов. Поэтому не требуется жесткое контролирование с угрозой “кнута”. Здесь задача руководителя в том, чтобы поддерживать существующую субкультуру и поощрять активность сотрудников, воздействуя на высшие уровни мотивационной структуры — мотивы самоутверждения и самореализации. Периодичность контроля не высокая и основная его задача в том, чтобы получить информацию о том, нужна ли какая-то помощь рабочим группам.

При среднем уровне развития коллектива выбор стиля должен учитывать соотношение между оценками зрелости ориентаций и оценками способности их реализовать.

Если ценностно-ориентационная зрелость у коллектива высокая, а оценки организованности и сплоченности средние, то в таком случае следует реализовать организующий стиль. Руководители уже не могут полагаться на возможности подчиненных самоорганизоваться. Должны быть формализованы основные правила взаимодействия между сотрудниками.

Сотрудники предприятия стремятся сделать как можно меньше	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сотрудники предприятия стремятся достигнуть как можно более высоких результатов
Сотрудники предприятия не ставят перед собой целей повышения эффективности своей работы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сотрудники предприятия имеют конкретные цели повышения эффективности своей работы и предприятия в целом
Сотрудники предприятия не имеют конкретных целей повышения своего профессионального уровня	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сотрудники предприятия имеют конкретные целей своего профессионального развития
Сотрудники предприятия без жесткого контроля работали бы недобросовестно	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сотрудники предприятия по своим личным качествам не могут работать недобросовестно
Сотрудники предприятия без участия руководителя не могут согласовывать свои действия	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Когда это объективно возможно, сотрудники предприятия согласуют свои действия без участия руководителя
Сотрудники предприятия не хотят участвовать в управлении им	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сотрудники предприятия были бы сильно не удовлетворены, если бы не могли участвовать в управлении им
Сотрудники предприятия имеют разные взгляды на то, какие цели и как оно должно реализовать	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сотрудники предприятия едины в понимании того, какие цели и как оно должно реализовать
Между сотрудниками предприятия сложились очень напряженные отношения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Между сотрудниками предприятия сложились дружеские отношения
Сотрудники предприятия стремятся уйти на другое место работы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Мала вероятность того. чтобы кто-то из сотрудников предприятия захотел уйти с него.

Контроль должен быть с периодичностью, позволяющей не только отслеживать ход работ, но и своевременно выявлять организационные напряжения. Вознаграждать следует не только за достижение результатов, но и за активное участие в управлении, поддержание хорошей атмосферы в коллективе, взаимопомощь и поддержку.

При среднем уровне ценностно-ориентационной зрелости и высоком уровне организованности следует реализовать иной стиль, который называют побуждающим. В такой ситуации основное внимание руководителей должно быть обращено на поощрение участия в инновационной деятельности. Следует четко и детально ставить задачи перед рабочими группами, убеждать в важности их решения для интересов предприятия и его сотрудников, предоставляя им возможность самим решать, как организовать достижение требуемых результатов. Нужно создать систему поощрений за достижения в текущей и инновационной деятельности, обеспечить информирование членов коллектива о предлагаемых вознаграждениях, контролировать действенность созданной системы стимулирования и корректировать ее.

В том случае, когда и ценностно-ориентационная зрелость коллектива и его способность самоорганизовываться и поддерживать организованность, находятся на среднем уровне, рекомендуется комбинированный организующе-побуждающий стиль руководства.

Если же коллектив находится на низком уровне развития, то в таком коллективе руководитель вынужден будет реализовать директивный стиль, предполагающий четкую постановку перед подчиненными хорошо структурированных задач (с обязательным учетом их способностей), выдачу конкретных инструкций о том, что, когда и как нужно делать, жесткий контроль хода их решения, материальное и моральное стимулирование решения задач. Иначе говоря, руководитель должен будет исполнять роль “локомотива”.

Если Вы хотите узнать, что думают о Вашем руководстве сотрудники, можете предложить им высказать свои мнения, согласившись или не согласившись со следующими 44 утверждениями. Чтобы получитъ честные ответы, сохраните конфиденциальность мнений.

1. Я предан этому предприятию.

2. Идеи по улучшению предприятия находят одобрение.

3. Я чувствую, что одобряется мое желание повысить квалификацию.

4. Моя работа — очень сложная, и я полностью использую свои способности.

5. Я довожу свою работу до конца.

6. Руководитель заботится о том, чтобы я был доволен своей работой.

7. На нашем предприятии люди также важны, как и производительность труда.

8. Качественные и количественные показатели работы устанавливаются совместно с руководителем.

9. Меня поддерживают в том, чтобы я взял на себя большую ответственность.

10. Поощрение существует для улучшения исполнения.

11. За работу, которую я выполняю, я получаю справедливое вознаграждение.

12. Мои дополнительные льготы меня удовлетворяют.

13. Работа у нас распределяется поровну.

14. У меня достаточно времени, чтобы хорошо выполнить работу.

15. Благодаря работе у меня есть возможность для продвижения по службе.

16. Я прошел обучение, чтобы хорошо выполнять свою работу.

17. Место, где я работаю, отвечает моим требованиям.

18. У меня для выполнения работы есть подходящее оборудование.

19. У меня достаточное количество запасных материалов.

20. Меня устраивает температура, освещение и вентиляция в помещении.

21. Меня устраивает вознаграждение, которое я получаю.

22. Моя работа ценится руководителем.

23. Меня достаточно критикуют.

24. Критика, которую я получаю, эффективна и действенна.

25. У меня есть правильная оценка того, насколько хорошо я работаю.

26. Люди сотрудничают друг с другом.

27. Я не боюсь сказать то, что я думаю.

28. Я могу свободно выражать свое мнение во время принятия любого, даже самого важного решения.

29. Проблемы на предприятии решаются открыто и откровенно.

30. Важные решения принимаются без проволочки.

31. С людьми консультируются прежде, чем принять решение.

32. Я знаю наши общие задачи.

33. Мне ясны ожидания руководителя.

34. Характеристики моей работы и ответственности очерчены четко.

35. Я получаю информацию, необходимую для хорошего выполнения работы.

36. Руководитель выслушивает меня.

37. У руководителя искренние и дружеские отношения со мной и другими служащими.

38. Руководитель хорошо представляет мои потребности.

39. Меня редко просят сделать что-то в последнюю минуту, так как об этом сообщается заранее.

40. По службе, когда возникает возможность, продвигаются наиболее компетентные люди.

41. Для меня понятно, чем занимаются другие сотрудники.

42. Люди на нашем предприятии беспокоятся о качестве своей работы.

43. В целом мне нравится моя работа.

44. Я думаю, что что-то хорошее произойдет благодаря этому исследованию.

Анализируя полученные при опросе результаты, помните, что отличие Вашего стиля руководства от “идеального” определяется количеством ответов, выражающих несогласие с предложенными утверждениями. Это значит, что сотрудники не довольны существующим положением дел. Продолжив чтение данного пособия, Вы найдете много полезного для самосовершенствования. Необходимо затем будет выбрать для себя “точки роста” и сделать первые шаги.

5. Методы руководства: постановка целей перед исполнителями

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника.

Способ постановки целей (выдачи заданий) зависит от принятого руководителем стиля управления. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.

1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.

2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.

3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ и как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию.

Рассматривая приведенные выше способы целеполагания легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель всем, кто будет на нее работать, известна, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты: необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

определить общую и частные цели конкретно (то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет);
обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
обеспечить понимание заданий исполнителями;
добиться принятия заданий исполнителями, т.е. готовности их выполнять;
выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному, с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием.

Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы. Это представляет известную трудность, так как не все руководители могут организовать эффективную групповую работу. В то же время достаточно соблюдать при постановке целей определенные правила работы, чтобы получить ощутимую практическую пользу с точки зрения мотивирующего, побуждающего воздействия на подчиненных.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Обеспечить, чтобы общая цель была известна и понятна всем, кто будет ее реализовывать, можно лучше всего, когда исполнители участвуют в постановке этой цели.

2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.

3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.

4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.

5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.

6. Необходимо обеспечить, чтобы совокупность частных целей обеспечивала достижение общей цели.

7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.

8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

6. Методы руководства: контроль работы подчиненных

Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства. Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить.

Все возможные способы проведения контроля можно в сущности свести к трем вариантам и оценить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою основную цель как функции руководства — мотивировать людей к продуктивному и качественному труду.

1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры.

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме. Он поощряет то, что некоторые подчиненные рассказывают ему о чужих недостатках в работе.

2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается том, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководитель не ставит перед собой задачу обязательно отыскать недостатки в работе подчиненных. Его в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ контроля следует признать «жестким», подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Зачастую это излишнее внимание руководителя производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания, что искажает оценку требуемых усилий и вообще достижимости результата. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого способа он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному.

Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом.

Главное, чтобы руководитель всякий раз не упускал из виду, каковы задачи контроля, не сводя его к получению нужной информации любым способом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — испуга, обиды, раздражения и т.д.;
добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
получить от самого сотрудника критические замечания по поводу организации и условий работы;
определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи, что безусловно будет способствовать более объективной оценке достижимости результата с его стороны.

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых, на первый взгляд, правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.

2. Контроль не должен быть тотальным. Не надо стремиться проконтролировать все. Лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.

3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он не приносит ничего существенного.

4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.

5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.

6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.

7. Беседа по итогам контроля не должна быть «разборкой», она должна быть выдержана в конструктивном и уважительном духе несмотря ни на что.

8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) согласился и принял выводы из контроля и знал, как можно исправить положение.

7. Методы руководства: регулирование отношений в коллективе

И на стадии становления предприятия и на стадии его стабильного функционирования в трудовом коллективе могут возникать напряжения как между отдельными сотрудниками так и между группами. В одних случаях эти напряжения “рассасываются” сами собой, без участия руководителя, а в других — они могут приводить к открытому противостоянию, противоборству точек зрения, интересов, целей. В таких ситуациях, называемых конфликтными, необходимо вмешательство руководителя.

Игнорировать конфликты на предприятии опасно. Наиболее целесообразно решать обозначившиеся в них проблемы в интересах развития бизнеса. Для этого необходимо научиться управлять конфликтами.

Всякий конфликт обладает определенной структурой (см. рис. 4), элементами которой являются конфликтная ситуация и инцидент. Формула возникновения конфликта:

КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ = КОНФЛИКТ

Рис. 4. Структура конфликта

Конфликтная ситуация представляет собой противоречие, ждущее своего разрешения, или скрытое противоборство двух и более участников, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы, обладающей личностной значимостью. Наличие конфликтной ситуации является необходимым условием возникновения собственно конфликта. Конфликтная ситуация включает в себя в качестве элементов предмет разногласий и участников противоборства. Конфликтное взаимодействие возможно только, если существуют его участники и предмет разногласий, которые составляют конфликтную ситуацию и могут существовать задолго до инцидента.

Инцидент – это открытое столкновение противоборствующих сторон. Он представляет собой повод для проявления противоречий, обусловивших конфликт. В нем обозначаются участники конфликтного взаимодействия, предмет спора, начинается открытая борьба. Инцидент — внешняя сторона конфликта. Он не может возникнуть спонтанно из ничего.

В конфликте поведение сторон всегда целенаправленно. Участники обладают противоположно направленными мотивами и целями, которые возникают, когда встречаются препятствия на пути удовлетворения их потребностей. Именно эти мотивы и цели управляют конфликтными взаимодействиями, придают определенную направленность развитию конфликтной ситуации и служат ключом к пониманию и прогнозу поведения оппонентов.

Среди причин конфликтов наиболее часто встречаются: особенности организация труда, нарушение требований к соблюдению трудовой дисциплины, нарушение служебной этики, ограниченность ресурсов, различия в ценностях и средствах достижения целей, неудовлетворительные коммуникации, действия оппонента.

Участники конфликта занимают определенную позицию. Это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или переговорного процесса. Позиция может быть оценена с точки зрения готовности к достижению согласия с оппонентом и с точки зрения силы. Сила позиции участника определяется тем, чьи интересы он представляет. Наименьшей силой обладает позиция оппонента, представляющего свои собственные интересы. Если же цели участника совпадают с интересами группы, коллектива или предприятия, то сила позиции увеличивается. Соотношение силы позиций противников непосредственно влияет на их поведение в конфликтной ситуации.

Конфликтное поведение участников существенно зависит от того как они видят сложившуюся ситуацию, т. е. их образа конфликтной ситуации. В этом образе отражаются собственные цели и позиция, цели и позиция оппонента, предмет конфликта и условия его протекания. Соответствие образа конфликтной ситуации реальному положению дел определяет формирование реалистичного поведения, способствующего поиску выхода из проблемной ситуации. Если же в образе конфликтной ситуации собственные цели и позиция, а также позиция и цели противника, предмет конфликта отражаются неадекватно, то поведение участника будет лишь усугублять ситуацию, нагнетая отрицательные эмоции и напряжение в отношениях.

Предмет разногласий – то, из-за чего возникает конфликт, — является еще одним важным элементом конфликтной ситуации. Для того чтобы сыграть свою роль, он должен обладать признаками неделимости и доступности для оппонентов. Очевидно, что в случаях, когда каждый участник может удовлетворить свои потребности в достаточной степени, проблем не возникает. Неделимость может быть физическим свойством предмета спора, как, например единственный автомобиль, который обслуживает бухгалтера и экспедитора. Она может быть вызвана желаниями или интересами одного из оппонентов (например, стремлением двух сменщиков получить выходной в один день).

Равная доступность предмета конфликта для участников также является условием порождения конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация не обязательно приводит к инциденту, что позволяет целенаправленно влиять на протекание конфликта, предотвращать открытое противоборство оппонентов. В то же время, конфликтное взаимодействие сторон во время инцидента ведет к изменению конфликтной ситуации. Эти изменения могут происходить в следующих направлениях: устранение конфликтной ситуации посредством разрешения противоречий, лежащих в ее основе; усугубление конфликтной ситуации и порождение новых инцидентов; разделение первоначальной конфликтной ситуации на более мелкие, существующие самостоятельно; расширение конфликтной ситуации из-за вовлечения в нее новых участников.

Важной характеристикой конфликта является его динамика. Выделяют следующие этапы конфликта: возникновение и развитие конфликтной ситуации; осознание и эмоциональное переживание наличия конфликтной ситуации хотя бы одним из ее участников; начало открытого противоборства сторон; развитие открытого конфликта с обозначением позиций участников; разрешение конфликта (прекращение конфликтного взаимодействия сторон).

Конфликт далеко не всегда бывает нежелательным явлением. Современная точка зрения состоит в том, что нужно различать деструктивные и конструктивные конфликты.

