Организаторский стиль руководства

Для достижения высоких
показателей в работе коллектива
современный руководитель нуждается в
эф­фективных организаторских
спо­собностях, которые объединяются
в три типа¹:

1. Организационная
проницательность,
включающая:

• психологическую
  избирательность – умение уделять
  вни­мание тонкостям взаимоотношений,
  синхронность эмоциональ­ных состояний
  руководителя и подчиненных, способность
  поста­вить себя на место другого;

• практическую
  направленность интеллекта, т. е.
  прагматичес­кую
  ориентацию
  руководителя на использование данных
  о пси­хологическом
  состоянии коллектива для решения
  практических задач;

• психологический
  такт – способность соблюдения чувства
  меры в своей
  психологической избирательности и
  прагматичес­кой ориентированности.

2. Эмоционально-волевая
результативность
– умение вли­ять,
способность воздействовать на других
людей волей и эмо­циями. Она складывается
из следующих факторов:

• энергичность,
  способность направлять деятельность
  своих подчиненных
  в соответствии со своими желаниями,
  заряжать их устремленностью,
  верой и оптимизмом в продвижении к
  цели;

• требовательность,
  способность добиваться решения своих
  задач при
  психологически грамотной постановке
  и реализации требований к
  подчиненным;

• способность
  критически оценивать свою деятельность,
  об­наружить и адекватно оценить
  отклонения от намеченной про­граммы
  в деятельности работников.

3.
Склонность
к организаторской деятельности,
т.
е. готов­ность к
организаторской деятельности, начиная
с мотивационных факторов и
заканчивая профессиональной
подготовленностью.

Хороший руководитель должен обладать
следующими лич­ными качествами:

• широким
  кругозором, жаждой знаний, профессионализмом,
  новаторством, творческим подходом к
  работе;

• чувством понимания ситуации;

• творческим
  отношением к работе, упорством,
  уверенностью в себе
  и преданностью делу;

• нестандартным
  мышлением, изобретательностью,
  инициа­тив-ностью
  и способностью генерировать идеи;

• готовностью к переменам, открытостью,
  гибкостью и легкой приспособляемостью
  к происходящим изменениям;

• стремлением к сотрудничеству,
  коммуникабельностью и чувством успеха;

• эмоциональной уравновешенностью и
  стрессоустойчивостью, психологическими
  способностями влиять на людей;

• ситуационным лидерством и энергией
  личности в корпора­тивных структурах;

• способностью работать в коллективе и
  с коллективом;

• умением предвидеть результат;

• внутренней
  потребностью к саморазвитию и
  самоорганиза­ции;

• способностью и умением рисковать;

• способностью действовать самостоятельно;

• ответственностью за деятельность и за
  принятые решения;

• способностью увидеть, выделить
  существенное;

• искусством выполнять планы.

Организаторские
способности руководителя не должны
рас­ходить-ся с
его этическими нормами. Этика руководителя
сосредоточена на широком
спектре вари­антов его поведения,
включает средства, используемые
им для достижения поставленных целей.
Если «этика» – совокупность норм
поведения, мораль (в данном случае
руководителя), то ос­новные
этические нормы применительно к решению
организаци­онно-экономических
задач могут быть сведены к следующим:

• результативность деятельности
  организации, достижение наивысшей
  производительности и получение
  максимальной прибыли не должны
  достигаться за счет разрушения
  окружаю­щей среды;

• конкуренция
  должна осуществляться по честным
  правилам, т. е. должны
  соблюдаться «правила» рыночной игры;

• распределение
  созданного совокупного дохода, полученных
  трудом благ не должно приводить к
  резкому социальному рас­слоению
  общества;

• использование
  разнообразных форм участия работников
  в управлении в целях реализации
  стратегии корпорации должно не
  только увеличивать желание работать
  лучше, но и развивать чувство
  ответственности;

• техника должна служить человеку, а не
  человек технике.

В
настоящее время выделяют следующие
образцы навыков руководства,
которые необходимы руководителю при
формиро­вании и
управлении организацией:

• умение при управлении учитывать
  поведение подчинен­ных;

• способность устанавливать и
  контролировать дисциплину;

• стремление гибко использовать различные
  стили руководст­ва, приспосабливая
  их к переменам;

• осознание
  выполняемой им роли и эффективное
  использо­вание своего положения;

• развитие
  и поддержание хороших отношений с
  окружаю­щими;

• отдача четких однозначных указаний
  и распоряжений;

• регулярный
  анализ работы подчиненных и учет его
  резуль­татов;

• стимулирование деятельности подчиненных,
  поощрение наилучших примеров в работе;

• системный подход к анализу работы;

• квалифицированное делегирование
  полномочий;

• избежание
  слишком частого применения негативного
  под­крепления;

• создание эффективной обратной связи;

• защита персонала организации от
  внешних угроз;

• поиск
  способов повышения результативности
  работы со­трудников;

• установление системы оценки работы
  и критериев успеха.

Функция организации выступает прежде
всего как форма установления связей
между руководителями различных уровней.
С учетом того, что каждый руководитель
является личностью со своей
индивидуальностью,
функция организации связана с
многообразными формальными и
неформальными отношениями между людьми,
с пере-плетением
этих типов взаимоотношений, с личностными
качествами людей, с их
представлениями о профессионализме,
культуре, этике, морали и т. д. Недооценка
этих моментов весьма пагубна для
творческого труда,
для микроклимата коллектива, для
достижения целей организации.

Эффективное
руководство предполагает, что люди
совместно координируют
ресурсы, определяют задачи, выдвигают
и под­держивают
идеи, планируют деятельность и т. д.
Коллективная работа позволяет открыть
огромные новые возможности, кол­лективный
подход – решать
проблемы
сообща. Тем самым выра­батывается
больше идей, возрастает
инновационная способ­ность, уменьшаются
возможности для появления стрессовых
си­туаций.

Организация эффективно
работающего коллектива – слож­ный итрудоемкий процесс. Коллектив живет
собственной дело­вой и эмоциональной
жизнью. Его нельзя создать без усилий,
целеустремленности и доверия. На ос­нове
стоящих перед организацией целей и
задач руководитель призван обес­печить
согласованные и целенаправленные
действия подчинен­ного ему персонала.

Воздействие
руководителя на коллектив начинается
с подбо­ра и расстановки кадров на
различных участках. Расстановка кадровдолжна помогать раскрытию личных
способностей работ­ников, обеспечивать
рост эффективности совокупного труда
всего коллектива.

В решении этой задачи большая
роль принадлежит руководи­телю, его
умению учитывать индивидуальные
способности, инте­ресы и
психологические особенности людей при
организации их совместного
труда. Руководитель должен уметь
анализировать и учитывать мотивы
поведения
членов коллектива, применять
дифференцированный подход
к людям
с учетом их отношения к положительным
примерам и имеющимся
недостаткам,
с учетом их личных склонностей, интересов
и психологии. Успех
руко­водства во многом зависит именно
от того, насколько руководи­тель
опирается на коллектив, на его опыт и
знания, насколько он поддерживает и
развивает деловую инициативу.

На
эффективность деятельности большое
влияние оказывает установившийся
в коллективе психологический климат,
под ко­торым понимают характер
отношений между людьми, преобла­дающее
в коллективе
настроение, удовлетворенность работни­ков
выполняемой работой
и т. д. Психологический климат кол­лектива
во многом зависит от
психологической совместимости работников.
Психологическая совместимость
– это способность членов группы к
совместной деятельности,
основанная на опти­мальном сочетании
их психологических
свойств.

Роль руководителя в
организации коллектива во многом
за­висит от совершенствования стиля
и методов его руководства, от поведения
руководителя, от характера его
взаимоотношений с людьми. Многочисленные
исследования показали, что руково­дителю
зачастую мешает
эффективно выполнять свои функции
неспособность сотрудничать с людьми.

