Опыт руководства командой

Как описать управленческий опыт и навыки в резюме: примеры для руководителей

Стэнфордские ученые доказали, что в среднем начальники работают в 1,75 раз эффективнее, чем подчиненные. Но достичь наивысшей продуктивности удается только тем, кто имеет профильный стаж и развитые менеджерские компетенции. Если вы хотите занять руководящую позицию, обязательно заявите об этих конкурентных преимуществах работодателю.

Рассказываем, как описать управленческий опыт и навыки в резюме, чтобы показать, что вы готовы, а, главное, достойны занять место «у руля».

---

Содержание

• Какие навыки важны для работы руководителем
• Как описать управленческие навыки в резюме
• Как описать управленческий опыт в резюме
• Коротко о главном

Какие навыки важны для работы руководителем

Чтобы понять, на каких компетенциях сделать акцент в резюме, рассмотрим скиллы, которые больше всего ценятся в руководителях.

Аналитические способности. Пожалуй, самый востребованный навык в сфере менеджмента. Грамотный управленец умеет просчитать свои действия на сто шагов вперед и сделать так, чтобы компания не просто не понесла убытки, но и получила выгоду.

Коммуникабельность. Начальник — связующее звено между клиентами компании, подчиненными и вышестоящим руководством. Грамотный управленец должен уметь находить подход к людям, договариваться и, если это понадобится, «тушить» конфликты.

Стратегическое планирование. Наличие четкого плана действий помогает решить сразу несколько задач: повышает внутреннюю и внешнюю дисциплину, дает возможность проконтролировать действия подчиненных, позволяет не забыть о важных делах и не запутаться в собственных действиях. 

Умение работать в команде. Безусловно, начальник, возглавляющий структурное подразделение или целую компанию, является ее лидером, идейным вдохновителем и «двигателем прогресса». Однако даже самый опытный, профессионально подкованный и дальновидный руководитель понимает, что без слаженного коллектива, в котором царит гармония, он не сможет достигать по-настоящему высоких результатов.

Умение делегировать. Этот навык напрямую связан с предыдущим. Многие руководители не доверяют подчиненным и берут основной объём работы на себя, особенно когда речь идет о важных задачах. От такой высокой нагрузки у начальников часто наступает эмоциональное выгорание, которое негативно сказывается на продуктивности команды.

Управление проектами. Этот навык предполагает способность правильно ставить задачи, просчитывать риски, оптимизировать бюджет и находить решения. Для достижения поставленных целей требуется знание хотя бы одной, а в идеале нескольких методов проектного менеджмента: Agile, Critical Path Method, Waterfall и т. д. 

Для устройства на руководящую позицию вы можете подобрать и другие управленческие навыки для своего резюме. Например, тайм-менеджмент, активное слушание, организаторские способности, креативность, эмоциональный интеллект. Перечень подходящих компетенций по каждой позиции будет разниться. 

Чтобы не ошибиться, делайте ставку на те скиллы, которые работодатель указал в вакансии.

Как описать управленческие навыки в резюме

Рассказать о владении управленческими компетенциями в резюме можно в 3-х разделах: «Навыки», «Достижения» и «О себе». Будет лучше, если вы используете их не по отдельности, а в комбинации: 

Ниже рассмотрим особенности заполнения каждого раздела.

Профессиональные навыки 

Раздел, где нужно указать все компетенции, необходимые для работы на открытой позиции. Условно его можно разделить на 2 части:

1. Управленческие навыки.
2. Профессиональные умения.

В сводный список скиллов должны попасть позиции из обоих пунктов. При перечислении компетенций используйте маркированный список.  Пишите кратко, рядом с ключевыми умениями отметьте уровень владения.

Достижения

Как правило, о своих профессиональных достижениях принято рассказывать в разделе «Опыт работы». В этот же блок можно интегрировать 2–3 управленческих навыка, которые помогли вам получить высокие результаты.

Совет! Если хотите показать, что вы сильный менеджер, постарайтесь включить в свой документ достижения с количественными показателями.

Пример в резюме директора клиентского сервиса:

• Достижения (за 2 года):

  — повысил продуктивность команды на 28% за счет внедрения системы нематериальной мотивации;
  — снизил количество негативных отзывов до 0, благодаря оптимизации клиентского сервиса;
  — разработал и запустил 6 программ лояльности, в результате чего привлек более 200 000 новых покупателей.