Конфликт, возникающий на предприятии как закономерный этап в развитии, позволяющий разрешить противоречия и выйти на более высокий уровень функционирования, называется конструктивным. Он способствует повышению стабильности и сплоченности персонала, обеспечивает предпринимателя информацией о реальных потребностях и интересах подчиненных. В результате разрешения подобного конфликта устраняются недостатки в организации труда и управления, открываются пути для внедрения новых идей и методов работы, повышается активность персонала. Конструктивный конфликт играет положительную роль в жизни предприятия. В максимальной степени она проявляется, если удается сосредоточить внимание противоборствующих сторон на решении проблемы, породившей столкновение, достижении согласия и урегулировании взаимоотношений.

Каждый конфликт сопровождается повышенной эмоциональной напряженностью, возникновением мотивов, направленных на противодействие с оппонентом. В случаях, когда участникам трудно сконцентрироваться на предмете разногласий или противостояние затягивается, отрицательные эмоции и конфликтные мотивы могут занять доминирующее положение в споре. Следствием такого развития событий становится снижение эффективности деятельности, разделение коллектива на противоборствующие группировки, уменьшение их взаимодействия, придание первостепенного значения победе в конфликте над соперником, нагнетание атмосферы враждебности, дестабилизация коллектива. Такой конфликт наносит вред предприятию и характеризуется как деструктивный.

В основе деструктивных конфликтов могут лежать причины субъективного характера. К их числу относятся ошибки руководства такие, как нарушение служебной этики, несправедливая оценка подчиненных, нетерпимость к критике в свой адрес, утаивание информации, злоупотребление властью и др. Некоторые индивидуальные особенности характера сотрудников такие, как стремление обвинить в своих промахах других людей, неспособность правильно реагировать на критические замечания, недобросовестное отношение к служебным обязанностям, негативные черты характера, тоже могут явиться причиной деструктивного конфликта.

Какой бы конфликт не возникал на предприятии, он не должен оставаться без внимания – его протеканием необходимо управлять. Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие на их динамику, с целью их предотвращения, разрешения или ослабления. Оно включает в себя анализ симптомов, диагностику ситуации, прогнозирование и контроль развития ситуации, оценку их функциональной направленности, предупреждение или стимулирование противостояния, разрешение конфликта.

Формула эффективного поведения руководителя в условиях конфликта имеет вид:

ЗНАТЬ – УМЕТЬ – МОЧЬ – УСПЕВАТЬ

Руководителю необходимо знать причины и участников конфликта, уметь найти вариант решения проблемы, позволяющий в максимально возможной степени удовлетворить потребности оппонентов, иметь возможность реализовать на практике выработанную стратегию, успеть это сделать до того, как ситуация выйдет из-под контроля.

Первый шаг в управлении конфликтом – это анализ ситуации, выделение предмета и подлинных участников противодействия.

В случаях, когда конфликтное взаимодействие сторон еще не проявилось, но ощущается напряженность в отношениях, изучение особенностей конкретной ситуации может быть сосредоточено на следующих вопросах:

существует ли в действительности проблема;
назревает ли конфликтная ситуация по поводу ее разрешения;
кто может быть участником конфликта и способны ли потенциальные участники спровоцировать столкновение;
какова вероятность возникновение инцидента.

В условиях открытого конфликта, когда имеет место инцидент или ряд столкновений, анализ ситуации включает в себя детальное изучение проблемы и участников. Исследование мотивов, целей, позиций и образов ситуации оппонентов способствует проникновению в глубину конфликтного взаимодействия.

Начальным моментом в анализе мотивов и целей его участников становится выяснение, как сам оппонент объясняет свои действия, что указывает в качестве причины. Иногда цели конфликтного взаимодействия могут быть названы прямо, но не стоит слишком доверять им. Чаще всего истинные цели маскируются, а вместо них предлагаются общественно значимые или соответствующие интересам определенной группы. Не следует успокаиваться, если мотив конфликтных действий кажется очевидным. Обычно внимание направляется на информацию, лежащую на поверхности, в то время как наиболее важные мотивы остаются скрытыми. При анализе мотивов необходимо помнить, что конфликты, обусловленные одной причиной, встречаются редко. Следовательно, только поиск скрытых причин и сопутствующих мотивов может обеспечить полное понимание ситуации.

Для определения искренности заявленных оппонентом целей необходимо подвергнуть анализу способы, какими он добивается их осуществления. Если провозглашенные цели истинны, то поступки участника полностью им соответствуют. Затем следует проверить, привела ли реализация действий к достижению оппонентом своих целей. Основанием для вывода о достижении цели служит прекращение конфликтных действий. Соотношение целей и способов действий оппонентов позволяет объективно оценить их мотивы.

Далее следует оценить позиции оппонентов в конфликте по параметрам готовности к согласию и силе. Готовность к согласию включает в себя стремление к решению проблемы путем поиска взаимно удовлетворяющего варианта, осознание необходимости считаться с нуждами и интересами оппонента, стремление к урегулированию отношений с участниками конфликта, гибкость позиции. Сила позиции определяется степенью соответствия целей участников потребностям и интересам дела, а также величиной поддержки их позиции со стороны других сотрудников. Возможны варианты, когда кто-либо из участников конфликта, намеренно выдвигает в качестве объяснений своих действий интересы группы или даже всего коллектива с целью увеличить силу своей позиции, или наоборот прибегает к приему, снижающему силу позиции оппонента.

Детальному изучению следует подвергнуть также предмет конфликта. Если он существует реально и связан с отношениями оппонентов, опосредованными их трудовой деятельностью, то такой конфликт попадает в разряд деловых. Задача руководителя по отношению к этому типу конфликтов — выявить и реализовать все заложенные в нем конструктивные возможности.

В случаях, когда предмета разногласий как такового реально не существует, когда он присутствует лишь в воображении участников, или когда конфликтные взаимодействия основываются лишь на чувстве неприязни, то столкновение относится к числу эмоциональных.

В основе беспричинной напряженности в отношениях между коллегами может лежать внутриличностный конфликт одного из участников. Если вдруг всегда трудолюбивый и активный сотрудник заметно снижает заинтересованность работой или становится критически настроенным по отношению ко всему и всем, включая себя, не получает удовлетворения, то такое поведение служит показателем внутриличностного дискомфорта вследствие борьбы мотивов. Другими показателями могут быть неадекватные защитные реакции в ситуациях, где угрозы не было, плохое настроение, отказ от общения с коллегами, невнимательность, потеря способности сосредоточиться, затруднения при выражении своих мыслей, состояние погруженности в себя, нарушения трудовой дисциплины. Внимательное отношение руководителя к подчиненным способствует распознанию истинных причин изменения поведения.

Внимательное изучение всех элементов конфликтной ситуации дает возможность отнести возникший конфликт к определенному типу и выбрать соответствующий стиль поведения.

После того как построен образ ситуации, руководитель может перейти к разработке стратегии действий. Здесь нужно различать два качественно различных типа ситуаций: когда руководитель сам является одной из конфликтующих сторон (такой конфликт руководителя с сотрудниками называют вертикальным) и когда он находится вне конфликта

В вертикальном конфликте руководитель, чтобы избежать ошибок, с первых шагов анализа должен начинать с изучения собственных отношений, позиции и целей. Затем, постараться определить цели, позиции и интересы противоборствующей стороны.

Исходя из результатов анализа ситуации можно выбрать один из следующих стилей поведения: стиль конкуренции, стиль сотрудничества, стиль уклонения, стиль приспособления, стиль компромиссов.

Стиль конкуренции предполагает стремление в большой степени защищать свои интересы, активный поиск собственного пути разрешения конфликта, отказ от сотрудничества с оппонентами для выработки соглашения, нежелание удовлетворять интересы противоположной стороны, принятие на себя ответственности за исход конфликта.

Стиль сотрудничества проявляется в том, что участник демонстрирует активное отношение к разрешению конфликта, отстаивание своих интересов, сотрудничество с оппонентом при выборе соглашения, готовность учитывать интересы противников, принятие ответственности за выработку решения.

Стиль уклонения предполагает отказ от борьбы за свои права и интересы, отказ от сотрудничества с оппонентом для выработки решения, нежелание учитывать интересы противников, перекладывание ответственности за исход конфликта на плечи других, пассивное поведение.

Стиль приспособления характеризуется отказом от отстаивания собственных интересов, готовностью к сотрудничеству с оппонентом для выработки соглашения, готовностью в большой степени учитывать интересы другой стороны и пассивностью действий.

Стиль компромиссов в определенной степени вбирает в себя некоторые черты каждого из предыдущих стилей. Главной его характеристикой является достижение соглашения на поверхностном уровне. Он предполагает некоторые уступки со стороны участников в обмен на получение возможности удовлетворения части интересов, отсутствие поиска скрытых интересов и потребностей, формирование соглашения на основе умеренной активности сторон и рассмотрение только заявленных позиций без поиска скрытых потребностей оппонентов.

В таблице 3 представлены условия применения каждого из этих стилей, а также ситуации, в которых они могут оказаться наиболее эффективными.

В случае если интересы оппонентов не противоречат друг другу, то причиной столкновения может оказаться неправильное истолкование высказываний или действий противоположной стороны. Устранить подобную причину можно при помощи улучшения общения, повышения восприимчивости к объяснениям оппонентов. К непониманию персоналом действий руководителя могут приводить ошибки управления (отсутствие налаженной системы информирования сотрудников, слабый контроль их деятельности, недостатки коммуникативной компетентности и т.п.). Выявленные недочеты должны быть исправлены таким образом, чтобы устранить почву для подобных конфликтов в будущем.

Таблица 3.

Условия эффективности различных стилей поведения в конфликтах

Стили

поведения

в конфликтах

Условия эффективности

Условия применения стиля

Ситуации, в которых применение стиля наиболее эффективно

Сотрудничество

Имеется достаточно времени для обсуждения проблемы;

Проблема очень важна.

Между участниками существуют длительные взаимовыгодные отношения.

Стороны имеют скрытые нужды и трудно определить источник неудовлетворенности.

У сторон имеется осведомленность о проблемах и интересах друг друга у сторон имеется осведомленность о проблемах и интересах друг друга.

У обеих сторон есть идеи, которые они готовы поставить на обсуждение.

Участники обладают равной властью или желают проигнорировать разницу в положении.

Компромисс

Не хватает времени на детальное обсуждение проблемы;

Нет необходимой власти, чтобы настаивать на определенном решении;

Приходится выбирать из возможности получить какую-либо выгоду или проиграть все;

Это последняя возможность достичь соглашения и сохранить от ношения с оппонентом;

Есть возможность воспользоваться кратковременной выгодой;

Все другие стратегии не ведут к положительному результату.

Все участники стремятся достичь одного и того же, но одновременно это сделать не удается;

Стороны обладают одинаковой властью;

Необходимо получить быстрое решение;

Защита интересов имеет не слишком большое значение и можно несколько изменить первоначальную цель;

Может устроить временное соглашение;

Проблема проста и ясна.

Уклонение

Объект конфликта не имеет большого значения;

Положение дел представляется безнадежным;

Осознается собственная неправота;

Противник обладает большей властью;

Оппонент не стремится к решению проблемы, и нет необходимости продолжать контакты с ним;

Неизвестно, что следует предпринять;

Нет необходимости принимать решение;

Отсутствует достаточное количество информации;

Разрешение конфликта зависит от времени.

Исход конфликта не очень важен, а решение проблемы может повлечь за собой дополнительные неприятности;

Напряженность в отношениях очень велика и ощущается необходимость снятия накала страстей;

Нет возможности или желания решать проблему в свою пользу;

Необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться поддержкой;

Ситуация слишком сложна и ее решение потребует много сил;

Не хватает власти для разрешения конфликта предпочтительным образом;

У оппонентов больше шансов решить проблему в свою пользу;

Опасно немедленно решать проблему из-за того, что обсуждение может усугубить ситуацию.

Приспособление

Для одного из участников проблема важна, а для другого — не в такой степени;

Оппонент обладает большей властью;

Требуется смягчить сиюминутную ситуацию.

Ситуация не особенно волнует и есть необходимость сохранить с оппонентом добрые отношения;

Правда заведомо на стороне оппонента;

Мало власти и шансов для победы;

Есть желание преподать оппоненту урок.

Конкуренция

Обладание властью;

Сознание своей правоты и наличие условий для ее отстаивания.

Исход конфликта очень важен и напрямую связывается с одним способом его разрешения;

Имеется авторитет среди коллег и решение проблемы представляется им правильным;

Решение необходимо принять быстро и имеется для этого достаточно власти;

Возможность выбора отсутствует или нечего терять;

Ситуация критическая, требующая мгновенного решения;

Требуется принять непопулярное решение.

Если конфликт возник по поводу оценки действий подчиненного, то чтобы избежать ошибки, руководителю следует, прежде всего, подвергнуть критическому анализу собственную позицию. Это поможет избавиться от возможного субъективизма в оценках. В этих целях можно использовать примерный список вопросов, над которыми необходимо подумать.

По каким критериям я оцениваю работу подчиненного?
Насколько обоснованно применение этих критериев?
Применяю ли я какой-либо эталон для оценки?
Почему именно этот эталон я применяю?
Известно ли подчиненному, по каким критериям я его оцениваю?
Не напоминает ли мне данная ситуация, поведение подчиненного в ней уже встречавшихся в жизни ситуаций и людей? Если «да», то следует проанализировать сходство и различия прошлых и нынешней ситуации, вспомнить, какие последствия они имели, какие эмоции вызывали.
Не является ли взгляд на новую ситуацию и подчиненного обусловленным прошлым опытом?
Не сравниваю ли я подчиненного с его предшественником? Не влияет ли мое отношение к предшественнику на оценку его действий?

Перечень вопросов может быть продолжен или изменен в зависимости от ситуации. Цель применения вопросов — освобождение от влияния эмоций, испытанных прежде, на оценку действий подчиненных в новых условиях с тем, чтобы избежать неадекватно завышенной или неадекватно заниженной оценки действий сотрудника. Выявленную при помощи самоанализа ошибку необходимо признать и исправить, не дожидаясь развития конфликта.

Довольно часто вертикальный конфликт разворачивается по поводу того, что кто-то не берет на себя ответственность за какие-либо действия. В этом случае следует проверить состояние должностных инструкций. Если они отсутствуют или устарели, необходимо срочно это исправить. Письменное закрепление распределения обязанностей способствует предотвращению конфликтов подобного рода.

В ситуациях горизонтального конфликта, т.е. конфликта между сотрудниками действия руководителя будут строится иначе.

Управление горизонтальными конфликтами, как правило, предполагает выбор из двух стратегий – подавления или разрешения.

Подавление конфликта оказывается эффективным в случаях, когда объект и цели участников не имеют корней в реальной ситуации, когда вражда и склоки переполняют отношения сотрудников, когда столкновения по незначительному поводу приводят к сильным эмоциональным реакциям, нарушающим ход решения коллективом более важной проблемы. Пресечь конфликт можно в случае, если оппоненты не готовы выслушать противоположную точку зрения. При этом подавление означает временное прекращение конфликта, перенос его рассмотрения на последующий период, когда условия станут более благоприятными.