Многофакторность современных
организационных и управленческих систем
носит объективный характер, поэтому
организаторская деятельность синтезирует
все виды деятельности в системах.
Организаторская
деятельность весьма трудоемка и имеет
значительныйудельный вес в труде
руководителя (до60–80 %).Предметэтой деятельности–социально-экономические системы, учет
экономических,эстетических,
технологических, профессиональных и
прочих связей иотношений, формирование
самого коллектива как целостной
динамической и устойчивой системы (рис.
10.6)¹.

Рис. 10.6. Организаторская
деятельность

Результатом орга­низаторской работы
должна выступать только исполнительная
организационная система. Г. П. Щедровицкий
обратил внимание
на то, что организация мо­жет
рассматриваться в двух ракурсах¹:

• как искусственное образование–
  искусственный взгляд на организацию
  свойствен самому организатору, так как
  тот, кто эту органи­зацию конструирует
  и создает, всегда смотрит на нее как на
  свое творение, которое он сделал и
  собирается использовать как средство,
  как орудие для достижения своих целей
  (в этом смысле организации мо­гут
  быть любые в зависимости от целей и
  задач организатора, при этом сама
  организация своих собственных целей
  не имеет);

• как естественно живущее– после
  завершения создания организации,
  организатор
  уходит, остается управляющий,
  а организациятрансформируется в форму жизни коллектива
  и начинает жить своей собственной
  жизнью, что с естественной точки зрения
  делает возможным появление других
  целей –целей того
  коллектива, который орга­низован.

Наряду
с формализованной исполнительной
организационнойсистемой в багаже
руководителя есть возможность выполнения
рабочих заданий посредством
создания ра­бочих групп. Рабочая
группа – это, как
правило, временный коллектив, сформированный
для решения конкретной краткосрочной
проблемы с привлечением представителей
различных служб. Достоинством такой
группы является возможность ее
формирования в сжатые сроки, что позволяет
оперативно решать
воз­никающие вопросы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Введение

Анализ и развитие лидерского потенциала
руководителей – одно из важных направлений на пути совершенствования
деятельности организации. Методы оценки руководителей в современной российской
практике управления персоналом в основном направлены на исследование
управленческих компетенций, приверженности отдельным методам (моделям)
взаимодействия при руководстве. Мы предлагаем несколько иной подход –
составление профиля лидерского стиля руководителя на основе сочетания
выраженности базовых стилей и выявления ведущего стиля. Кроме того, мы
предполагаем, что для определенных областей управления существует наиболее
подходящий профиль лидерства, эмпирическое выражение которого мы назвали идеальным.
Сопоставление профиля лидерства руководителя и идеального профиля даст
нам информацию о качественных характеристиках лидерства, его эффективности.

Конечно, важной
составляющей портрета руководителя является его профессиональная компетентность
и показатели результативности подразделения (организации), которым он
руководит. Но если оценка профессиональных компетенций и результативности давно
не вызывает трудностей, то оценка лидерского стиля во многом остается сложной
задачей. Эта сложность, прежде всего, объясняется наличием множества составляющих
– переменных, которые важно учесть.

В данной работе мы выделяем эти переменные
– характеристики стилей лидерства, и, что особенно важно, определяемся в
терминологии, ведь среди исследователей нет единой позиции в определении
понятия «стиль лидерства» или «стиль руководства», не всегда однозначно
трактуются такие термины, как роль лидера и тип руководства. Мы предлагаем свое
видение классификации оттенков лидерства в связке: тип влияния при руководстве
– стиль лидерства – лидерская роль; а также рассмотрим, какими инструментами
можно оценить эффективность руководителя с точки зрения особенностей
сформированности и направленности его лидерского стиля.

Подходы
к пониманию лидерства и его основных характеристик

В современных концепциях менеджмент
(управление) определяется как решение управленческих задач, направленных на
организацию функционирования бизнес-процессов, сохранения стабильной
результативности и постепенного развития организации. Когда же речь заходит о
создании прорывных технологий, кардинальных изменениях, способных вывести
организацию на новый уровень развития, стратегических целях и путях следования
к ним, – появляется термин «лидерство». Именно лидеры (а не менеджеры) задают
направление развития компании, формируют видение будущего, вдохновляют людей на
достижение стратегических целей, заражают их энергией, дают план движения [17, с. 82–83]
(Kotter,
2014, р. 82–83).

Таким образом, если лидерство
воспринимается как особое качество руководителя, необходимое для достижения
стратегических целей, то его ключевыми понятиями являются: видение (или
лидерское мировоззрение); стратегия развития, подкрепленная понятным
планированием; эффективное влияние – способность вдохновлять; энергия,
поток.

Стоит отметить, что за лидером следуют не
только из чувства веры в светлое будущее, в которое устремлен сам лидер и куда
он ведет своих последователей. За лидером могут следовать из-за страха или
из-за выгоды. Это разные типы власти. Мы концентрируемся на первом типе,
который предполагает, что люди видят в лидере достойного человека, доверяют
ему, находят в нем источник вдохновения, верят в заявленные им цели и желают
идти за ним [14, с. 89] (Kovi, 2019, р. 89).

Исследователи отмечают огромное количество
различных черт личности, уникальных качеств, свойственных лидерам, но полного
единства в этом вопросе нет. Судите сами:

—
чтобы
быть виртуозным лидером, по мнению Р. Мейра и Р. Майерса, необходимо быть
гибким, уметь легко адаптироваться, уметь быстро реагировать [20, с. 17–18]
(Meyer,
Mayers, 2019, р. 17–18);

—
Дж.
Лайкер считает, что великие лидеры постоянно учатся, приспосабливаются к
окружающей среде, привержены своему делу и ценят людей [18, с. 26–27] (Layker,
2018, р. 26–27);

—
эффективные
лидеры в концепции принцип-центричности С. Кови ориентированы на служение,
излучают положительную энергию, синергичны, верят в других людей, их жизнь
сбалансирована и они воспринимают жизнь как приключение [14, с. 24–28] (Kovi,
2019, р. 24–28);

—
лидер
высшего уровня по теории Дж. Клоусона способен управлять энергией своей и
окружающих, умеет воздействовать на их глубинные ценности, убеждения, ожидания;
предан целям и верит в то, что делает; принимает решения, проникая в суть
вопроса; умеет инициировать изменения и мастерски руководит ими [12, с. 419–427]
(Klouson,
2017, р. 419–427);

—
по
мнению российских ученых Базарова Т.Ю. и Базаровой К.Т., высокоэффективный
лидер совмещает в себе два качества: высокую экспертную (профессиональную)
компетентность и высокую эмоциональную компетентность (эмоциональный интеллект)
[6, с. 57–58] (Bazarov, Bazarova, 2006, р. 57–58).

Несмотря на различие приведенных
характеристик, мы можем отметить общее – человек, признанный другими людьми
лидером, может оказывать на них огромное воздействие и достигать таких высот в
управлении, на которые не способен даже самый высокопоставленный начальник, не
обладающий лидерским потенциалом. При этом лидер может пробуждать в
последователях такие качества, которые не поддаются управлению, но являются
архиважными для повышения эффективности любой организации: инициативность,
креативность, увлеченность делом. Именно эти качества, по мнению Г. Хэмела,
создают ценность организации и находятся на самых высоких позициях в иерархии
способностей и рабочих качеств сотрудников [25, с. 161] (Khemel,
2013, р. 161).

Как принято считать, лидерство –
это процесс, при котором человек оказывает воздействие на других людей ради
достижения определенных целей. Лидерство руководителя в организации всегда
строится на его административной власти, а также и на личном влиянии на группу
в том или ином соотношении. Для формального лидерства существует еще одно
название – организационное. Организационное лидерство – это тип
управленческого взаимодействия между лидером (руководителем) и последователями
(подчиненными, сотрудниками), осуществляемого им на основе эффективного
сочетания различных источников власти и направленного на решение
организационных задач и оптимизацию внутригруппового взаимодействия.