О себе

Это универсальный раздел. С его помощью можно рассказать специалисту по найму о любых своих конкурентных преимуществах, в том числе и об управленческих навыках. 

Хотите более подробно описать умение руководить рабочими процессами?

Разместите в блоке «О себе» информацию о том, как с помощью своих компетенций достигли улучшения бизнес-показателей, внедрили современные технологии, наладили атмосферу в коллективе.

Образец описания управленческих навыков в разделе «О себе» в резюме Chief Information Officer:

• «Инициировал применение технологий Machine Learning, что помогло автоматизировать информационную инфраструктуру и оптимизировать затраты на работу IT-департамента».

Как описать управленческий опыт в резюме

Наличие управленческого опыта в резюме — огромный плюс для любого соискателя. Даже при устройстве на линейную позицию сведения об умении выполнять руководящие функции сыграют в вашу пользу.

Только подумайте: если один из действующих в компании начальников внезапно уволится, эйчару нужно будет как можно скорее закрыть освободившуюся вакансию. И первое, что он сделает, «прошерстит» внутренний кадровый резерв. При наличии нужной информации в вашей анкете, вы сможете претендовать на повышение в должности.

Как описать управленческий опыт в резюме:

1. Укажите название организации, в которой работали, занимаемую позицию, даты приема и увольнения.
2. Перечислите свои основные должностные обязанности. На первое место поставьте управленческие функции.
3. Дополните блок с опытом работы профессиональными достижениями. Постарайтесь включить в документ результаты, подчеркивающие вашу эффективность как руководителя.

Пример заполнения раздела в резюме директора по маркетингу:

Иногда в блоке «О себе» имеет смысл сделать ставку на своем профессионализме и достижениях как специалиста. Но это не значит, что информацию о наличии руководящего стажа нужно оставить без внимания. В таком случае описать управленческий опыт можно сделать в разделе «О себе».

Образец:

• «Руководил клиникой с численностью сотрудников более 100 человек. Направил 20 врачей и 15 медицинских сестер на повышение квалификации. Совместно со специалистами отдела кадров разработал и внедрил новую систему мотивации, тем самым повысил продуктивность персонала на 34%. Инициировал открытие филиала клиники в соседнем городе».

Коротко о главном

Управленческие навыки и опыт всегда высоко ценились на рынке труда. Но мало просто владеть этими преимуществами, нужно ещё правильно преподнести их в своем резюме. Возьмите на вооружение наши рекомендации, и карьерный взлет не заставит себя долго ждать.

Как описать управленческий опыт и навыки в резюме:

1. Используйте разделы «Опыт работы», «Профессиональные навыки» и «О себе».
2. Включите в свой документ конкретику, факты и количественные показатели.
3. Пишите кратко, используйте емкие и понятные формулировки.
4. Учитывайте условия, обозначенные в вакансии. В первую очередь описывайте навыки и опыт, необходимые работодателю.
5. При заполнении разделов структурируйте информацию с помощью списков, абзацев, подзаголовков, выделяйте важные моменты полужирным шрифтом.

Автор статьи

Светлана Свиридова

Карьерный консультант, хэдхантер, бизнес-тренер. Сертифицированный коуч. Специализация: помощь в трудоустройстве, профилактика выгорания, работа с конфликтными ситуациями в команде.

Оцениваем возможности ИИ

Кейсы — это ваше преимущество

😎

Автор поста открыл его для большого интернета, но комментирование и движухи доступны только участникам Клуба

Что вообще здесь происходит?

Войти  или  Вступить в Клуб

Специалисты, имеющие опыт руководства командой, как правило, имеют опыт управленческой или руководящей работы. Обе роли подразумевают контроль за деятельностью компании и работой сотрудников, но каждая из них включает в себя свои специфические обязанности. Если вы претендуете на должность, требующую опыта руководящей работы, или хотите стать руководителем, понимание различий между этими двумя ролями поможет вам найти работу, которая позволит вам достичь своих целей. В этой статье мы объясним, что такое опыт руководящей работы, что такое управленческий опыт, в чем сходство и различие между ними и как получить опыт руководящей работы.