Главной особенностью подавления как способа поведения по отношению к конфликту является игнорирование причин разногласия сторон. При этом не подвергается детальному анализу мотивы оппонентов, способы и условия достижения согласия, игнорируется как бы сам факт существования противоречий.

Подавлять конфликты, основанные на объективной конфликтной ситуации опасно потому, что она не исчезает, а трансформируется в другую, включающую новых участников. В результате конфликт получает тенденцию к расширению. Кроме того, подавляя конфликт, руководитель лишает себя возможности скорректировать свои знания нужд и ориентаций сотрудников. Подавление конфликта может быть эффективной стратегией поведения только на основе тщательного анализа составляющих конфликтной ситуации, этапа развития и возможных последствий конфликтного взаимодействия.

Для прекращения конфликтных взаимодействий подчиненных у руководителя есть целый арсенал средств. Это и сокращение контактов между участниками путем изменения графика работы, осуждение поведения сотрудников посредством наказания, крайним случаем является увольнение. В условиях эмоционального межличностного конфликта руководитель может и должен ими пользоваться. Не следует ждать, когда страсти улягутся сами собой.

Однако такая тактика неприменима в условиях делового конфликта, когда в интересах стабильности предприятия наиболее важным становится правильное его разрешение. В горизонтальных конфликтах участие руководителя в его разрешении чаще всего осуществляется в форме посредничества. Присутствие еще одного лица при этом повышает значимость уступок для каждой из сторон. На плечи посредника ложится ответственность за достижение оппонентами взаимопонимания, обуздание эмоций, обеспечение продуктивного обмена информацией и качество решения. Таким образом, к роли посредника руководителю следует готовиться не менее ответственно, чем к роли участника конфликта.

Одна из функций посредничества, характеризующаяся передачей права принятия решения третьему лицу при условии, что все участники с ним согласятся, называется арбитражем. При осуществлении функции арбитра руководителю необходимо иметь в виду, что если решение ущемляет интересы одной из сторон, оно не приводит к снятию психологического дискомфорта, даже в случае подчинения. Для урегулирования отношений в коллективе потребуется проведение специальной работы.

Иногда возникают ситуации, с которыми может справиться только специалист. К нему следует обращаться когда есть опасность, что в результате неправильных или несвоевременных действий конфликт может разрастись и принять наиболее болезненную форму, когда предпринимателю противостоят партнеры или же все сотрудники фирмы. Особенно остро такая ситуация ощущается на предприятиях, где персонал подбирался из числа друзей, знакомых или родственников.

Противостоять в подобных ситуациях оппонентам исключительно сложно. Эмоции захлестывают всех участников конфликта. В подобных случаях вероятно возникновение ощущения бессмысленности борьбы, появления желания все бросить. Это сигналы того, что назревает желание уйти из конфликта.

В отличие от стиля уклонения, где участник стремится избегать конфликтного взаимодействия и разгула эмоций с самого начала, решение об уходе принимается на последней стадии развития конфликта вследствие невозможности достичь никакого соглашения или как-то изменить ситуацию иным путем. Уход также может рассматриваться в качестве средства выхода из конфликта при определенных условиях.

Уход из конфликта возможен, если сам конфликт становится навязчивой идеей, если простые размышления над ситуацией возбуждают гнев и упреки в свой адрес, если отношения с оппонентами стали сложные и запутанные, а любое действие только способствует разжиганию страстей. Уход оправдан, если пытаться разрешить конфликт или восстановить отношения или стремиться вернуть потери нет смысла, если издержки от прекращения отношений невелики, а выгода от продолжения контактов небольшая. Доводами в пользу ухода может быть также эмоциональное перенапряжение, в результате которого раздражение и враждебность достигают верхнего предела, ситуация переживается как мучительная, нет возможности избавиться от недоверия, возникает желание заниматься продуктивной деятельностью.

Прежде, чем решиться на уход из конфликта, необходимо ответить на следующие вопросы:

Являются ли отношения с оппонентом, безусловно, важными?
Большой ли будет выигрыш, если конфликт будет преодолен, и отношения будут восстановлены?

Если сравнительный перечень выгод и издержек продолжения конфликта все же склоняет к мысли об уходе, то следует убедить себя в необходимости списать потери и в том, что пора двигаться дальше. Ясно, что такое решение больше подходит для межличностных конфликтов, в то время как для деловых конфликтов это равносильно поражению.

8. Методы руководства: преодоление сопротивления изменениям

При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников.

Практика показывает, что сопротивление нововведениям — довольно частое явление. Формы такого сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов. В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

На основе анализа практике выделен ряд типичных форм антиинновационного поведения.

На стадии обсуждения новшества стремление избежать его внедрения проявляется в высказывании аргументов типа: «Это у нас уже есть», «Это у нас не получится», «Это не решает наших главных проблем», «Это требует доработки», «Здесь не все равноценно», «Есть и другие предложения». Конечно, такого рода аргументы могут высказываться по-разному, но смысл их один: «Нас устраивает то, что есть».

На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает другие формы.

«Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.

«Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.

«Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.

«Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».

Основными причинами сопротивления нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, непонимание и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения.

Неопределенность может быть следствием плохой информированности или же объективной трудности предвидеть возможные последствия. Мотив безопасности, защищенности является важным при выборе людьми способа своего поведения. Люди стремятся избегать возможных неудач, и в разной степени склонны к риску.

Хотя новшество может быть полезным для предприятия, его сотрудники могут полагать, что оно вредит их интересам. Независимо от того, соответствует ли это действительности или же такое мнение ошибочно, новшество не будет поддерживаться.

Сопротивление нововведениям нередко возникает из-за убеждения людей, что новшество не является необходимым для предприятия или даже противоречит его интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а только умножит их.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.

В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений.

1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления — отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа — может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.

2. Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Минусы способа — может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений.

3. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Минусы способа — может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь.

4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Минусы способа — может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.

5. Кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы способа — может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается.

6. Принуждение. Этот способ довольно распространен, но его следует применять лишь в исключительных случаях. Он предполагает передачу информации о возможных действиях администрации и осуществление действий, чтобы сопротивляющиеся осознали, что сопротивление приведет к каким-то существенным потерям для них. Применяется в ситуациях, где необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью и когда разногласия носят фундаментальный характер и оппозиция не склонна к компромиссам. Минусы способа — большой риск и неопределенность последствий. Может вызвать агрессивную ответную реакцию или иную форму отчуждения.

Представленные выше способы могут применяться в разных сочетаниях. Но следует помнить, что принуждение хуже, чем вовлечение сотрудников в процессы преобразования. Однако верно и то, то далеко не всегда попытки вовлечения могут быть успешными.

Рекомендуемая литература

Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1994.

Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. – Казань, 1992.

Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск, 1989.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1999.

Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М., 2001.

Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху. – М., 1995.

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – С-Пб., 2001.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 1990.

Корнелиус Х., Фейр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. – М. 1992.

Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – Москва — Новосибирск, 1999.

Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М., 1998.

Скотт Д. Способы разрешения конфликтов. – Киев, 1991.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений. – М., 1992.

Хьюсман Р.К., Хетфилд Д.Д. Фактор справедливости или «и это после всего, что я для тебя сделал…» – М., 1992.

Энкельман Н.Б. Власть мотивации. Харизма. Личность. Успех. – М., 1999.

Организованность

Характер

Организованность как умение не приходит в один день, его нужно нарабатывать годами. Иногда ценой тяжелых волевых усилий человеку удается сделать свою жизнь более организованной.

27 сентября 2016

3 780 0

Известно, что организованный человек за день успевает сделать намного больше дел, нежели тот, кто привык тратить время впустую.

Наличие ограничений, строгий распорядок дня, сложная задача, нетерпеливый начальник – все это дисциплинирует и заставляет личность предпринимать активные шаги.

Но с другой стороны уровень организованности зависит и от индивидуальных качеств человека, таких как ответственность, настойчивость, целеустремленность, вера в себя и свои возможности. В чем проявляется организованность? Попробуем разобраться!

Проявления организованности

По каким признакам можно понять, что человек умеет правильно себя организовать? Ниже приведены критерии, на которые стоит обратить внимание.

Самодисциплина

Если личность умеет четко организовать себя, видит перед собой конечную цель, то ей будет гораздо проще достичь желаемого. Организованность как умение не приходит в один день, его нужно нарабатывать годами. Иногда ценой тяжелых волевых усилий человеку удается сделать свою жизнь более организованной.

Самодисциплина обеспечивает развитие самоконтроля, при котором мы просто не позволим себе бездельничать, когда должны плодотворно трудиться. Человек, осознающий ответственность перед собой и другими, как правило, самостоятельно устанавливает себе жесткие рамки, чтобы потом их соблюдать.

Это гораздо эффективнее, чем постоянно выбиваться из графика и заставлять себя работать. В противном случае ежедневно впустую будет тратиться большое количество энергии, которую можно было бы направить на реализацию имеющихся целей.

Организованность напрямую зависит от степени самоконтроля, способности быть требовательным и даже жестким.

Системность

Для достижения наилучшего результата любое дело должно выполняться с определенной периодичностью. Регулярность обеспечивает развитие организованности.

Если какое-то дело выполняется время от времени, то наше сознание начинает воспринимать его как нечто необязательное и обременяющее. В результате появляется лень, нежелание снова к нему обращаться.

Постоянность же организует, мотивирует личность на новые свершения, помогает взрастить уверенность в себе.

Замечено, что любое дело, выполняемое систематически, дает больший заряд положительной энергией, чем редкие, но весьма продолжительные занятия. Соответственно, и результат при регулярном подходе будет значительно выше, а с ним возрастет и степень внутреннего удовлетворения. Системность организует ничуть не меньше, чем различные мотиваторы успеха.

Последовательность

Человеку, желающему привнести в свою жизнь больше организованности, необходимо задуматься о создании внутреннего распорядка. Говоря иными словами, важно определить такую последовательность действий, которая бы помогала продвижению дела, но не обессиливала настолько, чтобы потерять стимул к действию.

Организованность сама по себе появляется тогда, когда человек готов чем-то пожертвовать ради достижения цели. К примеру, вы решили упорядочить свою жизнь и заниматься по графику.

В тот момент, когда вы составляете себе план четких шагов, то уже знаете, сколько времени потребуется на решение той или иной задачи.

Последовательность шагов позволяет развиться организованности в большей степени, чем тогда, когда вы наскоками пытаетесь выполнить сразу большой объем работы. Организованность – это всегда результат трудолюбия и терпения.

Преодоление лени

Каждому из нас время от времени хочется позволить себе немного расслабиться. Только одни делают это в строго установленные часы, а другие поддаются первому искушению и не могут выйти из подавляющего состояния годами. Умение преодолевать собственную лень – это большой шаг вперед на пути к организованности.

Организованность всегда является результатом труда, а не каким-то сказочным везением. Как преодолевать желание постоянно лениться? Скажем, если человеку хочется смотреть телевизионную передачу, он начинает придумывать себе различные оправдания, лишь бы не браться за дело.

Известно, что это очень непросто, ведь приходится бороться с собственным организмом, воспитывая себя как личность.

Преодоление лени начинается с момента, когда приходит осознание, что необходимо что-то сделать. Есть люди, которым организовать себя помогает лишь стоящий за спиной начальник.

Только тогда они начинают активно действовать, а до тех пор совершенно не хотят сдвинуться с мертвой точки. Работа над собственным характером занимает важное место в воспитании организованности.

Если мы позволим себе отдыхать тогда, когда нам вздумается, то очень скоро не сможем управлять собственной жизнью, а станем просто плыть по течению.

Уровень организованности

От чего зависит уровень организованности конкретного человека и каким он бывает? Понятие довольно сложное, отражающее субъективную степень того, сколько человек успевает сделать за определенный промежуток времени. Уровень организованности может выступать показателем трудовой эффективности.

Высокий показатель характеризуется большой требовательностью личности к себе и нацеленностью на результат. Такой человек осознает, какова его конечная цель и что нужно делать для ее достижения. Организованность, находящаяся на высоком уровне, является наработанным навыком, который приходится систематически поддерживать. Успешные люди знают, что как только отступают от правил и отказываются от данных обещаний, автоматически уходят от организованности. Человек может быть успешен только тогда, когда держит себя в рамках.
Средний показатель характеризуется наличием постоянных метаний между высокой активностью и значительным спадом. Человек испытывает состояние внутренней борьбы и дополнительный стресс оттого, что не может распределить время и много сил уходит впустую.
Низкий показатель характеризуется нежеланием действовать вообще. Может быть, такой человек иногда и хочет что-то изменить в своей жизни, но у него слишком мало внутренних резервов для достижения желаемого.

Таким образом, организованность является внутренней характеристикой личности. Каждый имеет свои ресурсы, но не у всех получается реализовать в жизни задуманное.

Источник: http://psyh.info/psihologiya-lichnosti/harakter/organizovannost.html

Самодисциплина и организованность — как развить

Что ни говорите, а современному человеку приходится выживать в современных условиях. И то, как устроится ваша жизнь, во многом зависит от того, насколько мы окажемся готовы к решительным действиям в той или иной ситуации.

Еще сравнительно недавно такое утверждение могло касаться разве только бойцов спецслужб, но таковы уж реалии современной жизни, что и от рядового, «штатского» гражданина подчас требуется по истине колоссальные способности. Как же успеть за ритмом современной жизни?

Выход здесь только один – довольно жесткая дисциплина по отношению к себе любимому. Другими словами – самодисциплина. Смеем заверить, без нее в наш век – никуда. Но что же это такое и с чем ее, эту самодисциплину, едят?

Грубо говоря, это способность действовать в соответствии с заранее намеченным планом вне зависимости от внешних и внутренних (вроде вашего эмоционального состояния и прочего) факторов. В двух словах эту формулу можно выразить, как «сказано — сделано».

Как развить самодисциплину и организованность? Умейте заставить себя следовать своим же решениям. Это может оказаться важнейшим, хотя и далеко не единственным, инструментом вашего личностного развития. А достигнуть таким образом можно многого.

Вспомните, хотя бы, тибетских монахов. Тех, чьими невероятными способностями вам приходилось любоваться по телевизору. Немалая доля в достижении ими таких способностей кроется именно в самодисциплине. Конечно, в буддийских монастырях она преподается через призму религии, но кто, простите, заставляет вас слепо следовать чужим традициям? Придумайте собственную «религию» и следуйте ее заветам.

Скажем, решите для себя сбросить пару-тройку кило за, скажем, полгода. Хорошенько уясните для себя, как этого достичь и следуйте своим собственным указаниям. Это куда легче, чем выполнять «ЦУ» врача или некоего гуру, сэнсея или свами. Ведь собственный авторитет в ваших глазах куда выше!

Если же это не так, то вам, возможно, требуется небольшая коррекция самооценки у психолога. Не стоит пугаться этой процедуры, помните, что визит к психологу – это далеко не то, что госпитализация в ПНД.