Секрет эффективности лучших представителей
организационного лидерства, по мнению П. Друкера, заключается в том, что они,
соблюдая определенные принципы, получают необходимую информацию, строят на этой
основе эффективную стратегию и делегируют ответственность за выполнение задач,
стоящих перед компанией, всем сотрудникам [23, с. 3]. Этот подход
позволяет руководителю наладить системное управление, повышающее эффективность
деятельности, но методы создания таких эффективных систем у каждого лидера свои
– они обусловлены не только объективными факторами (особенностью деятельности,
внешней средой, наличием ресурсов и т.д.), но и субъективными (личностными
характеристиками и уровнем компетентности лидера и его окружения).

Стили лидерства

Первым вариантом типологии стилей
руководства можно считать итоги эксперимента коллектива ученых во главе с
Куртом Левином в 1939 году, тогда были описаны три типа влияния – авторитарный,
демократический и попустительский (либеральный) [32] (Lewin
Kurt, Lippitt Ronald, White Ralph, 1939).

Начиная с конца 40-х годов ХХ века
американский психолог Ренсис Лайкерт (Ликерт), изучая варианты влияния людей
при взаимодействии, приходит к созданию собственной теории стилей влияния при
управлении людьми: он различает два фактора лидерского поведения – руководитель
ориентируется на задачу или на отношения; и выделяет четыре базовых стиля
руководства: эксплуататорско-авторитарный; благосклонно-авторитарный;
консультативно-демократический и основанный на участии [33] (Likert,
Likert, 1976). Также среди основных подходов
двухфакторной теории можно выделить: условную модель лидерства Фрэда Фидлера
[30] (Fiedler,
1967), «управленческую решетку» Блейка-Моутон [29] (Blake,
Mouton, 1986) и теорию ситуационного подхода к
управлению Херси и Бланшара [31] (Hersey, Blanchard, 1977).

Из современных типологий широко известна
классификация стилей лидерства Ицхака Адизеса – модель РАЕI,
впервые представленная в 1979 году [28] (Adizes Ishak, 1979).
PAEI – это аббревиатура, которая описывает четыре управленческих роли (или
стиля). Стили управления представляют собой комбинации четырех функций, которые
должны выполняться, чтобы организация была результативна и эффективна в
ближайшей и долгосрочной перспективе: Producing results – производство
результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее
результативность; Administering – администрирование, обеспечивающее
эффективность; Entrepreneuring – предпринимательство, обеспечивающее управление
изменениями; Integrating – интеграция, объединение элементов организации для
обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе [3, с. 13] (Adizes,
2009, р. 13).

Руководителя, умеющего выполнять
эффективно все функции, Адизес называет универсальным лидером, но при
этом заявляет, что идеального руководителя не существует – роли, которые
обеспечивают результаты по каждой функции, несовместимы по своей сути [1, с. 175]
(Adizes,
2016, р. 175). В зависимости от функции, которую
руководитель способен эффективно выполнять, Адизес выделил четыре их типа
(роли): производитель, администратор, предприниматель, интегратор.

Другие типологии лидерских стилей и ролей
менее распространены, но также интересны для понимания феномена лидерства. Так,
например, Майкл Маккоби считает, что на стиль лидерства накладывает особый
отпечаток тип личности руководителя и особенности его характера и выделяет
четыре типа лидеров: администратор, вожак, игрок, разработчик
[12, с. 495] (Klouson, 2017, р. 495).

Интересную типологию ролей лидерства
представляет Стивен Кови: образец, штурман; настройщик;
вдохновитель [13, с. 296–297] (Kovi, 2018, р.
296–297). Согласно Кови, лидер в роли образца формирует
и поддерживает культуру, ориентированную на результаты, лидер в роли штурмана
разрабатывает четко сформулированную целенаправленную стратегию и контролирует
следование ей, лидер в роли настройщика осуществляет построение и
поддержание прочной организации, а лидер в роли вдохновителя
разрабатывает планы и обеспечивает их безупречное осуществление.

Дэниел Гоулман считает, что руководители
всегда используют один из шести основных стилей в зависимости от своего уровня
и особенностей эмоционального интеллекта: принуждающий, авторитетный, отеческий,
демократический, эталонный, наставнический [27, с. 106].

Дэвид Рук и Уильям Торберт определили семь
стилей лидерства: манипулятор, дипломат, эксперт, преуспевающий, индивидуалист,
стратег, алхимик [23, с. 35–41]. Они полагают, что наименее
эффективные руководители – это манипуляторы и дипломаты, а
наиболее эффективные – стратеги и алхимики.

Нельзя не отметить еще одну классификацию
ролей и стилей лидерства, опубликованную в 2018 году Роном Мейером и Рональдом
Майерсом в рамках создания концепции «виртуозного лидерства». Лидерские роли в
этой концепции такие: лидер как образец для подражания, лидер-наставник,
лидер как организатор, лидер как стратег, лидер как создатель
смысла [20, c. 57–70]
(Meyer,
Mayers, 2019, р. 57–70). Реализуя свой лидерский потенциал в
каждой из описанных ролей, лидер проявляет определенные стили, которые авторы концепции
назвали архетипическими, подчеркивая тем самым универсальность стилей,
бессознательность выбора их использования, следование лидера в русле
устоявшихся стереотипов. Всего Мейер и Майерс выделяют 20 стилей, объединенных
в десять пар, противоположных по сути установок.

Мы видим, что чем современнее
классификация лидерских стилей и ролей, тем она сложнее, гибче, шире по набору
типов. При этом очевидно, что современное понимание особенностей лидерства в
значительной степени опирается на классические подходы менеджмента в
определении стилей управления, ведь изначально понятия «руководство» и
«лидерство» зачастую отождествляли. Очевидно, что ранние типологии ролей и
стилей лидерства были несколько схематичны, что, однако, не снижает значимости
их вклада в теорию лидерства. Мы видим постепенное развитие теорий влияния при
руководстве: от несколько упрощенного понимания этого процесса до сложной
структуры, обусловленной многими факторами, как внешними, так и внутренними.

Исходя из общего понимания лидерства как
синтеза характеристик руководителя, позволяющих ему оказывать влияние на группу
для достижения определенных целей, мы имеем три фри фактора, обуславливающих
понятие «лидерство»: группа, влияние, цель. Типология К. Левина,
рассматриваемая многими исследователями как основная для определения стиля
руководства (лидерства), ближе всего ко второму фактору. По нашему мнению, эта
классификация описывает именно тип влияния руководителя на группу.
Разные типы влияния отражают только одну сторону лидерства – взаимодействие
лидера-руководителя с группой, через призму его отношения к подчиненным и
видения себя как субъекта этих отношений, обладающего определенными
полномочиями. Этот односторонний подход породил определение «одномерность» в
качестве одной из характеристик стилей руководства, под которыми понимаются
исследователями типы влияния по Левину [8] (Vorontsova,
Bazhin, 2015).

Мы же исходим из того, что стиль
лидерства – характеристика многофакторная, включающая в себя не только
инструменты воздействия лидера на группу, но и иные методы и особенности
поведения руководителя, такие как целеполагание и осознание стратегии
(видение); ценностные и мотивационные ориентации лидера, его этические
установки; принятие управленческих решений на основе уровня осознанности
понятий «эффективность» и «результативность»; уровень профессиональной
квалификации; степень выраженности общих и управленческих компетенций.

Таким образом, стиль лидерства – как
индивидуальный почерк руководителя, более сложно детерминирован, чем тип влияния
при руководстве. Особенно стоит отметить, что стиль лидерства, в отличии от
типа влияния, отражает другой, пожалуй, самый важный фактор лидерства – цель.

Определения стиля руководства и стиля
лидерства, которые мы встречаем у современных российских исследователей, во
многом похожи. В большинстве рассмотренных нами исследований авторы
придерживаются следующего подхода: стили руководства и отношение подчиненных к
менеджеру взаимосвязаны и могут классифицироваться на основе типологии Левина
[8, 15, 16, 19, 24] (Vorontsova, Bazhin, 2015; Komarov, Aloyan,
2017; Konchakova, 2018; Manushina, Chausov, 2018; Sevastianova, Bakhtaliev,
2017).