Что такое опыт руководящей работы?

Опыт руководящей работы — это навыки, которые специалист приобретает, возглавляя команды и реализуя планы, разработанные руководителем. Руководители часто ставят задачи перед сотрудниками, организуют ежедневные операции и предоставляют руководству обратную связь, которая может помочь сделать процессы более эффективными. Руководители приобретают опыт лидерства, выступая в качестве первого контактного лица для сотрудников, которым нужна помощь или у которых есть проблемы. При необходимости они могут решить проблему самостоятельно или обсудить ее с руководством. Опыт, который приобретают руководители, может подготовить их к выполнению управленческих функций.

Что такое управленческий опыт?

Управленческий опыт — это навыки, которые профессионал приобретает, разрабатывая цели компании, решая оперативные проблемы и создавая стратегии для повышения эффективности. Менеджеры следят за работой руководителей, поэтому многие из них работают в качестве руководителей, прежде чем получить руководящую должность. Они часто проводят групповые и индивидуальные встречи с сотрудниками, помогают своим отделам в составлении бюджета, распределяют ресурсы между командами в зависимости от их потребностей и организуют программы обучения сотрудников. Управленческие роли могут дать специалистам навыки, необходимые для занятия руководящих должностей.

Супервайзерство против. управленческий опыт

Люди с опытом руководящей работы работают на руководящих должностях, что позволяет им сосредоточиться на внутренних целях, таких как производительность команды и удержание сотрудников. Управленческий опыт предполагает достижение внешних целей, таких как определение бюджета и увеличение продаж. Вот некоторые основные различия между этими двумя типами опыта в зависимости от направленности их ролей:

навыки принятия решений

Менеджеры занимаются операциями на высшем уровне в компании, поэтому они часто обладают более развитыми навыками принятия решений. Они работают с коллегами и высшим руководством над созданием стратегических планов для финансов и операций, которые влияют на всю компанию. Руководители принимают решения на более низком уровне, как правило, в рамках своих конкретных команд. Они работают в рамках определенного бюджета, установленного руководством, и принимают ежедневные решения, такие как составление графика работы сотрудников и помощь членам команды в выполнении их обязанностей.

Структура отчетности

Руководители приобретают опыт, обучаясь у руководства. Они отчитываются перед руководителями, которые предоставляют им обратную связь о потребностях компании и делегируют им задания по надзору. Это дает руководителям представление о процессах управления и позволяет им приобретать опыт руководства, внедряя эти процессы в своих командах. У менеджеров, как правило, больше опыта, поэтому они обычно подчиняются директорам или руководителям. Супервайзеры реже взаимодействуют с руководителями, так как те обычно передают свои потребности руководству.

взаимоотношения с клиентами

Получение опыта руководящей работы предполагает использование передовых навыков обслуживания клиентов. Руководители решают проблемы с сотрудниками и клиентами. Их команды могут решать большинство вопросов, связанных с обслуживанием клиентов, но если проблема обостряется, сотрудники могут обратиться к руководителям для решения проблемы. Супервайзеры реализуют политику обслуживания клиентов, установленную руководством. Менеджеры также обладают опытом эффективного общения с клиентами, но их работа сосредоточена на том, чтобы руководители и их команды понимали цели компании в области обслуживания и добивались прогресса в их достижении.

Решение проблем

Чтобы получить опыт работы в качестве руководителя или менеджера, специалисты на этих должностях по-разному используют навыки решения проблем. Супервайзеры часто решают проблемы, возникающие в ходе реализации процессов, например, проблемы с производственным оборудованием или конфликты с графиком работы сотрудников. Их опыт сосредоточен на внутренних операциях компании. Руководители сами решают проблемы в рамках процессов. Они сосредоточены на создании процессов, которые отражают цель компании, и, если супервайзеры сообщают о проблемах, изменяют процессы, чтобы устранить их.

Уровни полномочий

Руководители, как правило, имеют больший опыт работы на руководящих должностях, поскольку многие специалисты, которые становятся руководителями, работали на руководящих должностях. Более высокий уровень полномочий позволяет им работать вместе с коллегами и руководителями, в то время как руководители часто выполняют те же обязанности, что и их команды. Супервайзеры приобретают опыт, возглавляя свои команды и решая возникающие в них проблемы, в то время как менеджеры могут руководить несколькими командами и их руководителями.