Если с самооценкой все в порядке, отнеситесь к тренировке самодисциплины, как к занятиям в фитнес-центре. Если вы когда-то посещали спортзал, то вам будет намного легче приступить к тренировкам своей собственной дисциплины. Составьте «программу тренировок» и следуйте ей, постепенно увеличивая нагрузки.

Как и в спортзале, здесь важно не приступать к следующему этапу, пока не пройден предыдущий. Т.е., допустим, вы поставили целью сделать 4 подхода к штанге и выполнить за каждый десяток толчков от груди.

В один прекрасный день вам это удалось, и вы сходу начинаете наращивать либо число подходов, либо число толчков. Это неправильно.

Дождитесь того уровня, при котором вы будете легко выполнять данное упражнение, а уж потом усложняйте его.

То же относится и к самодисциплине. Хорошим примером здесь могут стать те, кто целенаправленно вознамерился бросить курить.

Один из способов отказа от этой вредной привычки – жесткое ограничение числа выкуренных в день сигарет. Скажем, сегодня вы выкурили 20, завтра – 18, а послезавтра 15.

Это, конечно, очень грубый пример, но он как нельзя более наглядно иллюстрирует технику тренировки самодисциплины.

Не пытайтесь взваливать на себя чрезмерные нагрузки с первых дней – это не приведет вас к положительному результату. Действуйте согласно поговорке «медленно, но верно». Сколько бы времени не ушло у вас, к примеру, на отказ от алкоголя, вы всегда сможете с гордостью похвастаться своим успехом.

Вы сделали это, и это ваш козырь! Ну, или, если угодно, важная веха в вашем личностном развитии. Можете отметить ее на календаре с соответствующим комментарием. Не останавливаясь на достигнутом результате, увеличивайте «нагрузку». Это, повторимся, никогда не будет лишним.

Более того, это научит вас терпению, усидчивости и многим другим полезным качествам. Главное здесь – даже не желание, а намерение.

В чем разница? Приведем простой пример: вы лежите на диване и думаете: «вот бы переключить канал!». Естественно, ничего не произойдет. Вы не увидите последнюю серию любимого сериала вместо надоевшего Дома 2.

А вот если вы скажете: «надо переключить», возьмете в руки пульт и нажмете нужную кнопку… надеемся, этот грубоватый пример показал вам, чем отличается намерение от желания. Руководствуясь этим правилом, вы без особых трудов достигнете желаемого результата.

Кроме того, никто не запретит вам найти путь к достижению желаемого результата с наименьшими издержками.

Поясним с помощью еще одного примера: скажем, вам понадобилась свежая газета. Вы встаете с дивана, одеваетесь и выходите на улицу. Идти до ближайшего киоска неблизко, а тут вдруг подъезжает авто и за рулем сидит ваш знакомый. Так попросите его подбросить вас! Это не будет проявлением слабости воли, напротив, покажет ваше стремление достичь результата как можно скорее.

И еще: начиная сравнивать себя с окружающими по принципу «развитости самодисциплины», никогда не впадайте в меланхолию. Здесь снова уместна аналогия со спортзалом.

Если рядом с вами могучий атлет нанизывает на гриф штанги все новые «блины», а вы едва можете выполнить через силу лишь один подход к пустому грифу, то вспомните, что этот «супермен» тоже начинал с минимальных нагрузок. Так и с воспитанием дисциплины в самом себе.

Поставьте цель и идите к ней с теми усилиями, на которые способны в данный конкретный момент. Так вы убережете себя от многих неприятностей, связанных с любой тренировкой.

Своеобразными «стероидами» и «анаболиками» в этом плане для вас может стать общение с теми, кто, также, прилагает усилия к личностному развитию.

Но будьте осторожны: «во главу стола» нужно ставить именно СВОЕ, а не чужое желания достичь чего-либо.

Удачи вам, дорогие читатели в этом, довольно нелегком труде – развитии желаемых личностных качеств!

Источник: http://brondinka.ru/psichologiya/208-samodistsiplina-i-organizovannost.html

Организованность человека

Что мы подразумеваем под организованностью человека?

Организованность – это умение организовывать свое время. Таким образом, чтобы не только успевать все делать во время, но и тратить на запланированные дела минимум сил и времени. Именно организованность позволяет достигнуть эффективности.

Почему так важна организованность для человека?

Человек может быть организован или нет, и справляться со своими делами одинаково хорошо. Но если вы работаете в напряженном графике, наверняка, вы замечали, насколько важна организованность.

Организованность особенно необходима там, где есть нехватка времени на запланированные дела. Конечно, если человек находится в свободном режиме, он может с легкостью потратить лишние 10 минут на поиски ключей от машины.

Но, если у человека с утра запланирована деловая встреча, 10 минут – это роскошь, которая может стоить впечатления, произведенного на деловых партнеров.

Человек, который не самым лучшим образом организует свое время, находится в постоянном поиске – то ключи пропали, то позвонить забыл, то встреча, назначенная неделю назад, неожиданно оказалась именно сегодня.

Состояние неорганизованного человека – это жизнь в условиях постоянно всплывающих и оказавшихся неожиданными событиях. На самом деле, все было спланировано заранее, но не для конкретного человека. С одной стороны, скучно, когда вся жизнь распланирована до мелочей.

В жизни должно быть место сюрпризам, праздникам, неожиданным обстоятельствам, которые можно с юмором преодолеть. Но, с другой стороны, жизнь в постоянно неорганизованном пространстве и времени делает человека нервным. Некоторые трудности можно было с легкостью избежать, продумав варианты заранее.

И та, и другая крайность – это состояние стресса для человека. Для людей, живущих с строго распланированным ими графиком, стрессом становится каждое неожиданное событие, а, как известно, все в жизни спланировать нельзя.

В то же время, для неорганизованного человека жизнь – это череда внезапных, неожиданных событий, и каждое событие требует от человека поиска какого-то варианта решения. Даже на совершенные мелочи человек тратить свое время и силы, когда этих потерь можно было бы с легкостью избежать.

Организованность начинается именно с организации времени. Все, что делается организованным человеком, направлено на эффективное распределение времени между делами.

А это значит, что дела не растягиваются, не откладываются на потом, они делаются в свое время, позволяя человеку больше времени проводить в своих увлечениях, хобби и отдыхе.

Для того чтобы эффективно распределять время, необходимо исключить ситуации, когда время неэффективно тратиться на бытовые мелочи и повседневные дела. Например, нет необходимости каждое утро искать ключи, если выделить для них специальное место.

Простые решения позволяют наполнить жизнь спокойным, распланированным ритмом и, по-просту, не переживать по пустякам. Так организованность во времени постепенно перетекает в организованность пространства вокруг человека.

Организованность пространства вторична по отношению к времени. Первична именно организация времени человека, но если вокруг творится хаос – сделать это будет очень сложно. Не обязательно у каждой вещи должно быть свое место.

Порядок существует не «ради порядка», а служит для самого человека – кроме того, что эстетично и приятно, когда пространство вокруг хорошо организованно, это еще очень полезно – нужные вещи находятся быстро и человек не тратит свое время на мысли, как ему найти ту или иную вещь, и ее дальнейшие поиски.

Многие творческие личности живут в состоянии неорганизованного пространства. Но на самом деле, не каждый хаос – это признак творческой натуры. Творческим людям может быть тяжело поддерживать абсолютный порядок в окружающем их пространстве по одной простой причине – они не придают ему большое значение.

Известно, что художники могут сутками без еды рисовать шедевры, а композиторы не разделяют день и ночь, когда приходит вдохновение. На самом деле, это только кажется, что жизнь творческих людей подвержена хаосу, на самом деле – они максимально эффективно распределяют свое время. А, как известно, цель организованности заключается именно в умении работать со своим временем.

Творческие люди могут испытывать подъем внезапно, когда приходит вдохновение, но они целиком и полностью сосредотачиваются на процессе, что делает его наиболее эффективным. Другой вопрос, что в настоящем творчестве не существует временных рамок — процессу будет уделено ровно столько времени, сколько потребует внутреннее ощущение создателя.

Поэтому организованность творческих людей – это умение уделить важной для них работе сколь угодного много времени, пока она не станет для них шедевром.

В жизни любого человека должно быть место вдохновению и спонтанным решениям. Именно это, а не движение по четко распланированному графику, делает жизнь интересной, захватывающей. Человек не робот, он не может жить в состоянии механического выполнения задач, если они не имеют для него особого значения.

Часто нам приходится выполнять работу, к которой мы не испытываем особого энтузиазма – походы в магазин, необходимость выучить неинтересный урок, сдать отчет по работе и т.д. В этих вопросах важна организованность – распланировав время правильно, можно больше времени уделить тому, что действительно нравится.

Неприятная и распространённая ситуация – когда человек чувствует необходимость сделать работу, которую делать совершенно не хочется, но сделать все равно придется. Если сразу приступить к делу, то можно избежать лишних терзаний и, главное, сделав дело, заняться тем, что действительно хочется.

Но если вовремя не приступить к работе, она так и будет висеть, как дамоклов меч, при этом не только эмоционально угнетая, но и растягиваясь во времени на неопределенный срок, намного больший, чем потребовалось бы на ее выполнение.

Возможно, вы замечали, что избегая нужного, но не любимого дела, мы думаем о нем, постоянно откладываем и даже находим себе другие, по сути бесполезные дела, вместо того, чтобы взять и просто сделать. Это все силы, время и эмоции, которые могли бы уделяться тому, что нам действительно нравиться.

Например, выучить урок и поехать кататься на сноуборде, или сходить в магазин по просьбе жены и с чувством выполненного долга сесть смотреть матч любимой команды! Это тоже вопрос организованность вашего времени – как и на что вы тратите свое время.

Научить организованности других можно только, наглядно объяснив, что время, например, в одном дне, ограниченно – это время приходится на то, что нас не очень увлекает, и на то, что нам нравится делать. Чтобы больше времени уделять второму, а не первому, достаточно просто эффективно организовывать свое время. Избегать дел невозможно постоянно.

А работая эффективно, даже в том, что не нравится, можно увидеть положительные стороны. Нет смысла тратить свое время на повторяющиеся однодневные пустяки, которые можно было бы легко предусмотреть без лишних нервов.

И еще один немаловажный момент – неорганизованность рождает раздражение в окружающих по одной простой причине – в нашем мире многие люди в каких-то вопросах могут косвенно и напрямую зависеть друг от друга. И человек из-за элементарной неорганизованности может подвести другого.

Чтобы этого избежать, достаточно просто понимать, что время других людей также для них ценно, как и для вас ценно ваше. Работать с организованными людьми приятно – они ценят свое время также, как и время других, и не будут давать шанс пустякам играть большую роль в их жизни.

Источник: http://secretime.ru/organizovannost-cheloveka.html

открытая библиотека учебной информации

Способность устанавливать психологические контакты в общении;

Устойчивость к длительным однообразным воздействиям и к эмоциональным перенапряжениям;

Высокая переключаемость с одного вида деятельности на другой;

Реакции флегматика несколько замедлены, настроение устойчиво. Эмоциональная сфера внешне мало выражена. В сложных жизненных ситуациях флегматик остается достаточно спокойным и выдержанным, не допускает импульсивных, порывистых движений, так как процессы торможения у него всœегда уравновешивают процесс возбуждения.

Правильно рассчитывая свои силы, флегматик проявляет большую настойчивость в доведении дела до конца. Переключение внимания и деятельности несколько замедленно. Его стереотипы малоподвижны и поведение в ряде случаев недостаточно гибко.

Флегматик достигает наибольших успехов в тех видах деятельности, которые требуют равномерного напряжения сил, усидчивости, устойчивости внимания и большого терпения.

При соответствующей мотивации холерик способен преодолевать значительные трудности, отдаваться делу с большой страстью. Стоит сказать, что для него характерна резкая смена настроений. Наибольшей результативности человек с холерическим темпераментом достигает в деятельности, требующей повышенной реактивности и значительности единовременного напряжения сил.

Для холерика характерна повышенная эмоциональная реактивность, быстрый темп и резкость в движениях, большая энергия и прямолинœейность в отношениях. Повышенная возбудимость холерика при неблагоприятных условиях может стать основой вспыльчивости, и даже агрессивности.

Сангвиник отличается легкой приспособляемостью к изменяющимся условиям жизни, повышенной контактностью с окружающими людьми, общительностью. Чувства сангвиника легко возникают и быстро сменяются.

У сангвиника быстро образуются временные связи, его стереотипы достаточно подвижны. В новой обстановке он не чувствует скованности, способен к быстрому переключению внимания и деятельности.

Людям с сангвиническим темпераментом больше всœего подходит деятельность, которая требует быстрых реакций, значительных усилий, распределœенности внимания.

Холерический темперамент. «Холерический тип,-отмечает И,П,Павлов,-это явно боевой тип, задорный, легко и скоро раздражающийся». «Увлекшись каким-нибудь делом, чересчур налегает на свои средства и силы и в конце концов рвется, истощается больше, чем следует, он дорабатывается до того, что ему всœе невмоготу».

Флегматический темперамент. «Флегматик – спокойный всœегда ровный, настойчивый и упорный труженик жизни».

Меланхолический темперамент. «Меланхолический темперамент, — отмечает И.И. Павлов, — есть явно тормозной тип нервной системы. Для меланхолика, очевидно, каждое явление жизни становится тормозящим его агентом, раз он ни во что не верит, ни на что не надеется, во всœем видит и ожидает плохое, опасное».

Меланхолик отличается повышенной ранимостью, склонностью к глубоким переживаниям даже по поводу незначительных событий. Его чувства легко возникают, плохо сдерживаются, внешне отчетливо выражены. Сильные внешние воздействия затрудняют его деятельность.

Он интровертирован, замкнут, воздерживается от контактов с незнакомыми людьми, избегает новой обстановки. При определœенных условиях жизни у него формируется застенчивость, робость, нерешительность и даже трусость.

В благоприятной стабильной обстановке меланхолик может достичь значительных успехов в таких видах деятельности, которые требуют повышенной чувствительности и реактивности.

Способность – совокупность врожденных анатомо-физиологических и приобретенных регуляционных свойств, которые определяют возможности человека в конкретном виде деятельности. Способности — ϶ᴛᴏ мера соответствия свойств личности требованиям конкретной деятельности.

Различаются общие способности, присущие в той или иной мере всœем людям, то есть такие свойства людей, которые необходимы для всœех видов деятельности: в труде, в познании, общении и т.д.

Общие способности подразделяются на сложные – способность к усвоению новых знаний, наблюдательность, общий уровень интеллектуального развития и т.д. Элементарные — способность к психическому отражению действительности, необходимый уровень развития восприятия, памяти, мышления, воли и т.д.

Совокупность способностей, которая обусловливает успешную деятельность человека в широких областях деятельности, принято называть одаренностью.