Исследователи, которые называют типы
влияния по классификации Левина «стилями лидерства», придерживаются
психологического подхода к терминологии. В их понимании стиль лидерства – это
совокупность методов воздействия лидера на группу (или, в других вариантах
определений, «система приемов воздействия на подчиненных» / «манера поведения и
общения лидера»), отражающая его особенности влияния на группу [5, 7, 26] (Anufrienko,
2014; Volkova, 2012; Chegrintsova, 2015). Другие авторы,
отождествляя стиль руководства с типом влияния, делают такой же акцент на
«одномерности» стиля (как совокупности методов воздействия на подчиненных) [8,
24] (Vorontsova,
Bazhin, 2015; Sevastianova, Bakhtaliev, 2017).

Иной подход к пониманию стилей среди
российских исследователей строится на основе модели РАЕI Ицхака Адизеса [4, 9,
10, 21, 22] (Aleshchenko, 2011; Gryazeva-Dobshinskaya,
Dmitrieva, Markina, 2018; Drogobytskiy, 2016; Morozov, 2012; Narimanova, 2017).
В своем большинстве они придерживаются понимания стиля лидерства как сочетания
выраженности у руководителя четырех функций управления.

Структура проявлений лидерства в
организации, отражающая наш подход к пониманию стилей и ролей лидерства,
показана на рисунке 1.

Рисунок
1.
Структура проявлений лидерства в организации

Источник:
составлено автором.

Мы отталкиваемся от того, что составные
лидерства – три сферы: организационная (тактическая), сфера отношений и
стратегическая сфера. Традиционный руководитель (управленец-менеджер) проявляет
себя в первой и второй сферах. В первой он реализует управленческие функции
планирования, организации, принятия решений и контроля, во второй –
коммуникации и мотивации, применяя при этом различные методы руководства. Цель
деятельности традиционного руководителя привнесена извне – он действует на
основе поручений вышестоящего руководства, в соответствии с утвержденной в
организация стратегией и планами.

В отличие от традиционного руководителя –
лидер формирует собственное видение будущего, он действует, прежде всего, в
стратегической сфере деятельности. Однако если только там, он рискует стать
руководителем-мечтателем, который дальше рассуждений о светлом будущем своей
организации никуда не движется. Лидер должен активно действовать во всех трех
сферах: он формирует свое видение цели, увлекает им последователей и организует
процессы, ведущие к реализации видения.

При этом организационное лидерство – это
необязательно позиция только топ-менеджмента. Конечно, первые руководители в
первую очередь должны уметь мыслить стратегически, однако лидеров мы можем
обнаружить среди руководителей и на других ступенях иерархии организации. Их
легко узнать по главному признаку: они носители идей, реализация которых
направлена на развитие процессов в зоне их ответственности, т.е. они не просто
менеджеры – они лидеры процессов и лидеры изменений. Таких лидеров отличает
увлеченность, которой они заражают подчиненных, страстность в работе,
нацеленность на лучший результат. Они мыслят категориями «эффективность» и
«развитие». Эффективный стиль руководства, позволяющий достигать плановых и превышающих
результатов, основанный на убедительной концепции (видении)
деятельности-управления, можно назвать стилем лидерства.

Как считает Адизес, конечная цель
менеджмента – сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной
перспективе [2, с. 23] (Adizes, 2008, р. 23).
Добиться результативности и эффективности в долгосрочной перспективе возможно,
формируя стратегию развития, – это под силу только руководителям с лидерскими
качествами.

Также в качестве подтверждения наших
выводов о структуре лидерства можно обратиться к Друкеру – он выделяет три
важные задачи, которые должны решать руководители организации. Эти задачи
полностью соотносятся с выделенными нами сферами лидерства:

—
сформулировать
конкретную цель и миссию своей организации;

—
добиваться,
чтобы работа организации была продуктивной, а действия работников эффективными;

—
регулировать
социальные воздействия и социальную ответственность организации [11, с. 33]
(Druker,
2004, р. 33).

Итак, на основании проведенного анализа
позволим себе сформулировать основные определения понятий лидерства.

Тип
руководства (тип влияния при руководстве) – это
обобщенная характеристика методов воздействия руководителя на подчиненных и
особенностей его поведения при исполнении этих методов, отношения к
подчиненным. Различают авторитарный, демократический, либеральный и смешанный
типы руководства.

Стиль
руководства (управления) – это совокупность методов, способов
и приемов взаимодействия руководителя с подчиненными при реализации им
управленческих функций с целью выполнения производственных задач. Каждого
руководителя отличает индивидуальный стиль руководства, в зависимости от его
уровня профессиональной квалификации и управленческих компетенций, опыта
работы, личностных особенностей (характера, поведения, ценностных установок,
мотивации).

Роль
руководителя – его место в организационной структуре
или в управленческой команде.

Стиль
лидерства – совокупность методов, способов и приемов
организации деятельности, а также влияния и взаимодействия, типичных для
конкретного руководителя. Стиль лидерства складывается из проявлений склонности
руководителя к следованию различным базовым стилям. Содержательно «стиль
лидерства» и «стиль руководства» – тождественные понятия, при этом качественные
характеристики стиля отражают его соответствие или стилю руководства (менее
результативное и менее эффективное руководство), или стилю лидерства (более
результативное и более эффективное руководство), т.е. высокоэффективный
стиль руководства можно называть стилем лидерства.

Базовый
стиль руководства (лидерства) – способ применения
методов управления и лидерства, характеризующий лидерскую направленность
руководителя. Базовый стиль рассматривается как архетипический элемент профиля
лидерства, отражающий одну из его сторон.

Профиль
лидерства – графическое представление выраженности базовых
стилей лидерства, составленное на основе определенного метода оценки.

Роль
лидера – архетипический образ руководителя, проявляющийся на
основе ведущего стиля лидерства.

Изучив основные подходы к классификации
лидерских ролей и стилей руководства, мы предлагаем некую обобщенную
классификацию, основанную на ключевых понятиях лидерства. Именно эта типология
применяется в разработанной нами комплексной оценке лидерских стилей. Всего мы
выделяем семь базовых стилей и ролей лидерства. Рассмотрим их отдельно.

Достигатор
(производитель результатов)

Лидерский стиль Достигатора можно назвать «Целенаправленный».
Руководитель с таким стилем в наибольшей степени из всех других нацелен на
результат. Он берется за дело, будто вступает в сражение, при этом цена победы
его мало беспокоит. С другой стороны, Достигатор понимает значимость всех
ресурсов, в том числе людских, для достижения цели и старается учитывать это в
работе. Но основной фокус внимания Достигатора все же – результат. Авторитет среди
подчиненных Достигатор зарабатывает своей уверенностью, настойчивостью,
увлеченностью делом, которыми заражает всех вокруг. Лидерский стиль Достигатора
– один из самых сильных управленческих стилей, при этом он, пожалуй, самый
«пробивной».

Вдохновитель

Как можно догадаться, название лидерского
стиля Вдохновителя – Вдохновляющий, а также Заботливый или даже Опекающий,
Отеческий. Вдохновитель ориентируется на людей. Он убежден в том, что от
качества отношений в коллективе и взаимопонимания, мотивации и достойных
условий труда – во многом зависит успех дела. Он заботится о людях,
воодушевляет их на достижения. У него высокий уровень эмоционального
интеллекта. Именно своим внимательным отношением к людям он завоевывает
авторитет и даже любовь подчиненных и коллег. Вдохновляющий стиль также один из
самых сильных управленческих стилей, при этом он, несомненно, самый «душевный»,
проявляющий заботу, эмпатию.