Как получить опыт работы супервайзером

Если у вас есть цель работать в сфере управления, вам может быть полезно сначала получить опыт работы в качестве руководителя. Руководители часто продвигаются внутри компании, и есть шаги, которые вы можете предпринять на работе, чтобы повысить свои шансы на получение руководящей должности. Вот пять шагов, которые вы можете предпринять, чтобы получить опыт руководства:

1. Получение опыта работы на начальном и среднем уровне

Прежде чем претендовать на должность супервайзера, вы можете подумать о приобретении опыта работы в команде, которой вы хотели бы руководить. Например, если вы хотите стать менеджером по маркетингу, вы можете начать с работы в качестве помощника. Работа с другими членами вашей команды также может дать вам навыки, которые могут сделать вас успешным руководителем, такие как сотрудничество и технические навыки.

2. Добровольное руководство командными проектами

Руководство проектами может дать вам представление о том, каково это — руководить командой. В следующий раз, когда руководитель упомянет о новом проекте, добровольно предложите возглавить проект или даже небольшую группу в команде. Выполнение руководящих обязанностей на этом уровне может помочь вам понять некоторые из наиболее важных навыков для работы в качестве руководителя.

3. Попросите о дополнительных обязанностях

Если вы работаете самостоятельно или у вас есть время между проектами, запланируйте встречу со своим руководителем, чтобы узнать, нет ли у него дополнительной работы, которую вы можете выполнять. Возможно, у вас есть коллега, которому нужна помощь, или в компании еще не заполнена вакантная должность, которую вы можете временно занять. Проявление инициативы говорит вашему руководителю о вашем желании учиться и помогает вам развивать знания и навыки, которые могут помочь вам продвинуться по карьерной лестнице.

4. Ищите возможности для непрерывного образования

Многие работодатели предлагают программы обучения или знают организации, которые занимаются этим. Спросите у своего руководителя, не планируются ли у него какие-либо мероприятия по повышению квалификации, например, конференции, вебинары или лекции. Вы также можете поинтересоваться, какие программы они могли бы порекомендовать специалистам, претендующим на руководящую должность.

5. Подать заявку на должность супервайзера

Как только вы приобретете опыт и почувствуете уверенность в своей способности руководить командой, вы можете искать вакансии руководителя. У вашего работодателя могут быть вакансии, или вы можете поискать вакансии в вашем регионе на таких сайтах, как Indeed. Не забудьте добавить в свое резюме любой соответствующий опыт и образование, например, курсы по руководству проектами или менеджменту, чтобы убедить менеджеров по найму рассмотреть вашу кандидатуру на руководящую должность.

Привет! В первой части рассказывал как мы искали первых клиентов и в целом как стартанули. В конце пообещал поделиться знаниями по формированию команды. Вот делюсь!

Для новеньких одним абзацем представлюсь — я Макс, руководитель студии UX/UI дизайна MAX. За два с половиной года мы наладили сотрудничество со ВкусВилл, Yandex Go, Пятерочкой, 1С, Самокатом, BWT Barrier, QIWI, Яндекс.Драйвом, Джаганатом, Cofix, Локалс и тд. В день мы вырабатываем по 100+ человеко-часов.

И это не набор удачи или случайностей. Это ежедневная работа.

P.s. Если интересно читать обо всем таком в прямом эфире, а не подытогом простыни, то вэлком ту зе ТГ канал Это не реклама, это опция 🦄 http://t.me/max_kanalchik

Формирование команды

На мой взгляд, формирование команды — основной навык предпринимателя. Мы можем думать, что у нас получается формировать именно ее, а не просто собирать коллекцию людей, потому что мы делаем большие и сложные проекты с крупными клиентами, с нами работают по паре лет и дольше, а еще мы инициативны и крайне реактивны. И внутри — мы считаем себя семьей!

Конечно же, мы что-то сделали не так. Но тут я хочу рассказать про наш опыт, про наш путь, он вполне может быть неправильным, но нас привел к результатам. Возможно, посмотреть на все это со стороны и в ретроспективе будет полезным другим людям и наведет их на какие-то классные мысли.

В статье расскажу как мы:

Поехали!