Высокая способность к конкретному виду деятельности, в которой человек достигает больших творческих результатов, принято называть талантом. Уникальные способности, позволяющие достигать выдающихся результатов, которые являются достижениями эпохи, называются гениальностью.

Образно говоря, талант – попадание в цель, в которую никто не может попасть; гениальность – попадание в цель, которую пока еще никто не видит.

Взаимосвязь биологического и социального в структуре способностей. Врожденными являются задатки человека – анатомо-физиологические особенности индивида и прежде всœего врожденные особенности его нервной системы.

Так, соответствующие свойства зрительного анализатора и художественный тип высшей нервной деятельности являются врожденной предпосылкой, условием формирования изобразительных способностей.

При этом ни исключительных слух, ни исключительное зрение без соответствующего обучения и воспитания не приводят к формированию способностей.

Существенное значение профессиональной пригодности к деятельности юриста имеют свойства:

К профессии юриста͵ особенно следователя, относятся также всœе требования, предъявляемые к творческому умственному труду:

Большая Энциклопедия Нефти и Газа

Cтраница 1

Личная организованность — это способность руководителя жить и работать по системе, содержит следующих шесть качеств. [1]

Предлагаемый тест служит не только для проверкиличной организованности, но и средством, которое сможет побудить к постижению секретов самоорганизации, выработке организационных навыков и привычек. [2]

Предлагаемый тест служит не только средством проверкиличной организованности, но и средством, которое может побудить к постижению секретов самоорганизации, выработке оригинальных навыков и привычек. [3]

К деловым качествам относятся профессиональные навыки; высокий уровеньличной организованности; ответственность за качественное и своевременное выполнение поставленных задач; инициативность, умение самостоятельно принимать правильные решения в пределах своей компетенции, не дожидаясь указаний руководителя; умение сохранять служебную тайну, проявлять дипломатичность, использовать только фактическую, строго проверенную информацию, правильно хранить документы, не допуская свободного доступа к ним других сотрудников; пунктуальность ( умение не только правильно спланировать мероприятия, но и строго выполнять их в установленное время, своевременно представлять документы и информациюдля принятия решения, организации встреч, Совещаний); умение предвидеть напряженные ситуации и уметь детально спланировать работу в этот момент; преданность своей работе — основное качество для идеальных отношений с руководителем. [4]

Рассматривая второй учебный вопрос, нужно обратить внимание обучаемых на необходимостьвысокой личной организованности и дисциплинированности, соблюдения каждым установленных правил при проведении эвакуационных мероприятий. [5]

Руководитель занятия поясняет, что успешное проведение эвакуации во многом зависит отличной организованности и дисциплины населения, от знания и выполнения им своих обязанностей, особенно от своевременной подготовки всего того, что необходимо взять с собой при эвакуации. На подготовленных к занятию трех обучаемых он показывает экипировку — документы, вещи, продукты питания; обращает внимание обучаемых на особенности экипировки эвакуируемых в пешем порядке. [6]

К этому следует добавить, что современный научно-технический прогресс, колоссальное возрастание объемов и сложности производства все более повышают роль так называемого личностного фактора: личной организованности, самодисциплины работника. Поэтому и предметом основной заботы организатора производства становится именно человек, а преобладающим методом руководства людьми — разъяснение, убеждение. [7]

Этрй сфере деятельности ( персональный менеджмент) соответствует еще одна модель качеств управленца, отражающая его способность к личной организации, т.е. подразумевающая такие качества, какличная организованность, самодисциплина, знание техники личной работы, эмоционально-волевой потенциал, хорошее состояние здоровья, гигиена творческого труда. [8]

Логистика — это высокоточный механизм, который может входить в конфликт с плохо организованной человеческой личностью. Не случайно значительная часть логистов в США это бывшие военные, для которыхличная организованность — профессиональное качество.

Не случайно наиболее поразительных успехов в сфере логистики добиваются японские предприятия, имеющие в массе своей исполнительный, добросовестный и дисциплинированный персонал. Логистика много дает системе в целом, но она и ограничивает свободу действий отдельного участника.

Компромисс в этой сфере еще предстоит научиться находить. [9]

Любое организационное начинание может быть успешным лишь при условии, если провозглашаемые требования неукоснительно выполняются самим руководителем.

На практике это означает, что руководитель должен не только соблюдать установленные правила, но и быть образцомличной организованности, служить в этом отношении примером.

Более того, в реальном процессе управления руководитель должен создавать такую атмосферу, которая бы исключала возможность действовать вопреки принятым требованиям или игнорировать их. [10]

Это означает, что руководитель должен обладать широким политическим кругозором, убежденностью в идеях марксизма-ленинизма, техническими и экономическими знаниями, требующимися для квалифицированного решения вопросов управления, достаточным опытом работы на производстве, иметь организаторские способности.

Руководитель должен уметь создавать активный трудовой коллектив, правильно подбирать исполнителей и распределять между ними работу, определять основные задачи, от решения которых зависит успех производственной деятельности, и сконцентрировать на них усилия коллектива, создавать нормальную психологическую обстановку на производстве, воздействовать на подчиненных не только силой административной власти, но к своим авторитетом, оперативно использовать все ценные предложения работников. Руководитель должен заботиться о создании для исполнителей нормальных производственных и культурно-бытовых условий, обеспечивать для них необходимые материальные и моральные стимулы труда. Неотъемле -, мыми чертами стиля советского хозяйственного руководителя являются также деловитость в работе, личная организованность, высокая культура труда, правдивость, решительность, требовательность к себе и другим, чуткость, скромность, непримиримость к любым формам проявления бюрократизма и формализма. Руководители должны в полной мере обладать чувством нового, проявлять инициативу, своевременно использовать все возможности, открываемые научно-техническим прогрессом. [11]

Страницы: 1

Источник: http://www.ngpedia.ru/id219486p1.html

Исследования организованности в психологии

ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗОВАННОСТИ В ПСИХОЛОГИИ

Р.В. ЕРШОВА

Кафедра психологии Коломенского государственного педагогического института Ул. Зеленая, 30, 140411 Коломна, Россия

Статья посвящена анализу имеющихся в отечественной и зарубежной психологии точек зрения на проблему организованности. Обосновывается необходимость реализации нового системного подхода к исследованию организованности как качества личности [1].

Современная отечественная психология выделяет организованность как одно из базовых качеств личности. Однако феномен организованности является до настоящего времени мало изученным, отчасти в силу того, что в современной психологической науке нет единого мнения относительно природы данного свойства.

В отечественной и зарубежной психологии наметились два основных подхода к исследованию организованности:

1) исследование отдельных аспектов организованности;

2) системное исследование организованности.

В исследовании отдельных сторон организованности выделяются следующие направления:

1) исследование регуляторно-динамических характеристик организованности;

2) изучение мотивационно-смысловых составляющих организованности;

3) изучение результативных аспектов организованного действия;

4) воспитание и развитие организованности субъекта.

С позиций системного подхода предпринимается комплексный анализ организованности как качества личности.

Большинство научных исследований организованности выполнено в 40-80-е гг., характеризующиеся проявлением особого интереса к проблемам психологии воли и психологии индивидуальных различий. С середины 90-х гг. XX в. особенно среди зарубежных психологов наблюдается повышение интереса к организованности в рамках организационной психологии.

Изучая организованность, исследователи ставят и пытаются решить ряд важных задач. Первая — практико-методическая задача — нахождение и описание приемов психолого-педагогической, коррекционно-развивающей работы, которые могут обеспечить воспитание и развитие организованности субъекта. Эта задача решается путем проверки и отбора наиболее удачных из применяемых на практике приемов.

Второй задачей является получение научных знаний о природе организованности. Обладание этими знаниями создает основу и предпосылки для исследований, задает им направление и критерии методических поисков.

С точки зрения постановки и решения этих базовых исследовательских задач, все научные работы, посвященные изучению организованности, можно разделить на три группы: 1) работы теоретико-методологического характера (Н.Ф. Гоноболин, 1971; Е.П. Ильин, 2000; Н.Д. Левитов, 1969;

Н.И. Рейнвальд, 1988; П.А. Рудик, 1961; В.И. Селиванов, 1975); 2) работы практико-методического характера (В.А. Гольнева, 1966; Т.А. Егорова, 1986; К.В. Мишанова, 1974; Н.Ф. Прокина, 1964; В.Г. Степанов, 1996); 3) работы, интегрирующие оба эти подхода (А.И. Высоцкий, 1982, В.К. Калин, 1983, С.Г. Якобсон, 1963).

Представители первого направления, скорее, заинтересованы в изучении природы организованности, характеристике ее отличительных особенностей.

Представители практико-методического направления основное внимание уделяют разработке конкретных приемов и способов развития этого качества, опираясь на определенные концепции в его понимании.

Ученые, работающие в третьем направлении, в равной мере специализируются как на теоретико-методологических описаниях, так и на практико-

ориентированных исследованиях.

Уже в трактовке понятия «организованность» у психологов нет единого мнения. Большинство авторов признает, что организованность — сложное, синтетическое качество личности, состоящее из совокупности свойств, к ней тяготеющих.

Но вот относительно набора свойств, составляющих симпто-мокомплекс организованности, единого мнения нет. Н.Д. Левитов включает в ее состав выдержку, самоконтроль, уверенность в себе, дисциплинированность. Н.И.

Рейнвальд — целеустремленность, планомерность деятельности, способность к волевому усилию, выдержку, самоконтроль, самообладание.

B.Г’. Степанов указывает на аккуратность, добросовестность, систематичность, самоорганизованность, самостоятельность, ответственность.

C.Г. Якобсон рассматривает в структуре организованности такие характеристики, как умение планировать и потребность в этом планировании, потребность самому создавать условия и средства, которые могут обеспечить поведение по плану, постоянный самоконтроль. В.К.

Калин в первую очередь выделяет способность субъекта к эффективному упорядочиванию своих действий. А.И.

Крупнов к симптомокомплексу организованности относит целеустремленность, самостоятельность, дисциплинированность, инициативность, умение планировать, добросовестность, прилежание, старательность, исполнительность, аккуратность, терпение, выдержку, точность, пунктуальность, способность к волевому усилию, настойчивость и упорство.

В рамках первого — назовем его аналитическим — подхода накоплено достаточное количество эмпирического материала, при этом организованность рассматривается через призму отдельно взятых ее характеристик, в противовес положению о том, что каждое свойство личности является целостным системным образованием (К.А. Абульханова-Славская, 1991; Б.Ф. Ломов, 1984; А.И. Крупнов, 1988; Д.И. Фельдштейн, 1989).

Большинство исследователей рассматривают организованность как волевое качество личности. А многообразие представлений ученых на природу воли приводит к многочисленным точкам зрения на внутреннее строение и внешнее проявление организованности человека.

В целом, отметим, что многие авторы склонны абсолютизировать одну из сторон этого качества, делая акцент либо на внешне-поведенческой (формально-динамической), либо на содержательной (мотивационно-смысловой) стороне, игнорируя исследование их внутренних связей.

Традиция изучения регуляторно-динамических характеристик организованности восходит к исследованиям феномена воли как особой формы психической регуляции. Особенно детально регуляторно-динамические характеристики организованности изучались В.И.Селивановым и его сотрудниками (В.И. Селиванов, 1949, 1969, 1974; В.И. Высоцкий, 1982, 1986; Т.А. Егорова, 1986). В.И.

Селиванов пишет: «Если ум человека есть характеристика сознания по формам отражения объективной реальности, а чувства — характеристика того же сознания по формам отношения к действительности, то воля — это характеристика сознания по формам регулирования самой деятельности человека во внешнем мире» (20, с. 91).

Становится понятно, почему, несмотря на то, что в рамках данного подхода рассматриваются как регуляторно-динамические характеристики (постоянный самоконтроль за поведением, доведение начатого дела до конца), так и мотивационносмысловые (наличие потребности планировать и самому создавать условия и средства для реализации своего поведения по плану, умственные умения ориентировки и планирования своих действий во времени, характеристики организованности), приоритет в исследовании отдается именно формальнодинамическим признакам. В качестве параметров измерения организованности чаще всего выступают такие внешне-поведенческие характеристики организованности как: соблюдение внешнего порядка на рабочем месте и в процессе деятельности, рациональное расходование времени с учетом обстановки, планирование своих действий и разумное их чередование, умение вносить в деятельность определенную организацию при изменении обстоятельств (А.И. Высоцкий, 1982; Т.А. Егорова, 1986; К.Г. Мишанова, 1974; В.И. Селиванов, 1974). Интересно, что в ряде исследований (Э.А. Голубева, 1988; А.И. Высоцкий, 1979; Г.А. Евтеева, 1974; Т.С. Конорева, 1978; Н.Д. Левитов, 1969; Н.С. Лейтес, 1977; В.П. Прядеин, 1980 и др.), посвященных изучению влияния природных факторов (свойств нервной системы) на проявление волевых качеств человека, включая организованность, в качестве ведущего фактора выделяется сила нервной системы. В то же время сила нервной системы, определяя меру выносливости, развитости физического волевого усилия, не всегда определяет степень сформированное™ волевых качеств личности (Е.С. Махлах, 1975). Э. Голдберг идет еще дальше в определении природных оснований организованности и доказывает, что именно лобные доли несут ответственность за человеческую способность организовывать поведение во времени, планировать, предвидеть последствия своих действий, принимать решения в ситуации неопределенности.

Важным фактором, определяющим динамические проявления организованности, выступает степень сформированности волевых привычек личности: доведение начатого до конца, систематичность и последовательность действий, умение преодолевать трудности, выполнять намеченное в срок и др.

Проблемы формирования этих привычек изучались преимущественно у детей и подростков (Л.И. Божович, 1968; Г.А. Евтеев, 1974; А.Г. Ковалев, 1979; O.A. Конопкин, 1989; A.B. Платонов, 1956; Д.Г. Ребизов, 1965; Л.И. Рувинский, С.И. Хохлов, 1961; Д.И. Фельдштейн, 1989; B.C. Юркевич, 1986).

Однако известно, что волевые привычки, как правило, определяют способ организации любой деятельности, вне ее содержания.

Применение факторного анализа, в том числе Р.

Кеттеллом выявило дополнительные характеристики организованности (факторы G и Q3): высокую нормативность, добросовестность, настойчивость, уравновешенность, точность, решительность, самоконтроль, осознанность плана, целенаправленность, дисциплину — также находящиеся на оси внешне поведенческих реакций. Высокая степень сопряженности данных факторов и организованности как свойства личности была выявлена в исследовании Л.А. Ясюковой.

В целом, большинство перечисленных авторов основной упор при анализе природы организованности делают на ее волевой компонент, утверждая приоритетную роль формально-динамических характеристик в структуре изучаемого свойства.

Подтверждением этого является факт отнесения организованности к группе волевых качеств, характеризующих динамичность, мобильность личности (С.А. Петухов), а также введение в психологическую терминологию понятия «организованность воли» (В.И.

Селиванов).