Командный
(проектный) лидер

Лидерский стиль «Командный»
направлен на сплочение группы для совершенствования настоящего и превращения
образа лучшего будущего в реальность. Он ориентирован и на внутренние, и на
внешние процессы для создания чего-то нового, эффективного,
конкурентоспособного на рынке. При этом он способен не только четко
формулировать основные стратегические направления, но и быть убедительным при
их объяснении – создании общего видения. Командный стиль может проявляться в
двух аспектах – ролях: Лидер изменений и Стратег. Это схожие
роли, их отличие в масштабах и методах управления. Стиль командного лидерства –
самый сильный управленческий стиль, так как он должен вмещать в себя другие
сильные стили, такие как стиль Достигатора (потому что основная цель командного
лидера – достичь цели проекта), так и стиль Вдохновителя – команде зачастую
нужно много дополнительной энергии, и ее лидер должен уметь эту энергию
генерировать, уметь воодушевлять.

Эксперт

Эксперт (или Аналитик) –
руководитель, лидерская позиция которого опирается на собственный высокий
уровень знаний, профессионального мастерства, личного опыта. Он – мастер своего
дела, квалифицированный специалист в определенной области и этим завоевывает
авторитет, добивается уважения среди подчиненных, коллег и руководства. Как
правило, руководитель-эксперт – интеллектуал с широким кругозором. Но
необязательно. Эксперт – главный помощник Стратега, так как данные, которые он
может предоставить, помогают Стратегу выбрать правильное направление развития
организации.

Организатор

Руководитель с организаторским стилем
– умелый администратор. Он владеет полной информацией о процессах и ресурсах,
имеет четкий план действий, организован и пунктуален. Он умеет определять
задачи, расставлять приоритеты, делегировать не только исполнение, но и
ответственность. Под его руководством коллектив работает как отлаженный
механизм – в этом его сходство с Достигатором. Но есть отличие: если для
Достигатора фокус внимания – это результат, то для Организатора фокус внимания
– сам процесс, решение конкретных задач. Он отлично справляется с руководством
линейным персоналом со структурированными и понятными задачами. Организатор
точно знает: где должен быть сотрудник и что он должен делать. Его авторитет
базируется на уверенности подчиненных в том, что руководитель владеет полной информацией
о процессах и задачах и в случае чего – укажет нужный путь.

Бюрократ

Бюрократа заботит, чтобы все процессы
протекали строго в рамках описанных регламентов и стандартов. Для него важно,
чтобы каждый занимался своим делом в соответствии с установленными нормами и
правилами, был дисциплинирован. За этим Бюрократ внимательно следит,
осуществляя постоянный контроль, поэтому другое название этой роли – Контролер.
Он точно знает, как нужно выполнять ту или иную работу, и понимает свою
управленческую задачу как тотальный контроль людей, которые выполняют
определенные функции. Стабильность придает Бюрократу уверенности, а изменения
вызывают недовольство и даже панику, так как ломают устоявшийся,
структурированный и понятный порядок вещей. Авторитет Бюрократа базируется на
его знаниях правил и норм, регламентов и стандартов. Его строгость вызывает
трепет и иногда страх. Очевидно, что для тех областей управления, где во главу
угла поставлены нормы и правила, их контроль – бюрократический стиль
лидерства незаменим.

Слабый
менеджер (Коекакер)

Обычно эту позицию занимают начинающие
руководители, которые пытаются реализовать свои лидерские способности, опираясь
на собственное понимание того, что значит быть руководителем. Чтобы это
выглядело более-менее пристойно – такой менеджер склонен носить маски (чтобы
быть похожим на знакомого авторитетного начальника). Зачастую эти маски бывают
неуместны и даже смешны, так как Слабый руководитель не имеет управленческого
опыта и не знает наверняка, на кого нужно быть похожим в той или иной ситуации.
Вот почему такой стиль правильно назвать неопределенным – его хозяин еще
не определился с лидерским стилем (он еще формируется). Отсутствие
управленческого опыта мешает такому руководителю качественно выполнять свою
работу. Его подчиненные не признают его авторитет и втихаря посмеиваются над
его лидерскими потугами – работа в коллективе не ладится. Вот почему его второе
имя – Коекакер. Фокус внимания Слабого менеджера – личная безопасность, что
выражается в его стремлении сохранить свой начальственный статус. Если
управленческих навыков для этого не хватает, то навыки манипулятора чаще всего
у Коекакера имеются (как-то ведь он стал руководителем?).

Слабым менеджером вдруг может стать и
опытный управленец, уставший и потерявший интерес к работе, испытывающий
профессиональное «выгорание». К сожалению, это встречается нередко. Задача
высшего руководства – знать методы профилактики таких случаев и то, какие
предпринять действенные меры, если это уже случилось.

В таблице 1 названные стили и
роли лидерства представлены в обобщенном виде.

Таблица 1

Основные характеристики лидерских ролей и
стилей руководства в концепции «СНЛ-Лидерство»

Название стиля / роли	Фокус внимания	Основная управленческая характеристика	Характерный тип влияния	Предпочтительные области управления	Основные (ключевые) компетенции
Командный (проектный) / Стратег, Лидер изменений	Изменения, развитие, рынок (внешние процессы)	Проактивность, способность предвосхищать как риски, так и возможности для роста	Демократический	§ Управление изменениями; § Стратегическое управление; § Управление продвижением; § Управление творческим процессом	§ Способность видеть развитие, готовность к новому; § Нацеленность на результат; § Командная работа; § Эффективная коммуникация; § Креативность; § Системное мышление
Целенаправлен-ный / Достигатор	Результат, эффективность, внутренние процессы	Ответственность за результат, умение отстроить бизнес-процессы, уверенность, настойчивость, увлеченность делом	Авторитарный, может быть демократичным ситуативно	§ Управление производством; § Оперативное управление	§ Нацеленность на результат; § Внимание к деталям, ориентация на качество и эффективность; § Эффективная коммуникация § Управление исполнением
Вдохновляющий / Вдохновитель	Люди, отношения	Эффективный коммуникатор, высокий уровень эмоционального интеллекта	Демократический	§ Управление человеческими ресурсами	§ Эффективная коммуникация; § Командная работа
Экспертный / Эксперт, Аналитик	Смыслы, знания, методики, технологии	Системность, компетентность, квалифицированный специалист в своем деле, увлеченный им	Либеральный	§ Управление аналитикой и исследованиями; § Управление экономикой и финансами	§ Системное мышление; § Креативность; § Способность видеть развитие, готовность к новому; § Внимание к деталям, ориентация на качество и эффективность
Организаторский / Организатор, Тактик	Процессы, решение конкретных задач	Системность и организованность	Авторитарный или демократический – в зависимости от масштабов управления	§ Оперативное управление; § Управление обеспечением процессов и инфраструктурой; § Управление логистикой и сбытом (управление потоками); § Управление информацией	§ Управление исполнением; § Командная работа; § Следование нормам, правилам, стандартам; § Внимание к деталям, ориентация на качество и эффективность
Бюрократичес-кий / Бюрократ, Контролер	Регламенты, стандарты, правила, контроль	Бдительность, внимательность, скрупулезность, строгость.	Авторитарный	§ Управление безопасностью; § Управление учетом и контролем; § Управление качеством и стандартизацией процессов	§ Следование нормам, правилам, стандартам; § Системное мышление
Неопределен-ный (Слабый) / Новичок (коекакер)	Отсутствие собственного стиля заменяет маской	Личная безопасность	Либеральный, но может быть любым (маска)	Не может быть эффективным ни в одной управленческой области	§ Гибкость, конформизм

Источник:
составлено автором.

Профиль лидерства в определенной области
управления

Каждый руководитель реализует себя в
определенной области управления, что не может не отражаться на его стиле
лидерства, типе его делового взаимодействия, его основных методах и приемах
управления. Очевидно, что образ лидера, отвечающего в организации за вопросы
развития, будет существенно отличаться от образа лидера, ответственного за
экономическую безопасность. Также HR-руководитель
организации в нашем восприятии обладает иными управленческими компетенциями и
лидерскими качествами, чем, например, главный бухгалтер. В таблице 2
приведен список областей управления с примерами должностей, им соответствующих.