Важно. У меня до этого не было опыта ни формирования команд, ни руководства ими (разве что в детстве, во дворе).

Это нормально. Потом понял, что они такие же обычные люди, когда меня, обычного человека, вдруг! назвали «начальник».

Я тогда, помню, подзавис )) Очень не люблю это слово. И еще вот это: «подчинение». Ну какой начальник, какое подчинение, а? )

Если хочешь формировать команду из находчивых, самостоятельных и умных ребят — начальников нет. Если хочешь работать с теми, кому пока еще нужен контроль — начальник есть. Но. Большое но. Есть контроль, а есть наставничество и это ооочень разные понятия.

Это не ангел и дьявол, тут, скорее, все зависит от направления компании. Компания либо про решение нетривиальных задач (нужны профи), либо про решение типовых задач (подойдут начинающие). Либо сразу про все. В любом случае, и те и другие нужны.

Зачем мы в большей степени занимаемся сложными задачами?

Осознание этого началось после вопроса от моего друга: «Макс, вот когда ты только сам рисовал — у тебя качество лучше было, а сейчас дизайны хуже. Зачем тебе это?»

Ответ был каким-то таким: «Сев, я хочу делать много хорошего дизайна. Один я его много не сделаю. Моя задача теперь — сделать такую систему, которая стабильно делает хороший дизайн в очень больших количествах».

Почему хочется делать хороший дизайн — мы не знаем ))))

В общем, чтобы делать этот хороший дизайн — нужна экспертиза, опыт. Чтобы делать его в больших количествах — без команды никуда. Чтобы команда была из экспертов — нужна почва для обучения. Сложные задачи — как раз та почва. А мой опыт в ремесле поможет ребят вырастить особенно эффективно на сложных задачах. Так получится «раскачиваться» намного круче, чем на, условных баннерах.

Окей, задачи есть, где найти находчивых и умных? Можно просто начать с вакансии. Я написал откровенную вакансию, нетипичную — откликнулось человек 600 за месяц, а понравился только один.

Вика. Интересно то, что у Вики не было опыта работы ни в вебе, ни в графе ни в чем таком другом. Из ближайшего профильного — художка.

Зачем тогда брать на работу человека без опыта? Ну, это был эксперимент.

И этот эксперимент меня кое-чему научил.

Во Франции, Италии, Японии, Англии очень много любви. Вот идешь ты по улице, видишь люк, знак, поезд, вывеску — и понимаешь, тут блин любовь, нету безразличия. Вывеска такая не из-за моды, а потому что тот, кто ее делал — так любит. Он кайфовал, пока ее делал. Он любит этот цвет, материал, шрифтец. Он сделал ее с любовью к каждой закорючечке.

Вот в Китае — не так. А в Испании этот уровень повыше. А красоту холодной, выверенной любви Швейцарцев — понять сложно.

Даже простой Мерседес (представьте ваш любимый). Чувствуете как кто-то рисует этот кузов? А можете представить этого человека? Скажите же, представить человека вполне реально: у него каштановые волосы, он увлечен делом

Каждый ребенок когда-то хотел чупа-чупс — потому что чупа-чупс яркий, необычный, эмоциональный и тебе все завидуют. Ты — крутой. Серость ушла.

Вряд ли чупа-чупс придумали скучные ребята. По крайней мере, вряд ли логотип и название придумал скучный парень И сложно представить, чтобы ему было все равно на этот леденец.

Поэтому я и верю в то, что хорошие штуки создают конкретные личности. Ведь достаточно легко представить создателя классного объекта, глядя на этот классный объект. Потому что будет видна человечность решений, забота, небезразличие и любовь — холодный робот так не может.

Настоящая команда — как раз про таких умельцев. Про людей, которые наполняют мир своей звонкой эмоцией.

Дизайны не могут получиться так себе, если их создают не скучные, средние серые мышки.

В Вике я увидел как раз-таки навык не быть безразличной. Вот чему она меня научила. Научила замечать такое в людях и считать это некоторого рода параметром при отборе. Гипотеза «крутой дизайн делают не небезразличные люди» — рабочая!

Я очень рад, что команда начала строиться именно с нулевой Вики. Я так обкатал навыки, понял как объяснять, чтобы все было понятно. Понял про уровни сложности. Понял как учить.