В зарубежных исследованиях также прослеживается стремление выделять в качестве системообразующей оси организованности регуляторные признаки. А.

Бандура, разработавший концепцию самоэффективности, понимает ее как чувство собственной компетентности и эффективности, которое в сочетании с ингернальным локус-контролем делает поведение более настойчивым, целеустремленным, успешным, организованным, позволяет отказываться от сиюминутных удовольствий ради достижения стратегических целей.

В ходе экспериментов было доказано, что изменение локуса регуляции поведения субъекта (с внешнего экстернального на внутренний ин-тернальный) приводит к формированию уверенности в своих силах, овладению учебными навыками, развитию самодисциплины и самоорганизованно-сти.

Вторая группа исследователей при анализе организованности в качестве концептуальной принимают точку зрения о воле как произвольной мотивации.

Уделяя внимание внешним проявлениям организованности, нельзя оставлять в стороне субъективные личностные факторы, ее определяющие. К таковым относятся прежде всего мотивация и целеполагание.

Очевидно, что организованность не сводится только к проявлению волевого усилия, содержание и характер организованного поведения определяются мотивами и целями, во имя которых субъект готов проявлять организованность и волю. П.

Кэро ли утверждает, что в контексте возрож шм к целе-

ДРУЖБЫ НАРОДОВ НАУЧНАЯ БИБЛИОТЕКА

устремленности, самодетерминации, волевому контролю и эмоциональной модуляции статус цели как мотивационной переменной чрезвычайно вырос.

Психологии известно много разнообразных точек зрения на классификацию мотивов и потребностей. Многообразное значение мотивации в поведении, деятельности человека, в особенностях проявления его волевой регуляции широко изучается в отечественной психологии (К.А. Абульханова-Славская, 1991; В.Г. Асеев, 1976; Л.И.

Божович, 1968; А.К. Дусавицкий, 1987; В.А. Иванников, 1991; A.B. Иващенко, 1987; Н.Д. Левитов, 1969; А.К. Маркова, Т.А. Матис, 1990; В.Э. Мильман, 1988; Ю.М. Орлов, 1987; Н.И. Рейнвальд, 1987; В.И. Селиванов, 1974 и др.). Очень интересна точка зрения В.А.

Иванникова, который рассматривает волевые процессы как высший,

ПТТТгигГГ’гТ’ТТИТТЛ’ ДПЛПСРШ. ТТГЧГТ,ГОотТТ-ТЛЛ™ rf=»TvUTTоигтта гиптдг’тчэ ггтлгглтгти /1 • PVTTT4 1 QQ4 С* Q—94

VilC 1 ^iUllUlV WiJUWVLU Jill U1VV111< ¿»a., a. -> f XJ i-/ У •• ^ ■ v »^1

13. Кудинов A.B. Гендерные особенности проявления организованности в юношеском возрасте: Автореф. дисс. …канд. психол. наук. Новосибирск, 2005.

14. Левитов Н.Д. Психология характера. М.: Просвещение, 1969.

15. Мишанова КВ. Индивидуальные различия организации внимания младших и старших школьников // Проблемы психологии воли. Рязань: РГПИ, 1974. С . 41-43.

16. Петухов С.А. К проблеме классификации волевых качеств личности // Личность и деятельность. — М., 1978. С. 19-20.

17. Прокина Н.Ф. Психологический анализ условий формирования организованности у детей младшего школьного возраста: Автореф. дисс. …канд. психол. наук. М., 1964.

18. Рейнвалъд Н.И. К вопросу об основных качествах личности студента // Психологопедагогические проблемы формирования личности в учебной деятельности. М.: УДН, 1988. С 17-27.

19. Селиванов В.И. Воспитание воли школьника. М.: Учпедгиз, 1949.

20. Селиванов В.И. Психология волевой активности. Рязань: РГПИ, 1974.

21. Степанов ВТ. Психология трудных школьников. М.: Академия, 1996.

22. Ясюкова Л.А. Взаимосвязи индивидуально-психологических характеристик в структуре профессиональных способностей // Вопросы психологии. 1990. № 5. С. 72-87.

23. Якобсон С.Г., Прокина Н.Ф. Организованность и условия ее формирования у младших школьников. М.: Просвещение, 1967.

24. Якобсон С.Г. Анализ психологической природы организованности как качества психологов // Материалы II Всесоюзного съезда общества психологов. Вып.5. М.: АПН РСФСР, 1963. С. 34-37.

25. Bandura A., Adams N. Analysis of self-efficacy theory of behavioral change// Cognitive therapy and research. 1977. № 1. P. 287-310.

26. Cattell R. Personality: A systematic, theoretical and factoral study. N.Y.: World book, 1950.

27. Karoly P. Goal systems: An organizational framework for clinical assessment and treatment planning // Psychological Assesment. 3. 1993. P. 273-280.

28. Yager J. Creative time management for the new millennium. Stamford: Hannacroix Creek Books. Inc., 1999.

THE RESEARCH OF ORDERLINESS IN PSYCHOLOGY

R.V. YERSHOVA

The Chair of Psychology Kolomna Teacher Training Institute 30, Zelenaya St., 140411 Kolomna, Russia

The article gives a theoretical analysis of the modem psychological approaches to the problem of nature and structure of orderliness as a personality quality and proves the necessity of the systematic approach to perceiving orderliness as a whole integrative formation.

Источник: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovaniya-organizovannosti-v-psihologii

Самодисциплина и организованность

Здравствуйте читатели сайта www.worldmagik.ru.

Человек, который обладает этими добродетелями, обречен на получения высоких результатов в карьере, семье, саморазвитии и в других областях. Ими мало кто пользуется. Об этих добродетелях не рассказывают в школе, не учат в университете, лишь чуть-чуть напоминают на работе. Они составляют 25% успеха.

Что это за добродетели такие? Как они называются? Я говорю о самодисциплине и организованности. Как бы гнусно это не звучало, но именно это составляет четверть Вашего успеха в каком-либо деле.

И здесь мы поговорим о том, что такое самодисциплина и организованность, как стать дисциплинированным и организованным человеком, и почему это столь важно.

Самодисциплина

У самодисциплины много определений. Назову лишь несколько. Самодисциплина – это умение доводить начатое дело до конца.

Самодисциплина – это умение принять решение, не смотря на Ваше внутреннее состояние. Самодисциплина – это когда человек силой воли подчиняет себя, он делает несмотря ни на что.

Человек, обладающий этим качеством, многое достигает в жизни и почему так происходит, я расскажу Вам ниже.

Но стать дисциплинированным человеком не так уж и просто, так как существует много того, что отвлекает человека. Например, вместо того, чтобы делать уроки, школьник играет в приставку. Это не дисциплинированность.

Вот если Петя сказал себе, что буду играть в приставку только тогда, когда уроки будут сделаны – это уже дисциплина. То есть Петя ни за что не сядет за игру, пока не решит пять задач по математике, и не выучит стихи Есенина и стихи Ахматовой по литературе.

В этом случае человек управляет собой, а не им управляют обстоятельства, личные желания и интересы.

К сожалению, для того, чтобы обладать этим качеством, приходится жертвовать именно своими личными интересами. Ведь человек в течение жизни всегда сталкивается с выбором, сделать то-то или то-то.

Например, лишний часок потренироваться или пойти домой отдыхать, пропустить занятие и пойти гулять или через силу посетить его, помыть полы или пойти пить пиво с друзьями.

Поэтому многие люди считают, что дисциплина и самодисциплина – это трудно, мерзко и противно.

Но на самом деле это не совсем так. Если человек мотивирован, если он видит цель, то дисциплина появляется, или даже воспитывается сама собой. Для этого нужно поставить цели, достижение которых будет вдохновлять Вас. Ведь когда человек знает, зачем он это делает, движение к цели становится намного легче.

В моем случае я прекрасно знаю, что если я каждый день буду писать полезные и уникальные статьи, то посещаемость проекта вырастет. Вырастит посещаемость – вырастут и доходы. А если писать каждый день, то через три года на сайте прибавится 1095 статей. Поэтому мне легко прилагать усилия и делиться с Вами.

Чтобы работа шла по маслу каждый день, Вам нужно не только стать самодисциплинированным человеком, но и организованным.

Организованность

Организованность или самоорганизованность – почти то же самое, что дисциплина и самодисциплина. Но есть одна разница. Организованность – это умение планировать свою работу и время, и следовать поставленным задачам, ни на что не отвлекаясь.

Организованность это умение грамотно распределять свои силы и время, это пунктуальность и прилежность. Человек, обладающий этим качеством, как правило, делает хорошую карьеру, так как умеет вовремя решать задачи, достигать цели, создавать благоприятный имидж компании.

Организованный человек умеет концентрироваться на главных задачах. Организованного человека ни что не отвлекает. Организованный человек, в отличие от неорганизованного – умеет управлять свои временем.

Неорганизованный человек всегда опаздывает, ничего не успевает и тратит время попусту.

Например, Петя окончил школу и решил поступить в ВУЗ. Для этого он каждый день, как дисциплинированный человек, садится за стол и готовится к вступительным экзаменам. Организованный Петя отключает телефон, закрывает дверь в комнате, предупреждая своих, что он будет некоторое время занят и чтобы его не отвлекали.

Организованный Петя знает, что сначала он начнет с математики, потом с русского языка, а затем с истории. За 120 минут ему необходимо сделать № количество заданий. И так он поступает каждый день, вплоть до наступления вступительных экзаменов.

И я уверен, что этот Петя поступит, так как именно такие люди добиваются всего.

А теперь давайте посмотрим на Ваню – друга Пети. Он делает все наоборот. Он думает, надо бы начать готовиться к экзаменам. Садится за стол, включает компьютер, открывает word с экзаменационными вопросами, читает. Потом ему становится скучно и он открывает социальную сеть VK.COM и начинает там переписываться со всеми друзьями онлайн. Только Петя офлайн.

После часовой переписки он снова читает билет и думает, а не сходить бы ему кофейку попить. Идет на кухню, разогревает чайник, и видит, как по каналу ТНТ начинается сериал «Универ». Он садится за кухонный стол, попивает кофе и смотрит универ. Через час он заканчивается, наступает вечер, и Ваня идет гулять. Прошел день, а ничего для поступления в ВУЗ не было сделано.

Почему? Потому что Ваня отвлекался и не сосредоточился на главном.

Надеюсь, эти два примера объяснили Вам, что такое организованность. Организованность позволяет человеку делать все вовремя, ни на что не отвлекаясь. Я уже об этом говорил. Самодисциплина это управление собой. В сочетании два этих добродетелей ведут человека к успеху.

Для наглядности ещё пример. В одной книге, я не помню в какой именно, говорилось, что успех и не успех подчиняется одинаковым законам. Например, если человек работает менеджером по продажам, и каждый день делает звонки, то он может делать их как больше, так и меньше.

К примеру, Петя делает 112 звонков в день, а Ваня 78. У кого преимущество? Думаю, это очевидно! Но это еще не все. Петя принял решение делать еще больше звонков. И теперь он делает 122.

Ване стало лень, и он думает типа, ну подумаешь, сегодня на пять звонков сделаю меньше, ведь не такая уж и большая разница. Ваня прав, разница не большая.

А если он в течение года будет делать все меньше и меньше звонков, то их количество дойдет до ста! А разница в 100 это уже много. Вот и получается, что Петя своими действиями идет к успеху, а Ваня к не успеху.

Как стать дисциплинированным и организованным человеком?

Как я уже сказал выше, для того чтобы стать дисциплинированным и организованным человеком – должна быть поставлена перспективная цель, которая двигает. Когда я учился в институте, я заметил, как большинство студентов не организованные и не дисциплинированные люди.

Они не знают, для чего они учатся. Точнее знают – чтобы получить диплом, но большинство, включая меня, не знают, куда потом они пойдут с этим дипломом дальше. Нет виденья перспективы, а значит и дисциплина не нужна.

То есть и дальше можно пропускать занятия, копить долги, потом сдавать их кое-как и так, пока не вылетишь из универа.

Другой пример. Девушка или парень знает, что если он получит красный диплом, то его потом возьмут работать в очень престижное место. Его зарплата будет высокой, два раза в году отпуск и перспективный карьерный рост.

Его или ее это виденье зажигает, вдохновляет, радует и человек начинает каждый день совершать конкретные действия по достижению этой цели.

Перспективная и мотивирующая цель – самый лучший способ стать организованным и дисциплинированным человеком!

самодисциплина, организованность, как стать дисциплинированным, как стать организованным

Источник: http://www.worldmagik.ru/article/112/1

Источник

Содержание

1 Примитивное руководство
2 Авторитарное руководство
3 Производственно-социальное руководство
4 Социальное руководство
5 Командное руководство
6 Шесть эмоциональных стилей руководства
- 6.1 1 визионерский стиль руководства
- 6.2 2 наставнический стиль руководства
- 6.3 3 аффилиативный стиль руководства
- 6.4 4 демократический стиль руководства
- 6.5 5 направляющий стиль руководства
- 6.6 6 командующий стиль руководства
7 Как выбрать стиль управления?

Под понятием стиля управления понимается привычная модель поведения руководителя в отношении своих подчиненных.

Поскольку не существует идеального способа достижения удовлетворенности работой и максимальной производительности коллектива, начальники применяют разные варианты.

Выбор осуществляется с учетом текущей ситуации в компании, особенностей характера руководителя и других факторов.

Ключевые способности эффективного начальника – умение управлять проектом и сотрудниками в целом, адаптация управленческого стиля под тип личности сотрудника и возникших обстоятельств, подходящая форма общения с коллективом, качества лидера.

Немецкий психолог Курт Левин классифицирует стили управления так:

авторитарный – когда лидер при приятии решения не учитывает мнение коллектива, включая ценных сотрудников. Метод отличается жесткостью и часто становится причиной деморализации команды, как следствие – текучести кадров, постоянным прогулам;
либеральный – команде предоставляется полная свобода действий, начальник ее всячески поддерживает, дает рекомендации. Сроки выполнения задач устанавливаются коллективом. Применяется руководителями, которые не контролируют свои дела, или стремящимися повысить удовлетворенность работой у команды;
демократический – совместная работа начальника и сотрудниками, участвующими в принятии решений. Здесь поощряется креативность, но требуется безупречное умение руководить.

Подробнее каждая из перечисленных моделей будет рассмотрена ниже.

Инженер и психолог Дуглас МакГергор предложил другую классификацию.

Он считал, что основными стилями управления являются методики, построенные на теориях X и Y.

Первой модели придерживаются жесткие управленцы, слово которых должно быть законом для коллектива и оно не подлежит обсуждению, потому что:

человек по природе своей ленив, старается избегать работы;
чтобы команда успешно трудилась, нужно все держать под строгим контролем и постоянно заставлять что-то делать;
люди любят перекладывать ответственность на другого и не любят сами принимать важные решения, за них это должен делать начальник.