Таблица 2

Области
управления

№ п/п	Область управления	Цель руководства	Примеры должностей
1	Управление изменениями	Изменения, направленные на совершенствование, достижение качественно нового уровня развития организации	Директор по развитию, руководитель проекта
2	Управление производством	Выпуск продукции в плановом объеме в установленные сроки с минимальными производственными потерями	Директор по производству, начальник цеха, заведующий производством
3	Стратегическое управление	Разработка миссии организации, стратегии развития, обеспечение эффективной совместной деятельности всех подразделений компании в соответствии с общими целями	Генеральный директор, председатель Совета директоров, директор по организационному развитию
4	Оперативное управление	Координация деятельности подразделений или отдельных сотрудников в соответствии с тактическими (оперативными) задачами	Исполнительный директор, административный директор, начальник смены, администратор
5	Управление безопасностью	Недопущение случаев, приносящих экономический и физический вред компании, сотрудникам, окружающей среде	Руководитель службы экономической безопасности, начальник службы промышленной безопасности, охраны труда
6	Управление аналитикой и исследованиями	Сбор, обработка, анализ и систематизация данных о текущем состоянии бизнес-процессов, прогноз развития и разработка перспективных направлений	Директор по науке, руководитель группы бизнес-анализа (аналитиков, экспертов), начальник отдела исследований, заведующий кафедрой, лабораторией
7	Управление человеческими ресурсами	Обеспечение компании квалифицированным, компетентным и добросовестным персоналом в нужном количестве	HR директор, руководитель службы управления персонала, руководитель проектов по развитию кадрового потенциала
8	Управление экономикой и финансами	Осуществление экономических расчетов для принятия управленческих решений по функционированию и развитию бизнеса, обоснованных, с максимально возможным положительным эффектом	Директор по экономике и финансам, начальник планово-экономического отдела, начальник ОТИЗ
9	Управление учетом и контролем	Правильно и своевременно учтенные ресурсы компании, своевременно сформированные и отправленные корректные отчеты	Главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник складского хозяйства
10	Управление инфраструктурой и обеспечением процессов	Бесперебойная работа оборудования, механизмов и сетей; здания и сооружения компании в исправном состоянии, оснащенные всем необходимым для продуктивной работы	Главный инженер, главный энергетик, главный механик, начальник АХО, руководитель службы IT
11	Управление качеством и стандартизацией процессов	Продукция или услуги компании соответствующего качества, бизнес-процессы, протекающие согласно нормам, правилам и стандартам	Директор по качеству, начальник ОТК, руководитель отдела СМК
12	Управление логистикой и сбытом (управление потоками)	Компания, обеспеченная всем необходимым для нормального функционирования; продукция вовремя и корректно отгруженная потребителю	Директор по логистике, начальник отдела сбыта
13	Управление информацией	Достоверная и своевременная информация, корректно принятая, правильно обработанная и переданная по назначению	Начальник отдела коммуникаций, руководитель call-центра, руководитель группы делопроизводителей, пресс-секретарь
14	Управление маркетингом и продажами	Продукция компании известная на рынке, востребованная и реализуемая в больших количествах	Директор по маркетингу, коммерческий директор, начальник отдела продаж
15	Управление творческим процессом	Создание артефактов, произведений искусства, координация совместной деятельности творческих людей	Руководитель творческого коллектива

Источник:
составлено автором.

Стиль лидерства с высокими показателями
выраженности мы характеризуем как ведущий для конкретного управленца.
Ведущий стиль лидерства, как правило, соотносится с определенным базовым
стилем, характерным для той или иной области управления. Например, в области
управления производством «правильный» ведущий стиль – достигаторский (целенаправленный),
а для руководителя организации (стратегическая область управления) будет
полезен ведущий стиль лидерства – командный.

При этом помимо ведущего стиля лидерства у
любого руководителя могут быть (или даже должны) наличествовать другие стили –
в той или иной степени. С другой стороны, есть области управления, в которых
значительная выраженность какого-либо базового стиля лидерства будет только
мешать эффективной работе. Таким образом, для конкретной области управления
можно приблизительно обозначить наилучшие показатели значений выраженности
различных базовых стилей, при которых они будут эффективно сочетаться, т.е.
определить «идеальный» профиль стиля лидерства.

Метод сравнения реального профиля
руководителя и «идеального» в определенной области управления включен в
качестве одного из ключевых оценочных элементов в состав разработанной нами
комплексной методики оценки стилей лидерства.

Важно отметить, что руководители с разными
профилями лидерства, объединившись в команды, могут значительно повысить
эффективность деятельности за счет синергии, которая достигается совместными
усилиями разных людей. Такую команду И. Адизес назвал комплементарной.
Обычно именно различия людей способны порождать конфликты, но в комплементарных
командах царит дух взаимопонимания и уважения, там эффективность
обеспечивается единством различий [1, с. 96–97] (Adizes,
2016, р. 96–97).

Команда менеджеров современной российской
компании, как правило, отражает полный спектр областей управления. Мы понимаем,
что командную комплементарность в такой управленческой команде будет
обеспечивать именно разнообразие лидерских стилей ее участников. Так, например,
усилия Достигатора направлены на достижение планового результата, при этом и
ему не всегда удается концентрироваться на эффективности и качестве. Другие
участники команды – Бюрократ (Контролер) и Эксперт вполне могут компенсировать
этот недостаток.

Общая схема распределения лидерских ролей
в управленческих командах представлена на рисунке 2.

Схема распределения лидерских ролей в управленческой
команде

Рисунок
2.
Схема распределения лидерских ролей в управленческий команде организации Источник:
составлено автором.

Заключение

Вот уже много десятилетий внимание
исследователей в области менеджмента направлено на разгадку феномена лидерства.
В этой разгадке видится ключ к успеху любой деятельности. Действительно, за
победами эффективной команды нетрудно разглядеть ее лидера, в особых
характеристиках которого, по общепринятому представлению, и заключается залог
общего успеха, по крайней мере ключевой его элемент.

Признав ограниченность теорий черт
личности при анализе особых характеристик лидеров, вслед за ведущими экспертами
менеджмента, мы считаем, что у лучших руководителей формируется свой
неповторимый стиль лидерства, который базируется на уникальности личностных
характеристик лидера, его жизненном опыте, общем кругозоре и уровне квалификации.

Но все-таки есть что-то общее, что
объединяет успешных руководителей. И это общее нужно искать не в том, какие
они, а в том, на что направлено их внимание, энергия деятельности. Лидерское
мировоззрение, включающее определение смыслов, видение, стратегические цели и
планы, способно вдохновлять тех, кто с ним сталкивается. Увлекая соратников
своим видением, формируя команду единомышленников, оказывая влияние на людей,
организуя процессы, любой руководитель-лидер делает это по-своему, в
свойственной его характеру манере поведения. Так проявляется своеобразный
лидерский стиль руководителя.

Руководители при участии в оценке своего
стиля лидерства, на наш взгляд, могут лучше понять свои сильные и слабые
стороны и определить пути личностного развития, скорректировать методы
управления и приемы делового взаимодействия, а значит, сделать еще один шаг на
пути к повышению личной эффективности. Это, пожалуй, основная цель и
практическое значение использования методов классификации и оценки стилей лидерства.

Организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах. Она весьма трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60—80%). Предмет этой деятельности — социально-экономические системы, учет экономических, эстетических, технологических, профессиональных и прочих связей и отношений, формирование самого коллектива как целостной динамической и устойчивой системы.

Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях, которые объединяются в три типа:

1. Организационная проницательность

— Психологическая избирательность (умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого).
— Практическая направленность интеллекта (прагматическая ориентация на использование данных о психологическом состоянии коллектива).
— Психологический такт (соблюдение чувства меры).