Я же так себе был управленцем, а Вика так себе дизайнером — очень удобно!

Если вы стартуете и у вас, как и у меня, нет опыта в руководстве, но есть большой опыт в ремесле — попробуйте так же

Макет за макетом, Вика учится. Человек, за человеком — учусь я. Вика уже рисует дизайн-концепции (сама) и техника есть и чувство пластинки. Кто бы мог подумать тогда

А вот быть небезразличным — вряд ли научишь

Ну и еще плюсы «нулевых». Их не нужно переучивать. Супер! А так как вы возьмете толкового нуля, он быстро впитает ваши знания. Огонь!

Ваш внутренний NPS будет крайне высок с этим человеком и ваши деньги из колонки «расход» перейдут в колонку «инвестиции» — потому что этот внутренний высокий NPS начнет влиять на внешний, клиентский NPS и влияние будет сильным.

Внутренний NPS — что это вообще? Или целимся в одну точку, а попадаем в другую

Я это придумал вчера пока писал )) Если загуглить — такого нет.

Напомню, «внешний» NPS — индекс лояльности и терпимости клиентов к вашей компании.

1 января два года назад в 10 часов утра я был в студии. Все разъехались, делать было нечего. А мне стало интересно окончательно разобраться в чем смысл, как управлять студией. Вопрос: «Что тут сейчас самое главное?» был записан на стекле уже несколько недель и я не знал как на него ответить.

Я нарисовал такую штуку и кое-что понял…

Я думал управление устроено так. Я и студия делаем хорошо конечному потребителю: делаем интерфейс удобным, заявления без обмана, товары вкусными, упаковку красивой.

Дальше. Если продукт хорош и маркетинг тоже — продукт продается. Продукт продается — хорошо нашему клиенту. Нашему клиенту хорошо — хорошо и нашей студии. Хорошо студии — хорошо и мне. Вот такая благодать снисходит с верха и доходит до самого низа.

И продукт клевый и потребитель счастливый, и клиент машет нам по скайпу с островов, и мы переезжаем в новый большой офис и уже собираем там столы.

Звучит как бы логично, но в этом нет элемента управления и роста команды. Это не масштабируется.

Не знаю от чего меня осенило, но я понял, что моя функция в другом. Я не должен участвовать в этом напрямую. Я могу знать как сделать крутой продукт, даже могу сделать его сам — но сам не делаю.

Чтобы было хорошо на верхнем уровне, я должен работать на своем, на нижнем уровне пирамидки. Я должен делать хорошо команде, а не потребителю.

Если команде хорошо, тооооооооооооооооооо вжуууух — получается хороший продукт — снисходит благодать — мы собираем столы — нам машут с островов.

Это если коротко.

Если я научусь делать хорошо команде, а эта команда научится делать хорошо конечному потребителю, то эту схему можно умножить на 2, 3, 5, 10.

Из-за того, что я не буду глубоко погружаться в процессы создания — у меня останется время на то, чтобы улучшать это хорошо для команды и растить этот NPS.

Из-за того, что я не буду глубоко погружаться в процессы создания — у меня останется время, чтобы нас масштабировать, а не только об этом думать.

Так мы сможем производить хороший дизайн в еще больших количествах.

Делаем хорошо команде, команда делает хорошо конечному потребителю. Повторяем, закрепляем — масштабируем. Улучшаем. Если что-то не так, исправляем.

И инструмент этого «хорошего», как раз-таки «хорошее», направленное в ядро студии, а не в конечную цель.

Целимся в одну точку, попадаем в другую.

Вот так и проникает внутренний NPS во внешний.

Если твой личный NPS перед ребятами высокий, то и клиенты относятся к студии так же. Проще говоря: если ребятам хорошо, ребята делать плохо не будут.

Это, конечно, корпорации просекли уже давно: красивый офис, расположение в центре, овердрафт на ипотеку, опционы, компенсация питания, зубной, фитнес и так далее. Но мне кажется, мы ушли дальше.

Начиная с мелочей. Ну, например, у нас свободный график, свободное посещение студии, сидим не за ДСП, работаем не на пи-си, где-то 10 минут от Кремля или меньше…

Заканчивая более значительным — каждый из нас растет. Я бы так не говорил, если бы не видел это сам. К нам приходят ребята и растут. И растут чуть больше, чем обычно принято расти на работе.