В основе теории Y просматриваются базовые принципы демократического стиля управления: управленец делегирует полномочия, учитывает мнение коллектива, контролирует только результат.

Здесь другая позиция начальника по сотрудникам:

люди по природе деятельны, стремятся к труду, любят работать;
главная мотивация человека – достижение цели, он способен к самоконтролю и самоуправлению;
люди ответственны, способны самостоятельно принимать решения.

Идея МакГергора получила свое продолжение в работах американского социального психолога Ренсиса Лайкерта, выделившего стили руководства:

эксплуататорско-авторитарный – отличается жесткостью, когда начальник мотивирует коллектив угрозами, он не доверяет сотрудникам, держит с ними большую дистанцию;
благосклонно-авторитарный – строгая дистанция сохраняется, но отношение руководителя снисходительное (как к слугам), здесь более сбалансированы наказание и вознаграждение;
консультативно-демократический – построен на высоком доверии начальника к членам команды, мотивирует вознаграждениями, редко наказывает, дистанция соблюдается, но отношения более теплые и доверительные;
на участии – между коллективом и начальником теплые (иногда даже дружеские) отношения, взаимное доверие и уверенность, мотивация коллектива материальным вознаграждением, бонусами и другими поощрениями, наказание – только в крайних случаях (редко).

Сегодня стиль управления это в менеджменте – обобщенные рассмотренные выше данные.

Учеными Блейком и Моутоном они были размещены в разработанной ими управленческой решетке.

Последняя представляет собой таблицу с двумя шкалами о заботе: одна о производственном процессе, вторая – о людях.

На каждой 9 делений и соответственно оценка в диапазоне 1-9 за выраженность стратегии руководителя.

Примитивное руководство

Стиль управления, когда менеджер минимально участвует в процессе налаживания заботы о персонале и построения успешного производства.

Руководитель практически не интересуется вопросом, удовлетворены ли его сотрудники работой.

Сам начальник не отличается особым рвением и продуктивностью, у него одно желание – продолжать занимать свою должность.

Такой стиль управления приводит к плохой организованности команды, сроки выполнения задач регулярно срываются.

Исходом такой практики становится упадок или полное разорение компании.

По решетке Блейка-Моутона модель получает 1.1 балла, отсюда название – примитивное руководство.

Руководитель, практикующий примитивный стиль управления не вовлечен в рабочие процессы, не интересуется производством и коллективом в целом.

Часто привлекает экспертов для решения различных задач, а начальником является номинально.

В результате такая деятельность пагубно отражается на успехе предприятия, нередко горе-начальника «подсиживают» более активные, инициативные люди.

Если лидер не изменит стиль управления на более эффективный, он потеряет свою должность.

И это будет более выгодный исход для организации, при условии, что на его место придет человек с лучшей стратегией.

Авторитарное руководство

Стиль управления, построенный на заботе о компании с полным отсутствием интереса к коллективу.

Начальник, придерживающийся данной модели руководства, отличается высоким уровнем интеллекта и ответственности, обладает хорошими организаторскими способностями.

Во взаимоотношениях с подчиненными строго сохраняет дистанцию, не доверяет принятие решений, связывает продуктивность труда команды с четкой организацией.

Авторитарный стиль управления способен повысить производительность, но в далекой перспективе становится причинной недовольства коллектива.

По решетке Блейка-Моутона получает 9.1 – полная противоположность примитивной модели.

Для понимания – такая методика повсеместно практиковалась в СССР, но в современных реалиях показывает полную несостоятельность.

Компании под руководством таких авторитарных начальников не развиваются, работают «по старинке», страдают от текучести кадров.

Среди молодого поколения такой стиль управления тоже встречается.

Они отличаются парадоксальным требованием: хотят, чтобы команда безупречно выполняла задачи, но совершенно им не доверяют.

Шаг влево, шаг вправо – расстрел.

Креативным современным людям крайне сложно уживаться с таким авторитарным начальником, который не терпит любого отклонения от инструкций.

Однако нельзя полностью сбрасывать этот стиль управления со счетов, поскольку у него есть преимущества:

железная дисциплина – полное послушание, отсутствие нарушений (малейшая оплошность карается штрафом или другим серьезным наказанием);
четкость и прозрачность компании – все процессы строго контролируются;
устойчивость в кризисной ситуации – с любым форс-мажором «натренированный» коллектив справится быстро, с минимальными потерями.

Производственно-социальное руководство

Относительно сбалансированный стиль управления, когда начальник заинтересован в успешном результате и проявляет заботу о сотрудниках.

Руководитель обсуждает решения с коллективом, отличается прогрессивностью взглядов.

В целом менеджеру удается удерживать баланс между эффективностью производства и интересами команды.

Производственно-социальный стиль управления чаще позволяет добиться средних результатов, поскольку не используются новые критерии выполнения задач.

Начальник на них не настаивает.

Также часто возникают ситуации, когда нужды команды и работы соблюдены не полностью.

По решетке Блейка-Моутона этот стиль управления расположен посередине и получает 5.5 баллов по обеим шкалам.

Золотая середина в таблице характеризует главный принцип рассматриваемой модели.

Руководитель находится в постоянном поиске компромисса: чтобы учесть интересы коллектива и производству была ощутимая польза.

К преимуществам производственно-социальной методики относится адаптивность и гибкость лидера, что обеспечивает ее эффективность.

Практикуя рассматриваемый стиль управления менеджер, принимает решения сам, но мотивирует членов команды высказать свое мнение.

Социальное руководство

Социальная модель руководства – стиль управления, при котором начальник больше концентрируется на заботе о подчиненных, в меньшей степени о производственных задачах.

Атмосфера на работе теплая, дружеская, приятная.

Руководитель уверен, что создает оптимальные условия для продуктивной деятельности сотрудников, способствует их самомотивации.

Стиль управления, когда главный акцент поставлен на интересах команды, приводит к спорным результатам, поскольку препятствует высокой производительности.

Работать в таком коллективе приятно, но эффективность труда под большим вопросом.

По решетке Блейка-Моутона социальный стиль управления находится на отметке 1.9.

Подчиненные хорошо относятся к начальнику, уверены в его помощи и поддержке.

Микроклимат в команде отличный, руководитель на высоком счету у команды.

Однако всегда найдутся личности, которые пользуются чрезмерной мягкостью менеджера.

В каких-то определенных ситуациях этот стиль управления приемлем, однако для успешной компании, нацеленной на развитие такой подход малоэффективен.

Слишком внимательный к чужим проблемам начальник может простить и срыв сроков выполнения задач, постоянные опоздания (по «веским причинам).

Дисциплина страдает, производительность падает.

Командное руководство

Выбравший командный стиль управления руководитель акцентирует внимание на нуждах коллектива и производстве.

В классификации Блейка и Моутона он отмечен на позиции 9.9, считается оптимальным.

Однако такая модель встречается очень редко, но всем менеджерам рекомендуется ориентироваться на него на пути профессионального самосовершенствования.

Черты лидера рассматриваемого стиля:

предоставляет широкие возможности членам команды;
уверен в преданности коллектива;
к подчиненным относится с доверием и уважением;
вовлекает команду в управление и принятие решений;
успешно справляется со сложными задачами, благодаря совместным с сотрудниками усилиям.

Такой подход приводит к высокой производительности и чувству удовлетворенности работой у подчиненных.

Здесь действует эффект синергии, когда 2+2 в сумме дает больше 4-х – по отдельности команда и руководитель способны добиться меньших результатов, чем действуя сообща.

Шесть эмоциональных стилей руководства

Классификацию стилей управленческой деятельности предложил американский психолог Дэниел Гоулман в своей книге «Эмоциональное лидерство».

1 визионерский стиль руководства

Для этой модели характерно точное обозначение цели, поставленной перед подчиненными.

Начальник подробно, интересно описывает задачу, задает вектор движения, но не рассказывает о методах реализации. Используется стиль в ситуации, когда компании необходимо развиваться в новом направлении.

Перед коллективом открывается полная свобода действий в плане разработки новых идей, способов достижения цели, включая экспериментальные.

2 наставнический стиль руководства

Особенностью наставнического стиля управления персоналом является акцент на развитие сотрудников.

Руководитель демонстрирует подчиненным способы и варианты улучшения их производительности.

Наставник объединяет личные цели каждого члена команды с задачами текущего проекта или компании в целом.

Дэниел Гоулман считает такую модель эффективной с инициативным коллективом, который стремится к профессиональному развитию.

Но не всегда наставническим стилем управления персоналом удается добиться нужного результата.

Возможен обратный эффект, когда команда воспринимает действия руководителя как желание все контролировать.

В этом случае у подчиненных формируется неуверенность в собственных силах.

3 аффилиативный стиль руководства

Модель характеризуется акцентом на сплочении членов команды, работающих над проектом.

Позволяет повысить мораль подчиненных, наладить доверительные отношения, улучшить коммуникацию.

Но в стремлении сблизить коллектив, важно не отодвигать на второй план производительность.

4 демократический стиль руководства

Основой демократического стиля управления персоналом служат навыки и знания подчиненных, работающих над решением общей задачи.

Подходит в ситуациях, когда точный вектор развития еще не задан, но нужно получить мнения всех членов команды.

Базируется модель на коллективном принятии решений, но в кризисном случае имеет негативные последствия, так как действовать нужно быстро.

Преимущества рассматриваемого стиля управления персоналом:

укрепление командного духа – подчиненные становятся единомышленниками, объединенными одной целью;
минимизация ошибок – чем больше персонала вовлечено в работу, тем выше вероятность нахождения оптимального решения;
небольшой процент текучести кадров – коллектив, разделяющий ценности и задачи, не хочется покидать. При такой модели члены команды чувствуют себя причастными к общей миссии, цели.

5 направляющий стиль руководства

Начальник, использующий такой стиль, ставит высокие планки для себя и подчиненных.

Все можно сделать быстрее и качественнее – на этом построена модель поведения менеджера.

Автор книги считает, неумеренное применение метода приводит к подрыву морали в коллективе, сотрудники начинаю сомневаться в правильности выполнения задач.

На команду такой стиль оказывает негативное влияние.

6 командующий стиль руководства

Руководитель больше напоминающий главнокомандующего.

По мнению психолога, наименее эффективная модель, но используется чаще всего.

Работа с командой построена на критике, никакого вознаграждения и похвалы.

Подчиненные испытывают неудовлетворенность работой.

Актуальна такая методика в кризисные времена, когда нужно быстро улучшить ситуацию.

Как выбрать стиль управления?

От модели руководства зависит психологический климат в команде, текучесть кадров, риск саботажа задач, наличие новых идей, способность сплотиться (в том числе в форс-мажорных обстоятельствах).

По каким критериям подбирается стиль управления:

стрессовость ситуации – в кризисные времена начальник должен действовать быстро, формулировать четкие задачи, выдавать подробные инструкции. Либеральный подход здесь чреват крахом компании;
сложность цели – простые задачи нужно уметь делегировать, принятие серьезных решений должно осуществляться с учетом мнения подчиненных;
характер работы – для творческих людей (например, дизайнеров) авторитарная модель неэффективна, поскольку подавляет инициативу. Но в кризисной ситуации она может спасти проект или компанию в целом;
команда – отдельные сотрудники требуют особого внимания: один без пряника ничего делать не будет, другой без кнута не сдвинется с места.

Несмотря на большое количество классификаций стилей управления, чаще встречаются три модели: демократическая, авторитарная, индивидуальная.

Задача руководителя – развить в себе адаптивность, чтобы уметь «переключиться» с привычного метода на наиболее продуктивный в конкретной ситуации.

Статью прочитали: 56

Источник

Параметры	Стиль руководства
авторитарный	демократический	либеральный
Характер взаимоотношений	Единоначалие. Единоличное принятие решений. Самостоятельное решение большинства вопросов.	Распределение полномочий между руководителем и коллективом. Обсуждение принимаемых решений. Единоличное решение срочных, оперативных вопросов	Ожидание указаний сверху. Отсутствие активного участия в управлении коллективом Роль посредника между выше стоящей организацией (учредителями) и коллективом
Методы управления подчиненными	Методы управления: приказы, указания, строгий контроль. Жесткая требовательность. Инициатива сотрудников не поощряется.	Методы управления: просьбы, рекомендации, советы, редко – приказ. Систематический контроль; поощрение положительных результатов. Требовательность, справедливость, вежливость.	Методы управления: уговоры, низкая требовательность, случайный контроль; равнодушие, мало работает с людьми, критику выслушивает но ничего не меняет.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА СТИЛЕЙ РАБОТЫ
РУКОВОДИТЕЛЯ

Характеристика сильных сторон

Настойчиво-направляющий стиль

• Деятельный, энергичный руководитель;

• Предприимчивый и честолюбивый;

• Берет на себя ответственность;

• Использует убеждение, власть;

• Ищет возможности, рискует;

• Активно действует сам и призывает к
действию других.

Аналитико-автономный стиль

• Планирует все действия заранее;

• Ищет взаимосвязи явлений, анализирует;

• Контролирует эмоции, не торопится
принимать решения;

• Беспокоится о том, чтобы все действия
были тщательно продуманы;

• Предусмотрительный и аккуратный;

• Справедливый и принципиальный.

Альтруистично-воспитывающий стиль

• Дружелюбный помощник;

• Добросердечен и отзывчив;

• Открыт и внимателен;

• Избегает быть в тягость;

• Добивается гармонии в отношениях;

• Старается не усложнять жизнь другим.

Гибко-согласительный стиль

• Беспокоится о чувствах других;

• Аккуратен и пунктуален;

• Готов выслушать всех и всегда;

• Открыт и отзывчив к идеям других;

• Ориентирован на выполнение задач;

• Умеет подстраиваться,

• Уступчивый, бесконфликтный.

Сильные стороны стилейопределены
как способности поведения, которые
психологически согласуются с мотивационными
особенностями и которые увеличивают
общую продуктивность взаимоотношений,
в то время как слабые стороны характера
определены как переизбыток каких-либо
особенностей поведения, которые могут
проявиться в определенных условиях и
ситуациях.

Так как гибко-согласительный стиль
поведения никак не согласуется с
поведенческой характеристикой
руководителя, в дальнейшем материале
рассматриваются только три остальных
стиля.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ СТИЛЕЙ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Настойчиво-направляющий стиль

Характерные
сильные черты поведения

Могут перерасти
в

Самоуважение

Предприимчивость,
риск

Честолюбие

Организованность

Убедительность

Сила

Быстродействие

Воображение

Соревновательность

Гордость

Смелость

Самонадеянность

Авантюризм

Жестокость

Контролирование

Давление

Диктаторство

Торопливость

Мечтательность

Воинственность

Самомнение

Наглость

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
#
#
#
#
#
#
#
20.03.2015394.84 Кб311.docx
#
20.03.2015242.94 Кб451.docx
#
#

Источник

Аудиоверсия:

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

Классификация Курта Левина.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона.
Теория Х и теория Y.
Эмоциональные стили руководства.