2. Эмоционально-волевая результативность

— Энергичность, способность направлять подчиненных, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели.
— Требовательность.
— Способность критически оценивать деятельность: как свою, так и подчиненных.

3. Склонность к организаторской деятельности

Готовность к организаторской деятельности, от мотивационных факторов, до профессиональной подготовленности.

Личные качества руководителя

Эффективный руководитель должен обладать следующими личными качествами:

— Широкий кругозор, жажда знаний, новаторство, творческий подход.
— Чувство понимания ситуации.
— Упорство, уверенность в себе и преданностью делу.
— Изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи.
— Готовность к переменам, открытость, гибкость, приспосабливаемость.
— Стремление к сотрудничеству, коммуникабельность и чувство успеха.
— Уравновешенность и стрессоустойчивость, способность влиять.
— Умение предвидеть результат.
— Внутренняя потребность к саморазвитию и самоорганизации.
— Способность и умение рисковать.
— Ответственность за деятельность и принятые решения.
— Способность увидеть, выделить существенное.

Смотрите также

6 фундаментальных навыков лидера

Навыки руководителя

Для формирования и эффективного управления организацией, руководителю необходимо обладать следующими качествами:

— Умение при управлении учитывать поведение подчиненных.
— Способность устанавливать и контролировать дисциплину.
— Стремление гибко использовать различные стили руководства.
— Осознание выполняемой роли и эффективное использование положения.
— Развитие и поддержание хороших отношений с окружающими.
— Отдача четких однозначных указаний и распоряжений.
— Регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов.
— Стимулирование деятельности подчиненных, поощрение лучших.
— Системный подход к анализу работы.
— Квалифицированное делегирование полномочий.
— Предоставления эффективной обратной связи.
— Защита сотрудников компании от внешних угроз.
— Поиск способов повышения результативности работы сотрудников.
— Установление системы оценки работы и критериев успеха.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т. д. Коллективная работа позволяет открыть большие новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Смотрите также

Почему руководителям необходимо развивать комплементарные навыки?

Персонал как фактор успеха

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей сотрудников, обеспечивать рост эффективности труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

Психологический климат компании

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают позитивный опыт сотрудников на протяжении всего их путешествия в компании: характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников.

Психологическая совместимость — способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании психологических свойств.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

Под понятием стиля управления понимается привычная модель поведения руководителя в отношении своих подчиненных.

Поскольку не существует идеального способа достижения удовлетворенности работой и максимальной производительности коллектива, начальники применяют разные варианты.

Выбор осуществляется с учетом текущей ситуации в компании, особенностей характера руководителя и других факторов.

Ключевые способности эффективного начальника – умение управлять проектом и сотрудниками в целом, адаптация управленческого стиля под тип личности сотрудника и возникших обстоятельств, подходящая форма общения с коллективом, качества лидера.

Немецкий психолог Курт Левин классифицирует стили управления так:

• авторитарный – когда лидер при приятии решения не учитывает мнение коллектива, включая ценных сотрудников. Метод отличается жесткостью и часто становится причиной деморализации команды, как следствие – текучести кадров, постоянным прогулам;
• либеральный – команде предоставляется полная свобода действий, начальник ее всячески поддерживает, дает рекомендации. Сроки выполнения задач устанавливаются коллективом. Применяется руководителями, которые не контролируют свои дела, или стремящимися повысить удовлетворенность работой у команды;
• демократический – совместная работа начальника и сотрудниками, участвующими в принятии решений. Здесь поощряется креативность, но требуется безупречное умение руководить.

Подробнее каждая из перечисленных моделей будет рассмотрена ниже.

Инженер и психолог Дуглас МакГергор предложил другую классификацию.

Он считал, что основными стилями управления являются методики, построенные на теориях X и Y.

Первой модели придерживаются жесткие управленцы, слово которых должно быть законом для коллектива и оно не подлежит обсуждению, потому что:

• человек по природе своей ленив, старается избегать работы;
• чтобы команда успешно трудилась, нужно все держать под строгим контролем и постоянно заставлять что-то делать;
• люди любят перекладывать ответственность на другого и не любят сами принимать важные решения, за них это должен делать начальник.

В основе теории Y просматриваются базовые принципы демократического стиля управления: управленец делегирует полномочия, учитывает мнение коллектива, контролирует только результат.

Здесь другая позиция начальника по сотрудникам:

• люди по природе деятельны, стремятся к труду, любят работать;
• главная мотивация человека – достижение цели, он способен к самоконтролю и самоуправлению;
• люди ответственны, способны самостоятельно принимать решения.

Идея МакГергора получила свое продолжение в работах американского социального психолога Ренсиса Лайкерта, выделившего стили руководства:

• эксплуататорско-авторитарный – отличается жесткостью, когда начальник мотивирует коллектив угрозами, он не доверяет сотрудникам, держит с ними большую дистанцию;
• благосклонно-авторитарный – строгая дистанция сохраняется, но отношение руководителя снисходительное (как к слугам), здесь более сбалансированы наказание и вознаграждение;
• консультативно-демократический – построен на высоком доверии начальника к членам команды, мотивирует вознаграждениями, редко наказывает, дистанция соблюдается, но отношения более теплые и доверительные;
• на участии – между коллективом и начальником теплые (иногда даже дружеские) отношения, взаимное доверие и уверенность, мотивация коллектива материальным вознаграждением, бонусами и другими поощрениями, наказание – только в крайних случаях (редко).

Сегодня стиль управления это в менеджменте – обобщенные рассмотренные выше данные.

Учеными Блейком и Моутоном они были размещены в разработанной ими управленческой решетке.

Последняя представляет собой таблицу с двумя шкалами о заботе: одна о производственном процессе, вторая – о людях.

На каждой 9 делений и соответственно оценка в диапазоне 1-9 за выраженность стратегии руководителя.

Примитивное руководство

Стиль управления, когда менеджер минимально участвует в процессе налаживания заботы о персонале и построения успешного производства.

Руководитель практически не интересуется вопросом, удовлетворены ли его сотрудники работой.

Сам начальник не отличается особым рвением и продуктивностью, у него одно желание – продолжать занимать свою должность.

Такой стиль управления приводит к плохой организованности команды, сроки выполнения задач регулярно срываются.

Исходом такой практики становится упадок или полное разорение компании.

По решетке Блейка-Моутона модель получает 1.1 балла, отсюда название – примитивное руководство.

Руководитель, практикующий примитивный стиль управления не вовлечен в рабочие процессы, не интересуется производством и коллективом в целом.

Часто привлекает экспертов для решения различных задач, а начальником является номинально.

В результате такая деятельность пагубно отражается на успехе предприятия, нередко горе-начальника «подсиживают» более активные, инициативные люди.

Если лидер не изменит стиль управления на более эффективный, он потеряет свою должность.

И это будет более выгодный исход для организации, при условии, что на его место придет человек с лучшей стратегией.

Авторитарное руководство

Стиль управления, построенный на заботе о компании с полным отсутствием интереса к коллективу.

Начальник, придерживающийся данной модели руководства, отличается высоким уровнем интеллекта и ответственности, обладает хорошими организаторскими способностями.

Во взаимоотношениях с подчиненными строго сохраняет дистанцию, не доверяет принятие решений, связывает продуктивность труда команды с четкой организацией.

Авторитарный стиль управления способен повысить производительность, но в далекой перспективе становится причинной недовольства коллектива.

По решетке Блейка-Моутона получает 9.1 – полная противоположность примитивной модели.

Для понимания – такая методика повсеместно практиковалась в СССР, но в современных реалиях показывает полную несостоятельность.

Компании под руководством таких авторитарных начальников не развиваются, работают «по старинке», страдают от текучести кадров.

Среди молодого поколения такой стиль управления тоже встречается.

Они отличаются парадоксальным требованием: хотят, чтобы команда безупречно выполняла задачи, но совершенно им не доверяют.

Шаг влево, шаг вправо – расстрел.