Почему? Если умело выталкиваешь себя из деталей процесса — ребята вынуждены разобраться в детальках самостоятельно.

Правильные люди растут от увеличившейся ответственности.

И еще хочу хочу добавить: люди, конечно же, чувствуют то как ты к ним внутри, на самом деле, относишься. Это важно для роста творческого спеца.

И что получается? У тебя время. Крути внутренний NPS и масштабируйся! (Увеличение качества и размера одновременно) А команда поошибается и научится.

Вопросы будут не про какого цвета кнопку поставить, а какой стиль речи стоит использовать в интерфейсе и коррелирует ли образ приложения с образом самого продукта. Детали же — уже будут идеальны. Это просто станет гигиеническим минимумом )

Мы станем больше и чаще смотреть в суть.

Шах и мат. Всех зайцев убили.

Гипотеза СРАБОТАЛА!

Вот такие пироги. Дальше — расскажу про наш спад, выход на плато и корону. Не ковидную, а на голове.

Буду рад мнениям в комментариях. И как вам текст, было ли полезно? Или что-то лучше изменить в будущем? )

Самого NPSного тебе дня 👌

И кстати, подписывайтесь на нас в ТГ, там наши мысли, работы, жизнь: http://t.me/max_kanalchik или просто по нику @max_kanalchik

Управление командой/группой/отделом

Добрый день коллеги, хочу поделиться с вами своим опытом в области руководства группой разработчиков и проблемами, с которыми я встретился. Делаю я это чтобы каждый из вас как итог оставил в комментариях свое мнение, поделился своим опытом. Опишу проблемы и возникающие вопросы. Это очень важно как для личностного роста, так и для получения нового опыта от других команд (как от руководителей, так и от исполнителей).

Начало. Часть команды

Начал я свой путь, как и большинство из вас — разработчиком. Был частью команды из 3 человек. Мне это нравилось. Единственное, руководитель был иностранцем и были проблемы из-за отличия менталитетов и подходов. Но все же в такой небольшой команде мы быстро находили общий язык. Далее, почти всегда (до становления руководителем) я работал практически один в компании/отделе как разработчик. Без коллег разработчиков — был просто разработчиком в единственном числе, который делает все. Для меня это не было проблемой, так как опыт позволял мне в одиночку справится с любыми задачами. Параллельно я постоянно занимался развитием, проходил курсы, не пропускал ни одного митапа в Москве связанный с разработкой.

Да, я помню этот митап, где microsoft презентовал .net webforms, где зал охал, когда увидел первый postback, когда страница перезагрузилась частично. Я был на митапе, на котором показывали рождение windows phone. К сожалению, закат этой технологии тоже увидел (и других тоже) … и т.д.

Руководство. Команда от 2 до 5 человек

Для меня ничего нового не изменилось, просто из-за большого кол-ва задач мне в команду были добавлены еще 2 человека. Так образовалась команда и я стал лидером, но все еще не ощущал этого. Мне очень нравится наставничество, поэтому никаких проблем с адаптацией новых людей в команде у нас не было. Все члены команды мыслили в одном направлении, все дружно решали одни задачи. Смена места работы никак не влияла на работу и взаимоотношения с коллегами/подчиненными. Со всем коллегами на «ты», все члены команды вовлечены в процесс и полностью в курсе любых изменений и т.д.

Руководство. Команда от 6 до 10 человек

В такой большой команде появились первые проблемы, а именно «бытовые». Банальные опоздания на ежедневные собрания приводили к проблемам, недопониманиям при анализе задач и отрицательным результатам. Так же замечал, что уже не получается сгладить все взаимоотношения между людьми, просто не успеваю. Люди все очень разные, и это отчетливо заметно в большой команде. У каждого свой характер, некоторые просто не командные игроки, но со всеми нужно работать, из них нужно «лепить» специалистов.

Тут хочу отметить, что у нас была продуктовая команда, и мы сами решали, как развиваться нашему продукту. То есть, кнопка будет слева или справа решала команда, а не заказчик (заказчик только верхнеуровнево), в следствии чего были всегда дебаты между участниками. Для решения конфликтных ситуаций приходилось собираться по нескольку раз на внеочередные митинги. Демократия.