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

Инструмент для управления проектами и командами

Планируйте проекты и руководите командой с помощью онлайн диаграммы Ганта.

Попробуйте бесплатно

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

5
6
голоса

Рейтинг статьи

This content is licensed by

Источник

Сарычев С.В. , Чернышев А.С.

Социально-психологические
аспекты надежности группы в
напряженных ситуациях совместной
деятельности.

—
Курск: Изд-во КГПУ, 2000.

Глава 1.
Теоретический анализ проблем
надежности индивида и группы в
напряженных и экстремальных
ситуациях

1.1.Проблема
надежности в психологии

1.2. Надежность в
условиях совместной
деятельности

1.3.
Организованность как социально-психологическая
основа надежности группы

1.3.1.Социально-психологические
аспекты организации и
организованности группы

1.3.2.
Организованность, надежность и
субъектность группы

1.3.
Организованность как социально-психологическая
основа надежности группы

1.3.1.Социально-психологические
аспекты организации и
организованности группы

В связи с тем что
эффективность совместной
деятельности группы
непосредственно связана с уровнем
ее организованности [91] , нам представляется важным
рассмотреть вопрос о
психологических аспектах
взаимосвязи между
организованностью и надежностью. В
свете проблемы нашего исследования
особенный интерес представляет
динамика организованности в
экстремальных условиях, такие
свойства организации, как гибкость,
способность перестраиваться без
потерь в эффективности, «выживаемость»
организации. Следует заметить, что
необходимость к перестройке своей
организации группа испытывает не
от случая к случаю, а, как правило,
постоянно. Коррекция действия в
измененных условиях требует
единства и согласия всех членов
группы (или их абсолютного
большинства) и наличия
субординационной зависимости
между ними. В таких случая группа
должна подготовиться («настроить
себя») определенным образом, для
того чтобы выступить как нечто
единое, целостное. Для достижения
единства, согласия и совместимости
требуется принятие устойчивых
групповых ценностей.
Реализация единства в ходе
осуществления совместных действий
предполагает введение систем
воздействия группы на личность,
личности на группу, личности на
личность. Достижение единства
действий с необходимостью требует
от членов группы способности
быстро и согласованно (т.е. почти
одновременно) актуализировать свои
чувства и волю, слить их в единое
эмоционально-волевое состояние
группы. Совместная деятельность в
напряженных и экстремальных
ситуациях требует не только
одновременной концентрации
эмоционально-волевых состояний, но
и их устойчивости.
Понятия организация,
организованность были разработаны
рядом ученых как в отношении
общенаучных проблем, так и
применительно к проблемам
психологии. В философских и
социологических исследованиях под
организацией системы понимается
«процесс превращения
неупорядоченного, случайного в
упорядоченное, необходимое», «результат
этого процесса», «способ связи
элементов системы, изменяющийся в
общем случае во времени, стадийно и
лишь в двух взаимно
противоположных направлениях: в
сторону дезорганизации и повышения
организации [62]. Ряд исследователей считают
необходимым ввести понятие
самоорганизация. Под ним,
соответственно, понимается
изменение системы, происходящее
относительно самостоятельно и
спонтанно [62; 63; 76].
Понятие организованность является
производным от понятия организация
и определяется как способность
организации сохранить
устойчивость своей структуры при
обогащении и динамичности ее
функций. Являясь важнейшей
характеристикой организации,
организованность отражает ее как с
количественной стороны (полнота
согласованности), так и с
качественной (совершенствование
организационных отношений и
обогащение форм активности
участников организации).
Организованность выступает в
качестве предпосылки активности
организации, наиболее полного
использования ее возможностей,
гибкости и обогащения функций всех
ее участников [76].
Организация находится в тесной
связи с окружающей ее средой и не
мыслится вне этой среды. Степень
зависимости организации от среды
определяется уровнем развития
самой организации и ее
организованностью: чем выше
организованность, тем
относительнее и гибче зависимость
организации от среды, тем более
способна организация стать
изолированной от возмущающих
воздействий среды, но зато
зависимость среды от организации
повышается. Одним из важных
проявлений активности организации
является ее саморефлексия. Степень
саморефлексии зависит от уровня
организованности: чем выше
организованность системы, тем
более развито отношение системы к
самой себе.
Понятия «организованность» и
«организация»,
рассматриваемые нами, исследуются
в рамках системно-функционального
подхода. Следовательно, наиболее
полная оценка организации и
организованности, как ее важнейшей
характеристики возможны только на
основе этого подхода. Известный
исследователь проблемы
организованности М.И. Сетров [76, с. 25] предлагает следующие
принципы для оценки
организованности:

— принцип
совместимости, отражающий
необходимость наличия
относительно однородных элементов
и самого факта их взаимодействия,
что является важнейшим условием
возникновения и существования
организации;

— принцип
актуализации функций, важный для
сохранения организации в сложных
условиях;

— принцип
нейтрализации дисфункций,
показывающий способ поддержания
равновесия организации;

— принцип
сосредоточения функций, отражающий
необходимость согласования самих
функций и саму суть согласования.

Направленность
функций на поддержание основной
функции организации как целого
позволяет снять противоречия среди
самих функций. В социальной
организации осознанная цель
является первопричиной создания
организации, с одной стороны, и
выступает в качестве «цементирующего»,
организующего фактора в уже
действующей организации, с другой
стороны. Цель и ясное представление
о ней в социальной организации дает
возможность правильно строить саму
организацию.
Согласно нашим данным социально-психологический
аспект организованности отражает
способность группы к деловой
интеграции для оптимального
решения общегрупповой задачи,
способность группы самостоятельно
создавать организацию в ситуации
неопределенности и сочетать
разнообразие мнений и форм
инициативного поведения с
устойчивым единством действий
членов группы [92 — 95]. Основными показателями
организованности на поведенческом
уровне являются: психологический
настрой на деятельность,
сенсомоторная согласованность
реакций, единство мнений об
организаторах, общность
межличностных отношений [92]. Такая точка зрения близка
взглядам А.С. Макаренко,
утверждавшего, что в первичном
коллективе объединяющую роль
выполняют и цель совместной
деятельности, и организация этой
деятельности.
На теоретическом уровне
организованность рассматривается
как структура основных
организационных свойств
коллектива: направленности,
самоуправляемости, лидерства,
единства действий,
стрессоустойчивости и
межгруппового единства. Указанные
свойства образуют иерархическую
структуру и опосредуют
взаимоотношения и взаимодействие
членов группы.
Организованность как
психологическая характеристика
группы обладает выраженным
своеобразием и спецификой.
Направленностью на деловую
интеграцию организованность
отличается от групповой
сплоченности [93], предполагающей в основном
эмоциональное единство;
эффективностью взаимодействия
индивидов — от совместимости [90], отражающей максимально
высокую степень удовлетворенности
субъектов взаимодействием друг с
другом; активной перестройкой
неупорядоченных условий
деятельности — от сработанности.
Психологический аспект
организованности отражает
направленность, упорядоченность
взаимодействия индивидов на
социальнозначимые цели.
Качественный аспект
организованности как
психологического явления
описывается высотой
организованности, в частности,
такими показателями, как
возможности коллективистического
самоопределения личности в группе,
развитие и проявление
индивидуально-психологических
особенностей личности, стиль
руководства группой.
Количественный аспект
организованности — мера
согласованности взаимодействия —
описывается степенью
организованности. Критериями
степени организованности являются
совместимость, актуализация и
сосредоточение функций
организации [95].
Развитие организованности группы
проходит ряд этапов. Начальное
состояние организованности группы
характеризуется слабым развитием
направленности активности и
самоуправляемости при заметном
развитии лидерства, единства
действий, стрессоустойчивости,
межгруппового единства («сдвиг
вправо»). Следующий уровень
характеризуется чрезмерно высоким
развитием направленности при
отставании остальных свойств («контраст
свойств»). Высокий уровень
развития организованности
характеризует высокий уровень
развития направленности и
самоуправляемости при достаточно
выраженном состоянии всех
остальных свойств («сдвиг влево»)
[91, с. 32].

1.3.2. Организованность,
надежность и субъектность группы

Выявление
отношений между указанными
категориями возможно на основе
идей А.В. Брушлинского о
субъектности индивида и группы [8; 9]. Если субъектность индивида
принимается однозначно, то вопрос о
субъектности группы остается
проблематичным, хотя еще в 1970-е годы
проблему коллектива как субъекта
деятельности и общения поставили А.В.
Петровский [60], Л.И. Уманский и его ученики [24; 33; 65; 83; 84; 95].
Так, А.В. Петровский, писал: «Так
же, как индивид в предметной
деятельности преобразует
окружающий мир и посредством этого
изменяет себя, становясь личностью,
социальная группа в совместной
социально значимой деятельности
преобразует окружающее и
посредством этого изменяет систему
межличностных отношений, становясь
коллективом» [60, с. 147].
Идеям субъектности созвучны
классические положения о
внутренних социально-психологических
свойствах малой группы, влияющих на
самочувствие, поведение и
производительность труда членов
малой группы. В этой связи уместно
напомнить об активирующей сущности
психологического поля К. Левина,
регуляторных функциях групповых
норм, ценностей и санкций Э. Мэйо,
эффекте фасилитации Г. Олпорта и др.
[2; 103].
Наиболее актуальным в решении
проблемы субъектности группы
является сочетание объяснительных
и технологических подходов, что
имеет не только теоретическое, но и
непосредственно практическое
значение, особенно в рамках
социально-психологической помощи
детям и населению. В этой связи
представляется целесообразным
выявление связей между категориями
субъектность, организованность,
надежность малой группы.
Категория субъектности отражает
содержание направленности и
уровень активности малой группы.
Организованность отражает
способность группы, как
коллективного субъекта совместной
деятельности к активной
перестройке неупорядоченных
групповых состояний и действий в
упорядоченные, определенные. Она
проявляется в ее умении
самостоятельно создавать
организацию в ситуации
неопределенности, сочетать
инициативность и разнообразие форм
индивидуального поведения с
устойчивым единством действий по
реализации цели группы. Критерием
оценки организованности могут
служить следующие характеристики
ее деятельности в неординарных,
стрессогенных условиях, а именно: 1)
способность группы самостоятельно
планировать этапы осуществления
поставленной цели и распределять
предстоящую работу среди своих
членов; 2) высокая
дисциплинированность членов
группы при выполнении возложенных
на них функций; 3)способность группы
к эффективному контролю и
действенной коррекции
индивидуальных действий, к
подавлению проявлений
дезорганизации; 4) умение группы в
относительно сжатые сроки
анализировать выполненную ее
членами работу.
Надежность характеризует группу со
стороны ее устойчивости в
напряженных и экстремальных
ситуациях, получивших широкое
распространение в последнее время
и имеющих тенденцию к дальнейшему
развитию и ужесточению в условиях
социально-экономической
нестабильности и все расширяющихся
межгрупповых конфликтов.
Сочетание субъектности,
организованности и надежности
обеспечивает группе статус
субъекта совместной деятельности,
общения и отношений, а также
эффективность жизнедеятельности в
различных проявлениях. Результаты
многочисленных эмпирических
исследований психологии малых
групп и, в первую очередь, данные
многолетнего формирующего
эксперимента позволяют выдвинуть
гипотезу о ведущей роли конкретной
социальной среды (вуз, школа, центр
помощи и т.д.) в становлении
субъектности, прежде всего, в плане
востребованности ее высокой
духовности, реализуемой в
преобразующей миссии группы
окружающей среды и самой себя на
основе гуманистических принципов,
что предполагает необходимость
развития организованности,
надежности и других свойств группы.
Наиболее полно данная гипотеза
подтвердилась в многолетних
крупномасштабных экспериментах
курских и костромских психологов
по изучению жизнедеятельности
молодежных групп в рамках
социальных оазисов, в которые
группы не только включаются, но и
активно участвуют в создании. С
этих позиций вызывает тревогу
некое безразличие социальных сред,
в частности оздоровительных
учреждений, к преобразующей миссии
учебных групп, приписывание им роли
пассивных исполнителей и т.п., что
парализует прежде всего
субъектность, затем уже
организованность и надежность
малых групп. И тем не менее, идет
осуждение социальной пассивности,
прежде всего, молодежных групп,
якобы не желающих активно
включаться в жизнь.
Если молодежные группы в принципе
адаптированы к социальной среде в
роли пассивных исполнителей, то они
не раскрывают своих больших
потенциальных возможностей для
свершения социально ценных дел и
остаются разобщенными и пассивными
общностями. Подобная тенденция
наиболее полно реализуется в наши
дни, когда настойчиво
проповедуются эгоизм и
индивидуализм и искореняется
коллективизм. Диаметрально
противоположная ситуация, когда на
коллективы возлагались большие
надежды как на воспитательные
центры, сложилась в опыте А.С.
Макаренко, В.А. Сухомлинского, Л.И.
Уманского, А.Н. Лутошкина, Б.З.
Вульфова, В.А. Караковского, С.А.
Шмакова и др.
Как известно, такой подход дал
блестящие результаты по
формированию субъектности
индивидов и субъектности групп. В
связи с вышеизложенным возникает
потребность к исследованию проблем
субъектности, организованности и
надежности учебных групп в русле
гуманистических тенденций,
связанных с оказанием
психологической помощи молодежи и
на основе современных достижений в
раскрытии субъектности,
организованности и надежности.

Источник

Организованность

Проявления организованности

Самодисциплина

Системность

Последовательность

Преодоление лени

Уровень организованности

Самодисциплина и организованность — как развить

Организованность человека

Почему так важна организованность для человека?

открытая библиотека учебной информации

Читайте также

Большая Энциклопедия Нефти и Газа

Исследования организованности в психологии

Самодисциплина и организованность

Самодисциплина

Организованность

Как стать дисциплинированным и организованным человеком?

самодисциплина, организованность, как стать дисциплинированным, как стать организованным

Примитивное руководство

Авторитарное руководство

Производственно-социальное руководство

Социальное руководство

Командное руководство

Шесть эмоциональных стилей руководства

1 визионерский стиль руководства

2 наставнический стиль руководства

3 аффилиативный стиль руководства

4 демократический стиль руководства

5 направляющий стиль руководства

6 командующий стиль руководства

Как выбрать стиль управления?

Настойчиво-направляющий стиль

Классификация Курта Левина

1. Авторитарный стиль руководства

2. Либеральный стиль руководства

3. Демократический стиль руководства

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

1. Примитивное руководство

2. Авторитарное руководство

3. Производственно-социальное руководство

4. Социальное руководство

5. Командное руководство

Теория Х и теория Y

Теория X

Теория Y

6 эмоциональных стилей руководства

1. Визионерский стиль руководства

2. Наставнический стиль руководства

3. Аффилиативный стиль руководства

4. Демократический стиль руководства

5. Направляющий стиль руководства

6. Командующий стиль руководства

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Инструмент для управления проектами и командами

Подытожим