Креативным современным людям крайне сложно уживаться с таким авторитарным начальником, который не терпит любого отклонения от инструкций.

Однако нельзя полностью сбрасывать этот стиль управления со счетов, поскольку у него есть преимущества:

• железная дисциплина – полное послушание, отсутствие нарушений (малейшая оплошность карается штрафом или другим серьезным наказанием);
• четкость и прозрачность компании – все процессы строго контролируются;
• устойчивость в кризисной ситуации – с любым форс-мажором «натренированный» коллектив справится быстро, с минимальными потерями.

Производственно-социальное руководство

Относительно сбалансированный стиль управления, когда начальник заинтересован в успешном результате и проявляет заботу о сотрудниках.

Руководитель обсуждает решения с коллективом, отличается прогрессивностью взглядов.

В целом менеджеру удается удерживать баланс между эффективностью производства и интересами команды.

Производственно-социальный стиль управления чаще позволяет добиться средних результатов, поскольку не используются новые критерии выполнения задач.

Начальник на них не настаивает.

Также часто возникают ситуации, когда нужды команды и работы соблюдены не полностью.

По решетке Блейка-Моутона этот стиль управления расположен посередине и получает 5.5 баллов по обеим шкалам.

Золотая середина в таблице характеризует главный принцип рассматриваемой модели.

Руководитель находится в постоянном поиске компромисса: чтобы учесть интересы коллектива и производству была ощутимая польза.

К преимуществам производственно-социальной методики относится адаптивность и гибкость лидера, что обеспечивает ее эффективность.

Практикуя рассматриваемый стиль управления менеджер, принимает решения сам, но мотивирует членов команды высказать свое мнение.

Социальное руководство

Социальная модель руководства – стиль управления, при котором начальник больше концентрируется на заботе о подчиненных, в меньшей степени о производственных задачах.

Атмосфера на работе теплая, дружеская, приятная.

Руководитель уверен, что создает оптимальные условия для продуктивной деятельности сотрудников, способствует их самомотивации.

Стиль управления, когда главный акцент поставлен на интересах команды, приводит к спорным результатам, поскольку препятствует высокой производительности.

Работать в таком коллективе приятно, но эффективность труда под большим вопросом.

По решетке Блейка-Моутона социальный стиль управления находится на отметке 1.9.

Подчиненные хорошо относятся к начальнику, уверены в его помощи и поддержке.

Микроклимат в команде отличный, руководитель на высоком счету у команды.

Однако всегда найдутся личности, которые пользуются чрезмерной мягкостью менеджера.

В каких-то определенных ситуациях этот стиль управления приемлем, однако для успешной компании, нацеленной на развитие такой подход малоэффективен.

Слишком внимательный к чужим проблемам начальник может простить и срыв сроков выполнения задач, постоянные опоздания (по «веским причинам).

Дисциплина страдает, производительность падает.

Командное руководство

Выбравший командный стиль управления руководитель акцентирует внимание на нуждах коллектива и производстве.

В классификации Блейка и Моутона он отмечен на позиции 9.9, считается оптимальным.

Однако такая модель встречается очень редко, но всем менеджерам рекомендуется ориентироваться на него на пути профессионального самосовершенствования.

Черты лидера рассматриваемого стиля:

• предоставляет широкие возможности членам команды;
• уверен в преданности коллектива;
• к подчиненным относится с доверием и уважением;
• вовлекает команду в управление и принятие решений;
• успешно справляется со сложными задачами, благодаря совместным с сотрудниками усилиям.

Такой подход приводит к высокой производительности и чувству удовлетворенности работой у подчиненных.

Здесь действует эффект синергии, когда 2+2 в сумме дает больше 4-х – по отдельности команда и руководитель способны добиться меньших результатов, чем действуя сообща.

Шесть эмоциональных стилей руководства

Классификацию стилей управленческой деятельности предложил американский психолог Дэниел Гоулман в своей книге «Эмоциональное лидерство».

1 визионерский стиль руководства

Для этой модели характерно точное обозначение цели, поставленной перед подчиненными.

Начальник подробно, интересно описывает задачу, задает вектор движения, но не рассказывает о методах реализации. Используется стиль в ситуации, когда компании необходимо развиваться в новом направлении.

Перед коллективом открывается полная свобода действий в плане разработки новых идей, способов достижения цели, включая экспериментальные.

2 наставнический стиль руководства

Особенностью наставнического стиля управления персоналом является акцент на развитие сотрудников.

Руководитель демонстрирует подчиненным способы и варианты улучшения их производительности.

Наставник объединяет личные цели каждого члена команды с задачами текущего проекта или компании в целом.

Дэниел Гоулман считает такую модель эффективной с инициативным коллективом, который стремится к профессиональному развитию.

Но не всегда наставническим стилем управления персоналом удается добиться нужного результата.

Возможен обратный эффект, когда команда воспринимает действия руководителя как желание все контролировать.

В этом случае у подчиненных формируется неуверенность в собственных силах.

3 аффилиативный стиль руководства

Модель характеризуется акцентом на сплочении членов команды, работающих над проектом.

Позволяет повысить мораль подчиненных, наладить доверительные отношения, улучшить коммуникацию.

Но в стремлении сблизить коллектив, важно не отодвигать на второй план производительность.

4 демократический стиль руководства

Основой демократического стиля управления персоналом служат навыки и знания подчиненных, работающих над решением общей задачи.

Подходит в ситуациях, когда точный вектор развития еще не задан, но нужно получить мнения всех членов команды.

Базируется модель на коллективном принятии решений, но в кризисном случае имеет негативные последствия, так как действовать нужно быстро.

Преимущества рассматриваемого стиля управления персоналом:

• укрепление командного духа – подчиненные становятся единомышленниками, объединенными одной целью;
• минимизация ошибок – чем больше персонала вовлечено в работу, тем выше вероятность нахождения оптимального решения;
• небольшой процент текучести кадров – коллектив, разделяющий ценности и задачи, не хочется покидать. При такой модели члены команды чувствуют себя причастными к общей миссии, цели.

5 направляющий стиль руководства

Начальник, использующий такой стиль, ставит высокие планки для себя и подчиненных.

Все можно сделать быстрее и качественнее – на этом построена модель поведения менеджера.

Автор книги считает, неумеренное применение метода приводит к подрыву морали в коллективе, сотрудники начинаю сомневаться в правильности выполнения задач.

На команду такой стиль оказывает негативное влияние.

6 командующий стиль руководства

Руководитель больше напоминающий главнокомандующего.

По мнению психолога, наименее эффективная модель, но используется чаще всего.

Работа с командой построена на критике, никакого вознаграждения и похвалы.

Подчиненные испытывают неудовлетворенность работой.

Актуальна такая методика в кризисные времена, когда нужно быстро улучшить ситуацию.

Как выбрать стиль управления?

От модели руководства зависит психологический климат в команде, текучесть кадров, риск саботажа задач, наличие новых идей, способность сплотиться (в том числе в форс-мажорных обстоятельствах).

По каким критериям подбирается стиль управления:

• стрессовость ситуации – в кризисные времена начальник должен действовать быстро, формулировать четкие задачи, выдавать подробные инструкции. Либеральный подход здесь чреват крахом компании;
• сложность цели – простые задачи нужно уметь делегировать, принятие серьезных решений должно осуществляться с учетом мнения подчиненных;
• характер работы – для творческих людей (например, дизайнеров) авторитарная модель неэффективна, поскольку подавляет инициативу. Но в кризисной ситуации она может спасти проект или компанию в целом;
• команда – отдельные сотрудники требуют особого внимания: один без пряника ничего делать не будет, другой без кнута не сдвинется с места.

Несмотря на большое количество классификаций стилей управления, чаще встречаются три модели: демократическая, авторитарная, индивидуальная.

Задача руководителя – развить в себе адаптивность, чтобы уметь «переключиться» с привычного метода на наиболее продуктивный в конкретной ситуации.

Статью прочитали: 56