Технические трудности — думаю описывать не стоит, их практически не было, сам процесс просто усложняется таким количеством разных ролей в команде.

Тут я на практике понял, что описанное во многих статьях про agile утверждение что рекомендуемая команда до ~6 ~8 человек является правдой. Больше — просто усложняется процесс коммуникации. Так я решил изменить сам процесс, если раньше все «жили» продуктом, были в курсе изменений, вносили свой вклад в каждую новую фичу, то теперь каждый разработчик брал на себя свой отдельный модуль и о других задачах и нововведениях узнавал уже на обзоре спринта (Sprint review) или на ретроспективном совещании (Sprint Retrospective).

Процесс устаканился, но фидбэк от разработчиков был негативный, они хотели участвовать в жизни продукта, а не программировать вслепую. Наверное, все зависит от продукта и нет золотой середины в этом вопросе. Так же важно, что в таком режиме больше ответственности на тимлиде, так как он должен быть связующим звеном между всеми ролями. Сам коллектив уже отчетливо стал делиться на более мелкие группы, и это нормальный ход событий. Каждый занимается своей частью большого проекта. Как итог рекомендую четко определить иерархию внутри таких больших командах и регламентировать процессы коммуникации между ролями и ведении задач от А до Я.

Руководство. Отдел до 50 человек

В такой команде уже проявляется «мини-социум» очень похожий на копию нашей страны в миниатюре. Уже невозможно со всеми быть в очень хороших отношениях. Хотя я очень стремлюсь к этому и мало того в первые недели после устройства на работу я провел около 40 внутренних собеседований, чтобы со всеми лично познакомиться, узнать у кого какой уровень и какими скилами обладает человек. Предыдущий опыт мне очень пригодился. Не всегда было такое количество человек в отделе, штат увеличивался постепенно, но особенно быстро за последние 1-2 года. Не буду сейчас описывать сам процесс и оптимизацию, которую я начал, так как для меня интересен момент взаимоотношения с людьми. В такой большой группе я заметил, что любое слово может кому-то не понравится. Мы все очень разные, как по менталитету (регионы РФ) так и по социальному положению, а тебе как руководителю очень важно чтобы была сплоченность. Поэтому стал вопрос: стоит ли в чате писать что-либо еще кроме официальной информации?

Так же в такой большой группе очень сложно внедрить что-либо новое, для этого нужны активные тимлиды.

Руководство. Группа от 300 человек

Так же являюсь автором небольшой группы в телеграмме для разработчиков, соответственно могу рассказать интересный случай. ИТ группы (форумы/чаты) разработчиков всегда для меня были эталоном нейтралитета, справедливости и толерантности. Я помню, как в конце нулевых почти все сидели на форумах сайта sql.ru, и даже когда по стране шли митинги, или столкновения (не будем вспомнить детали) разработчики на форумах никогда не переключались на политику. Сейчас видимо уже не так. В группе было поздравление по поводу 23 февраля. Неожиданно, но для одного члена группы это было серьезным нарушением его моральных устоев и через несколько нецензурных слов он удалился.

P.S. Буквально сегодня на митапе Let Another Level Алексей Шаграев рассказал коротко о двух книгах в которых описываются подходы и правила управления. В первой говорится: увольняй любого за кого ты не готов биться дальше, во второй — все люди имеют право работать на зарплату и не всегда нужно челенджить сотрудника (сам не читал, примерные слова Алексея). По его словам эти обе книги верны и при этом обе противоречат друг другу и возможно причина в том, что первая книга описывает компанию где работают 100 человек , а во второй 1000.

И я опять же убеждаюсь что от количества человек в коллективе (в подчинении ) очень сильно зависит сам подход.

Завершение

Если можно в комментариях укажите кто вы «руководитель» или «исполнитель», а далее опишите свой стиль работы.

Интересует у руководителя как тесно вы общаетесь с коллективом, что можете себе позволить, а что нет, какие приемы тимбилдинга используете?

Интересует у исполнителя: какими должны быть руководители по отношению к вам? Чего вы категорически не приемлите в действиях руководителя?

Да и в принципе хочется услышать чужой опыт.